Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Основой любой организации является человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать работу всего коллектива и соответственно собственный труд. В любой организации центральной фигурой является профессионал - руководитель, умеющий быстро и трезво оценивать реальную ситуацию, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, находящий оптимальное решение для достижения поставленных целей. Профессионал своего дела должен обладать определенными личными и профессиональными качествами.

Психологический облик человека, как дееспособного члена общества, знающего свою роль в обществе является основой человеческого фактора.

Курсовая работа актуальна тем, что смысл заключается в том, что руководители любой организации любят говорить, что главный потенциал их предприятий это - кадры. Какие бы ни были новейшие технологии, благоприятные внешние условия, прекрасные идеи, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно и не реально. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Можно создавать благоприятные внешние условия, кучу прекрасных идей, но без качественно подобранного и подготовленного персонала качественной работы не будет. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человеческий фактор в организации, который является важнейшим элементом производственного процесса.

Объект исследования - ОАО «РЖД», предметом исследования является человеческий фактор в организации и управлении человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Исходя из актуальности данной работы, для реализации данной цели можем определить для себя основные задачи данной курсовой работы:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- оценить профессиональное управление организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией ОАО «РЖД»;

- предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия в области стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

- доказать последовательность и необходимость внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией .

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. Время, в которое мы живем можно назвать эпохой перемен. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека превращение его из «винтика» в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Как сказано: "Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей - движущая сила и высшая цель общественного прогресса". [32]

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. [12] Это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. В 30-е годы стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.

Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес.

По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать тоже вопрос эффективного менеджмента. [12]

Стратегия - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР. [8]

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

Опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом: доктрина научной организации труда; доктрина человеческих отношений.

Первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы. Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. [12]

Вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-е годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компании», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований заключалась в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась.

По теории Д. Мак-Грегора формировался и научный менеджмент человеческих ресурсов, о которой говорится в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Он считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. [24]

Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. [23] В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Уровень квалификации и профессионализма подготовки, состояние персонала предприятия, способность сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Правильно будет сказать, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Если говорить о стратегии, то стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего. Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. [2]

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. [2]

Что касается кадровой стратегии, то кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. [26] Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. [2]

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику. [2]

Содержание кадровой политики соответствует направлениям кадровой работы.

Рис.1 Организационная структура ОАО «РЖД»

В структуре кадровой политики выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Уровни кадровой политики

Государственная кадровая политика

Кадровая политика в регионе

Кадровая политика в организации

К работе с персоналом существуют современные требования обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами. [9]

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [9]

Существует риск не реализовать выбранную кадровую стратегию, либо реализовать ее со значительно меньшим эффектом. Это может быть связано:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. [9]

Реализация кадровой стратегии связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Основную роль в управлении организацией конечно же играет человеческий фактор, однако люди меньше всего поддаются управлению. [2] Одной из наиболее основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Возможность исполнения обеспечивает организационная поддержка.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

биологически обусловленную подсистему личности;

индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

подсистему опыта (знания, умения, навыки);

социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. [9]

Обязательно нужно учитывать при оценке кадровой стратегии возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различных видах интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. [9] Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии. Также необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. [29]

Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение "портрета" такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

Кадровая работа охватывает все проблемы персонала в социальном управлении. Условно их можно разделить на три группы:

первая - включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;

вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;

третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Если рассмотреть проблемы координации кадровой работы, то следует учитывать три аспекта использования кадрового потенциала, это отраслевой, региональный и фирменный. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. Проблема кадров - эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. [30] Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала. [7]

Практика показывает, что молодые специалисты – это один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности. [30]

Важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров занимает работа по ускорению адаптации выпускников учебных заведений к требованиям современного производства. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний.

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала». По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, достаточен на первые 4-5 лет работы после чего необходимо повышение квалификации. [7]

Должны быть созданы такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за максимально короткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку. [12]

Основная часть и конечная цель процесса адаптации молодых специалистов являются:

- осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;

- укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;

- получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;

- установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.

