Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры)

Содержание:

Введение

В современной экономике, чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать преимуществами, которые трудно скопировать. Уникальные черты необходимо поддерживать, адаптировать к изменениям во внешней среде и выводить на более высокий уровень. Для совершенствования управления и прежде всего коммуникаций, так как от них зависит своевременное и правильное усвоение информации, важное значение играет корпоративная культура.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают того, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что основой жизненного цикла и организационного потенциала любого предприятия является его культура - ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Корпоративная (организационная) культура - серьезная причина и источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка корпоративная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) организационного развития.

Актуальность данной темы также объясняется, тем, что корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, корпоративная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

изучение содержания понятия «корпоративная культура»;

выделение элементов корпоративной культуры;

описание типов корпоративной культуры;

рассмотрение функций корпоративной культуры;

рассмотрение способов управления организационной культурой, а именно: формирование, поддержание и изменение.

1. Сущность и понятие корпоративной культуры

1.1 Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры

В условиях социально-экономического и информационного развития российского общества наблюдается особый подход к эффективности функционирования предприятий. Этот подход обусловлен активным изучением корпоративной культуры, которая в XXI веке признается одним из главных факторов, влияющих на успех деятельности организации.

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название – «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно сделать вывод о том, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разграничены. Однако, само существование этих определений все-таки предполагает некоторое различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Рассмотрим основные точки зрения на определение организационной и корпоративной культуры, представленные отечественными исследователями:

1. Организационная культура тождественна корпоративной культуре - В. В. Козлов, А. А.Козлова^[1], А. В. Плотников^[2], О. А. Родин^[3], Э. А. Уткин^[4], - и означает что, как и организационная, корпоративная культура описывается при помощи одинаковых терминов: «философия и идеология организации», «ценностные ориентации», «верования», «ожидания», «нормы», «базовые предположения», «артефакты». Авторы, придерживающиеся данной точки зрения, апеллируют к западным концепциям, в которых используются “corporate culture” и “organizational culture” как взаимозаменяемые. Идея соотношения общего (универсального) и частного (развитие конкретных черт) - организационная и корпоративная культура - также отражает данный подход и представлена в работах В. А. Спивака^[5].

2. Количественный подход к разделению сфер употребления терминов через определение размеров организации встречается в работе О. А. Сайченко^[6], где утверждается, что корпоративная культура свойственна большим торговым и производственным корпорациям (учитывается форма экономической и юридической структуры), организационная культура – признак средней или мелкой организации.

3. Отрицание термина «корпоративная культура» предложено О. К. Слинковой в силу его неоднозначности в российской науке. Слинкова считает, что употребление корпоративной культуры увеличивает разночтения, поэтому рекомендует использовать более «четкий, понятный и имеющий обобщающий характер термин – организационная культура»^[7].

4. Организационная культура и корпоративная культура – самостоятельные феномены, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации). Данную позицию разделяют В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр^[8]. В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А. Капитонова^[9]: массовая культура является социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры - преемницы организационной культуры в постиндустриальную эпоху и отражает новые тенденции в сфере управления (ориентация на духовно направляемый менеджмент, командный потенциал работников, нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций – сообществ).

Таким образом, можно сделать, вывод, что в настоящий момент не существует четкого разграничения между понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура». Следует сказать, что на соотношение организационной и корпоративной культур имеется несколько точек зрения, которые существенно различаются.

Однако, современные исследователи, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью ценностей, норм и форм поведения, убеждений.

Следовательно, корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,перспектив развития.^[10]

Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях,нормах поведения.

Из всего вышесказанного можно вывести свое собственное определение: корпоративная культура – это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

По моему мнению, корпоративная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Она активно влияет на поведение персонала организации, стиль руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровень взаимного сотрудничества, перспективы развития и т.п.

Общепринятого определения понятия «корпоративная культура» не существует, а вопросы практики управления и использования ее на промышленных предприятиях являются проблемными. Поиск ответов на них требует, прежде всего изучения понятийного аппарата категории «корпоративная культура». В литературе, по оценкам ряда исследователей, насчитывается более 250 ее определений.

