Роль мотивации в поведении организации (ООО «Федерал»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи выпускной квалификационной работы:

• исследовать сущность мотивации и ее методы;
• провести исследование системы мотивации на примере ООО «Федерал».
• разработать рекомендации по повышению эффективности системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Федерал».

Объектом исследования является мотивация персонала в организации.

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением технологий мотивации в современной организации.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации ООО «Федерал».

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов

мотивации и стимулировании персонала организации, внедрение которых позволит повысить эффективность деятельности любой компании.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1.Основные теоретические аспекты системы мотивации

1.1.Сущность мотивации в современной организации и ее методы

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации^[1].

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних (а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[3].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним.

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера).

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[5].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека^[6].

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[7].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного^[8]. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[9].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[10].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[11].

1. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

1. Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро^[12]!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[13]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Методы и системы мотивации персонала

Как правило, в современном мире, мотивация формируется на знаниях и механизмах психологии. Впервые на психологические характеристики деятельности человека обратили внимание содержательные теории мотивации, возникшие почти сразу после теорий «кнута и пряника» и ей похожих. С тех пор теории мотивации тяготеют как можно больше учитывать потребности и мотивы деятельности человека, каждый раз пробуя выявить новые приоритетные побуждения, мотивы и надобности^[14].

Сейчас же, современные содержательные теории мотивации акцентируют своё внимание на перечень и структуру потребностей людей. Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но, сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей^[15]. Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу отмечает пять важных типов потребностей, собранных в иерархическую пирамиду: первичные потребности – физиологические, безопасности и защищенности, социальные; вторичные – уважения и самовыражения, изображенные на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы потребностей по теории Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям по теории Маслоу добавляет потребности во власти, успехе и принадлежности. Теория Герцберга строится на анализе факторов, влияющих на человека в ходе работы и удовлетворение его потребностей. Герцберг в своей теории выделяет гигиенические и мотивирующие факторы влияния. Гигиенические факторы включают в себя: размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля, не позволяющие сформироваться чувству неудовлетворенности работой. Мотивирующие факторы, такие как предвкушение успеха, развитие карьеры, профессиональный рост, признание со стороны окружающих, ответственность являются нужными в процессе задействования мотивации сотрудников^[16].

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория ожидания: суть данной теории заключается в том, что основным стимулом людей побуждающих к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивация обязана исполняться путем создания у людей соответствующих ожиданий;

- теория справедливости показывает, что основным мотивом, побуждающим к деятельности людей, является оценка справедливости, которая заключается в поручении необходимого вида деятельности и вознаграждения за него, такая степень справедливости, воспринимаемая людьми, определяет все усилия потраченные людьми в ходе той или иной деятельности;

- модель мотивации Портера-Лоуера рассматривает, что результативность труда и степень возлагаемых усилий обуславливаются оценкой работника ценностью вознаграждения и уверенностив том, что оно будет выполнено^[17].

На модификацию потребностей влияют некоторые факторы, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Факторы, влияющие на модификацию потребностей

Применение различных систем стимулов в современной практике разнообразно и зависит от тех условий, которые могут происходить под воздействием объективного характера, например, зависящие от экономического положения в стране, уровня безработицы, цен, состояния социального страхования, так и под воздействием более частных обстоятельств, таких как: квалификация сотрудников, личные качества, возраст, психологический климат. Но современное общество постоянно развивается и то, что может мотивировать сотрудника сегодня, завтра уже может быть не актуальным.

Правда, никто точно не знает, как действует мотивация на человека, с какой силой должен действовать мотивирующий фактор, чтобы заставить его работать. Для этого в кадровом менеджменте происходят постоянные исследования и усовершенствования разнообразных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и совершенствование систем организации стимулирования^[18].

Научные и повременные пособия по управлению персоналом содержат более подробный анализ и совершенствование в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых.

Сегодня находит свое отражение и партисипативный метод, применимый к мотивации персонала, который как раз и реализует программы вознаграждения за труд, рассматривающие усиление внутренней мотивации и привлечение заинтересованности работников в трудовом процессе путем изменений их полномочий в деятельности организации. К основным формам партисипации относят участие работников в доходах и прибыли компании и участие работников в управлении^[19].

