Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Бассейны» Атлантика)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем образования, квалификации и способностью обучаться постоянно. Обучение персонала в организации необходимо и особо актуально в кризисных условиях российской экономики. Менеджмент человеческих ресурсов в части обучения персонала и его постоянного развития - одно из важнейших направлений развития современного менеджмента.

Кадры являются неотъемлемой частью любой организации с одной стороны, а с другой-душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее устойчивости в условиях постоянного колебания макроэкономических условий, смене технологических укладов и изменений экономических условий внутри страны. Выбор темы курсового исследования и был обусловлен тем фактом, что в современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование, разрабатывают план обучения и развития своих сотрудников.

Тема курсового исследования значима для общества в целом образование является неотъемлемым элементом развития человеческого капитала любого общества. В рамках социально-трудовых отношений первичными элементами образования являются системы среднего, среднего-профессионального и высшего образования. Именно результаты обучения в этих системах обеспечивают требования работодателя к должности и соответствие кандидатов конкретным должностям, включая области экономики и управления. В процессе осуществления трудовой деятельности возникает вопрос о развитии и обучении персонала предприятия, и, следовательно, о роли бизнес-образования в формировании человеческого капитала предприятия.

Для автора эта тема значима прежде всего тем, что при ее написании у нас возникает возможность рассмотреть проблему обучения и развития человеческих ресурсов предприятия, как одного из основных элементов системы менеджмента человеческих ресурсов.

Целью написания курсовой работы является исследование менеджмента человеческих ресурсов в рамках обучения и развития персонала и разработка рекомендаций в этой области менежмента.

Предметом исследования является процесс образования развития образования сотрудников организации в рамках менеджмента человеческих ресурсов.

Объектом исследования является ООО «Бассейны» Атлантика.

В соответствии с указанной целью в рамках выпускной работы бакалавра были поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотреть основные аспекты формирования человеческого ресурсов и человеческого капитала в рамках социально-трудовых отношений.

2. Исследовать роль образования и развития человеческих ресурсов в системе современного менеджмента.

3. Дать краткую характеристику объекта исследования, провести анализ специфики системы менеджмента человеческими ресурсами.

4. Провести анализ системы обучения и развития человеческих ресурсов исследуемого предприятия.

5. На основе результатов анализа разработать практические рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития человеческих ресурсов предприятия.

Прикладная значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть применены в практической деятельности менеджера по развитию персонала и для предприятия в целом для совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов.

Информационной базой исследования послужили данные официальной статистики, материалы конференций и исследований, материалы официальных сайтов в сети Интернет; материалы периодической экономической печати, учебные материалы и научные работы различных авторов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Формирование человеческих ресурсов и человеческого капитала в рамках социально-трудовых отношений

Развитие и формирование человеческого капитала предприятия является одним из важных факторов обеспечения его конкурентоспособности, эффективности хозяйственной деятельности и стабильности. Данные процессы на прямую зависят от тех условий, которые складываются на рынке труда и являются в определенной мере отражением социально-экономической политики страны. Одним из факторов, который оказывает непосредственное влияние на развитие человеческого капитала предприятия являются социально-трудовые отношения.

Родоначальниками концепции человеческого капитала в ее современном виде по праву считаются Теодор У. Шульц и Г. Беккер, которые в 50х-60х годах прошлого века представили результаты своих исследований научным кругам. В подходе Теодор У. Шульца и Г. Беккер было обосновано, что образование является важнейшим фактором развития общества и экономики, обоснованы преимущества людей со специальным образованием перед людьми с общим средним образованием.

Г. Беккер трактует человеческий капитал как совокупность врожденных способностей и приобретенных знаний, навыков и мотиваций, эффективное использование которых способствует увеличению дохода и иных благ. Данная трактовка широко используется в современной науке и является основной научных исследований в данной области.

В ряде подходов человеческий капитал представляет собой совокупность знаний, практических навыков, опыта, творческого и интеллектуального потенциала, личных качеств, моральных ценностей, умений и навыков, лидерства, культуры труда, которые используются для получения дохода предприятием либо индивидом. При этом формируется и реализуется только при синергетическом эффекте коллективной работы в рамках предприятия и не может являться собственностью организации, так как считается неотъемлемой частью личностей сотрудников.

Идея становления человеческого капитала рассматривалась многими, а именно, такими учеными, как Двид Рикардо, Уильям Петти, Адама Смита, и другими. Но только во второй половине XX века благодаря работам представителей «чикагской школы» Гарри Беккера и Теодора Шульца концепция человеческого капитала была сформулирована в полноценную теорию.

Т. Шульц в одной из своих книг «Теория человеческого капитала» писал: одна из форм капитала – это образование; человеческим оно является вследствие того, что представляет собой источник будущих удовлетворений или будущих заработков [29].

«Человеческий капитал» в понимании Г. Беккера намного шире. Исследователь полагал, что человеческий капитал формируется за счет капиталовложений в человека, которые включают расходы на образование, затраты на здравоохранение и другое. Эти расходы – издержки, ведь они могли бы служить для выпуска продукции сегодня вместо того, чтобы направляться на увеличение выпусков в будущем» [1] .

К современным трактовкам «человеческого капитала» можно также отнести определение, данное в «Экономическом словаре Пенджиун»: «человеческий капитал – это навыки, умения, способности личности, которые дают ему возможность получать доход» [2].

Человеческий капитал у Дж. Линдсея и Э. Долана – это «капитал в виде интеллектуальных способностей, который был получен с помощью формального обучения или с практическим опытом» [3].

Среди отечественных ученых также не существует единого определения и понимания природы человеческого капитала. Генкин Б.М. и Юдин Б.Г. утверждают, что «основным компонентом человеческого капитала является потенциал человека, который может стать первоисточником прибыли для домашнего хозяйства, организации и страны в целом; потенциал человека, в свою очередь, формируют его физические и творческие способности, умения, активность и полученные знания» [4].

Человеческий капитал, по мнению О.Н. Мельникова, это «совокупность неотчуждаемой собственности, которая представлена в виде его физических и интеллектуальных ресурсов. Данные ресурсы принадлежат человеку на правах личной собственности и могут быть отнесены к его «основному личному капиталу». Отчуждаемой собственностью являются затраты физической и творческой энергии человека» [5].

