Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕХАНИЗМОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Под культурой чаще всего понимают общепризнанные ценности и нормы поведения. Термин «организационная культура» в научной литературе прочно закрепился, где, однако под организационной культурой воспринимался обязательный подход в изучении практической деятельности организации.

Предприятие функционирует и развивается в виде сложного организма. Оно постоянно подвергается воздействию со стороны внешней среды и приспосабливается к изменениям. Современное предприятие должно обладать способностью формирования и накапливания потенциала, который может обеспечить адекватную и своевременную реакцию на влияние внешней среды, а также даст возможность активно изменять окружающую действительность, осуществлять эффективное управление функционированием и развитием множества элементов и подсистем предприятия.

Данный «жизненный» потенциал деятельности предприятия обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между предприятиями, но и определяет успех их деятельности и выживания в конкурентной борьбе.

На любом предприятии имеет место диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, которая оказывает влияние на поведение человека, с другой.

На сегодняшний день организационная культура может обогатить теорию менеджмента новым типом управления – одновременно с уже существующими типами, при этом по результатам программного управления начинается существовать почва для формирования нового ценностного типа управления, в котором в качестве долгосрочных целей организационное развитие выступает ценностью профессионализма, обновление, ответственностью, сотрудничеством, взаимопомощь.

Актуальность темы курсовой работы обусловливает современная тенденция к возрастанию значимости организационной культуры и её роли в управлении предприятиями.

Целью курсовой работы является анализ содержания и определения способов управления организационной культурой.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические источники по теме курсовой работы;
рассмотреть структуру и особенности организационной культуры ПАО «НК «Роснефть»;
разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры ПАО «НК «Роснефть».

Объектом курсовой работы является организационная культура ПАО «НК «Роснефть».

Предметом курсовой работы является управление организационной культуры.

В данной работе была использована литература по вопросам организационной культуры следующих авторов: Веснин В.Р., Егоршин А.П., Замедлина Е.А., Тебекин А. В.

Методы исследования, которые были использованные при написании курсовой работы: анализ, синтез, дедукция, индукция, сравнение, аналогия, системный подход.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников, включающего 15 источников. Работа изложена на 33 страницах.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕХАНИЗМОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ

1.1 Основные понятия и структура организационной культуры

Под культурой чаще всего понимают общепризнанные нормы поведения и ценности. В то же время в обиходе часто смешивают два достаточно общих, при этом все же разных понятия: культура организации и организационная культура. Основываясь на базовое определение культуры, под культурой организации следует понимать совокупность общих норм поведения и ценностей, которые признают работники данного предприятия.

Соответственно под организационной культурой предприятия следует понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии^[1].

Главным образом культура предприятия проявляется во внешнем виде и качестве выпускаемой продукции, содержании и характере рекламы, а также в таких символах, как интерьер офиса и внешний вид, форма сотрудников, фирменные значки, стандарты документов и т.д. Все это формирует так называемый имидж предприятия ^[2].

Организационная культура проявляется в основном в организационном поведении работников, они ориентирована на внутреннюю среду.

Организационная культура предприятия обеспечивает во внешней среде адаптивное поведение организации. Она помогает предприятию выжить, заполучить новые рынки, одержать победу в конкурентной борьбе и успешно развиваться^[3].

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Только некоторые механизмы и структуры связей, которые отражаются в организационных проектах, могут быть заимствованы^[4]. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, отраслевая и профессионально-квалификационная структура кадров, всё это в коллективе оставляет свой след. Кроме того, существенное значение имеет история становления предприятия, формирование коллектива и сложившиеся традиции^[5].

Убеждение, в котором проговариваются ключевые ценности предприятия, отражает интересы всех сторон. Так происходит создание характерной базы для формирования организационной культуры. Провозглашённое убеждение является фирменной идеологией менеджмента^[6].