Особое внимание заслуживает стратегический подход к управлению персоналом, который базируется на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации^[20]. Все перечисленные теории можно применить в российских компаниях с учетом анализа особенностей личности, группы людей, к которым применяется данная мотивация и метод мотивации. При этом необходимо учитывать, что потребности российского общества, в силу кризисного и переходного состояния изменчивы, поэтому останавливаясь на выборе конкретного метода мотивации, содержательных или процессуальных теориях, необходимо учитывать характеристики трудового коллектива и конкретную картину данной ситуации^[21].

На сегодняшний день в литературе существует множество публикаций, рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации. Например, в статье Верхоглазенко рассматривается вариант трудовой позиционности, который, по словам автора, считается наиболее оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Главным моментом в данной методике необходимо считать обеспечение положительного отношения работника к своим обязанностям и предложенной роли для самоопределения справедливого поощрения работника. Самоопределение, в данном случае, означает не только соответствующего понимания, но и идентичное принятие работником нормативных условий труда и его жизнедеятельности в организации. Также большое внимание уделяется не только факторам мотивации, но и ко всем возможным факторам демотивации.

Различные социологические исследования выделяют наиболее эффективные методы мотивации и факторы, воссоздающие демотивирующее воздействие^[22]. В журнале «Управление персоналом» в ходе исследования системы и методов мотивации статистика показала, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3.82 баллов по пятибалльной шкале), а далее уже следуют различные виды премий, медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь^[23].

Также важными мотивационными формами принято считать:

- благоприятный моральный климат в коллективе;

- карьера;

- способствующие условия труда;

- оплата путевок;

- социальные отпуска.

Следует выделить и определяющие причины небрежного отношения персонала к имуществу и финансам организации^[24].

Среди часто встречающих факторов демотивации выделяют:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование навыков сотрудников, которые они сами ценят;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастия к компании;

- отсутствие достижения, наглядности результатов, наличия личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; - отсутствие изменений в статусе сотрудника^[25].

Рассмотрим указанные факторы демотивации в хронологической последовательности их проявления на новом рабочем месте. Нарушение негласного «контракта». При приеме на работу кандидат и работодатель заключают «договор», в котором собственное время, энергия и интеллект размениваются на некоторое материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализации своих личных замыслов и некий окружающий мир. Личные замыслы могут быть совершенно различными: от возможности каждый день приходить на работу и общаться с интересными людьми до возможности активно работать, выполнять свои обязанности и видеть свои результаты и достижения.

Но, как правило, со стороны кандидата материальное вознаграждение в данном договоре не является доминирующим фактором, но на собеседовании принято акцентировать внимание именно на компенсациях и гарантиях социального пакета. Окружающий мир, в который кандидату требуется войти, обсуждается совсем чуть-чуть. В окружающий мир может входить разнообразное количество элементов, начиная от внешнего вида, дизайна офиса, интерьера и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику обязанностей. В результате у кандидата формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительностью в компании.

И, как правило, результатом такого будет снижение внутренней мотивации. Рекомендуют снизить данный фактор демотивации путем предоставления реалистичной информации кандидату в процессе отбора и формирование у потенциального сотрудника реальных ожиданий. Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит. Каждому опытному руководителю известно, что рискованно брать на работу специалиста слишком квалифицированного и профессионала своего дела на заниженную позицию.

Даже, если он согласится на такую работу, то сам вскоре по неким личным причинам (например, из-за финансового соображения) начнёт искать применение своего потенциала, нереализованного таланта и навыков. Одно из предложений данной ситуации заключается в том, что организация сталкивается с различными задачами и обстоятельствами, и правильным решением будет участие сотрудников во временных, проектных вопросах, отнимающих не так много времени, но они помогут сотруднику понять, что руководство их ценит за весь нереализованный их потенциал, навыки и умения^[26].

Игнорирование идей и инициативы. Каждый сотрудник, приступивший к новой работе, имеет ряд идей. Однако руководство и коллектив пренебрегают данными идеями и не акцентируют на них внимание, частично это происходит из-за недоверия к новичкам, частично – от нежелания расставаться с традиционным порядком, устоями и правилами в организации, даже если их идеи приводят к наивысшему эффекту. В данном случае рекомендуют все-таки прислушаться к идеям и предложениям новичка и дать ему понять как та или иная идея не подходит для существования в данной компании.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотивирующий фактор наиболее актуален для работников вне штатной компании или для вспомогательного персонала. Как следствие у таких работников складывается впечатление, что для руководителей компаний они вообще являются ненужным и второстепенным персоналом, который работает на компанию только из-за собственной выгоды, получения денег.