Методики оценки персонала и профессиональные методы позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе. [10] Хочется отметить, что существует несколько методов комплексной система отбора и оценки персонала:

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

- метод анализа резюме кандидата;

- метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. [10] Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

- метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать: тесты на внимание и память, тесты общих способностей, тесты межличностных отношений, интеллектуальные тесты, квалификационные тесты, и т.д. [10]

Все виды тестов допускают компьютерную обработку данных. Это: метод деловых игр; метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Одновременно можно решить широкий круг задач: получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств; выявить возможные недостатки к выполнению данной работы; определить степень соответствия работника организационной культуре; уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

Глава 2. Анализ влияния человеческих ресурсов в управлении организацией в ОАО «РЖД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

«Российские железные дороги» открытое акционерное общество (далее - ОАО «РЖД») представляет собой транспортную компанию, функционирующую в сфере железнодорожных перевозок (грузовых и пассажирских), которая была создана 01.10.2003 г. согласно постановлению Правительства РФ от 18.09.2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». [22] С момента создания и по настоящее время единственным акционером общества является его учредитель - Российская Федерация, управление обществом от лица которого осуществляется правительством РФ.

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Главные цели деятельности ОАО «РЖД»– обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Эксплуатационное локомотивное депо Новосибирск – структурное подразделение Западно-Сибирской дирекции тяги – Дирекции тяги- филиала ОАО «РЖД» (далее депо) было образовано в 1896 году для обслуживания локомотивами и локомотивными бригадами всех видов перевозок и выполнения маневровой работы на одном из участков главной сибирской магистрали. В последние десятилетия депо специализировалось на обслуживании дальних и пригородных пассажирских перевозок, маневровой работе в крупном железнодорожном узле и ремонте маневровых локомотивов.

Локомотивное депо в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД» и Положением о локомотивном депо. Подразделение не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД». Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2

Начальник депо

Главный инженер

Заместитель начальника депо по эксплуатации

Экономический отдел

Производственно-технический отдел

Главный технолог

Группа снабжения

Инструктор по АСУ

Группа учета

Штат машинистов-инструкторов

Локомотивные бригады

Нарядчики

Дежурный по депо

Техники по расшифровке лент скоростемеров

Специалисты по УП

Инженер по подготовке кадров

Технолог

Инженер

Зам. по кадрам и социальным вопросам

Заместитель начальника по контролю качества ремонта

Начальник под-го пункта ст.Болотное

Машинист-инструктор

Локомотивные бригады

Рисунок 2 Организационная структура Эксплуатационного локомотивного депо

Главная цель общества - обеспечение потребностей в железнодорожных перевозках и получение прибыли - достигается путем функционирования общества в следующих сферах: пассажирские перевозки, грузовые перевозки, строительство инфраструктурных объектов, ремонт подвижного состава, предоставление услуг частным перевозочным компаниям: услуги инфраструктуры, услуги локомотивной тяги и др. Миссия компании заключается в удовлетворении рыночного спроса на железнодорожные перевозки, а также в повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. [13]

Рис. 3 Организационная структура ОАО «РЖД»

Эксплуатационное локомотивное депо Новосибирск Западно - Сибирской железной дороги - филиала ОАО "РЖД" образовано на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги" и Приказа Президента открытого акционерного общества "Российские железные дороги" от 28 сентября 2003 г. Депо обслуживает все виды перевозок (пассажирское, грузовое, маневровое, выводное и хозяйственное движение) [25]

Основные задачи эксплуатационного депо:

перевозка грузов и пассажиров при полной их безопасности и соблюдении технически-обоснованных установленных норм выдачи локомотивов; проведение эффективной экономической и коммерческой работы, развитие подсобной и вспомогательной деятельности и услуг в условиях рыночной экономики, обеспечивающих высокую рентабельность работы и улучшение социального положения работников локомотивного депо; производство технического обслуживания и ремонта локомотивов, в соответствии с действующими правилами и установленными железной дорогой заданиями. [28]

Эксплуатационное локомотивное депо Новосибирск обеспечивает:

– выполнение планов перевозок грузов и пассажиров, – выполнение заданных размеров движения пассажирских поездов по расписанию и высокую культуру обслуживания пассажиров;

– содержание в исправном состоянии эксплуатируемого парка локомотивов, его устойчивую работу.