Наиболее емким и точным определением человеческого капитала, по нашему мнению, выступает определение, данное А. Н. Добрыниным и С. А. Дятловым. «Человеческий капитал – это сформированный в результате денежных вложений и накопленный человеком определенный запас здоровья, познаний, навыков, способностей, мотиваций, которые могут быть рационально использованы в какой-либо сфере общественного производства, содействуя увеличению производительности труда и эффективности производственного процесса, что в свою очередь способствует росту доходов каждого человека» [6].

1.2. Образование и развитие человеческих ресурсов- важнейшее направление современного менеджмента

Основные тезисы построения менеджмента человеческих ресурсов заключаются в следующем:

1.Человеческий ресурс обладает отличительной особенностью – потенциалом, который позволяет ему развиваться.

2.Компания – не застывшая конструкция, а развивающийся живой организм, соответственно, развитие постоянно требует применения новых знаний и навыков. Следовательно, человеческий ресурс должен приобретать эти знания и навыки.

3.Рынок труда, поставляющий человеческие ресурсы в компанию, обладает рядом ограничений и работает на все компании, без учета индивидуальности каждой.

Грамотно и качественно выстроенная система обучения и развития персонала должна повышать эффективность работы персонала за счет его качественного роста, что, в конечном итоге, является необходимым условием конкурентоспособности компании и ее успешности на рынке.

При этом профессиональное развитие – приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Многие исследователи сходятся в понимании «человеческого капитала» как определенного запаса знаний, навыков, других личностных особенностей, которыми располагает отдельно взятый индивид (Т.Ю. Базаров, Е.С. Строев, А.Д. Некипелов). В то же время ряд ученых полагает, что человеческий капитал представляет собой способность человека приносить доход в той или иной форме (Ю.Г. Одегов, С.М. Пястолов, Б.М. Генкин) [10;8].

Существуют трактовки, в которых исследователи в состав и структуру человеческого капитала включают знания и производственный опыт. В других подходах к структурным элементам относятся и такие качества, как здоровье и мотивация человека. Однако очевидно и то, что при любой трактовке именно в сфере социально-экономических отношений происходит формирование и развитие человеческого капитала работника, предприятия и общества.

В основе современной теории человеческого капитала лежит экономический подход к человеческому поведению. Этот подход к реализуется на основе некоторых принципиальных положений[9]:

способности, знания, профессиональные навыки, мотивация становятся капиталом в момент купли-продажи рабочей силы, найма на работу или получения вознаграждения исполнителем работы;
рост человеческого капитала при эффективном его использовании обеспечивает повышение производительности труда;
целесообразное использование капитала создает возможности для роста доходов работников;
рост доходов стимулирует работника делать вложения в здоровье, а также в образование для повышения уровня знаний и навыков с целью эффективного их применения.

В первом положении определена роль среднего, среднего-профессионального и высшего образования в формировании человеческого капитала. Что касается положений, связанных с экономическим подходом к человеческому поведению, то они, на наш взгляд, представляют собой развитие человеческого капитала предприятия, основанное на дополнительном (в широком смысле) и бизнес-образовании работников.

К основным методам профессионального развития относятся: образование, профессиональное обучение, карьерный рост. Далее рассмотрим основные виды обучения персонала.

Повышение квалификации – обучение специалистов в различных областях деятельности путем повышения их уровня знаний, умений и навыков с целью приведения уровня квалификации в соответствие с текущими профессиональными требованиями. Регулярность повышения квалификации во многом зависит не столько от потребности компании или специалиста, сколько от специфики самой профессии.

Профессиональная подготовка – организованная планомерная подготовка квалифицированных специалистов в различных областях деятельности на основе долгосрочных специализированных программ.

Переподготовка – обучение кадров смежным или новым профессиям с целью получения новой информации для последующего овладения профессией. Переподготовка чаще всего связана со сменой технологий на производстве или их кардинального усовершенствования.

Системное обучение персонала предполагает наличие координированности между всеми видами обучения.

К традиционным формам обучения относятся:

1. Вне рабочего места – очная, заочная, вечерняя.

2. На рабочем месте (внутрифирменное обучение) – ротация кадров, наставничество, стажировка, обучение на рабочем месте.

При выборе формы обучения персонала, когда решается вопрос, какие обучающие резервы использовать: внутренние или внешние, прежде всего, следует учитывать количество обучаемых, вид обучения – с отрывом или без отрыва от производства, а также финансовые возможности компании и стоимость обучения.

Особенностью внутрифирменного обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании, а программа обучения составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. В данном случае преподаватель может работать в компании или быть приглашенным со стороны.

К преимуществам внутрифирменного обучения персонала можно отнести:

1. Во многих случаях обучение проводится без отрыва от производства, сохраняя частичную занятость обучаемых.

2. Учебные программы разрабатываются с учетом конкретной специфики производства и потребностей обучающихся.

3. Обучающиеся имеют возможность активно обсуждать актуальные вопросы, что повышает их активность и качество обучения.

4. Разработанный в компании корпоративный стандарт обучения персонала позволяет свести к минимуму затраты на обучение и развитие персонала.

Обучение по внешней форме может проводиться на учебной базе внешнего провайдера (консалтинговой компании), в учебном заведении.

Тренинги проводятся в формате усвоения нового материала и получение нового опыта. Такая подача позволяет совместить теорию и практику, что повышает эффективность обучения и усвоения нового материала. К недостаткам относится их высокая стоимость.

Традиционная форма подачи новой информации, к которой относится лекция, позволяет обучаемым контактировать с преподавателем, уточняя и дополняя изученный материал, получить большое количество знаний в краткие сроки и легко адаптировать их к конкретным условиям производства. К недостаткам этого метода можно отнести естественную человеческую способность забывать детали сказанного уже в течение получаса. Кроме того, этот метод пассивен и практически исключает участие обучаемого в процессе, да и качество изложения материала во многом определяется личностью преподавателя.

Семинары – активный метод обучения, на них проводятся совместные обсуждения полученной информации, они предполагают практические занятия. К плюсам метода можно отнести объединение изложения материала и его обсуждение, возможность дискуссий и обмена опытом, гибкий график. Минусом являются трудности, вызванные необходимостью прерывания на обсуждение, вероятность навязывания посторонних тем, отвлекающих от основного вопроса.

Мастер-класс на сегодняшний день является одним из самых эффективных методов обучения и получения новых знаний. Основные преимущества мастер-класса – это уникальное сочетание таких аспектов, как: незначительная теоретическая часть, индивидуальная работа, направленная на приобретение и закрепление практических знаний и навыков.