Рекомендуют привить чувство причастности таких сотрудников к общему делу, создать командный дух в данной компании, который является сильным стимулом для них. Сотрудники, взамен, пожертвуют своими собственными интересами и временем и будут стараться работать на достижение целей и интересов компании. Необходимо так же учесть, что эта проблема может касаться не только внештатных работников, но и тех, кто работает на постоянной основе, а порой - и всех подразделений. Отсутствие ощущения достижения, наглядности результатов, наличия личного и профессионального роста.

В организации, когда специфика самой работы не дает возможности развития профессионального и личностного роста, постоянная однообразная работа ослабляет внутреннюю мотивацию работников, даже тех, которые не любят разнообразия.

Делая выводы о потраченном времени в той или иной компании, сотрудник понимает, что кроме исправно полученной заработной платы, он не получит ничего, других перспектив не ожидается. Особенно болезненно ощущают это, люди творческих профессий.

Демотивирующей оказывается и та работа, которая построена желающим образом, чтобы конечный результат был виден только по окончанию работы. В таких случаях рекомендуют создавать для сотрудников временные краткосрочные проекты, чтобы задействовать их потенциал и привлечь к работе. Чаще всего такие проекты создаются в смежных со специализацией сотрудника областях^[27]. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Преимущественно в большинстве компаниях не принято замечать своих достижений и не выделять отдельных компетентных сотрудников на общем фоне. Из этого следует, что нужно поощрять особо одаренных сотрудников и не всегда финансово. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Зачастую ограничения в структуре организации являются наиболее универсальной причиной торможения и приостановки развития карьерного роста, а именно, изменения статуса, положения сотрудника в организации, его полномочия, власти, возможности решать новые задачи и профессионально расти.

Решить данную проблему можно следующим образом: можно использовать разнообразные приемы изменения статуса и положения без изменения должности, например, назначить сотрудника руководителем временного проекта.

По мнению многих специалистов в управлении персоналом, следует особое внимание уделять типичному фактору поведения сотрудников: внутренней мотивации, правда собственно говоря, сегодня этот фактор и остается в стороне. Скорее всего, такое пренебрежение и является негативным последствием, которое препятствует эффективной работе сотрудников^[28].

Подводя итоги, можно сделать вывод, что мотивация в управлении персоналом является процессом активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду. А создание комплекса условий, побуждающих человека к действиям, которые направленны на достижение цели с предельным эффектом, близким к максимальному, является целью мотивации.

Глава 2. Исследование системы мотивации на примере ООО «Федерал»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Федерал»

Объектом данного анализа является торговое предприятие – ООО «Федерал» магазин модной одежды «SELA». Корпорация SELA была основана в 1991 году и стала одним из общепризнанных фаворитов по созданию коллекций одежды в стиле casual.

SELA – это удобные, ультрамодные и популярные коллекции для убежденных внутри себя людей, которые имеют собственный непревзойденный стиль и стремятся получать наслаждения от современной жизни, и хотят быть красивыми для окружающих. SELA прошла путь от не очень больших торговых центров ассортимента для всей семьи, до общенационального бренда стильной одежды. Компанией на российском рынке реализовала собственная концепция фирменной розничной торговли, основанная на четком описании бизнес-процессов и стандартов.

Фирменная сеть SELA - это система торговых компаний, развивающаяся по системе франчайзинга. Самый первый фирменный торговый центр SELA был создан в России в 1997 году. Вначале1993 года предложив широкому рынку недорогую и высококачественную одежду, в последующем SELA обеспечила коммерсантам возможность эффективно инвестировать свои деньги в открытие торговых центров SELA.

Главный вид деятельности компании – розничная торговля непродовольственной продукцией, специализирующаяся на реализации одежды.

Основная цель компании - это получить прибыль и удовлетворить запросы потребителя.

