Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Химтекс-РТИ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в кризисных условиях хозяйствования основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, то есть уровень профессионализма и творчества работников.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. При этом его роль в условиях кризисного состояния экономики возрастает многократно.

Понятие «управление персоналом предприятия» охватывает всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала и полное использование его возможностей в процессе деятельности этих обществ (политика отбора и приема работников, развитие карьеры, мотивация, увольнение, выход на пенсию, лидерство в коллективе, подготовка и переподготовка работников, управление конфликтами и т.д.).

В связи с вышеизложенным изучение вопросов формирования системы управления персоналом на современном предприятии является весьма актуальным и практически значимым.

Целью данной работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов.

В рамках данной цели были поставлены следующие задачи:

• изучить понятие и сущность системы управления персоналом;
• определить цели и функции менеджмента человеческих ресурсов;
• охарактеризовать ключевые функции менеджмента человеческих ресурсов;
• провести анализ деятельности отдела персонала ООО «Химтекс-РТИ»;
• провести анализ использования человеческих ресурсов ООО «Химтекс-РТИ».

Предметом исследования является система управления персоналом.

Объектом исследования выступает ООО «Химтекс-РТИ».

Рабочая гипотеза исследования основывается на предположении о необходимости комплексного мониторинга процесса управления персоналом для повышения эффективности кадрового менеджмента, обеспечения конкурентоспособности компании через развитие и мотивацию персонала.

Информационной базой исследования выступают теоретические исследования по вопросам управления персоналом, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, публикации в общероссийских периодических изданиях.

Методической основой исследования стали положения системного анализа, использующего функционально-стоимостной и экономико-статистический методы, сравнительный метод, а также методы графического отображения и схематического представления материала.

Основу эмпирической базы исследования составляют результаты проведенного исследования.

Методологическая база– анкетирование, наблюдение.

Теоретическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования в качестве методологической базы при модернизации системы управления персоналом

Практическая значимость работы выражена тем, что результаты проекта будут способствовать повышению мотивации персонала ООО «Химтекс-РТИ», что позволит снизить текучесть кадров и повысит эффективность деятельности предприятия.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Понятие и сущность системы менеджмента человеческих ресурсов

Важным элементом продуктивных сил являются люди с их уровнем образования, опыта и мастерства.

Продолжительное время само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социального развития коллектива. Однако, роль их в системе управления персоналом была и остается пока еще незначительной, деятельность их имеет в большей степени формальный характер.

Персонал - основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов.

Понятие «управление персоналом предприятия» охватывает всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала и полное использование его возможностей в процессе деятельности этих обществ (политика отбора и приема работников, развитие карьеры, мотивация, увольнение, выход на пенсию, лидерство в коллективе, подготовка и переподготовка работников, управление конфликтами и т.д.).

Разные авторы трактуют понятие «управление персоналом» по разному. Так, авторы Базарова Т.Ю., Еремина Б.А. рассматривает управление персоналом как науку и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности^[1].

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю, считают, что управление персоналом это совокупность влияний на организационное поведение людей, направленных на активизацию еще неиспользованных профессиональных и духовных возможностей для решения поставленных задач^[2].

Верхоробин В.И. под управлением персоналом предлагает понимать процесс планирования подбора, подготовки, оценки, обучения и мотивации персонала, направленный на эффективное его использование и достижение целей предприятия и работников^[3].

Обобщая приведенные определения, можно сказать, что управление персоналом это целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия относительно разработки концепции стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами^[4].

Важнейшей особенностью системы является наличие у нее таких качеств, которые не могут быть достигнуты простым суммированием качеств ее составляющих^[5].

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом (рис. 1.1.).

Таким образом, управление персоналом - это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности.

Основными компонентами управленческой системы являются:

1) субъект управления, т.е. источник руководящего влияния, тот, кто осуществляет управление, выполняет функции руководства и влияния на объект с целью приведения его в новое, желаемое для субъекта состояние;

2) объект управления, т.е. то, что функционирует под руководящим влиянием, на что направлено это влияние субъекта;

3) руководящее влияние,

4) обратные связи.

Рис. 1.1. Система управления персоналом^[6]

Управление персоналом должно соответствовать концепции развития предприятия.

1.2. Цели и функции менеджмента человеческих ресурсов

Управление персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных связей управляющих и специалистов в ходе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений^[7].

Обобщение опыта российских и иностранных организаций дозволяет сконструировать основную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их действенное применение, профессиональное и социальное становление.

Цели управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.2).

Главная цель управления персоналом - обеспечить качественное и рациональное составление, освоение и становление человеческих ресурсов для достижения финансовой производительности организации и удовлетворения личных потребностей ее сотрудников^[8].

Надлежит, выделить функции управления^[9]:

• планирование, то есть координация прогнозируемых итогов и методов их получения;

• организация и регулирование, то есть координация практических действий по достижению итогов;

• учет и контроль, то есть обратная взаимосвязь от объекта к субъектам для получения информации и получения итогов;

• стимулирование, то есть распределение экономических ресурсов между звеньями.

К числу ключевых задач управления персоналом относят:

1. Помощь компании в достижении цели.

2. Обеспечение компании грамотными и заинтересованными сотрудниками.

3. Действенное применение профессионализма и возможностей персонала.

4. Улучшение систем мотивации.

5. Увеличение значения удовлетворенности трудом.

6. Становление систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение подходящего климата.

8. Планирование карьеры, другими словами продвижение по службе.

9. Улучшение способов оценки персонала.

Рис. 1.2. Цели управления^[10]

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве наличествуют в деятельности управляющих подразделений всех уровней.