Сама же организационная культура не внедряется, она прививается и формируется с помощью множества организационно-управленческих мер и приёмов, которые чаще всего укладываются в следующие направления:

управление интересами, точнее, управление организационным поведением через интересы;
постоянное усовершенствование организации при сохранении относительно-устойчивой структуры связей;
объединение идеологии мышления, которое способствует более лёгкому и быстрому привыканию к обновлению;
использование на всех уровнях управления единого стиля руководства, которое сопровождает развитие положительных процессов самоорганизации;
непрерывное повышение квалификации и подготовку персонала применительно к требованиям организационной культуры и задачам организации;
психологическое и профессиональное привыкание новых пришедших и молодых сотрудников к действующим традициям и структуре культуры;
воспитание персонала в духе определённых традиций организации и активного отношения к её развитию^[7].

Последнее направление обладает особым значением. Именно целенаправленная и постоянная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые великолепные организационные проекты, современные структуры, грамотно выполненные должностные инструкции и положения, все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности сотрудников предприятия.

Требования к профессиональным навыкам и знаниям, качествам специалистов и руководителей должны формироваться на основе идеологии организационного поведения принятой на предприятии - так формируется организационная культура.

В современной литературе, как и другие термины управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единого верного толкования. Множество различных авторов стремится показать своё собственное понимание этого термина. Организационная культура в большинстве случаев диктует, применяемые организацией идеологию и философию управления, предложения, ожидания, ценностные ориентации, нормы и расположения, которые лежат в основе взаимодействий и отношений, как внутри самой организации, так и за её пределами^[8].

Проблемы культуры остаются мало изученными. В литературе, которая посвящена проблемам культур, можно найти попытки построения схем её анализа. Довольно много определений культуры и корпоративной культуры можно найти в современной литературе^[9].

Корпоративная культура не только помогает организации выжить, расти и развиваться, а также определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Корпоративную культуру объединяют истоки общественной культуры, а также активно влияют на её формирование.

Организационная культура является определённой структурой, объединяемой набором предположений, убеждений, ценностей и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Э. Шайн предлагал рассматривать организационную культуру по трём уровням^[10].

Пояснение организационной культуры начинается с первого уровня. Поверхностный «символический» уровень, которые включает такие видимые факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, обращения и другое или всё то, что можно ощупать и воспринимать через пять чувств человека.

На этом уровне вещи и явления можно легко обнаружить, однако их не всегда можно расшифровать и перевести на термины организационной культуры.

Второй уровень – подповерхностный. На этом уровне происходи изучение ценностей и верований, которые разделяют члены организации в соотношение с тем, насколько эти ценности отражаются в языке и символах. Восприятие верований и ценностей обладает сознательным характером и зависит от желания людей^[11].

Третий уровень – глубинный уровень. Он включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации бессознательного сосредоточения на этом вопросе^[12].

Соответственно тому, какие из указанных уровней были приняты, существует деление организационной культур на объективные и субъективные (рис 1).

Организационная культура

Субъективные элементы:

Верования
Ценности
Ритуалы
Принятые нормы общения и т.д.

Объективные элементы:

Символика
Цвет
Оборудование
Внешний вид зданий
Мебель и т.д.

Рисунок 1-Элементы организационной культуры

Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей управления и решения руководителям проблем.

Объективная культура обычно связана с физическим окружением, которое создаётся в организациях: дизайн и здание, место расположения, имидж организации, мебель и оборудование, удобство^[13]. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых организация придерживается. Этим собственно и обусловлено одна из сложностей в изучение и изменение организационной культуры на рисунке 1^[14].

Чаще всего объективную организационную культуру связывают с физическим окружением, которое формируется в организации: само здание и его дизайн, место расположения, мебель и оборудование, объем пространства, кафетерий, удобства, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это отражает ценности, которых придерживается данная организация^[15].

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако стоит отметить, что субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Формирование организационной культуры

Формирование определённой культуры в организации во многом связано со спецификацией профессиональной деятельности её работников, отрасли, в которой организация функционирует, с политическими и экономическими условиями существования, а также с другими внутренними и внешними факторами.