Мастер-классы похожи на компактные курсы повышения квалификации для тех, кто уже состоялся как специалист, но хотел бы узнать больше. Мастер-класс дает возможность познакомиться с новыми технологиями, методиками и авторскими наработками. От семинара он отличается тем, что, во время мастер-класса ведущий специалист рассказывает и, что еще более важно, показывает, как применять на практике новый метод. При этом методика проведения мастер-классов не имеет каких-то строгих и единых норм.

Под бизнес-образованием мы понимаем комплекс программ обучения специалистов и руководителей в области экономики и управления, включающий в себя программы повышения квалификации, профессиональной переподготовки, тренинги, а также программы уровня МВА/ЕМВА. При этом теория и практика развития трудовых ресурсов или персонала показывает: чем выше категория работников, которая может быть определена через уровень оплаты труда, тем большую стоимость имеет образовательная программа, направленная на развитие работника.

Необходимо отметить, что программы повышения квалификации, являющиеся обязательными для большинства должностей, направлены, прежде всего, на обновление существующих знаний, умений и навыков сотрудников, т.е. развитие усвоенных ранее знаний, а также получение актуальной информации по инновациям в профессиональной сфере.

Что касается обучения на программах переподготовки специалистов в системе дополнительного образования, то здесь может формироваться, на наш взгляд, различный объем знаний и навыков, который оказывает существенное влияние на человеческий капитал предприятия. При этом возможны случаи, когда на программах переподготовки формируется минимально необходимый объем знаний и навыков, дающий возможность работать по данной специальности.

Дифференциация программ переподготовки, прежде всего, зависит от их нацеленности на определенную аудиторию, т.е. категорию персонала предприятия. Представляется, что в целом такие программы являются поддерживающим элементом развития человеческого капитала предприятия и направлены на обеспечение соответствия персонала предприятия современным требованиям к образовательному и квалификационному уровням.

В свою очередь, программы, ориентированные на руководителей, и, прежде всего, программы МВА и EMBA являются, по нашему мнению, одним из основных элементов развития человеческого капитала предприятия и формирования его на более высоком уровне. Сюда же следует отнести специфические программы, реализуемые исходя из текущих потребностей компании (тренинги, повышение квалификации руководителей, программы консультационно-обучающего типа и др.) Такие программы направлены на получение необходимых теоретических знаний и практических навыков, необходимых для работы в сфере бизнеса.

Стоит отметить, что в программах подобного рода превалируют навыки и умения по определенным направлениям практической деятельности, они специализированы и включают в себя усвоение инновативного опыта ведущих компаний и предприятий в конкретных сферах бизнеса. Более того, это означает, что знания, навыки и умения, полученные руководителями различных уровней в процессе обучения, формируют не только более высокий уровень человеческого капитала данной категории работников, повышают эффективность управления различными процессами, но и опосредованно оказывают влияние на качественные характеристики работников других категорий, находящихся в подчинении руководителей.

Таким образом, бизнес-образование представляет собой один из основных элементов, оказывающих весьма серьезное влияние на формирование и развитие человеческого капитала предприятия.

Однако одна из проблем бизнес-образования состоит в том, что на сегодняшний день в структуре анализа качества персонала предприятия отсутствуют показатели, характеризующие упомянутые выше элементы образовательной системы. Фактически в анализе качественных характеристик персонала учитываются только общепринятые образовательные уровни, характеризующие либо исходное состояние, либо изменения образовательного уровня, связанного с базовым профессиональным образованием работников. Кроме того, в структуре вышеупомянутого анализа, в настоящее время, рассматриваются только изменения долевых соотношений численности работников в отношении среднего, среднего профессионального, высшего образования и иногда по группе «более одного высшего образования». Изменения же качественных характеристик, связанных с обучением в рамках программ того или иного вида бизнес-образования, в существующем анализе обеспеченности предприятия человеческими ресурсами не отслеживаются.

Русская Школа Управления (РШУ) провела опросы, которые показали, как изменилось отношение компаний к профессиональному развитию персонала в сложных экономических условиях. В частности, она подвела итоги опроса «Обучение сотрудников. Прогнозы на 2018 год».

В опросах приняли участие 300 собственников бизнеса, руководителей и топ-менеджеров компаний, директоров по персоналу и HR-менеджеров всей России. Исследование проводилось среди представителей компаний из разных сфер бизнеса и с различной численностью персонала – от небольших организаций со штатом в 50 человек до холдингов с более чем 3000 сотрудников.

Итоги опроса показали, что, несмотря на спад в развитии многих отраслей бизнеса, штат более чем в половине компаний за последний год незначительно увеличился или остался на прежнем уровне. При этом более 80% респондентов считают обучение сотрудников важным стратегическим шагом для дальнейшего развития компании. Бюджеты на обучение в 2017 г. в 52% случаев остались на прежнем уровне, а 17,1% опрошенных отмечают даже незначительное увеличение бюджетов. Это говорит о том, что даже сложная экономическая ситуация не мешает компаниям продолжать политику развития и обучения персонала.

Более 60% опрошенных особое внимание планируют уделить обучению менеджеров среднего звена. Это обоснованно тем, что именно средний менеджмент должен в равной степени обладать и профессиональными, и управленческими компетенциями, уметь грамотно управлять своими подчиненными и в то же время выполнять KPI и задачи, поставленные руководством компании.

В конце 2018 г. 37,7% опрошенных определились, что будут обращаться за обучением в бизнес-школы, а 34,8% находились в стадии принятия решения. При этом для более чем 80% опрошенных главным фактором при выборе провайдера обучения является содержание программы, а стоимость занимала лишь второе место (45,4% респондентов).

При этом в период с 2016г. по 2018г. многие компании задумывались и о том, как оптимизировать процесс обучения. На первое место выходит обращение к собственным ресурсам – создание баз знаний (36,8%), развитие систем наставничества (49,6%) и проведение внутрикорпоративных тренингов силами специалистов компании, уже прошедших обучение в бизнес-школах (66,4%).

Рассматривая возможные формы обучения – наиболее эффективными, респонденты считали очный (47,5%) и корпоративный (51,1%) форматы. Изучение учебного материала в рамках такого обучения проходит более углубленно, а постоянный контакт с преподавателем позволяет дискутировать и получать ответы на самые волнующие вопросы. Дистанционное и онлайн-обучение по-прежнему пользуется меньшей популярностью, их выбирают 31,2% и 33,3% респондентов соответственно.