Анализируя весь массив определений, можно столкнуться не только с проблемой толкования этой категории, связанной в основном с отсутствием единого подхода, но и с целым терминологическим диссонансом – множественностью синонимичных понятий, таких как «организационная культура»,«предпринимательская культура», «деловая культура», «бизнес-культура», «корпоративная идентичность», «культура организации» и др., зачастую подменяющих друг друга, незначительно различающихся и передающих один и тот же смысл.^[11]

1.2 Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура — это совокупность базовых представлений, ценностей и норм, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы.^[12]

Изучением корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.

Т. Баландина рассматривает структуру корпоративной культуры и выделяет в ней такие блоки как(Приложение 1): ^[13]

философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Каждый из этих компонентов имеет свое свои элементы. Философия организации является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому она расположена в центре.

Э. Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культур.^[14] (Рис.2)

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носитсознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень — это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.

Артефакты

Провозглашаемые ценности

Базовые представления

Рис.2. Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну).

По мнению С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы: ^[15]

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т. д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола,отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения.^[16] (Рис.3)

Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Ценности: ценности – цели, ценности – средства, ценности – ориентации, ценности – знание и опыт сотрудников

Поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационной климат, имидж.

Цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

Культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность

Традиции: Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее

Рис.3. Основные элементы организационной культуры компании (по Т.О. Сломанидиной)

Миссия организации — это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы.

Миссия — это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование.^[17]

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Именно ценности позволяют ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может быть?». Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны сплотить сотрудников, объединить их взгляды и действия. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность. Ценности-цели составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации.

Наряду с общими ценностями, определяющими идеологию фирмы, она имеет внутриорганизационную структуру, состоящую из элементов: убеждения, ценности, нормы и поведение. Убеждения – представления работника о том, что является правильным в организации^[18]. Нормы – неписанные правила поведения, подсказывающие людям то, как нужно вести и то, что от них ожидается. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. Поведение – способ взаимодействий и действий, совершающиеся людьми в процессе работы.

Следующие элементы организационной культуры – это девизы и слоганы – фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей, краткая формулировка миссии компании

Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях, и переживаниях членов организации и оказывает влияние на рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями «руководитель– подчиненный». «Организационной климат» и «организационная культура» - два термина, используемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих её от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большой степени подверженные внешним и внутренним влияниям^[19].

Имидж организации – образ фирмы, который существует в сознании сотрудников (внутренний), а так же в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников (внешний). Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Репутация организации - это определенное мнение общества или потребителей об организации. Хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценности индивидуума. Чем выше репутация компании, тем привлекательнее она для квалифицированных кадров, а ее продукция — для потребителей. У «хорошей» фирмы самые преданные клиенты, готовые всегда пользоваться ее услугами. Очевидно, что имидж влияет на доходы компании, оценку ее рыночной стоимости и привлечение инвестиций. Но репутация организации уязвима, и степень этой уязвимости определяется тремя факторами:

• соответствие имиджа истинному положению дел;

• способность компании оправдывать ожидания общества;

• организация работы всех подразделений компаний.

Организационные обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Символы – это объекты с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих^[20]. Такими символами могут быть название компании, архитектура и размеры главного офиса, его местоположение, логотипы, отдельные места для стоянки автомобилей, введение дресс-кода, выдача фирменных аксессуаров: платки, шарфы, галстуки, брошки, кейса для бумаг, канцелярских принадлежностей, кошелька для документов и другой представительской атрибутики. Так же символы могут подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.

Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Наличие такого арсенала вещевой символики нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя их потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учитывать, что фирменная символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и должна работать на повышение ее значимости в глазах.

Мифы и легенды – это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемы повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности организационной культуры. Благодаря легендам сотрудники познают основные ценности компании и понимают, чего от них ждут окружающие. Важное место в мифологии предприятия отводят «героям» - это основатели компании, менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. Эти герои демонстрируют образцы поведения, а так же определяют норму и тип его достижения.

Этический кодекс организации – это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса. Этический кодекс организации должен быть доступен и понятен каждому сотруднику организации. Доступность выражается в возможности в любой момент для любого работника организации обратиться тексту кодекса. Понятность предусматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или непонимания^[21]. Также есть общие требования к формулированию требования Кодекса фирмы:

1) правила Кодекса должны ориентировать сотрудника на большее, но при этом быть посильным для исполнения;

2) правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу фиксировались.