Все службы управления персоналом формируются исходя непосредственно из данных целей и задач.

Единой и основной задачей службы управления персоналом считается обеспечение соотношения качественных (возможности, мотивация, характеристики личности) и количественных черт целям организации.

Управление персоналом представляет из себя постоянный повторяющийся процесс, состоящий из точных видов управленческой работы (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. ^[11] Функциональный подход при исследовании системы позволяет проанализировать весь состав видов работы, описывающих целенаправленное действие на отдельных сотрудников, группы, коллектив в целом^[12].

Управление персоналом исполняется в ходе исполнения конкретных целенаправленных действий, которые узко взаимосвязаны и образуют целостную многофункциональную систему, характеризующую структуру управления персоналом в организации.

Управление персоналом как система включает 2 блока: организационный и функциональный.

К организационному относят^[13]:

• формирование персонала - это моделирование структуры, определение необходимостей, привлечение, подбор и размещение персонала и составление договоров и контрактов;

• стабилизация персонала - это составление банка данных по вопросам уровня квалификации, индивидуальных навыков, желаний, итогов оценки работы с целью определения потенциала любого сотрудника для организации обучения, повышения квалификации и закрепление либо увольнение сотрудников.

Функциональный связан с:

• применением персонала, что включает профессионально-квалификационное и должностное движение сотрудников (управление карьерой), создание постоянного состава персонала и рабочих мест, совершенствование морально-психологического климата в коллективе.

На рис. 1.3 представлены направления деятельности по управлению персоналом организации.

Рис. 1.3. Основные направления деятельности по управлению человеческими ресурсами^[14]

1.3. Ключевые функции менеджмента человеческих ресурсов

1. Подбор, набор и наем персонала

Процедура приема персонала на работу состоит из 3 этапов (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Основные этапы процедуры приема персонала на работу

Подбором редко бывают довольны, но повысить уровень удовлетворенности внутренних заказчиков и бизнеса в целом процессом подбора, сделать его технологичным, понятным возможно.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого руководство отбирает наиболее подходящих работников.

Принципы подбора кадров нацелены на выявление наиболее способных и добросовестных людей, обеспечение на предприятии творческой, деловой атмосферы и слаженной работы в интересах народа^[15].

Отбор персонала в организацию всегда решает задачу, стоящую перед любым предприятием – удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

Существует большое количество определений понятия «отбора кадров».

Система отбора персонала - это технология, четкие правила и приемы выполнения действий, обеспечивающие своевременное комплектование штата в количестве и составе, необходимом для достижения стратегических целей компании.

Наем персонала - представляет собой вид управленческой деятельности, который предусматривает комплекс мероприятий, направленный на соблюдение организационно-правовых норм и оказание психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Обычный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.5. Отдельно отметим, что медосмотр не везде входит в перечень этапов.

Рис. 1.5. Процесс принятия решения по отбору персонала^[16]

Заметим, что найм персонала организацией служит главнейшим индикатором следующей стратегии компании в сфере обучение персонала, иначе говоря, считается стратегическим инвестиционным решением, при всем при этом снижение издержек на обучение во время после найма вероятно при условии, что издержки компании на найм (даже, на процесс «фильтрации») больше нуля, и они готовы обеспечить поиск и отбор сотрудников,

Наилучшее использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт раскрытия позитивных и негативных мотивов индивидуумов и групп в организации и надлежащего стимулирования позитивных мотивов и «закрытия» негативных мотивов, также анализа таких воздействий^[17].

Как видно из приведенных выше определений, методы управления и методы руководства взаимосвязаны, они имеют единую базу, реализуют совместные цели и задачи.

2. Оценка, обучение и аттестация персонала

Аттестация персонала – это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности сотрудника компании к выполнению тех видов деятельности, которые относятся к сфере его полномочий, а также выявление уровня скрытых (потенциальных) возможностей данного сотрудника для того, чтобы определить перспективы его роста.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет из себя конкретный набор вопросов и описаний. Оценивающий подвергает анализу присутствие или же неимение отмеченных черт у аттестуемого и отмечает оптимальный вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку обязан выявить и описать позитивные и негативные черты поведения аттестуемого. Данный способ не учитывает точной фиксации итогов и поэтому нередко применяется как дополнение к иным способам.

Метод классификации.

Данный метод базируется на ранжировании аттестуемых сотрудников по конкретному аспекту от наилучшего к худшему с присвоением им конкретного порядкового номера.

Тестирование.

Для оценки сотрудника могут быть использованы и разные тесты. По собственному содержанию они делятся на 3 категории:

- квалификационные, позволяющие вычислить степень квалификации сотрудника;

- психологические, позволяющие оценить личностные качества сотрудника;

- физиологические, выявляющие физиологические отличительные черты человека.

Методы обучения персонала, применяемых в компании:

• самообразование персонала;

• краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное потребностью поддержания научно-технических процессов на современном уровне;

• наставничество.

Для грамотного введения системы вторичной адаптации и обучения требуется реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом.

Кадровый резерв — это категория сотрудников, потенциально способных к управляющей деятельности, соответствующих притязаниям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Чтобы резерв был жизнеспособным, нужны 3 условия:

1. Качественный отбор. Примерно в кадровый резерв отбирается 4,4% работников.

2. Целенаправленное обучение. Число часов резервистов в полтора раза выше число часов простых работников.

3. Продвижение резервистов. Процент вакансий управляющих, закрываемых среди резервистов, составляет 25%.

3. Мотивация и стимулирование труда

Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к действию для достижения конкретных целей.

Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию. Стимулы реализуются в четырех основных формах^[18]:

1. Принуждение.
2. Материальное поощрение.
3. Моральное поощрение.
4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека.

Вне всякого сомнения, главной целью любого предприятия является не только извлечение прибыли из своей деятельности, но и постоянное ее увеличение относительно предыдущего периода. При этом увеличение прибыли возможно двумя способами: за счет увеличения доли прибыли, заложенной в цену товара и за счет увеличения объема продаж.

Современные рыночные условия и конкуренция фирм на рынке товаров и услуг ставят предприятие в жесткие рамки относительно цены на товар, услугу. Следовательно, в современных условиях оптимальным способом увеличения прибыли является увеличение объема продаж. Но недостаточно производить и реализовывать дешевую продукцию. Продукция, помимо того, что должна иметь невысокую стоимость, также должна обладать высоким уровнем качества. Качество продукции зависит не только от сырья и оборудования, но и от людей, которые участвуют в процессе ее производства или реализации (в данном случае говорят об уровне сервиса).

Таким образом, качество производимой продукции или оказываемого сервиса напрямую зависит от удовлетворенности сотрудника предприятия своим трудом, условиями работы, системой оплаты труда и развитием трудового потенциала.

Неудовлетворенность сотрудника предприятия такими факторами, как уровень заработной платы, социальное страхование, возможность карьерного роста, условия труда, наличие дотаций, а также обеспечение и реализация желаний и потребностей сотрудника в отношении его трудовой деятельности сказываются на желании сотрудника компании сменить место работы. Все вышеуказанные факторы относятся к системе стимулирования персонала.

Стимулирование труда есть прием управления поведением социальных систем разного иерархического значения, считается одним из способов мотивировки трудового поведения объектов управления^[19].

Эффективность труда – мера соответствия затрат и результатов труда критериям, характеризующим достижение целей деятельности труда^[20].

Суть отдачи труда содержится в этом использовании труда на единицу издаваемой продукции, при коей достигается величайшее применение ключевых фондов с минимальным пользованием энергетического и материального роли в ходе труда, при тех же или же наименьших расходах труда^[21].

Таким образом; стимулы к труду связаны в многофакторную систему.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Выводы по главе 1:

1. Персонал предприятия является ключевым фактором развития, поэтому, когда предприятие проявляет заботу про своих работников, эти результаты обязательно отражается на его деятельности.
2. Проанализировав разные подходы научных работников относительно управления персоналом, можно сделать вывод, что управление персоналом преимущественно рассматривают относительно всей организации независимо от отраслевой принадлежности, состояния рыночной ситуации.
3. Управление персоналом это деятельность предприятия, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как предприятия, так и индивидуальных (личных).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ООО «ХИМТЕКС-РТИ»

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «ХИМТЕКС-РТИ» создано для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и за её пределами.

ООО «ХИМТЕКС-РТИ» создано в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 28.06.2003 года.

Общество в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Уставом, Указами и распоряжениями Президента РФ, и иными нормативными и правовыми актами, приказами и распоряжениями руководства ООО «ХИМТЕКС-РТИ».

ООО «ХИМТЕКС-РТИ» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на его балансе, расчетные и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием.

Руководство текущей деятельностью ООО «ХИМТЕКС-РТИ» осуществляется директором, который назначается решением учредителя. Директор подотчетен учредителю и призван выполнять его решения, основанные на законе.

ООО «ХИМТЕКС-РТИ» представляет собой линейно-функциональную структуру. Основными признаками являются: двойная подчиненность персонала линейному и функциональному руководителю (отделы разделены по функциональному признаку и внутри каждого отдела есть руководитель, которому подчиняются сотрудники отдела, также они непосредственно подчиняются ген. гиректору). Специализация управленческого процесса происходит по функциональному признаку. Данная структура имеет следующие недостатки: дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта. Преимущество структуры - рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «Химтекс-РТИ»

Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Химтекс-РТИ» представлена в табл. 2.1.

Проведем SWOT-анализ ООО «Химтекс-РТИ». SWOT-анализ предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).

Основной целью SWOT-анализа является изучение (исследование) внешней и внутренней среды, в рамках которых функционирует данная организация.

Таблица 2.1. - SWOT-анализ ООО «Химтекс-РТИ»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Конкурентоспособная цена Хорошая репутация компании Умелое использование электронной коммерции Грамотное управление цепочками поставок	Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами Недостаточно развитая дилерская сеть Неэффективная стратегия маркетинга
Внешние возможности компании	Внешние угрозы компании
Расширение географического рынка Увеличение объема продаж за счет маркетинга Вертикальная интеграция Расширение ассортимента Использование дружественных СМИ для продвижения услуг Привлечение новых поставщиков Развитие и популяризация онлайн технологий	Угроза выхода на рынок новых конкурентов Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли Ухудшение условий поставки товаров от поставщиков Снижение спроса на товары компании из-за ухудшения экономической ситуации

Следует отметить, что возможности преобладают над угрозами. Основной угрозой, по итогам проведенного анализа, является возрастающая конкуренция. Наиболее перспективная возможность – расширение географического рынка и освоение новых регионов, а также увеличение объема продаж за счет маркетинга, что согласуется с общей стратегией фирмы.

2.2. Анализ деятельности отдела персонала ООО «Химтекс-РТИ»

Кадровыми вопросами заведует отдел персонала компании. Кадровая политика ООО «Химтекс-РТИ» направлена на формирование и поддержание основных ценностей компании, включая в себя: подбор и перемещение, мотивацию, оценку, развитие и социальную политику. Система формирования резерва призвана установить управленческую технологию замещения должностей. Включение в резерв не влечет за собой никаких привилегий или гарантий служебного роста. Структура процесса воспроизводства персонала отражена на рис.2.2.