В конце 2018 г. Русская Школа Управления (РШУ) подвела итоги опроса «Обучение сотрудников. Прогнозы на 2019 год». Итоги опроса показали, что изменения в штатах компаний за последний год практически не отличаются от показателей 2016 года:

в 48 % (47 % в 2016) случаев количество сотрудников увеличилось;
в 28 % (28 % в 2016) – осталось на прежнем уровне;
в 24 % (25 % в 2016) – сократилось.

Обучение менеджеров среднего звена все также является наиболее приоритетным, но в конце 2017 г. результат опроса составил 58%, что на 2% меньше, чем в предыдущем периоде.

Таким образом, важнейшим компонентом современного менеджмента человеческих ресурсов является развитие и обучение персонала.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ООО «БАССЕЙНЫ» АТЛАНТИКА

2.1. Анализ специфики системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Бассейны» Атлантика

Детальность фитнес-клуба подразумевает под собой деятельность с целью улучшения физического состояния и обеспечения комфорта, включает в себя разноплановые физические тренировки с учетом графика, режима, физиологических возможностей человека. В последние время спортивные клубы и фитнес-клубы все более популярны, что сказывается на ужесточении конкурентной борьбы на этом рынке. Стоит отметить, что одним из основных элементов повышения конкурентоспособности данных клубов, исходя из того, что они относятся к сфере услуг, являются человеческие ресурсы.

При этом рассматривается необходимость обучения и развития, как персонала основной категории, т.е. тренерского состава, так и специалистов отдела продаж, которые обеспечивают продвижение услуг клуба на рынке.

Система управления человеческими ресурсами фитнес-клуба состоит из основных элементов, которые формируют систему управления персоналом любого предприятия. основными элементами управления человеческими ресурсами являются: подбор и отбор персонала, адаптация, оценка, обучение и развитие, мотивация персонала.

Первой задачей руководства фитнес-клуба является набор квалифицированного персонал, оптимальное распределение по трудовым функциям в соответствии с должностными обязанностями.

Вторая задача, которая обеспечивает формирование и развитие системы управления человеческими ресурсами фитнес-клуба заключается создании условий и возможностей для эффективной трудовой деятельности каждого работника. Именно сотрудники способствуют формированию клиентской базы и притоку денежных средств. В рамках данной задачи обеспечивается адаптация, обучение и развитие, мотивация, создание нормальных условий труда.

Третья задача заключается в осуществлении стратегического планирования в соответствии с новыми тенденциями. Фитнес это высококонкурентный сегмент рынка, экономически обоснованные обновления и изменения, особенно в отношении развития квалификации персонала являются одним из основных аспектов повышения конкурентоспособности предприятия данной сферы.

Первая из рассмотренных нами задач, стоящих перед компанией «Бассейны» Атлантика, обуславливает необходимость подбора и обучения квалифицированного персонала. Сложность реализации этой задачи заключается в возрастающем спросе на специалистов фитнеса. Как и в других сферах основная тенденция рынка труда состоит в том, что специалистов много, а квалифицированных специалистов в данной сфере мало. Практика показывает, что специалист по фитнесу (тренер), может эффективно проявить себя в клубе одного формата, но не справится с задачами в другом. Примером может служить то, что признанный специалист по наращиванию мышечной массы, чьи навыки являются эффективными в клубе бодибилдеров, вряд ли вызовет ажиотаж в корпоративном фитнес - клубе, в котором в основу методики занятий положено неформальное общение с клиентами в процессе тренировок и определённое решение проблем коллектива. Этот аспект относится не только к тренерам. В основе работы любого работника фитнес индустрии лежит общение с клиентами. Уровень общения при этом должен соответствовать целевой группе потенциальных потребителей.

Основная задача тренера в процессе общения с клиентом заключается в формировании заинтересованности человека, обучении грамотно и эффективно работать над собой, не создавая проблем со здоровьем, формирование лояльности клиента и его удержания, что повысит эффективность деятельности и принесет прибыль фитнес-клубу. Тренер представляет собой образец того, кем может стать любой клиент, но первичным является процесс обучения и обслуживания клиента, демонстрация своей отличной спортивной формы-второстепенно.

Одной из специфических особенностей фитнес-клуба является то, что руководители и управляющие такими предприятиям, т.е. административный состав, должны подбираться тоже исходя из концепции определенного клуба. В сфере деятельности директора лежит необходимость решать главные стратегические задачи, его главное качество - креативность, то есть способность к выработке новых идей и подходов. Управляющий является практиком, который реализует эти задачи, обеспечивая бесперебойность и эффективность работы системы. Так же, как и любой работник, директор и управляющий должны соответствовать концепции клуба, то есть обладать опытом руководства предприятием данного формата.

В основе оплаты труда в фитнес-центре должен лежать принцип материальной заинтересованности каждого сотрудника, комиссионное вознаграждение по итогам деятельности. Только такой способ дает возможность персоналу почувствовать свою вовлеченность в процесс удовлетворения потребностей посетителей.

Примеры многих известных компаний демонстрируют, что покупатели оценивают услуги, предлагаемые различными фитнес-центрами, как сходные. Поэтому покупатель склонен больше думать о цене, чем о сущности предложения и уровне профессионализма.

В этой ситуации фитнес-центры могут столкнуться с жесткой ценовой конкуренцией, которая будет полезна потребителям. Альтернатива ценовой конкуренции - дифференциация предложения, процесса оказания услуг и имиджа фитнес-центра.

Дифференциация предложения означает разработку новых услуг, которые позволяют выделить их из предложений конкурентов. Главная проблема состоит в том, что инновации легко копируются конкурентами. Тем не менее, фитнес-центры, которые регулярно разрабатывают и внедряют новшества, получают временное преимущество над соперниками.

Фитнес-центры имеют возможность выделиться качеством предоставления услуг, увеличивая численность обслуживающего персонала, предлагая привлекательное материальное окружение, в котором происходит предоставление услуги.

Один из наиболее эффективных способов дифференциации услуг фитнес-центра - постоянное предложение более качественных в сравнении с конкурентами услуг. Ключом к привлечению целевого сегмента покупателей конкретного фитнес-центра является удовлетворение ожиданий потребителей относительно качества услуги. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, информации знакомых и рекламы.

Потребители выбирают фитнес-центр и после посещения сравнивают ожидаемое качество услуги с фактическим. Если впечатления об оказанной услуге не соответствуют ожидаемому представлению, потребитель теряет интерес к фитнес-центру, в противном случае он склонен вновь воспользоваться предлагаемой услугой.

Сохранение и повышение качества услуг любой компании предполагает прохождение трех стадий в процессе осуществления деятельности.