Управляет предприятием директор, у которого в подчинении находятся заместители: менеджеры и главный бухгалтер. Менеджеры занимаются организацией торговой деятельности, поиском поставщиков и заказчиков, оформлением договоров с поставщиками, согласовывая их с директором и юристом. Менеджеры также смотрят за исполнением условий договора, качеством принимаемого товара и сроками поставки товара.

В приложении 1 показана организационная структура предприятия ООО «Федерал».

На представленной схеме видно, что предприятие возглавляет управляющий, который руководит всеми ключевыми службами организации: коммерческая служба, финансовая служба, техническая служба. Коммерческая служба находится под управлением коммерческого директора. В этом подразделении решаются вопросы по реализации основной функции компании – реализация товара потребителю. В связи с этим в состав этой службы входят два подразделения: отдел продаж и отдел поставок.

Отдел поставок занимается вопросами по поставке продукции на склад ООО «Федерал», откуда потом она поступает напрямую к потребителям. Для этого в отдел поставок входят несколько менеджеров по закупкам, каждый из которых отвечает за конкретную группу поставщиков.

Основная функция отдела продаж совпадает с главной функцией компании – удовлетворение спроса в продукции. Отдел продаж также состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых курирует несколько направлений реализуемой ООО «Федерал» продукции.

Финансовая служба организации обеспечивает решение таких вопросов, как жизнедеятельность предприятия, и состоит из бухгалтерии и финансового директора.

Бухгалтерия делает учет и контроль всех операций, выполняемых предприятием, кроме того осуществляется взаимодействие с муниципальными контролирующими органами, например, налоговая инспекция, общественные фонды и др.

Основными функциями финансового директора является управление экономическими ресурсами организации, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и др. Ещё одним самостоятельным подразделением считается техническая служба, которая занимается обеспечением жизнедеятельности складского хозяйства, т. е. координирует товарный поток предприятия.

В связи с вышеизложенными данными, могут быть сделана выводы, что в ООО «Федерал» достаточно развита линейно-функциональная организационная структуру, которая состоит из 3 главных служб. Эти службы друг от друга формально не зависят, но их линейное взаимодействие дает возможность обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности.

2.2. Оценка действующей системы мотивации на предприятии

Проанализируем действующую систему мотивации предприятия ООО «Федерал» в 2 этапа.

1-ый этап – исследуем материальное стимулирование (изучение существующих стимулирующих выплат сотрудникам предприятия);

2-ой этап – исследуем моральное стимулирование (изучение морально-психологического климата среди сотрудников предприятия).

Перейдем к анализу первого этапа исследования – изучение материального стимулирования труда персонала предприятия ООО «Федерал». На данном предприятии используют обычную повременную систему оплаты труда, которая рассчитывается за фиксированное количество отработанного времени, при этом количество выполненной работы значения не имеет. При повременной оплате сотрудникам ставятся нормированные задачи. При этом чтобы выполнить отдельные функций и объем работ, устанавливается норма обслуживания либо норма численности сотрудников.

Такой вид оплаты труда абсолютно не подходит для организации, а будет актуален там, где находится производственный процесс.

Рассмотрим формирование премиальных выплат торговому агенту предприятия ООО «Федерал», где зарплата складывается по следующей формуле:

ЗП=ЗП по тарифной ставке +% от оклада (1)

Работникам помимо заработка выплачивается премия за выполненный или же перевыполненный установленный план. Основанием для выплаты премии работникам служат показатели выполненного плана. Лишение или уменьшение размера премии по итогам работы происходит в тот расчетный период, когда совершилось нарушение или упущение в рабочих обязанностях.

В размере 100% - за прогул; за несоблюдение требований по технике безопасности; за несоблюдение инструкций внутреннего трудового распорядка. В объеме 50% - за несвоевременное предоставление отчетной документации. Работники предприятия, помимо премии, по итогам работы имеют все шансы получить поощрительную оплату за работу в праздничные дни. Праздничными днями считается: Новый год, 8 марта, 23 февраля и другие государственные праздники.

Рассчитаем ежемесячную зарплату торгового агента исследуемого предприятия. Предположим, что торговый агент: Общий план по продажам выполнил на 94%; План по продажам мужской одежды выполнил лишь на 62%; План по продажам женской одежды выполнил на 96%; Расширил базу клиентов и заключил 2 новых договора на поставку;

Реализовал товар на сумму 243700 руб. Следует, что торговый агент получает премии:

За выполненный общий план продаж 35% от оклада;

За выполненный план продаж женской одежды 18% от оклада;

За расширение базы клиентов 14% от оклада;

4% от реализованного товара, сумма которого составила 243700 руб.