Выделяют три ключевых источника, которые могут влиять на формирование и изменение организационной культуры:

получение членами организации коллективного опыта в процессе развития;
убеждение ценностей основателей организации и их представления;
новые идеи, ценности и представление, которые принесли извне новые сотрудники организации, в том в числе новые лидеры и руководители неформального отношения к новым идеям^[16].

В формировании и внесении изменений в организационную культуру предприятия особая роль принадлежит управляющему. Именно он выступает трансляторам ценностей и норм, образцом правильного поведения, контролёром результатов и регулятором взаимодействия^[17]. Лидерство и организационная культура представляют собой две стороны одной медали в данном случае. Можно сделать вывод, что единственная важная задача руководителя заключается в создании культуры и управлении ею^[18].

Рост организации связан с привлечением новых лиц в коллектив, которые приносят с собой элементы других организационных культур.

Организационная культура может быть сформирована, также существуют методы, направленные на её поддержание и укрепление. Здесь выделяют целый ряд методов М. Магура. Рассмотрим их более подробно.

Поведение руководителя. Руководитель безусловно должен начинать с себя. Давно доказано, что лучше всего люди усваивают новые для себя образцы поведения посредством подражание.

Обучение персонала. Повышение квалификации персонала и его обучение должно не только передавать сотрудникам требуемые знания, а также развивать у них профессиональные навыки.

Призывы, заявления, декларации руководства. Стоит учитывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения существенное значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Высочайшее качество является залогом нашей победы над конкурентами», «Лучшие специалисты работают на нашем предприятии», «Этот год для нашего предприятия будет переломным»^[19].

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и её ключевая направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры^[20].

Организационные порядки и традиции. Организационная культура закрепляется и транслируется в порядках и традициях, которые действуют на предприятии^[21].

Критерии отбора в организацию. Важно определить то, какие сотрудники должны быть на предприятии: профессионалы, которые обладают необходимым опытом и знаниями, кроме того, не меньшим значением обладает способность нового сотрудника принять нормы и ценности поведения, которые уже сложились на предприятии и составляют ядро её организационной культуры.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших предприятий показывает, что широкое внедрение корпоративной символики отражается на отношении персонала к организации положительным образом, повышает приверженность сотрудников своего предприятия и чувство гордости за свою организацию^[22].

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации и как технико-экономической системы, но и как социальной системы^[23].

Таким образом, понимание значения и роли организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, а также формировать желательную организационную культуру представляет собой важнейшее условие успешных организационных изменений.

1.3 Механизм формирования и поддержания организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры является идентичным процессу формирования самого предприятия, так как «сущность» организации, характерный для её участников образ мысли, чувства, взгляды и ценности, которые являются следствием коллективного обучения и коллективного опыта, выражаются в системе принятых организацией представлений, которые и называют культурой данной организацией^[24].

Культуру организации следует рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто её создал;

2) опыта, который привнесли их последователи.

На начальном этапе формирования организационной культуры организации следует уделить внимание тому, чтобы её члены знали, понимали и принимали реальную стратегию, миссию и цели своей организации^[25]. Изменение организационной культуры организации может потребоваться в том случае, если стратегия развития бизнеса, которую выработало руководство, может потребовать от сотрудников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой организация находится^[26].

Таким образом, когда культура находится в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения являются одновременно способами изменения всей культуры.

К методам изменения культуры организации относится:

изменение стиля управления кризисом либо конфликтом;
изменение поведения руководителя;
изменение фокуса и перепроектирование ролей в программах;
изменение критерия стимулирования;
обучение;
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной обрядности и символики.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Выделяют три возможных сочетания изменений в культуре и поведении в организации^[27].

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. Работники в этом случае могут изменить одно, а также несколько верований либо ценностей, при этом они не могут изменить своё соответствующее поведение.