Если эти требования не соблюдаются, то сотрудники в нем увидят декоративное оформление имиджа фирмы и не примут на свой счет ничего. Что хуже, он может внести в организационную культуру фальш, цинизм, проникающий на уровень норм.

Таким образом, в литературе представлено множество взглядов на содержание и структуру корпоративной культуры.

В данном пункте мы рассмотрели наиболее важные элементы в системе корпоративной культуры.

1.3 Функции и типология корпоративной культуры

В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций, открывается широкое поле совершенствования деятельности учреждений в данном направлении. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации Корпоративная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры:^[22]

производственно-экономическая: согласование стратегических целей деятельности предприятия с ценностными ориентациями, интересами сотрудников, создание дополнительной сверхэкономической мотивации в труде;

управленческая: создание эффективной системы управления с учётом индивидуальных особенностей и способностей людей;

имиджевая: создание благоприятного имиджа фирмы в восприятии деловыми партнерами, потребителями, социальными структурами (доверия, авторитета, честности, открытого делового сотрудничества);

социальная: участие в социально-значимых проектах, в делах региона, поддержка общественных организаций, фондов, благотворительность;

идентификационная: поддерживает общие правила игры для всех сотрудников (от рядовых до управляющего состава), что позволяет им солидаризироваться с фирмой, ее целями и ценностями, ценить свою принадлежность к фирме, поддерживать её авторитет своим личным поведением, отношением к делу, облегчает вхождение в коллектив новых сотрудников;

коммуникативная: предлагает правила, нормы делового общения, стиль отношений с руководством и другими сотрудниками, с неформальными лидерами, формирует комфортную среду общения;

ценностная: разрабатывает систему ценностей, общую для всего коллектива, философию фирмы, ее стратегические цели развития, согласует, гармонирует цели и средства их достижения;

морально-психологическая: разрабатывает этический кодекс фирмы, согласует правила профессиональной деятельности с общими нормами морали, включает важные управленческие решения в систему нравственных оценок (добра и зла, справедливости-несправедливости и т. д.), создает позитивный морально-психологический климат в коллективе, разрабатывает средства предупреждения и разрешения конфликтов;

личностно-формирующая: влияет на создание благоприятных условий для индивидуализации, раскрытия личностного потенциала сотрудников, их успешного карьерного роста;

досуговая: создает благоприятные условия отдыха, восстановления, поддерживает неформальные контакты сотрудников, расширяет сферу их общения;

эстетико-этикетная: разрабатывает общие нормы делового общения.

Таким образом, мы выделили основные функции, которые осуществляет корпоративная культура на предприятии.

В последнее время в России руководители компаний осознают, что корпоративная культура – это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает ее типология. В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию К. Ханди Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры:

1.Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.^[23]

2.Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а Саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них

создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

3.Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

4.Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.^[24]

Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают типологию формирования культур, основанную на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

1.Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2.Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

3.Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

4.Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники — люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение

поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».^[25]

Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры :^[26]

Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство.

Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурахи в подавлении креативности и инноваций.

Согласно модели «Риск — отдача», выделяют следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений.

Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж.

Культура «ставка на компанию» — высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).

Культура процесса. Низкая или нулевая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии

выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.

Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т. д.

Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.

Бюрократическая культура поддерживает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовлеченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.

Подводя итоги первой главы, следует сделать, выводы, что понятие «корпоративная культура» не имеет четкого определения и разные авторы дают свое определение исходя из собственных взглядов. Но все определения культуры сходны в одном: под организационной культурой понимается в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационную культуру как систему определяет наличие ее элементов, а именно: миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды мифы и легенды компании, этический кодекс.

Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует нам о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры.

Говоря о функциях корпоративной культуры, следует сказать, что она обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

Но для того чтобы наиболее полно изучить корпоративную культуру, нужно разобраться, в процессе управления ею. Управление корпоративной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение. Все эти аспекты мы рассмотрим в следующей главе.

2. Управление корпоративной культурой

2.1 Формирование и диагностика организационной культуры

Многие специалисты отмечают, что корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно.

Формирование корпоративной культуры заключается в осуществлении определенных действий, направленных на разработку системы норм, правил, ценностей, представлений для достижения стоящих перед организацией целей^[27].