Первая - подбор персонала и его обучение. Инструкторы и административный состав фитнес-центра должны пройти многоступенчатый обучающий подготовительный период до начала своей практической деятельности непосредственно с посетителями клуба. Используются значительные средства для оплаты поездок и участия во всевозможных конференциях, проводимых всемирно признанными инструкторами и менеджерами спортивных клубов.

Для повышения конкурентного профессионального уровня персонала необходимо участие во всех конвенциях международной системы IHRSA (международная профессиональная ассоциация фитнес-центров), где собираются представители всех направлений деятельности фитнес-клубов.

Вторая стадия - выявление общих направлений и тенденций стратегического планирования маркетинга услуг и разработка тактики развития на рынке. В ходе работы необходимо учесть множество факторов, влияющих на всю работу компании: состояние окружающей бизнес среды, уровень конкуренции и макроэкономическую рыночную ситуацию.

Третья, заключительная стадия - контроль степени удовлетворенности потребителей обслуживанием при помощи системы анализа жалоб и предложений, изучения мнений потребителей фирмы, сравнения качества конкурентов с качеством собственных услуг.

2.2. Основные направления формирования системы обучения и развития человеческих ресурсов ООО «Бассейны» Атлантика

Проведенный анализ выявил ряд проблем, связанных с развитием сотрудников, а также с рынком труда внутри организации. Действия и поведение работников, направлены на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Однако чтобы эти действия были максимально эффективны, работники должны находиться на тех рабочих местах, где они приносят максимальную пользу компании.

Процесс развития и повышение конкурентоспособности человеческих ресурсов компании разделим на три части:

1. решение проблем с сопротивлением обучению;

2. повышение трудового потенциала организации;

3. создание кадрового резерва организации.

Что касается разрешения проблем в сфере обучения, то в первую очередь необходимо провести тренинги для самих руководителей с целью демонстрации этого процесса. Оговорить с каждым руководителем цели и задачи обучения, которое проходят его сотрудники, продемонстрировать в стоимостном выражении эффективность обучения.

Кроме того, эффективной мерой, на наш взгляд, будет введение в мотивацию руководителя доплаты, за успешное прохождение всех этапов обучения сотрудников его подразделения, на временной, либо постоянной основе.

Данные меры не только призваны воздействовать на руководителей, но и на самих сотрудников, т.к. заинтересованный управленец будет не только первоначально доносить информации до своих подчиненных о том, каких результатов он ждет от них по результатам обучения, но и будет давать обратную связь и работнику, и специалистам по обучению. Кроме того, само построение обучения, все его этапы, задачи, сроки должны быть прозрачны и доступны для понимания каждого сотрудника.

По причине того, что система обучения должна включать в себя постоянную полевую работу, то к каждому сотруднику, который проходит обучение в рамках входа в должность, должен прикрепляться наставник, который сможет не только проконтролировать использование всех полученных знаний на практике, но и способен помочь, в случае каких-либо затруднений, возникающих у нового сотрудника.

Наставника стоит подбирать не только по уровню опытности, но и по психологической совместимости и способности к обучению. Данный наставник должен постоянно контактировать как с непосредственным руководителем, так и с специалистами по обучению.

Участие в системе наставничества может учитываться как бонусный фактор при принятии решения о включении сотрудника в кадровый резерв. Кроме того, можно финансово замотивировать сотрудников к наставничеству, причем не только путем доплаты за сам факт наставничества, но и за эффективность работы его стажера.

Основной документ, регулирующий работу системы по формированию и развитию кадрового резерва компании – это Положение о кадровом резерве ООО «Бассейны» Атлантика. В данном Положении прописаны ключевые понятия, цели и задачи, а также основная последовательность действий процесса формирования кадрового резерва. Целью создания кадрового резерва является непрерывное обеспечение компании высоко квалифицированными сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и личностными характеристиками для поддержания организационной культуры компании [6]. Осуществление поставленной в Положении цели происходит путем решения следующих задач: - проведение оценки потребности в трудовых ресурсах согласно плану общего развития компании; - определение списка должностных позиций для замещения и требований к кандидатам;

систематическое проведение отбора и анализа анкет претендентов на зачисление в кадровый резерв;
составление программ обучения и развития резервистов;
контроль за итоговой оценкой результатов пребывания в кадровом резерве.

Так в Положении по работе с кадровым резервом ООО «Бассейны» Атлантика представлена следующая структура резерва кадров: по должностному уровню – резерв управленческих кадров ООО «Бассейны» Атлантика и резерв кадров специалистов подразделений ООО «Бассейны» Атлантика, по степени подготовленности к управленческой деятельности резерв кадров разделен на оперативный и перспективный. К оперативному резерву относятся руководители компании, готовых к успешному немедленному выполнению управленческой деятельности на новом планируемом уровне руководства, уровень развития компетенций которых полностью соответствует требованиям вакантной должности. В перспективный резерв могут быть зачислены руководители и специалисты, уже имеющие необходимый практический опыт работы, но которым требуются программы дополнительной подготовки и обучения, а также развитие уровня профессиональных компетенций до требуемого уровня [12].

Средний срок c момента зачисления в кадровый резерв компании до момента назначения составляет 23 месяца. Основными условиями, которые учитываются при отборе претендентов на зачисление в кадровый резерв, являются: стаж работы в компании не менее 2 лет, высшее профессиональное образование, соответствующее квалификационным требованиям для замещения вакантной должности, высокие показатели эффективности профессиональной деятельности, наличие необходимых личностных качеств, соответствие профиля компетенций требованиям вакантной должности, высокие показатели эффективности профессиональной деятельности, наличие необходимых личностных качеств, соответствие профиля компетенций требованиям вакантной должности.

Боле подробно данный процесс по отбору претендентов на зачисление в кадровый резерв представлен в виде блок-схемы (Рисунок 3.1), изображенной в Приложении А.

Как видно из представленной схемы, процесс подбора и формирования кадрового резерва носит глубоко формализованный характер, некоторые пункты которого недостаточно полно описаны и регламентированы, что позволяет трактовать или пропускать их на усмотрение представителей управления по персоналу ООО «Бассейны» Атлантика.

Основной задачей в работе c перспективным резервом ООО «Бассейны» Атлантика является развитие профессиональных и личностных навыков резервистов для замещения вакантной должности. Работа c перспективными резервистами строится согласно их планам индивидуального развития.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ООО БАССЕЙНЫ АТЛАНТИКА

3.1. Оценка человеческого капитала при совершенствовании обучения и развития человеческих ресурсов предприятия

На основании выявленных проблем в ООО «Бассейны» Атлантика можем выделить основные направления формирования системы обучения и развития человеческого капитала компании и предложить организацию обучения персонала фитнес-клуба.