В связи с тем, что план продаж мужской одежды торговый агент выполнил лишь на 62%, то по данной категории выполнения плана премия не начисляется.

Исходя из данных показателей, рассчитаем заработную плату торгового агента:

1) 243700/100×4=9748 руб. – премия от реализованной продукции;

2) 3600 + 1800 = 5400 – сумма компенсаций;

3) (9000+ (35%+18%+14%))+ 9748+5400 = 30178 – зарплата.

В полученных расчетах можно выделить как положительные, так отрицательные моменты материального стимулирования сотрудников предприятия ООО «Федерал»(таблица 1).

Таблица 1

Положительные и отрицательные моменты материального стимулирования

Положительные моменты	Отрицательные моменты
Система обеспечивает стабильный доход сотрудникам. С точки зрения предприятия, эта система оплаты труда дает возможность добиться простоты управления и уменьшить текучесть персонала.	Данная система оплаты труда не ориентирована на сотрудничество, что приводит кразрушению отношений среди сотрудников.

В связи с вышеизложенными данными, предлагается пересмотреть систему премирования. Необходимо создать такую систему, где персонал был бы заинтересован в повышении производительности, как собственного труда, так и всего предприятия в целом.

Из описанного выше получается, что существует серьезная необходимость в создании эффективной системы материального стимулирования труда предприятия ООО «Федерал».

Перейдем к анализу второго этапа исследования – изучению морально-психологического климата трудового коллектива предприятия ООО «Федерал».

Для исследования использовалась комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 2.

Рисунок 4. Результаты исследования по комплексной диагностике морально-психологического климата предприятия ООО «Федерал»

Анализируя итоги проведенного исследования, приходим к выводу, что в секции «Работа» команды «2» наблюдается очень маленький показатель, значит, для этой группы сотрудников предприятия ООО «Федерал» имеет место низкая мотивация к труду. Вследствие этого, перед руководителями встает острая потребность в создании условий, при которых сотрудник ощущал бы значимость собственного труда, испытывал бы чувство причастности к своему коллективу, был довольным и общительным с коллегами.

Каждый руководитель должен четко определять значимость профессиональных качеств сотрудника и показатели, определяющие профессиональные успехи, что достигнуты в личных интересах этого сотрудника. Последующая часть этого исследования была ориентирована на изучение организационной культуры в области коммуникативного процесса.

Анализ итогов по секции «Коммуникация», полученных в процессе исследования показал, что самые значительные результаты преобладают в команде «1», где показатель составляет 48,8%, а минимальный – в команде «2».

Из этого следует, что лучший процесс передачи информации находится в команде «1».

В процессе работы над исследованием, мы провели несколько бесед с руководящим составом предприятия ООО «Федерал», которые сказали, что:

• им не нравится давать свободу действий собственным сотрудникам;
• они отрицательно относятся к критическому мышлению персонала, и терпеть не могут медленного исполнения поставленных ими задач;
• очень редко дают сотрудникам право выдвигать инициативные предложения и определять персональный ритм работы; никогда не передают сотрудникам собственные полномочия.

Стиль руководства предприятия можно назвать формализованным и структурированным, характеризующийся чрезвычайно небольшой частью демократии в управлении и авторитарностью. Лидеры предприятия нацелены в основном на выполнение работы и совсем не учитывают действие человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Такой стиль управления не может не формировать определенные проблемы внутри предприятия.

На эти проблемы указывают: нередкие случаи игнорирования постановленных задач руководством; мощное давление, оказываемое на персонал при дисциплинарных нарушениях, приводящее к неэффективному функционированию всех подразделений; несоответствие организационной культуре желанным результатам.

В связи с вышеизложенными данными, можно сделать заключение, что на исследуемом торговом предприятии сформирован чрезвычайно субъективный процесс отбора руководящего состава, что формирует большие трудности развития эффективной мотивационной системы. Для предприятия ООО «Федерал» является актуальной проблема выбора руководящего состава на основе оценочных показателей.