Структура Эксплуатационного локомотивного депо управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы и обеспечивающих функционирование предприятия как производственной системы. [28]

Руководитель предприятия назначает управленческие подразделения (отделы, бюро, специалисты для выполнения функций планирования, учета, анализа, контроля за ходом производства и т.д.), т.е. своего рода отделы. Они не решают вопросы руководителей или начальников отделов, а готовят рекомендации, проекты приказов, решений, которые утверждает руководитель. При такой системе отделы, специалисты не несут прямой ответственности за принятие решений и результаты их использования, за все отвечает руководитель. Эта система позволяет более квалифицированно, решать вопросы планирования, учета и контроля. [19]

Начальник депо - это руководитель предприятия, он осуществляет руководство всем депо, через главного инженера – который является первым заместителя начальника депо, также заместителей начальника депо по эксплуатации, ремонту, кадрам и быту. [1]

Главный инженер осуществляет руководство техническим отделом, отделом охраны труда, экспериментальной бригадой, цехом по ремонту оборудования, строительной группой. Заместитель начальника депо по ремонту руководит ремонтными работами локомотивов.

Заместители начальника депо по эксплуатации осуществляет руководство локомотивными бригадами, инструкторами, дежурными по депо и нарядчиками.

Доходы эксплуатационного депо определяются из доходов средств, полученных от Западно-Сибирской железной дороги за выполненную перевозочную работу во всех видах движения и техническом обслуживании, т.е. права расходов и доходов от выполнения услуг другим предприятиям и населению. [6]

Калькуляция себестоимости продукции депо составляется на основе плана эксплуатационных расходов и величины измерителей депо. Такими измерителями являются: 1000 ткм брутто в грузовом движении, 1000 ткм брутто в пассажирском движении, 1000 локомотиво-часов маневровой работы, 1000 локомотиво-часов в хозяйственном движении, один отремонтированный локомотив. По всем измерителям калькуляция себестоимости продукции депо составляется по видам тяги. [5]

Плановая калькуляция себестоимости предусматривает группировку эксплуатационных расходов: содержание локомотивных бригад; техническое обслуживание и ремонт локомотивов; амортизация основных фондов; топливо и электроэнергия для тяги поездов; экипировка локомотивов; основные расходы, смазочные и обтирочные материалы; общие для всех отраслей хозяйства железных дорог и общехозяйственные расходы.

Объем работы при этом принимается в границах участка обслуживания локомотивных бригад. Сумма всех эксплуатационных расходов предприятия, приходящаяся на измеритель работы - это расчетная ставка. Расчетная ставка на каждый измеритель определяется делением расходов, приходящихся на данный измеритель, на объем работы по этому измерителю. [15]

Р=Э:PLБР,

где Э - общая сумма эксплуатационных расходов;

PLБР- тонно-км брутто.

Расходы на содержание локомотивных бригад Элб, а также на топливо Эт, электроэнергию Ээ и смазочные материалы Эм определяются непосредственно из плана эксплуатационных расходов.

Расходы на экипировку локомотивов Ээл ,тыс.руб. определяются выражением

Ээл=M Sлин M Sобщ Ээл общ,

где MSобщ- общий линейный пробег локомотивов по бригадам, лок-км.;

MSлин- линейный пробег локомотивов по бригадам для определенного измерителя, лок-км.;

Ээл общ- экипировка локомотивов по плану, общая для всех измерителей, тыс.руб.

Расходы на техническое обслуживание локомотивов в пассажирском, хозяйственном и маневровом движении определяются непосредственно из плана эксплуатационных расходов. [15]

Расходы на ТО-2 в грузовом и хозяйственном, маневровом движении планируются вместе, поэтому для определения доли расходов по этим движениям применима формула

Это2 = Это2 общ,

где MS - линейный пробег локомотивов в грузовом (хозяйственном) движении, лок-км;

Это2 общ - расходы на ТО-2 общие для грузового и хозяйственного движения.

Расходы на ремонт и амортизацию локомотивов определяются из плана амортизационных расходов. [20] Амортизация А определяется как сумма амортизационных отчислений во всех видах движения

А = Агр +Апас + Аман, где Агр - амортизационные отчисления в грузовом движении, тыс. руб.;

Апас - амортизационные отчисления в пассажирском движении, тыс. руб.;

Аман - амортизационные отчисления в маневровом движении, тыс.руб.

Сумма основных расходов по депо определяется выражением

Эосн = Эл.б+ Эт + Ээ + Эм + Эр + Ээ л + Это2 + А,

На расходы для ремонта локомотивов приходится примерно половина основных расходов на фонд оплаты труда

Э=0,5Эз/п,

где Эз/п - основные расходы приходящиеся на фонд оплаты труда, тыс. руб.