Результаты исследования показали, что компания стремится сформировать стабильный и высококвалифицированный состав сотрудников. Для этого необходимо проводить повышение квалификации. Повышение квалификации обеспечение соответствия знаний и умений современному уровню организации производства и управления [2].

Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу. Стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для их деятельности.

Основными составляющими структуры обучения в ООО «Бассейны» Атлантика должны стать не только учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство предприятия должно понимать, что инвестиции в персонал это повышение профессионального уровня сотрудников, а, значит, работа на опережение своих конкурентов.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение должно приводить к росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо компании для достижения стоящих перед ней целей. Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших конкурентоспособности современной условий компании.

Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо проводить тематические занятия. Например, для специалистов для отдела продаж, необходимо проводить тематические занятия по технике и технологии продаж.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ООО «Бассейны» Атлантика следует создать центр профессионального обучения. Для этого следует выделить соответствующее помещение (класс), оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Затраты на создание обучающего центра (класса)

№ п	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Покупка мебели в обучающий класс	15000
2.	Покупка компьютера для использовании в обучающем классе	23500
3.	Покупка проектора для использования в обучающем классе	5000
4.	Покупка магнитно-маркерной доски для обучающего класса	2100
5.	Найм менеджера по обучению персонала	10000

Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 55600 руб. В дальнейшем для поддержания его ежемесячно работы необходимо выплачивать заработную плату менеджеру по обучению. По итогу, за год получится 120 тыс. рублей. Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 175600 рублей. На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер по обучению компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях работающих приема в организации, социальном наборе благ перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать очно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра профессионального обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один-два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит неотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих. В таблице 3.2. приведена примерная программа обучающих занятий центра на 3 месяца.

Таблица 3.2.

Программа обучающих занятий

Мероприятие	Дата проведения	Тема
Семинар	7-8 июля	Системная организация продаж годовых абонементов
Тренинг	28-29 июля	Эффективность проведения групповых занятий
Мастер-класс	11 августа	Детские секции: групповые и индивидуальные программы занятий
Семинар	25-26 августа	Спортивное образование
Видеокурс	8 сентября	Диетология, силовые и кардио-тренировки
Мастер-класс	22-23 сентября	Составление программы тренировок с учетом особенностей и пожеланий клиентов

После проведения обучения необходимо будет провести аттестацию персонала, проходившие повышение квалификации.

Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся, отвыв, характеристика [13]. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с клиентами компании.

Целями аттестации могут быть:

-присвоение индивидуального профессионального коэффициента и приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем,

- подтверждение либо изменение должностной категории

- формирование кадрового резерва;

- выделение лучших работников для материального и нематериального поощрения.

При проведении аттестации сотрудников все факторы, влияющие на эффективность работы их необходимо разделить на три группы: «знания и навыки», «личные показатели» и «объем реализации». Работа по анализу деятельности персонала в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя - начальника отдела, который заполняет специальную форму - «Отчет о работе сотрудника» - и предоставляет данные о выполненной работе каждого сотрудника за год. Для того, чтобы представить данные о проделанной работе каждого сотрудника, начальник отдела должен составлять рейтинги за каждый месяц в течение года. Отчет о работе сотрудника должен содержать оценку деятельности сотрудника по следующим параметрам:

1) профессиональный рост сотрудника за аттестационный период;

2) качество обслуживания клиентов;

3) соблюдение трудовой дисциплины.

В конце месяца результаты рейтинга должны освещаться на корпоративных собраниях и доводиться до сведения работников из уст директора предприятия. Три лучших сотрудника по результатам рейтинга необходимо поощрять премией. По профессиональным коэффициентам сотрудники ранжируются. Три лица, получивших наивысшие коэффициенты, получают почетное звание «Лучший сотрудник компании по итогам года» и премию.

Также должно проводиться собрание лучших сотрудников, на котором генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим. Церемония заставит гордиться работников полученным званием, выполнять обязательства с большей самоотдачей, выполняя свои с профессиональные и функциональные обязанности. Данная аттестация будет способствовать повышению профессионального уровня сотрудников, повысит заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых знаний и навыков, так как появится возможность роста. Появятся объективные данные об эффективности работы сотрудников, что даст возможность поощрять и продвигать лучших.

По итогам аттестации необходимо формировать кадровый резерв, в соответствии с политикой компании. Сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми претендентами на вакантные должности в подразделениях компании.

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями реальности и главное со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить принципиальные траектории движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера подразумевает рост знаний, умений и навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транс профессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности) [14].

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

1) вертикальной карьеры должностной рост,

2) горизонтальной карьеры продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии

3) центростремительной карьеры продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решении

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры, планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещении увольнений конкретных сотрудников. Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться с указанием сроков занятия должностей по годам.

Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:

- уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована, более быстрое

- их продвижение в должности,

- занятие освободившихся ключевых должностей «своим сотрудниками, создание инновационной атмосферы на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры даст немалые возможности для ее самоопределения личности развития самоутверждения, осознания с значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на имеющиеся должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

В следующей части ВКР проведем оценку эффективности проведенных мероприятий.

3.2. Оценка эффективности обучения и развития человеческих ресурсов предприятия

Под оценкой эффективности обучения понимается процедура, целью которой является оценить уровень квалифицированности персонала, а так же их профессионализм, то, что позволяет воспроизвести и реализовать полученные ранее знания и навыки. На оценку эффективности может влиять наличие нескольких факторов, которые в целом можно разделить на объективные и субъективные.

К объективным факторам будет относиться уровень образования и квалификация, профессиональная подготовка, общий стаж работы. Большинство из этих характеристик можно документально подтвердить.

Что касается субъективных характеристик, то к ним относятся уровень профессиональной мобильности, готовность и способности к постоянному повышению как профессионального, так и квалификационного уровня, готовность к выполнению творческих задач, а так же приспособляемость к инновациям.

Оценка эффективности обучения – анализ и диагностика показателей связанных с трудовой деятельностью сотрудника, с целью повышения эффективности деятельности фирмы.

Проведем оценку эффективности обучения персонала в компании ООО «Бассейны» Атлантика [14].