Второе сочетание заключается в изменении поведения без изменений в культуре. В данном случае один или несколько членов организации, а может быть, даже группа либо группы сотрудников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, при этом отдельные работники могут этого не хотеть.

Третье сочетание заключается в том, что изменения происходят и в области поведения, и в области культуры^[28].

Изменения в культуре могут или предшествовать, или следовать за изменениями поведения. Первое происходит в том случае, когда существуют безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими предположениями. Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении на предприятии, то определить это не является сложным, поскольку всё как бы «лежит на поверхности»^[29].

Следует отметить, что изменения в содержании культуры необходимы при динамичных и значительных корректировках «правил игры», к примеру:

основательное изменение миссии организации;
повышение организационной морали и эффективности;
существенные изменения на рынке;
значительные технологические изменения;
быстрый рост предприятия;
вступление во внешнеэкономическую деятельность;
поглощение, слияние, совместные предприятия^[30]^[31].

Сделаем вывод, что в культуре организации при проведении изменений возникает множество трудностей. Эти трудности в особенности порождают сопротивления изменениям культуры. Это становится явно заметным в том случае, когда изменения начинают касаться глубинных содержаний организационной культуры.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «НК «Роснефть»

ПАО «НК «Роснефть» является юридическим лицом, оно действует на основании Устава и Законодательства РФ.

ПАО «НК «Роснефть» является вертикально-интегрированным предприятием, которое активно развивает направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (дизельное топливо, автобензины, масла, керосин, тосол и др.)^[32].

Предприятие строит своё будущее на устойчивом и активном росте в ключевых секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счёт эффективного использования новых приобретений и имеющихся активов.

ПАО «НК «Роснефть» стремится оставаться социально-ориентированным предприятием, уважать историческое наследие своего государства, соблюдать экологические нормы.

Миссия ПАО «НК «Роснефть» заключается в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счёт использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций предприятия и доходов акционеров.

Успех ПАО «НК «Роснефть» формируется из усилий работников различных подразделений, которые направлены на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие включает в себя центральное управление и подчиняющееся ему отделение сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Отдел маркетинга. Функциями отдела является: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью связан с отделом маркетинга. Функциями являются реклама и информирование.

Отдел розничной реализации. Функциями являются работа с клиентами, розничная реализация нефтепродуктов, торговля ТМЗ и сопутствующими товарами.

Планово-экономический отдел. Функциями являются финансовое планирование, производственное планирование, системный анализ и подготовка статистического отчёта.

Общий отдел. Решает вопросы: по специальным работам и кадрам, по подготовке кадров. С данным отделом сопряжён участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами пожарной безопасности и охраны труда, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.п.^[33]

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учёт финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Отделы сбыта. Функциями являются: приём, хранение, отпуск нефтепродуктов^[34].

Таким образом, ПАО «НК «Роснефть» представляет собой одну из крупнейших компаний нашей страны в сфере нефтедобычи и сбыта нефтепродуктов. Это стабильно развивающаяся компания, имеющая большое количество филиалов по всей России.

2.2 Структура организационной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Все работники ПАО «НК «Роснефть» полагают, что организационная культура является чрезвычайно важной для деятельности любого предприятия. При этом они понимают под организационной культурой только её поверхностный уровень: обряды и традиции, символику предприятия^[35].

К положительным чертам организационной культуры ПАО «НК «Роснефть» относят:

1. Рационально организованную систему обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствующего лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, помогающих разобраться в специфике работы^[36];

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Наличие униформы;

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: календарей малых и больших форматов, ручек, бланков, папок и др.;

5. Комплекс обрядов. К примеру, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение сертификатов, дипломов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи сотрудников, посещение группы бассейна, здоровья, солярия, выезды на природу и др.

7. Запись основных событий в жизни предприятия: конференции, семинары, торжественные мероприятия и др.