К основным, общим расходам относятся оплата отпусков, отчисления на социальные нужды, производственных зданий и сооружений, на исследовательские работы расходы по охране труда, содержанию и ремонту оборудования и др. Эти расходы определяются как сумма расходов по видам движения, текущему ремонту и амортизации основных фондов общепроизводственного значения. [20]

Основные общие расходы для всех отраслей хозяйства Эобщ по видам движения распределяются пропорционально распределению заработной платы по этим видам движения

где Эз/п - расходы на фонд оплаты труда по виду движения, тыс. руб.;

Э - основные общие расходы по видам движения, тыс. руб.

Э= Э- Э -Э,

где Эобщ - основные общие расходы по всем отраслям хозяйства по депо, тыс. руб.;

Э- основные общие расходы на амортизацию основных фондов

общепроизводственного значения, тыс. руб.

Затраты на оплату труда относятся к расходам на содержание аппарата управления, командировки и прочие расходы. [4] Общехозяйственные расходы Эхоз распределяются аналогично общим для всех отраслей хозяйства - пропорционально заработной плате

Эхоз = Э,

где Э - общехозяйственные расходы по видам движения, тыс. руб.

Э, (2.11)

где Э- амортизация основных фондов общехозяйственного движения, тыс.руб.

Определив все эксплуатационные расходы по формуле

Э = Эосн + Эобщ + Эхоз,

и объем работ можно определить расчетную ставку на измеритель эксплуатационной.

В завершении приходим к выводу, что все расходы по работе локомотивов в пассажирском и грузовом движении, кроме расходов на топливо и электроэнергию, корректируются по выполнению линейных локомотиво-километров в соответствующем виде движения и тяги в границах участков обслуживания локомотивных бригад, а расходы на топливо и электроэнергию. Право на расходы определяется корректировкой плановых расходов по зависящим статьям на выполненный объем работы и по выполнению тонно-километров брутто. [6]

Что касается расходов по текущему ремонту и техническому обслуживанию локомотивов, включая расходы по оплате ремонта, произведенном другими депо, корректируются по выполнению общего пробега в соответствующем виде тяги, а расходы по экипировке локомотивов - по величине данного измерителя в границах участка обслуживания локомотивных бригад.

Расходы на электроэнергию и топливо по работе локомотивов в маневровом движении корректируются по величине локомотиво-часов в маневровом движении. [4]

Дополнительная заработная плата и отчисления на социальное страхование производственного персонала корректируются по проценту, который определяется отношением фактической суммы основной заработной платы по зависящим статьям расходов к плановой. [16]

2.2 Анализ управления персоналом

Методы управления персоналом, человеческие ресурсы, развитие персонала, успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи в управлении персоналом. Искусство управлять людьми самое трудное и высокое из всех искусств.

Эффективное использование человеческих ресурсов в организации, как отмечают специалисты [2], является важнейшим фактором в повышении ее конкурентоспособности.

Выявление недостатков и осуществление мероприятий к попытке изменить положение в лучшую сторону, это и является целью анализа деятельности кадровой службы персонала. В результате этого анализа, делаем выводы о том, как работники чувствуют действия отдела кадров и применяемых мотивационных мер, и соответствие их действительности.

Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника и высокий уровень жизни для его семьи. Помимо выплаты премии к заработной платы по результатам деятельности организации так же предоставляет своим работникам медицинские услуги (с определенной скидкой на оказание услуг), оплачивает затраты на проезд до места работы на железнодорожном транспорте, празднование профессиональных праздников и т.д. [21]

Для сотрудников предоставляется возможность посещать курсы повышения квалификации, однако пользуются этой возможностью не многие.

Руководитель организации для стимулирования своих работников использует различные социальные, административные, экономические методы.

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде лишения талонов безопасности, лишения премии работника, наложения взысканий, штрафов, выговоров, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования для работников предприятия являются экономические, среди которых: условия работы, система оплаты труда; премирование, награждение и т.д. [21]

Таким образом, анализируя данные показатели можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются: уважение со стороны руководства, материальная мотивация, стабильность организации.

В настоящее время растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов работы и т.д. Несмотря на это молодые специалисты, окончив учебные заведения охотно идут работать в данную организацию, и меняют место работы из-за конкурентности среди заработной платы. [30] Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала.

Большинство работников организации увольняется по собственному желанию, и лишь небольшая часть выбывших работников составляет увольнение по объективным причинам: призыв на военную службу, уход на пенсию, либо по состоянию здоровья. Для организации в целом да и для каждого сотрудника необходим рост производительности, т.к. от объема прибыли зависит и процветание самой организации, а значит и доход каждого работника.