За рассматриваемый период компания увеличила свои финансово-производственные показатели, такие как, выручка, чистая прибыль, производительность труда, среднегодовая заработная плата и др. (они были высчитаны в разделе 2). Это позволяет компании направить часть полученной прибыли на усовершенствование своей деятельности, улучшение рабочих мест, а также на совершенствование системы обучения и оплаты труда своих сотрудников. Не смотря на стабильное положение компании, необходимо заранее оценить, будет ли выгодно им вводить рекомендуемые мероприятия. Обобщим все идеи, которые будут реализованы в компании «Бассейны» Атлантика на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2.

Мероприятия, предложенные для повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «Бассейны» Атлантика

Мероприятия

для повышения эффективности

системы обучения и развития

Такие мероприятия как лекции, семинары, тренинги, разъясняющие мероприятия, направленные на формирование кооперативного поведения среди всех сотрудников клуба «Бассейны» Атлантика, должны быть эффективны. В коллективе появится атмосфера взаимопонимания, взаимопомощи, тренеры станут более ответственно относиться к своей работе и не сравнивать себя с другими коллегами. Уровень удовлетворенности своей работой повысится, а система материального стимулирования перестанет вызывать недоверие и зависть сотрудников к своим товарищам.

Введение премий для лучших работников дополнительно мотивирует тренерский состав искать потенциальных клиентов и более добросовестно относиться к проведению первых пробных тренировок. Этот фактор может увеличить процент клиентов, которые после инструктажа стали заниматься персонально. После введения премий лучшим работникам ожидается увеличение количества клиентов пришедших на платную персональную тренировку.

Проведение аттестации улучшит качество работы, внимательность и мотивацию персонала, что в свою очередь поспособствует увеличению выручки. Так же реализация пожеланий сотрудников после проведения аттестации должно положительно сказаться на атмосфере внутри коллектива. Если до проведенных мероприятий в среднем каждый тренер проводил по 80 тренировок в месяц, то после это число может достигнуть 100 персональных занятий.

Формирование кадрового резерва решит проблему увольнений молодых сотрудников, желающих подниматься по карьерной лестнице. Если молодые сотрудники, которые вовлечены в жизнь компании, активные и заинтересованные в работе, будут понимать, что их старания не напрасны, что к их мнению прислушиваются, и чувствовать себя значимыми в компании, то будут усерднее привлекать новых клиентов и удерживать постоянных, что, опять же, поспособствует увеличению выручки.

Организация конкурса для сотрудников позволит выявить работника с наибольшим количеством постоянных клиентов (занятия должны проходить на регулярной основе не меньше 3 месяцев), дополнительно мотивирует работников фитнес-клуба к удержанию своих клиентов. За счет этого выручка компании увеличится, точно так же как и заработная плата тренерского состава.

После проведения вышеперечисленных мероприятий, предполагаем, что основные финансовые показатели увеличатся.

Проведем предположительный темп роста показателей после проведенных мероприятий.

Увеличение выручки возможно более чем на 50%, что связано с ростом объема предоставляемых услуг в клубе «Бассейны» Атлантика. Фонд оплаты труда вырос также за счет увеличения количества проведенных тренировок, т.к. он напрямую зависит от этого. Среднесписочная численность сотрудников остается неизменной. Среднемесячная заработная плата тоже увеличится более чем на 50% по сравнению с заработной платой до проведения мероприятий.

Прибыль будет рассчитана, учитывая, что все остальные показатели деятельности компании останутся неизменны, за исключением выручки фитнес департамента и тех показателей, которые с ней связаны. В данных условиях прогноз по увеличению чистой прибыли – 8,4%. Прибыль в 2016 г. составила 49,1% от выручки, в 2017 г. – 50,4%. Прибыль после проведения стимулирующих мероприятий составит около 47% по предварительным расчётам.

Увеличение выручки можно обосновать следующим образом:

Все тренеры занимаются с клиентами персонально. Ранее тренировки вел только 76% тренеров – остальные проходили процесс обучения и работали только в часы своего дежурства, а другие вели только групповые программы, за которые клиенты дополнительно не платят.
Средняя стоимость тренировок увеличилась. Это связано с тем, что все тренеры, у которых была категория «Фитнес тренер», повысили ее до «Персонального тренера», соответственно, увеличилась и стоимость индивидуальных тренировок.
Среднее количество тренировок, проводимых за месяц одним тренером, увеличилось с 81-ой тренировки, то 101-ой. Раньше в среднем проводилось по 4 тренировки в день (при пятидневной рабочей неделе), а теперь – 5 тренировок за один рабочий день.

Причины увеличения количества проводимых тренировок следующие:

Повышение эффективности инструктажей.
Тренерский состав нацелен не только на новых клиентов, но и на удержание текущих.
Удовлетворение пожеланий сотрудников в повышении стоимости их тренировок сказалось положительно на количестве проводимых ими тренировками.
Тренеры, относящиеся к подразделениям тренажерного зала и водным программам, перестали ощущать недооцененность по сравнению с тренерами, персональные занятия с которыми, стоят больше чем их. Теперь это только мотивирует их к активной работе.
Сотрудники, работающие по направлению боевые искусства, йога или пилатес, не смотря на более высокие зарплаты, стали ощущать себя частью команды, в рамках которой они должны также участвовать в привлечении новых клиентов и активной рекламе их работы.

После проведения оценки эффективности обучения и развития персонала на показатели деятельности ООО «Бассейны» Атлантика можно с уверенностью порекомендовать принять предложенные улучшения их системы обучения и развития персонала, т.к. они являются более рентабельными.

Реализация предложенных мероприятий позволит компании

«Бассейны» Атлантика расширить систему обучения и развития своего персонала, в том числе, их мотивации, добиться более высоких финансово- производственных показателей, что было доказано в этом разделе.

Актуальность принятых решений обосновывается весьма не значительными дополнительными затратами при условии значительного увеличения приносимой выручки. При нестабильной экономической ситуации на рынке данные решения будут пользоваться популярностью у многих предприятий.

Проведем расчет экономической эффективности. Затраты по предложенным мероприятиям сведем в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Затраты на совершенствование системы обучения и развития персонала тыс.руб.

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс руб
1	Создание обучающего класса	55600
2	Организация тренингов, семинаров и мастер-классов	15000
3	Организация конкурса лучших сотрудников	20000
4	Премии лучшим сотрудникам	60000
Итого затрат		150600

Проведем расчеты ожидаемого экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий:

Экономический эффект рассчитаем по формуле (1) [15]:

Эффект = Прибыль – Затраты (1)

Эффект = 185827,3– 150600 = 35227,3

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле (2):

Эффективность = Эффект/Затраты*100% (2)

Эффективность = 35227,3/150600*100%=23%

Затраты на внедрение предлагаемых разработок составили 150600 руб., а полученная эффективность составляет 23%.