8. Выпуск информационных и рекламных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.^[37]

Кроме того очень примечательным является то, что большая часть сотрудников знают цель, миссию, стратегию и структуру своей организации, при том, что информацию о них они получают из различных источников: в основном от коллег, а не от руководства.

Безусловно, существуют также недостатки в действующей организационной культуре, их нельзя назвать отрицательными сторонами, поскольку они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности организации, однако в будущем они могут оказать на неё негативное влияние^[38].

Таким образом, на основании полученных данных, сделаем вывод, что в целом, ПАО «НК «Роснефть» обладает основными составляющими организационной культуры «опекунского» типа.

2.3 Содержание организационной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Основываясь на теорию Ф. Харриса и Р. Морана, которые рассматривали содержание организационной культуры на макроуровне и микроуровне на основе 10 характеристик, сделаем следующие выводы:

1. В ПАО «НК «Роснефть» в человеке ценят профессионализм, индивидуализм, творческий подход к выполняемой работе и коммуникабельность.

2. В коммуникационную систему входит устная, письменная и невербальная коммуникация, открытость и «телефонное право». При этом открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В сотруднике ценится умение выглядеть. Для служащих является характерным деловой стиль одежды, опрятность и др.^[39] В любой рабочей ситуации человек должен с честью нести имя предприятия.

4. Питание организовано в офисе, это удобно, поскольку отсутствует продолжительный отрыв от работы. Питание дотируется компанией.

5. Пунктуальность и соблюдение временного распорядка являются неотложными требованиями.

6. Отношения на предприятии называть чисто формальными нельзя, поскольку в них присутствует определённая свобода. Однако эта свобода заключается в определённых рамках. Это подтверждают взаимоотношения к вышестоящим по рангу.

7. Люди в организационной жизни ценят своё положение и работу. При этом отсутствует рвение к высшим должностям, при котором затухают лучшие человеческие качества. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, здоровой конкуренции и профессионализма^[40].

8. У сотрудников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и в этичное поведение. Моральные нормы также влияют на качество работы^[41].

9. Все сотрудники стремятся к осознанному выполнению работы, они полагаются на силу и интеллект. Существуют процедуры информирования сотрудников^[42].

10. Как уже было отмечено ранее, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Человек не подвергается осуждению за его привычки, главное они не должны оказывать отрицательное влияние на выполняемую работу и на окружающих^[43]^[44].

Сделаем вывод, что ПАО «НК «Роснефть» является компанией, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие черты и качества. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, поскольку не ощущается давление руководителя на подчинённых. Таким образом, на основании диагностики параметров культуры в ПАО «НК «Роснефть» можно утверждать о наличии сильной организационной культуры.

3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕХАНИЗМОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ ПАО «НК «Роснефть»

3.1 Пути улучшения организационной культуры

Методика включает в себя шесть шагов приёма, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры^[45]. Назначение данных шагов заключается в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, свести к минимуму их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам акценты новой культуры, выявить, что останется в организации неизменным, а также сконструировать систему целенаправленных действий, чьё осуществление затронет с самого начала движущие силы культурных изменений^[46].

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, в области перспективных представлений об организационной культуре в целом необходимо наметить ведущих специалистов. Они должны сделать оценку организационной культуры в индивидуальном порядке. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки на нынешнюю культуру организации согласованного взгляда. Следует получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие^[47].

Если количество людей, которые привлечены к выполнению оценки, велико, следует разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, приводящие то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры предприятия.

После того как в определении профиля нынешней организационной культуры каждая подгруппа достигнет компромисса, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение в понимании будущей культуры организации консенсуса.

Второй шаг включает в себя повторение процедуры первого шага, при этом сосредотачивая внимание на предпочтительной либо желательной культуре. Обсуждение функционирующей культуры от обсуждения предпочтительной культуры должно проводиться отдельно и таким образом, чтобы оба обсуждения одно на другое не оказывали влияния. Лучше всего проводить дискуссии по вопросам, которые представляют наибольшую ценность с точки зрения в целом процесса^[48].