Как сказал Маслоу «Я совершенно убежден, что человек живет хлебом единым только в условиях, когда хлеба нет. Но что случается с человеческими стремлениями, когда хлеба вдоволь и желудок всегда полон? Появляются более высокие потребности, и именно они, а не физиологический голод, управляют нашим организмом. По мере удовлетворения одних потребностей возникают другие, все более и более высокие. Так постепенно, шаг за шагом человек приходит к потребности в саморазвитии - наивысшей из них».

Судя по словам Маслоу идеальное счастливое общество - это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если дамские романы и утверждают обратное).

Приходим к выводу, если человек может удовлетворить свои физические потребности, то он задумывается о достижении вторичных- это как уважение, самовыражение и др.

В конечном итоге можно сделать вывод, что работникам организации постоянно необходимо совершенствование факторов мотивации, так как к любому положительному изменению работники быстро и легко привыкают, и необходимо тем самым постоянно улучшать условия оплаты труда, стимулирования персонала и условия работы. [14]

Анализ факторов показал, что ее высокая динамичность задает экзогенный тип развития управления персоналом, что пагубно сказывается на многих характеристиках стратегии управления персоналом, например, неустойчивость интеграции со средой, повышенные требования и пр.

Глава 3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией

Главным в усовершенствовании управления человеческими ресурсами в ООО «РЖД» может являться кадровая психодиагностика.

Область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений это и есть кадровая психодиагностика. [25]

Психологические особенности личности - это динамичная, постоянно меняющиеся в процессе жизни система. Анализ и изучение в данной организации должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития.

Если говорить о кадровой психодиагностике, то она включает в себя три этапа:

Первый этап - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

В процессе этого этапа выявляется «психологический портрет» работника. [25] При этом этапе нам необходим анализ деятельности данного работника, его сравнительная характеристика с другим человеком, который занимает аналогичную должность. Практика показывает, что профессионалы, обладающие различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

Второй этап – критериальный. На втором этапе, происходит оценка работника по некоторым критериям. Анализ данных оценок может повлиять на материальные мотивации для работника в его дальнейшей деятельности.

Третий этап- технологический. Третий этап включает в себя осуществление разработки технологии психологического обследования.

Экспертное заключение - вот что является конечным результатом психологической диагностики работника. Выделим два аспекта, которые существенно влияют на эффективность его дальнейшего звания. Первым можно назвать содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с видом представления результата.

Что подразумевается под названием «Параметры описания». [17] Для реализации в кадровой психодиагностике существенное значение имеют содержание системы критериев и состав, по которым осуществляется оценка данного сотрудника. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано руководством в качестве основания для принятия кадрового решения, оно должно быть представлено в тех критериях, которые совпадали с перечнем качеств, включенных в психограмму. Однако применяемые методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Делаем вывод, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Приходим к выводу, что процесс перевода должен приниматься во внимание при подборе методик, так же, как и при составлении «тестовой батареи». [17]

Если пересмотреть еще одним способ материальной мотивации усовершенствования, то им может послужить пересмотр системы премирования.

Если, например, премиальную часть «поделить» на еженедельные выплаты сотруднику. Тогда работник будет заинтересован в получении еженедельной выплаты, объем которой в полной мере зависит только от его профессиональной деятельности. Но, для этого тогда необходимо осуществить ряд изменений в работе организации. Так, например, если уменьшить фонд оплаты труда, то, снизиться объем оплаты до места работы работника. Например, в 2017 году организация полностью покрывала расходы сотрудников на его проезд до места работы, которое израсходовалось в течение месяца (предоставлялись билеты за проезд). В 2018 году было принято решение сократить компенсацию на проезд, так как прослеживался момент использования данных средств в личные цели - работники ездили не только до места работы, но и по личным делам. Выход из данной ситуации можно найти следующим путем - нанять штатного водителя с автобусом, который будет доставлять работников на работу и обратно. Таким образом, работник будет использовать минимум времени для того что бы добраться на работу. [15]

Иногда получается, что в связи с производственной необходимостью приходится работать в выходные, дежурить в праздничные дни, задерживаться после работы. Это может говорить о его непрофессионализме. Существует метод «три предупреждения». Если работник систематически остается на рабочем месте после окончания рабочего дня, то после 3 предупреждения ему предлагается уйти из организации по собственному желанию, так как он получается не справляется с объемом доверенной ему работы. Так в качестве материальной мотивации в можно стимулировать работника выполнять свои профессиональные обязанности в рамках рабочего времени и по итогу каждого месяца, выдавать небольшую премию. работнику, который сделал максимум работы за рабочее время и не задерживался после работы и не выходил в выходные дни. [15]

Предлагается ввести ряд мероприятий по улучшению отношений между работником и руководителем.