Глава 3. Совершенствование управления мотивацией персонала на примере ООО «Федерал»

На предприятии ООО «Федерал» на протяженности всего времени наблюдается проблема “текучести” персонала. Средняя заработная плата в ООО «Федерал» выше, чем у конкурирующих предприятий. Не смотря на это, сотрудники часто увольняются. Руководству предприятия было предложено пригласить профессионального тренинг-менеджера для выяснения причин слабой мотивации сотрудников предприятия. Его главной задачей была разработка эффективной системы мотивации на предприятии.

После общения тренинг-менеджера с руководящим составом ООО «Федерал» выяснилось, что руководство предприятия в основном использует материальное стимулирование персонала. Оно представляет собой такие виды стимулирования как: должностной оклад, премия, надбавки за выслугу лет, материальная помощь. Все эти виды выражены в денежных выплатах.

Мотивационному механизму оплаты труда уделяется большое значение, но систематическое увеличение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности сотрудников на требуемом уровне и подъему производительности труда. Использование данного способа будет полезным для достижения кратковременного увеличения производительности труда. В результате происходит привыкание к данному виду воздействия.

Одностороннее воздействие на сотрудников только денежными способами никогда не приведет к постоянному росту производительности труда. Для того чтобы заработная плата была настоящим стимулом, нужно принимать во внимание такие факторы как: ее связь с результатами работы; значимость для персонала; использование принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности; соответствие общему стажу сотрудника и опыту его работы на этом предприятии.

Помимо этого было выяснено, что нематериальная мотивация персонала, направленная на удовлетворение их морально-психологических и внеэкономических потребностей, руководящим составом предприятия даже не обсуждалось.

На начальном этапе тренинг-менеджер провел с сотрудниками анонимное анкетирование с целью выявления их мотивационного профиля. Сотрудник должен выбрать те ответы, которые для него являются важными.

Пример вопроса и его ответы представлены ниже (таблица 2).

Таблица 2

Пример бланка анкетирования сотрудников предприятия

Какие условия работы считаются вам более важными? (Выбрать один или несколько вариантов ответов)	Ответ
	Заработная плата
	График работы
	Отношение руководящего состава к сотрудникам
	Перспектива карьерного роста
	Приобретение профессионального опыта
	Организация обучения
	Самостоятельность в работе
	Стабильность в работе без опасности увольнения
	Возможность повышения профессионального опыта
	Возможность повышения профессионального опыта
	Возможность в дальнейшем занять руководящий состав
	Быть достаточно информированным в деятельности предприятия и принимать решения возникающих проблем на нем

На следующем этапе тренинг-менеджер провел персональный стандартизованный опрос, в виде интервью, с каждым работником велась беседа с применением одних и тех же стандартных вопросов.

Интервью - это беседа ответственного лица с конкретным работником компании, с целью выяснения его потребностей и интересов. Данный вид беседы считается эффективным и простым способом собрать информации о сотрудниках, для дальнейшего использования в разработке системы мотивации.

В начале беседы тренинг-менеджер устанавливает коммуникативный контакт с сотрудником, с которым ведется беседа. Общение начинается с доброжелательного приветствия и обоснования цели их беседы. Очень важно, чтобы в начале разговора установилось доверительное общение, и сотрудник дал максимально честные ответы на заданные вопросы. Основные вопросы, на основании которых будет проводиться оценка проведенной беседы, представлены ниже (таблица 3).

Таблица 3

Вопросы беседы тренинг-менеджера с сотрудниками предприятия

№ п/п	Наименование вопроса
1	Довольны ли вы, что работаете на нашем предприятии?
2	Что вас больше всего привлекает или нравится на нашем предприятии?
3	Какие условия собственной работы могут быть положительно вами оценены?
4	Как вы видите развитие своей карьеры в будущем?
5	Какие возможности карьерного роста на нашем предприятии для вас привлекательны?
6	Какие цели работы вы выделили на второе полугодие?
7	Какой новый проект или задача для вас кажется привлекательным?
8	Что вы хотите улучшить в своей работе?
9	Что вам не нравится в работе и почему?
10	Что бы вы могли предложить для изменения отрицательных условий работы?

Итоги собранной информации из интервью и анкетирования были проанализированы (да - устраивает или нет - не устраивает) и представлены ниже в процентном соотношении (таблица 4).