Рис. 2.2. Бизнес-процессы воспроизводства персонала

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Химтекс-РТИ» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий.

В функции отдела персонала входят нижеследующие обязанности:

• Подбор персонала;
• Оценка деятельности сотрудников компании;
• Проведение аттестации сотрудников;
• Формирование кадрового резерва;
• Информационный обмен со службой занятости;
• Увольнение сотрудников;
• Подготовка документов;
• Формирование программы обучения сотрудников компании.

Таблица 2.2 - Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом

Операции	Руководитель отдела персоналом	Менеджер отдела персонала 1	Менеджер отдела персонала 2	Трудоемкость операции
1. Анализ информации об имеющихся вакантных местах	Р	И	И	30
2. Сбор документов и заполнение учетных форм	Р	И	И	25
3. Формирование программы аттестации персонала	Р	С	С	90
4. Подготовка документов	Р	И	И	75
5. Увольнение сотрудников	И		И	45
6. Поведение аттестации персонала	Р	И	И	110
7. Формирование программы кадрового резерва	Р	И	И	60
8. Проведение программы создания кадрового резерва	Р	И	И	110
9. Проведение обучения сотрудников	Р	И	И	120
10. Формирование личного дела	И	И	И	35
11. Обмен информацией со службой занятости	Р	С	И	25
Итого				725

Условные обозначения:

• Р – руководит,
• С – согласовывает,
• И – исполняет.

В результате рассмотрения распределения обязанностей сотрудников отдела управления персоналом мы видим, что почти все обязанности дублируются между менеджерами отдела, а некоторые исполняются, помимо менеджеров и руководителем отдела персонала. Данная работа считается не функциональной, так как получается, что обязанности дублируются, а некоторые пускаются на самотек по причине того, что исполнителем никто не является, а сотрудники отдела управления персоналом максимум руководят процессом или согласовывают между собой и с руководством отдельные моменты, без проведения самого процесса.

Деятельность сотрудников отдела управления персоналом регламентируется положением об обязанностях сотрудников, но на деле, отдел управления персонала решает текущие проблемы, без предупреждения их возникновения и профилактически мер снижения текучести кадров или разработок программ мотивации сотрудников и удержания квалифицированных кадров.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Химтекс-РТИ»

Персонал организации образует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, социальному составу, уровню образования, семейному положению и пр.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ХИМТЕКС-РТИ».

Результаты представлены в табл.2.3.

Таблица 2.3. – Численность персонала ООО «ХИМТЕКС-РТИ» по категориям за 2016-2018 гг. (чел.)

Категории	2016г.	Уд.вес %	2017 г.	Уд.вес %	2018 г.	Уд.вес %
Руководители	16	19	14	17,5	16	17
Специалисты	44	53	44	55	50	53,2
Рабочие	24	28	22	27,5	28	29,8
Среднесписочная численность персонала	84	100	80	100	94	100

Численность персонала предприятия ООО «ХИМТЕКС-РТИ» покажем на рисунке 2.3.

Рис.2.3. Численность персонала ООО «ХИМТЕКС-РТИ» по категориям

По этим данным можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «ХИМТЕКС-РТИ» с 2016 - 2018 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

Рассмотрим Численность персонала ООО «ХИМТЕКС-РТИ» по полу за 2016-2018гг.

Результаты представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. – Численность персонала ООО «ХИМТЕКС-РТИ» по полу за 2016-2018гг. (чел.)

Категории	2010 г.	Уд. вес (%)	2016 г.	Уд. вес (%)	2017 г.	Уд. вес (%)
Мужчины	52	61,9	52	65	58	61,7
Женщины	32	38,1	28	35	36	38,3
Всего	84	100	80	100	94	100

Ниже показана структура персонала признаку пола.

Рис.2.4. Численность персонала предприятия ООО «ХИМТЕКС-РТИ» по полу, за 2016-2018 год

Как видно по таблице и рисунку, в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» мужчин больше чем женщин, это также связано с особенностями работы компании.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников.

Далее проведем анализ движения персонала.

Для этого произведем расчет коэффициентов оборота персонала организации. Данные представлены в табл.2.6.

Таблица 2.5 - Движение персонала

Показатели	2016	2017	2018	+/-	%
1. Состояло в списочном составе на начало года	85	84	80	-4	-5%
2. Принято в течение года, чел.	20	12	32	20	167%
3. Выбыло в течение года, чел.	21	16	18	2	13%
3.1. В том числе по причине текучести	14	12	15	3	25%
4. Состояло в списочном составе на конец года	84	80	94	14	18%
5. Коэффициент оборота по приему, %	24%	15%	37%	22,15%	151%
6. Коэффициент оборота по выбытию, %	25%	20%	21%	1%	6%
7. Коэффициент текучести, %	16,6%	14,6%	17,2%	2,6%	17,8%

Как мы видим по результатам анализа, в 2018 году отмечается повышение коэффициента текучести кадров компании, что является негативным фактором.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов эта потребность формируется.

Исходя из специфики деятельности ООО «ХИМТЕКС-РТИ», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

Рассмотрим систему стимулирования ООО «ХИМТЕКС-РТИ».

Компания не проводит целенаправленной деятельности по стимулированию каждого сотрудников, все стимулирующие воздействия носят общий характер и не учитывают индивидуальных особенностей и интересов работников.