Есть детская игра, в которой дети меняются местами со своими родителями. Эта игра называется «День наоборот». Например, игру эту можно провести на своем предприятии. Поменять работников и руководителей местами хотя бы на один рабочий день. Так в процессе данной игры «руководитель» проявляет отношения к своим «работникам» так, как он считает, проявлялось к нему. После окончания рабочего времени необходимо провести собрание, на котором руководитель и работник поделятся своими впечатлениями и смогут предложить какие-либо изменения в психологическом отношении в коллективе.

В целях целесообразности внедрения данных мероприятий были опрошены работники организации. Цель опроса заключалась в том, чтобы выявить насколько данные мероприятия помогут работникам организации почувствовать себя более комфортно в рабочих условиях

Так, например, большинству работников наиболее интересным было бы изменение премиальной или окладной части по итогам работы за 2018 год и бизнес-игры с руководством по смене ролей. Так же не менее важным фактором является единовременное премирование работника. И руководство организации, и работники считают, что единовременное премирование поможет улучшить организационную дисциплину в организации. [5]

Итак, мною на данном предприятии в заключительной части были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами. Что касается самого процесса управления человеческими ресурсами – то это довольно сложный и трудоёмкий процесс как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь консультанта - психолога, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы организации на что лучше направить его труд. [5] В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данной организации необходимо применять такую систему, которая поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: которые смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни. [5]

Заключение

В своей курсовой работе я постаралась полностью раскрыть выбранную тему «Человеческого фактора в управлении организаций».

Отразила влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели все поставленные задачи мною были решены. Изучили развитие управления человеческими ресурсами, профессиональное управление организацией, поняли, как формируется деловое организационное поведение, рассмотрела принципы управления человеческими ресурсами, поняли роль человеческого фактора в управлении, и увидели на примере влияние человеческого фактора в организации ООО "РЖД".

Мы живем в современном мире в котором значительно возрос интерес к человеку, как к фактору доходов, фактору любого производства, как к ценному ресурсу, повышения производительности труда, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Вывод таков, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами едина с целью человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

От качества и умения управлять во многом зависят результат и уровень работы. Каждый современный руководитель должен обладать процесса принятия и реализации управленческих решений, но и уметь искусно управлять людьми.

Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах.

Человеческие возможности – безграничны. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Без людей нет организации. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах.

Библиографический список

Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 367 с.
Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2009. № 9. - с.
Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 700 с.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка, учеб. пособие /Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 260с. – (Высшее образование).
Берзинь И.Э. Экономика предприятия: учеб. для вузов / И.Э. Берзинь, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько; под ред. С.Г. Фалько. – 3-е изд., стереотип. – М.: Дрофа, 2006. – 367, [1] с.: ил.
Бухалков М.И. Планирование на предприятии /М.И. Бухалков: Учебник. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416с. – (Высшее образование)
Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. -№ 1. - с. 78-82.
Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 304 с.
Карпушин Е., HR-сообщество, Управление персоналом, №12, 2008.
Каталько В. Эволюции теории стратегического управления, 2008. - 548 с.
Леонтьев В. Экономические эссе. Теория, исследования, факты и политика / Пер. с англ. М.: Политиздат, 1990. – 229с.
Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента//Дело, 1997. – с.492
Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
Нечитайло А.И. Экономика предприятий (организаций): учеб. /А.И. Нечитайло, А.Е.Карлик . – М.: Проспект, КНОРУС, 2010. – 304с.
Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление производством: Учеб. - метод. пособие /Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто, под ред. Н.И. Новицкого. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 576с.: ил.
Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.
Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2007. - 271 с.
Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие /Н.А. Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 432с.
Проблемы теории и практики управления [Текст]: междунар. журн. / учредитель ООО "Международная Медиа Группа". - 2009, сентябрь - № 9. - М.: Международная Медиа Группа, 2009.
Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.
Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст]: учеб. для студ. вузов / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 248 с.
Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 416 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации
Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2009, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом, 2009
Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.
Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 288 с.
Чишанский Г., Отдел кадров, Формы кадровой работы по закреплению молодых специалистов.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2008. - 288 с.
Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2007. - 38.