Таблица 4

Степень удовлетворенности сотрудников предприятия

Условия, влияющие на мотивацию сотрудников	Нет	Больше нет, чем да	Больше да, чем нет	Частично да	Полностью да
1. Работа на предприятии в целом	12,7%	34,5%	15,2%	33,8%	3,8%
2.Организация работы	16,1%	15,8%	42%	23,4%	2,7%
3. Условия работы	8,4%	12,3%	17,2%	52,5%	9,6%
4.Заработная плата	8,8%	13,9%	37,6%	34,8%	4,9%
5. Система социальной помощи сотрудникам	15%	24%	17%	44%	-
6. Отношения с сотрудниками в коллективе	8,1%	3,2%	23,3%	19,6%	45,8%
7.Отношения с прямым руководителем	23,1%	28,9%	38,6%	1,8%	7,6%
8. Система профессионального роста	31,8%	21,9%	22,4%	18,7%	5,2%
9.Информированность сотрудников о целях его трудовой деятельности и целях деятельности предприятия	27,1%	16,4%	18,3%	20,8%	17,4%
10.Информированность сотрудников о результатах его трудовой деятельности и деятельности предприятия	28%	8,9%	19,3%	17,4%	26,4%

На основании полученных данных, руководству предприятия ООО «Федерал» предлагается создать специальную систему мероприятий, которая будут нацелены на стимулирование персонала к увеличению производительности труда:

1. Учитывать ожидания своего персонала. Данная проблема встает тогда, когда руководящий состав принимает важные решения по мотивации персонала без обратной связи с ними.

2. Учитывать интересы своего персонала. Пытаясь поощрять собственный персонал за успехи в работе, руководящий состав предприятия использует исключительно стандартные методы мотивации (например, праздники за счет предприятия), не думая о том, будет ли получен мотивирующий результат или нет.

3. Сократить интервал времени между получением положительного результата и поощрением за него. Выдача поощрений персоналу через большой промежуток времени после получения положительного результата в работе – очень серьезная ошибка. Данная проблема вызывает со стороны персонала большую критику в адрес руководящего состава.

4. Внедрить эффективный мониторинг системы мотивации персонала. Контроль над эффективностью работы системы мотивации персонала на предприятии – важный фактор. Этот контроль необходим не только потому, что у персонала постоянно изменяются ожидания и интересы, но и потому, что сотрудники привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает воздействовать на повышение производительности их работы. Кроме того бывают случаи, когда мотивирующие мероприятия, которые были положительно оценены со стороны персонала, через какое-то время критикуются ими из-за снижения качества.

5. Внедрить поддержку системы мотивации персонала. Недостаточно создать эффективную систему мотивации персонала, необходимо также поддержать ее на этом уровне. Поддержка - это немаловажный этап мотивации.

Главная ошибка, которая связана с отсутствием поддержки системы мотивации – это невыполнение руководящим составом собственных обещаний. Для поддержки системы мотивации сотрудников важно не только выполнять обещания, но и строго исполнять сроки мероприятий, которые были обещаны в качестве поощрений. Если сроки не соблюдаются, то руководство обязана дать разъяснения причинам задержки, иначе положительная мотивация персонала может превратиться в отрицательную мотивацию. В коллективе начнет расти критика в адрес руководящего состава, а производительность труда будет падать.

6. Объявлять сотрудникам предприятия информацию об условиях мотивации. Персонал обязан знать, какое поощрение от руководства может получить за хороший результат своей работы. На предприятии может быть создана хорошая система мотивации, но если персонал не будет знать об их условиях, то мотивирующие факторы не будут положительно влиять на производительность сотрудников.

7. Создать устойчивую систему мотивации персонала. В случае существования на предприятии устойчивых мотивирующих мероприятий, не нужно их убирать без важной и обоснованной причины. Если всё-таки необходимо сокращение социального пакета, то руководитель должен убедить своих сотрудников в необходимости данных мер. Если дать мотивирующую поддержку сотрудникам, а после этого забрать ее, то это приведет к повышению негативной обстановки на предприятии и увольнению более квалифицированных сотрудников.