В настоящее время большинство российских компаний применяют исключительно внешнее стимулирование, не уделяя внимания внутренней мотивации сотрудников. В ООО «ХИМТЕКС-РТИ» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «ХИМТЕКС-РТИ» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Так же есть работники, которые в результате таких стимулирующих воздействий просто увольняются.

Руководство компании не желает проанализировать свою деятельность и выявить в ней ошибки и недочеты, которые приводят к подобным последствиям. Также нужно отметить, что не все работники нацелены на удовлетворение материальных потребностей, и в этом случае материальное стимулирование не приносит требуемого результата. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Можно отметить, что в компании есть ряд работников, на которых материальное стимулирование не производит необходимого воздействия, что связано с духовными потребностями и интересами, которые побуждают работников к деятельности, то есть такими сотрудниками руководят желание самовыражения и общественного признания. Для мотивации этой группы в компании существует доска почета, на которую попадают только те работники, которые достигают выдающихся результатов деятельности. С помощью признания заслуг работников реализуется сразу несколько важных мотивационных воздействий на них, в первую очередь, удовлетворяются потребности работников в признании важности их деятельности, а для остальных работников это служит примером и доказательством адекватности и непредвзятости оценки результатов деятельности сотрудников.

Система оплаты труда персонала отдела продаж, использующаяся в ООО «ХИМТЕКС-РТИ», является оплатой по результатам. В основе оплаты лежит окладная часть заработка за отработанное время. А в зависимости от размера полученной прибыли, сотрудники получают определенный процент премии к установленному окладу. Недостатком системы является не установленный четко процент премии, который зависти от решения руководства, т.е. не фиксирован.

Изучение практики применения системы оплаты труда в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» показывает, что также существовали определенные трудности, которые возникли при оплате в те месяцы, когда не происходило подписания договоров и все сделки находились на стадии переговоров: сотрудники получали оклад и иногда надбавки за оформление сделок в 1С. При благоприятном стечении обстоятельств и удачном заключении договоров сотрудники получали оклад и премию, величина которой зависела от решения руководства.

Также большой проблемой была постоянная путаница при распределении обязанностей.

2018 год показал, что данная система для сотрудников ООО «ХИМТЕКС-РТИ» оказалась неэффективной, а мотивация - недостаточной, в результате чего многие из сотрудников отдела уволились.

Произведем расчеты по прогнозировании коэффициента текучести кадров. Исходными значениями для построения прогноза являются значение нормативных коэффициентов, приведенных в табл.2.3.

Осуществим расчет прогнозного значения коэффициента текучести кадров.

Определим тренды для построения альтернативных моделей. В связи с тем, что динамика коэффициента текучести кадров имеет резкие подъемы и спады, будет также производиться применение полиномиальной модели. Рассчитаем трендовые значения коэффициента при помощи линейной и логарифмической и полиномиальной моделей.

Трендовое значение коэффициента текучести кадров в уравнении модели линейного тренда вычисляется следующим образом:

y = 0,0034x + 0,1547; R² = 0,0619 (1)

Трендовое значение коэффициента текучести кадров в уравнении модели логарифмического тренда вычисляется следующим образом:

y = 0,0025ln(x) + 0,16; R² = 0,0102 (2)

Трендовое значение коэффициента текучести кадров в уравнении модели полиномиального тренда вычисляется следующим образом:

y = 0,0227x² - 0,0875x + 0,2304; R² = 1 (3)

Применяя данные уравнения, произведем расчет коэффициента текучести на каждый момент времени. Результаты представлены в таблице 2.6.

Таблица 2. 6 – Линии тренда альтернативных моделей

Год	Значение	Линейный тренд	Логарифмический тренд	Полиномиальный тренд
2016	16,6	15,81%	16,00%	16,56%
2017	14,6	16,15%	16,17%	14,62%
2018	17,2	16,49%	16,27%	17,22%

Графически линии трендов альтернативных моделей представлены на рис. 2.5.

Рис.2.5. Линии трендов альтернативных моделей

Рассчитаем ошибки построенных моделей (таблица 2.8). На основании рассчитанных ошибок рассчитаем среднеквадратическое отклонение (СКО) для каждого из периодов. Значение СКО рассчитывается по следующей формуле:

СКО = О²/Т², (4)

где СКО - среднеквадратическое отклонение отдельного периода; О - отклонение модели от фактических значений; T - трендовое коэффициента текучести.

Таблица 2.7 – Расчет ошибки и СКО моделей

Год	значение	ошибка линейной модели	ошибка логарифмической модели	ошибка полиномиальной модели	СКО линейной модели	СКО логарифмической модели	СКО полиномиальной модели
2016	16,60%	0,79%	0,60%	0,04%	0,0025	0,0014	0,0000058
2017	14,60%	-1,55%	-1,57%	-0,02%	0,0092	0,0095	0,0000019
2018	17,20%	0,71%	0,93%	-0,02%	0,0019	0,0032	0,0000013
					0,0045	0,0047	0,0000030

Рассчитав среднее значение СКО, полученных для каждой модели, рассчитаем точность по формуле:

Точность модели = [1- (среднее значение СКО)]*100%, (5)

где СКО – среднеквадратическое отклонение

Таким образом, точность линейной модели составит:

(1-0,0045)*100 = 99,548%

Точность логарифмической модели составит:

(1-0,0047)*100 = 99,53%

Точность полиномиальной модели составит:

(1-0,000003)*100 = 99,997%

Все модели обладают высокой точностью, однако, так как точность полиномиальной модели выше, прогнозное значение коэффициента текучести построим по ней (табл.2.8).