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили функционирующей и желаемой культуры и чётко выявляются различия. Отсутствие значительных различий не означает, что отсутствует необходимость в серьёзных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными в сравнении с существенными преобразовательными процедурами^[49]. Кроме того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и желаемой культуры, определяемого графически, даёт чёткое представление, каким вопросам следует уделить особое внимание^[50].

Наиболее важной составляющей этого шага является поиск специалистов, которые способны обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, которые характеризуют новую организационную культуру, чаще всего более чётко доводятся до сведения слушателей с помощью рассказов о поведении работников, которые обладают этими качествами.

Таким образом, члены команды на этом шаге должны выбрать два-три случая либо события, которые наглядно формируют те ценности, которые они желали бы перенести в будущую организационную культуру^[51].

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг направлен на выбор особых действий, которые необходимы для ускорения перемен. По мере достижения компромисса команда должна установить, что необходимо притормозить, что привести в движение, чему позволить продолжаться, чтобы стартовал процесс изменения культуры, т.е. на этом шаге необходимо чётко определить поведение и действия, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры^[52].

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг заключается в разработке плана реализации, который дополняют таблицы сроков с указанием точек отчётности. Он станет началом процесса совершенствования организационной культуры^[53]. Следует определить несколько основных путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по ключевым темам, которые возникают в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Особенно важно определить аспекты компетентности и принципы поведения, которые необходимо развить в себе либо усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры^[54].

Трансформации культуры не произойдёт, если не вовлечь в процесс абсолютно всех членов предприятия, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку^[55].

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия, направленные на изменение организационной культуры:

организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников предприятия, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» предприятия. Главным здесь является система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
установление поощрений и льгот для сотрудников, которые проработали на предприятии определённый период времени;
расширение ассортимента услуг, которые оказывают службы организации своим работникам;
расширение выпуска сувенирных изделий и рекламных материалов для сотрудников предприятия;
установление Дня рождения предприятия;
поддержка работников в формировании их пенсионных и страховых фондов;
формирование системы сбора и реализации просьб и предложений сотрудников предприятия^[56].

Безусловно, это является условным перечислением, так как возможны также другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к предприятию, с которым связана жизнь каждого работника, искреннего желания работать в нём плодотворно и долго.

3.2 Повышение эффективности механизмов формирования организационной культуры

С точки зрения менеджмента, система управления в значительной степени испытывает влияние со стороны организационной культуры, поскольку закладывает основные принципы и методы управления именно организационная культура. Сам по себе механизм формирования организационной культуры должен преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал предприятия с целью повышения качества представляемых услуг и как следствие, получение большей прибыли^[57].

Необходимо именно в этом аспекте рассматривать совершенствование этого механизма. Таким образом, является целесообразным проводить следующие мероприятия:

круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала в данной сфере внутри организации и с другими организациями;
семинары и тренинги по повышению качества услуг предприятия;
способствовать повышению квалификации, образованию и самообразованию персонала^[58].

Поскольку система развития организационной культуры тесно связана с ценностями человека, видом менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы рассматривать нужно совместно. Можно предложить широкую систему мероприятий по совершенствованию механизма формирования организационной культуры на предприятии^[59].

Эта система включает такие направления работы:

чёткое формулирование и определение целей, выделение расхождений между новым и старым, описание изменений;
создание для принятия решений определённого центрального руководства с достаточными полномочиями, способного целеустремленно и энергично действовать;
своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектами, которые направлены на совершенствование функционирования всего предприятия;
оценка экономии, что должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов повышения эффективности механизма формирования организационной культуры;
необходимо позаботиться о том, чтобы проведённые изменения отвечали интересам большинства работников^[60];
выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в механизме формирования организационной культуры;
поддержка коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путём довольно подробной информации^[61];
обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию в целом и каждого отдельно взятого работника;
постоянная коррекция хода реализации проекта;
обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации^[62];
постоянный контроль по полученным результатам, систематическая оценка хода реализации изменений в механизме формирования организационной культуры предприятия;
коррекция временного графика.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, но и являться главными факторами повышения эффективности механизма формирования организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была рассмотрена проблема, затронувшая организационную культуру, представляющая собой сложное явление в организационной структуре, статусах, различиях, идеологии, символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации потребует кропотливой подготовки к требованиям профессиональных знаний, способностям и качествам руководителей и специалистов, равно как и других сотрудников.