Основываясь на проведенном исследовании системы нематериальной мотивации персонала, можно сделать вывод, что системе мотивации персонала предприятия ООО «Федерал» необходимо совершенствование новыми подходами и направлениями. Руководству необходимо создать комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников старательно и активно работать именно на данном предприятии. Только после этого будут получены высокие результаты деятельности сотрудников, а также положительное отношение к руководящему составу.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

Мотивация в управлении персоналом является процессом активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду. А создание комплекса условий, побуждающих человека к действиям, которые направленны на достижение цели с предельным эффектом, близким к максимальному, является целью мотивации.

Вторая часть курсовая работы посвящалась анализу действующей системы мотивации предприятия ООО «Федерал».

На данном предприятии используют обычную повременную систему оплаты труда, которая рассчитывается за фиксированное количество отработанного времени, при этом количество выполненной работы значения не имеет. При повременной оплате сотрудникам ставятся нормированные задачи. При этом чтобы выполнить отдельные функций и объем работ, устанавливается норма обслуживания либо норма численности сотрудников. Такой вид оплаты труда абсолютно не подходит для организации, а будет актуален там, где находится производственный процесс.

Исходя из анализа, вполне возможно сделать вывод, что система материального стимулирования на исследуемом предприятии развита фактически не полноценно. Из способов стимулирующего характера на предприятии используют лишь доплату за сверхурочные и праздничные дни. На предприятии предлагается пересмотреть систему премирования. Необходимо создать такую систему, где персонал был бы заинтересован в повышении производительности, как собственного труда, так и всего предприятия в целом.

Исходя из этого, было сделано заключение, что присутствует серьезная надобность в создании эффективной системы материального стимулирования труда на предприятии ООО «Федерал». Помимо того, на данном предприятии сформировался чрезвычайно субъективный процесс отбора руководящего персонала, что формирует трудности развития слаженной мотивационной системы предприятия.

Стиль руководства предприятия можно назвать формализованным и структурированным, характеризующийся чрезвычайно небольшой частью демократии в управлении и авторитарностью. Лидеры предприятия нацелены в основном на выполнение работы и совсем не учитывают действие человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Такой стиль управления не может не формировать определенные проблемы внутри предприятия.

На эти проблемы указывают: нередкие случаи игнорирования постановленных задач руководством; мощное давление, оказываемое на персонал при дисциплинарных нарушениях, приводящее к неэффективному функционированию всех подразделений; несоответствие организационной культуре желанным результатам.

Для исследуемого предприятия является актуальной проблема выбора руководящего состава на основании оценочных показателей. Вполне возможно сделать заключение о том, что система мотивации персонала предприятия ООО «Федерал» не оптимальная и нуждается в совершенствовании.

Разработанные рекомендации имеют все шансы быть приняты на вооружение для совершенствования управления мотивацией персонала на предприятии, что даст возможность улучшить работу в этом направлении.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с.

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76.

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48.

Барышева, А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 307 с.

Вагин, И. Управление персоналом / И. Вагин. – М. : АРДИС, 2014. - 285 с.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. - 320 с.

Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2016. - 159 с.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. 

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. – М. : Норма, 2016. - 352 с.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14.

Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с.

Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.

Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 .

1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.

Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. Пос. – М. : Проспект, 2016. – 526 с.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113.

Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.

1. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.

Jacoby, М. Practical Tools to Manage Costly Employee Turnover - MJ Management Solutions - 2015.

Приложение 1

Приложение 2

Комплексная диагностика трудового коллектива

1. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с. ↑

2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑

3. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

4. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

5. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑

6. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

7. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – C 76. ↑

8. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑

9. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑

10. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

11. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

12. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

13. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

14. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28. ↑

15. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. – М. : Норма, 2016. - 352 с. ↑

16. Вагин, И. Управление персоналом / И. Вагин. – М. : АРДИС, 2014. - 285 с. ↑

17. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2016. - 159 с. ↑

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. Пос. – М. : Проспект, 2016. – 526 с. ↑

19. Jacoby, М. Practical Tools to Manage Costly Employee Turnover - MJ Management Solutions - 2015. ↑

20. Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с. ↑

21. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. – М. : Норма, 2016. - 352 с. ↑

22. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с. ↑

23. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с. ↑

24. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с. ↑

25. Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели иKPI / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2015. - 218 с. ↑

26. Барышева, А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. – СПб. : Питер, 2014. - 307 с. ↑

27. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. - 320 с. ↑

28. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28. ↑