Таблица 2.8 – Прогнозное значение коэффициента текучести кадров

Год	Коэффициент текучести
2016	24,36%

Прогнозное значение коэффициента текучести отражено на рис.2.6

Рис.2.6. Прогноз значения коэффициента текучести.

Таким образом, в связи с прогнозируемым ростом текучести кадров, необходимо проведение дальнейших исследований проблем компании в области управления персоналом в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» и разработка рекомендаций по оптимизации деятельности компании в данном направлении.

2.4. Определение детерминант мотивации и предложения по совершенствованию

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» было проведено исследование, посредством анкетирования. Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете - факторы, о которых говорили сами сотрудники. Для изучения мнений работников было изучено мнение работников отдела продаж. Всего в исследовании приняло участие 13 чел.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании.

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» было проведено исследование посредством анонимного анкетирования. Сотрудников компании попросили отметить важные для них факторы стимулирования (выбрать 5 факторов из предложенного списка) и дать ответ об удовлетворенности или неудовлетворенности данным фактором на предприятии.

Факторы стимулирования, собранные в данной анкете – это факторы, заявленные самими сотрудники в момент найма на работу.

Результаты анкетирования сотрудников отдела продаж показаны в таблице 2.9.

Большинство не удовлетворены размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

Таблица 2.9 – Приоритетность факторов стимулирования по результатам анкетирования сотрудников отдела продаж ООО «ХИМТЕКС-РТИ»

Факторы стимулирования	Количество человек, указавших на важность фактора	Удовлетво-ренность фактором (ответ «да»), % от общего количества опрошенных	Приоритет (место в иерархии)
Уровень заработной платы	13	20	1
Близость места работы к дому	2	100	7, 8, 9, 10, 11
Карьерный рост	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Возможность получения кредитов
Возможность руководить	1	0	12, 13, 14
Высокий социальный статус, который дает работа
Высокая ответственность	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Удобный график работы	11	70	2
Самостоятельность	10	70	3
Возможность самореализоваться	7	40	5
Интересная работа	1		12, 13, 14
Работа по специальности
Комфортные условия труда	2		7, 8, 9, 10, 11
Льготное питание
Повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании	3	70	6
Возможность работы в зарубежном подразделении компании
Признание коллективом	2		7, 8, 9, 10, 11
Общение с коллегами	1	0	12, 13, 14
Компетентность руководства	8	40	4

Также отдельные сотрудники в качестве наиболее значимых мотивирующих факторов отмечают: возможность повышения квалификации за счет компании, карьерный рост, высокая ответственность, признание коллективом и комфортные условия труда.

На данный момент, как отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлась возможность повышения квалификации.

Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.10

Таблица 2.9. - Зависимость удовлетворенности работой от срока работы в компании

Показатели	Удовлетворенность
	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет	итого
Средний срок работы, лет	до года	до года	до года	до 2 лет	до 2 лет	-
Количество ответивших, чел.	1	2	1	5	4	13
Доля ответивших, %	8	15	8	38	31	100

В отделе продаж сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижение личных целей и продвижение по карьерной лестнице. А в интервале от года до двух лет, возникало снижение удовлетворенности, вплоть до отрицательной оценки.

На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Финансовое поощрение организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 2.11. Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.

Таблица 2.11 - Показатель удовлетворенности

Мера удовлетворенности	Удовл.	Скорее удовл.	Затрудня-юсь ответить	Скорее не удовл.	Не удовл.
размер заработной платы		1		3	1
режим работы	2	2	1
разнообразие деятельности		1	2	1
решение текущих проблем			3	1	1
самостоятельность в работе	3	1		1
компетентность в рабочих вопросах			1	2	2
возможность карьерного роста			2	2	1
отношение с непосредственным руководителем		2	3
отношение с коллегами	2	2		1
организация работы(рабочее место, техническая оснащенность, охрана, санитарные условия)	3	1		1

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии предлагаем внедрение процесса адаптации сотрудников, который до этого был в компании не предусмотрен.

Для повышения мотивации труда новых сотрудников отдела продаж, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить се точки над «i». В ООО «Химтекс-РТИ» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела продаж, за его адаптацию будут отвечать руководители отдела кадров и технического отдела.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

Проведем оценку эффективности внедрения системы адаптации персонала посредством методики ФСА. Методика применяется для оценки бизнес процессов, поэтому необходимо сначала изобразить адаптацию в виде процесса – последовательности внутренних и зависимых между собой функциональных действий.

Необходимо проанализировать все последовательные действия в существующем процессе адаптации, зарисовать или записать их, определить количество участников при реализации каждого действия, время на выполнение тех или иных действий, необходимые ресурсы.

Процесс расписан пошагово с учетом временных и финансовых затрат.

Для удобства поместим все данные – время, количество участников, оплата труда в табл.2.12.

Стоимость труда взята условно по 100р. за час работы HR- менеджера и по 200 р. за час работы руководителя и наставника (так как он чаще всего является представителем руководящего состава).