Таким образом создается сама организационная культура. Управление культурой необходимо для развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление либо ослабление культуры, адаптацию людей к культуре. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, однако не все это делают в равной степени.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей.

Главный акцент руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Безусловно, что только лишь интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды взращивания корпоративной культуры. Проекты, схемы, записи и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не примет тот факт, что проект стол чем-то большим, а именно, «душой», организации.

Естественно, что сама культура не приносит доход и прибыль сама по себе, по этой причине становится важным определить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организации. Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команды, способной решить поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников.

Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и продажи готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Растущая динамика и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнёрами, потребителями, сотрудниками.

Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей.

Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такие управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работами.

В работе с последним возникает потребность в создании единой системы ценностей эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализации самих сотрудников.

Итак, организационная культура и механизм ее формирования представляет собой большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеева, Н. Г. Менеджмент для инженера. Часть 1. Основы менеджмента / Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев. - М.: Высшая школа, Доброе слово, 2016. - 360 c.

2. Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.

4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

5. Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 322 c.

6. Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. -265c.

7. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.

8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело,2016. - 704 c.

9. Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.

10. Организационная культура. - М.: Экзамен,2016. - 656 c.

11. Резник, С. Д. Введение в специальность «Менеджмент организации» / С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2017. - 320 c.

12. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c.

13. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: КноРус, 2017. - 432 c

14. Федцов, В.Г. Культура сервиса. Учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Приор,2016. - 208 c.

15. ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019).

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Агеева, Н. Г. Менеджмент для инженера. Часть 1. Основы менеджмента / Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев. - М.: Высшая школа, Доброе слово, 2016. - 360 c. ↑
Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М.: КноРус, 2016. - 232 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 322 c. ↑
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с. ↑
Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. -265c. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело,2016. - 704 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Организационная культура. - М.: Экзамен,2016. - 656 c. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
Резник, С. Д. Введение в специальность «Менеджмент организации» / С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2017. - 320 c. ↑
Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: КноРус, 2017. - 432 c ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Агеева, Н. Г. Менеджмент для инженера. Часть 1. Основы менеджмента / Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев. - М.: Высшая школа, Доброе слово, 2016. - 360 c. ↑
Федцов, В.Г. Культура сервиса. Учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Приор,2016. - 208 c. ↑
Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М.: КноРус, 2016. - 232 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. -265c. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 322 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело,2016. - 704 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Организационная культура. - М.: Экзамен,2016. - 656 c. ↑
Резник, С. Д. Введение в специальность «Менеджмент организации» / С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2017. - 320 c. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019). ↑
ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019). ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019). ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019). ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019). ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/ (дата обращения 20.12.2019). ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: КноРус, 2017. - 432 c ↑
Федцов, В.Г. Культура сервиса. Учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Приор,2016. - 208 c. ↑
Агеева, Н. Г. Менеджмент для инженера. Часть 1. Основы менеджмента / Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев. - М.: Высшая школа, Доброе слово, 2016. - 360 c. ↑
Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М.: КноРус, 2016. - 232 c. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 322 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c. ↑
Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. -265c. ↑
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело,2016. - 704 c. ↑
Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c. ↑
Организационная культура. - М.: Экзамен,2016. - 656 c. ↑
Резник, С. Д. Введение в специальность «Менеджмент организации» / С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2017. - 320 c. ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: КноРус, 2017. - 432 c ↑