Таким образом, с целью решения проблем обучения и развития персонала предложено создать обучающий класс, организовать тренинги и семинары, а так же организовать конкурс лучших сотрудников и назначить премии по итогам конкурса, что позволит повысить эффективность деятельности компании ООО «Бассейны» Атлантика.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенных исследований были решены все поставленные задачи и достигнута основная цель.

Менеджмент человеческих ресурсов становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешный менеджмент человеческих ресурсов прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Этого невозможно достичь без понимания роли обучения и развития своих сотрудников. Для разработки мероприятий по эффективному менеджменту человеческих ресурсов мы исследовали уровень его развития и особенности в компании. Этому была посвящена вторая и третья главы работы: дана характеристика хозяйственной деятельности компании ООО «Бассейны» Атлантика, произведен анализ задач кадрового состава организации, и обработаны полученные результаты, предложены рекомендации по интенсивному использованию человеческих ресурсов организации. В целом исследование показало, что в компании менеджмент человеческих ресурсов производится довольно эффективно, несмотря на имеющиеся проблемы.

Тем не менее, диагностика показала наличие некоторых проблемных областей, которые могут быть потенциально опасными для дальнейшего развития компании. Формирование и использование человеческих ресурсов требует большей организаторской и воспитательной работы с кадрами, внедрения научной организации труда. Мы полагаем, что компании необходимы:

- улучшение условий труда;
- улучшение социально-психологического климата организации;
- повышение мотивации и удовлетворенности работников

результатами труда;

- развитие творческой активности работников.

Среди экономических мероприятий рекомендуется усовершенствование системы оплаты труда, с целью экономической обоснованности формирования постоянной и переменной части заработной платы различным категориям работников компании.

В заключении хотелось бы особо отметить, что в современных непростых кризисных условиях функционирования российских компаний не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя. Необходимо что-то взять на вооружение из опыта крупнейших мировых компаний, чтобы разработать свой путь выхода из кризисных ситуаций и свою собственную уникальную систему менеджмента человеческих ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание произведения из многотомного издания

Генкин Б.М. Экономика и социология труда/ 8-е изд., пересмотр. и доп. М.: Норма, 2017. –464 с.

Описание книг одного-трех авторов

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы/ М: Финансы и статистика, 2015. – 527 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы/М: Финансы и статистика, 2016. – 365 с.
Волохин И.С. Трудовой потенциал Таджикистана и пути повышения эффективности использования / Душанбе: Дониш, 2016. - 368 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Теория управления/ Нов.изд. испр. М.: Изд-во РАГС, 2018. - 471 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования/ М.: Крылья, 2016. -537с.
Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения /М: Экономика, 2015. - 479 с.
Дегтярь Л.С. Трудовой потенциал общества и социальная политика/ М: Наука, 1984. – 265с.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология/СПб: Питер,2014. – 377 с.
Долан Э., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель / СПб: АО Санкт-Петербург оркестр, 1994. – 359 с.
Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала/ М: Инфра, 2018. – 266 с.
Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов / Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 298 с.
Качество трудового потенциала (социально-экономический аспект). М.И. Долишний, М.В. Брык, Б.С. Марьенко/ Киев: Наукова думка, 1986. – 433 с.
Костаков В.Г Трудовые ресурсы. Социально-экономический анализ/ М:1976. – 364 с.
Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы проблемы и политика/ М.: ИНФРА-М, 1999. – 381 с.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления /М: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2015. – 429 с.
Михнева С.Г. Рынок труда: методологические и теоретические основы познания/ Волгоград: Политехник, 2014. – 265 с.
Организация и нормирование труда. В.Б Бычин, С.В. Малинин, Ю.Г. Одегов, Е.В. Шубенкова/М: Экзамен, 2017. – 328 с.
Управление персоналом в условиях рыночной экономики. А.П. Вагин, В.И. Митирко, А.В. Модин/ М: Дело, 2017. – 592 с.
Человеческий капитал в транзитивной экономике. А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Цыренова/ Спб.: Наука, 2016. – 382 с.
Шульц Т. Теория человеческого капитала, 1969. -359 с.
Щербак И.А. Экономическая статистика: самое главное/М: Из-во: Эксмо, 2018. – 543 с.
Экономика труда Ю.Г Одегов., Г.Г. Руденко, Шлендер/ М.: Wolters Kluwer, 2014.- 398 с.

Описание учебников и учебных пособий

Горелова Н.А. Политика доходов и качество жизни населения/СПб.: Питер, 2013. – 317 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / М: ИНФРА-М, 2016. 423с.
Менеджмент: Учеб. пособие. В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал/ М: ИНФРА-М, 2017. -523 с.
Шубенкова Е.В., Миргород Е.Е.. Экономика труда в схемах и таблицах/ М: Рос. экон. акад, 2013. – 215 с.
Экономика и социология труда: Учебник для вузов. В.В. Адамчук, О.В Ромашов, М.Е. Сорокина/ М: ЮНИТИ, 2014. 367 с.
Экономика труда Ю.Г Одегов., Г.Г. Руденко, Шлендер/ М.: Wolters Kluwer, 2015. – 447с.

Описание диссертаций

Быкова Е.В. Формирование и использование трудового потенциала региона в переходной экономике России: Дис. .к. э. н. М., 2000. – 190 с.
Дарелина О.В. Методы оценки трудового потенциала крупного города: Дис. ...к. э. н. Волгоград, 2004. – 176 с.

Описание статьи из периодического издания

Трудовой потенциал советского общества: Тезисы докладов и выступлений Всесоюзно-практической конференции/ М: 1978. С. 135-136.
13.Колосова Р.П. Анализ затрат живого труда// Вопросы экономики/ 2017. С. 16-29.
Шайкин Д.Н. Факторная модель формирования трудового потенциала: экономический анализ, теория и практика/Статья: Северо-Казахстанский государственный университет им. М. Козыбаева, 2015. С.47-49.

Описание книг и статей на иностранных языках

Беккер Г. Человеческий капитал/Новое расширенное изд., University of Chicago Press, 1993. – 426 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок 3.4

Блок-схема по отбору претендентов на зачисление в кадровый резерв