Таблица 2.12. - Оценка процесса адаптации

№	Название этапа	Затраты времени	Количество специалистов, и стоимость их работы
1. 1.1	Подготовительный этап Встреча с вышестоящим руководителем для обсуждения необходимости адаптации вновь принятого или переведенного работника, выбор наставника в соответствии с требованиями	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р.
1.2.	Оценка адаптируемого, подготовка заключений и рекомендаций (из процесса оценки: психодиагностика, интервью, обратная связь по результатам)	2 часа – адаптируемый 4 часа – HR-менеджер	HR-менеджер – 400р. Адаптируемый – 200р
1.3.	Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач и т.д.	1 час	HR-менеджер – 100р. Руководитель – 200р. Адаптируемый – 100р Наставник – 200р.
1.4.	Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения или функционального направления	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р. Наставник – 100р.
1.5.	Официальное ознакомление с программой адаптации (подписание)	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р. Адаптируемый – 50р Наставник – 100р.
2. 2.1	Реализация Программы адаптации Экскурсия, знакомство с политикой компании, просмотр фильма о компании (для нового работника)	1 час	HR-менеджер – 100р. Адаптируемый – 100р
Не оцениваем те пункты, которые можно охарактеризовать как рабочие задачи в рабочее время адаптируемого и наставника (ознакомление с должностной инструкцией, с положениями, стандартами по подразделению и т.д.)
2.2.	Встречи с адаптируемым по ходу Программы	3 встречи по 0,5 часа	HR-менеджер – 150р. Адаптируемый – 150р
2.3.	Встречи с наставником и руководителем функционального направления по ходу Программы	2 встречи по 0,5 часа	HR-менеджер – 100р. Руководитель – 200р. Наставник – 200р.
2.4.	Составление отчётов по результатам проведенных встреч	1 час	HR-менеджер – 100р.
3. 3.1	Оценка успешности адаптации Проведение экспертной оценки результативности работы по итогам адаптации: Формирование бланка ЭО на основе профиля компетенций Подбор экспертов (кто будет оценивать) Раздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению; Обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	0,5 часа 0,5 часа 0,5 часа 1 час	HR-менеджер – 250р.
3.2	Подготовка (итоговая заполнение) Программы по адаптации с комментариями всех участников процесса.	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р. Адаптируемый – 50р Наставник – 100р.
3.3	Планирование и проведение заседания комиссии: Согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса; Проведение заседания Подготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника	0,5 часа 1 час 1 час	HR-менеджер – 250р. Руководитель – 500р. Адаптируемый – 250р Наставник – 500р.
	Итого весь процесс	20,5 часа	5050 руб. на одного адаптируемого

В случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей.

Внедрение системы адаптации помогает добиться снижения уровня текучести кадров на 15-20%.

По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ООО «Тестильоптторг», являющимся основным конкурентом ООО «Химтекс-РТИ», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.

Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.

1. После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников сбытого отдела и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.
2. На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.
3. До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
4. По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 58,4 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 58,4 + (58,4*54%) = 89,94 тыс. руб.
5. За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 58,4 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%
6. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*58,4 = 141,9 тыс. руб.
7. Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%.
8. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
9. Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 58,4*12*0,78 = 546,6 тыс. руб.
10. Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 546,6+141,9 = 688,5 тыс. руб.

При изучении результатов анкетирования персонала отдела продаж было выявлено, что возможность получения образования является одним из самых влиятельных факторов, поэтому еще одним способом мотивации может выступить программа «Обучение в подарок», т.к. при анализе мотивации компании, результаты показали, что возможность учиться, повышать квалификацию является сильным мотивирующим фактором. Суть программы заключается в том, что сотруднику, который добился лучших результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев, компания оплачивает обучение в рамках своей деятельности. Однако сотрудник сам может выбрать учебную программу. Стоимость курсов для повышения квалификации составит 8000 рублей, следовательно, расходы за год на обучение составят 16 000 рублей. Знание — это мощный мотивирующий фактор, оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

Сотрудники отдела жалуются на отсутствие карьерного роста. Для решения данной проблемы, при увольнении руководителя, в первую очередь, рассматривать кандидатуры сотрудников, состоящих в отделе.

Чтобы сотрудники не уходили в компании конкурентов, руководителю рекомендуется анализировать средний рыночный уровень зарплат, что бы ПСДВ была конкурентоспособной.

Еще одним важным мотивационным фактором было названо комфортное условие труда. Для повышения удовлетворенности, руководству компании рекомендуется закупить новые офисные стулья, с поддержкой спины. Такое нововведение позволит снижать усталость сотрудников во время сидячей работы и повышать их КПД. Закупка на весь отдел составит 40 000 рублей.

Выводы по главе 2:

1. По результатам проведенного исследования на основе опроса персонала и прогноза текучести персонала на основе трендовых моделей можно сделать вывод о необходимости дальнейших исследований проблем мотивации персонала в ООО «Химтекс-РТИ» и разработки рекомендаций по оптимизации деятельности компании в данном направлении.
2. Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.
3. Прогноз текучести кадров по полиномиальной модели продемонстрировал рост данного показателя в прогнозном году.
4. В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии предлагаем внедрение процесса адаптации сотрудников, который до этого был в компании не предусмотрен.
5. Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал предприятия является ключевым фактором развития, поэтому, когда предприятие проявляет заботу про своих работников, эти результаты обязательно отражается на его деятельности.

Проанализировав разные подходы научных работников относительно управления персоналом, можно сделать вывод, что управление персоналом преимущественно рассматривают относительно всей организации независимо от отраслевой принадлежности, состояния рыночной ситуации.

Управление персоналом это деятельность предприятия, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как предприятия, так и индивидуальных (личных).

В результате рассмотрения распределения обязанностей сотрудников отдела управления персоналом мы видим, что почти все обязанности дублируются между менеджерами отдела, а некоторые исполняются, помимо менеджеров и руководителем отдела персонала. Данная работа считается не функциональной, так как получается, что обязанности дублируются, а некоторые пускаются на самотек по причине того, что исполнителем никто не является, а сотрудники отдела управления персоналом максимум руководят процессом или согласовывают между собой и с руководством отдельные моменты, без проведения самого процесса.

По результатам проведенного исследования на основе опроса персонала и прогноза текучести персонала на основе трендовых моделей можно сделать вывод о необходимости дальнейших исследований проблем мотивации персонала в ООО «Химтекс-РТИ» и разработки рекомендаций по оптимизации деятельности компании в данном направлении.

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

Прогноз текучести кадров по полиномиальной модели продемонстрировал рост данного показателя в прогнозном году.

Практическая значимость работы выражена тем, что результаты проекта будут способствовать повышению мотивации персонала ООО «Химтекс-РТИ», что позволит снизить текучесть кадров и повысит эффективность деятельности предприятия.

В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии предлагаем внедрение процесса адаптации сотрудников, который до этого был в компании не предусмотрен.

Для повышения мотивации труда новых сотрудников отдела продаж, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить се точки над «i». В ООО «Химтекс-РТИ» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела продаж, за его адаптацию будут отвечать руководители отдела кадров и технического отдела.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

Сотрудники отдела жалуются на отсутствие карьерного роста. Для решения данной проблемы, при увольнении руководителя, в первую очередь, рассматривать кандидатуры сотрудников, состоящих в отделе.

Чтобы сотрудники не уходили в компании конкурентов, руководителю рекомендуется анализировать средний рыночный уровень зарплат, что бы ПСДВ была конкурентоспособной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алимарина Е.А., Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами – М, Феникс, 2009 г, с.112
2. Афлетунова Г.Э. Система управления персоналом // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. 2018. №8 С.93-97.
3. Бабынина, Л.С. Формы стимулирования персонала, с.58
4. Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2018. №4-1 С.167-172.
5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Пособие для ВУЗов. Издательство: Современная школа, 2010 г. С.25
6. Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. – М.: Инфра-М, 2011. – 192с.
7. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2008. №8. С.35
8. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2008. №8. С.35
9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала, с.9
10. Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс, с.87
11. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. – М.: Эксмо, 2010. – 240с.
12. Гетьман А.А., Шаповал В.Н. Экономическая диагностика: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - К.: Центр учебной литературы, 2009. С.60
13. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами в кризисных условиях // Менеджмент в России и за рубежом - 2017 - №5. С.36
14. Дзин С. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских предприятиях // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2017. - N 1. С.39
15. Дырин С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – Петрополис, 2012. – 216с
16. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2008. С.15
17. Ерофеева А.П. Контекстно-компетентностный подход к модерниза- ции управления персоналом / А.П. Ерофеева // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2016.
18. Желтышева И.В., Федченко И.В. Совершенствование системы подбора и отбора персонала // МНИЖ. 2018. №9-1 (40) С.39-41.
19. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009 С.17
20. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: Кнорус, 2010. – 368с
21. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Издательство: Добрая книга, 2009 г. С.23
22. Марюта А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 8. С.12
23. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие. Издательство: Юрайт, 2018 г. С.30
24. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник. Издательство: Питер, 2010 г. С.23
25. Свирина И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача // Власть. - 2016. - N 11. С.36
26. Сельцовский П.А. Кадровая политика в условиях кризиса системы государственного управления // Соц.-гуман. знания. - 2010. - N 6. С.58
27. Armstrong М., Long P. The Reality of Strategies HRM, Institute of Personnel and Development, London, 1994.
28. Boxall P., Purcell J. Strategic Human Resource Management: Where Have We Come From and Where Should We Be Going? // International journal of management reviews, 2000. No. 2(2). P. 183-203.
29. Dessler G. Human Resource management / G. Dessler. — New Jer-sey.: Prentice hall, 1994.
30. Drucker P. F. Manager for the Future: the 1990s and beyond. -N.Y., 1992.
31. Human Resorce Management: www.hrm.ru.
32. Kivela H. Aspects of Human Resource Management in Russia: Business Competence, Training and Recruitment. Lappeenranta, 2006.
33. Ouchi W. (1981). Theory "Z": How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Addison-Wesley, Reading, MA.

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Пособие для ВУЗов. Издательство: Современная школа, 2010 г. С.12 ↑

2. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник. Издательство: Питер, 2010 г. С.23 ↑

3. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2008. №8. С.35 ↑

4. Гетьман А.А., Шаповал В.Н. Экономическая диагностика: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - К.: Центр учебной литературы, 2009. С.60 ↑

5. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие. Издательство: Юрайт, 2018 г. С.30 ↑

6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Пособие для ВУЗов. Издательство: Современная школа, 2010 г. С.22 ↑

7. Там же. С.25 ↑

8. Сельцовский П.А. Кадровая политика в условиях кризиса системы государственного управления // Соц.-гуман. знания. - 2010. - N 6. С.59 ↑

9. Марюта А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 8. С.12 ↑

10. Сельцовский П.А. Кадровая политика в условиях кризиса системы государственного управления // Соц.-гуман. знания. - 2010. - N 6. С.58 ↑

11. Дзин С. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских предприятиях // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2017. - N 1. С.39 ↑

12. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Пособие для ВУЗов. Издательство: Современная школа, 2010 г. С.20 ↑

13. Там же, стр.25 ↑

14. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами в кризисных условиях // Менеджмент в России и за рубежом - 2017 - №5. С.36 ↑

15. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009 С.17 ↑

16. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Издательство: Добрая книга, 2009 г. С.22 ↑

17. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Издательство: Добрая книга, 2009 г. С.23 ↑

18. Алимарина Е.А., Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами – М, Феникс, 2009 г, с.112 ↑

19. Бабынина, Л.С. Формы стимулирования персонала, с.58 ↑

20. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала, с.9 ↑

21. Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс, с.87 ↑