Но формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс, и на него влияют очень много факторов, среди которых особенно важны:

– предыстория появления компании, причина решения ее создания;

– создатели компании и их ценности;

– неформальные лидеры, их приход и уход;

– руководители компании, их излюбленные темы;

– критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрения;

–успехи и неудачи компании, реакция руководителей и сотрудников на них;

– внимание руководства к условиям труда^[28].

Формирование корпоративной культуры может быть связанно со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компания отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания^[29].

Если рассматривать процесс формирования и развития организационной культуры с позиций группы, то, согласно модели Эдгара Шейна, организационная культура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем.

Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации – проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала^[30].

Таким образом, первоначально необходимо разработать миссию и стратегию развития организации, определить цели организации и средства их достижения с учетом требований рынка к бизнесу и общества к социальной ответственности бизнеса.

Люди в организации должны знать ее реальную миссию, а не только красивые заявления, звучащие с трибун. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии^[31]. Также, например, сотрудники одной организации, участвующие в установлении целей, принимают на себя ответственность за их достижение, в другой – участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может быть, а может и не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое. В свою очередь, стратегия представляет собой план действий, определяющий приоритетные направления в достижении поставленных целей и необходимые для этого ресурсы.

После разработки стратегии начинается процесс формирования корпоративной культуры, предполагающий определение и провозглашение основных культурных ценностей организации. При доведении ценностей до персонала руководство должно обращаться как к разуму сотрудников, так и к эмоциям и лучшим чувствам.

Ценности, составляя стержень корпоративной культуры, регулируют трудовое поведение работников. Поэтому в процессе определения культурных ценностей очень важно не просто продекларировать их, а довести их до осознанного восприятия персоналом, до воплощения их в реальном поведении работников.

Сознательному восприятию организационных ценностей персоналом способствует разработка этических норм и принципов, направленных на разъяснение предпочтительных стандартов поведения членов организации. Многие организации осуществляют разработку специального этического кодекса и проводят обучение этическому поведению с целью повышения восприимчивости работников к этическим проблемам и восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.

Следующим шагом в процессе формирования корпоративной культуры будет закрепление ценностей на подсознательном уровне, что обеспечивает привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для достижения подобной цели необходимы разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на формирование и внедрение в практику деятельности организации традиций, ритуалов, обрядов и фирменной символики. Организационные ценности усваиваются сотрудниками, определяют поведенческие нормы («как должно быть») и формируют реальное поведение работников.

Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации не потому, что ему говорят об этом или ожидают от него определенного поведения, а потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.

После формирования организационной культуры необходима ее диагностика, заключающаяся в выявлении ее соответствия стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия предприятия тесно связаны между собой, они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга^[32].

Следует отметить, что диагностика должна осуществляться как после формирования организационной культуры, так и до. Дело в том, что в процессе создания организации в нее вливаются люди со своими культурными ценностями, которые должны учитываться при формировании организационной культуры.

Если в результате диагностики выясняется несоответствие между организационной культурой и выработанной стратегией, организационная культура должна быть изменена. Если же культура и ценностные ориентации работников соответствуют миссии и стратегии организации, то следующим шагом в управлении организационной культурой будет ее поддержание.

2.2 Поддержание корпоративной культуры

Поддержание корпоративной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии.

Поддержание корпоративной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Поддержание корпоративной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников^[33].

Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Кроме того, в процессе набора сотрудников руководство имеет возможность получить сведения о них, выявить их ценностные ориентации и их соответствие организационным ценностям. Методы приобщения новичков к организации и ее культуре направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре.

Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.

Если сотрудник успешно прошел отбор и социализацию, воспринял культуру организации, то он оказывается как бы «зачисленным в ее ряды». Успешная деятельность нового члена в организации требует признания его как члена организации, поощрения его достижений. При этом признание может заключаться в том, что сотрудника ставят в пример другим, поощряют морально и, при возможности, материально. Продвижение его по карьерной лестнице также способствует поддержанию организационной культуры, которая выбрала своей целью достижение не только организационных, но и личностных успехов.

Поддержание корпоративной культуры в части набора персонала и признания сотрудников также требует выявления степени восприятия ими себя и организации как единого целого. Учитывая же тот факт, что приход новых сотрудников может оказать влияние на культуру организации, руководству следует периодически осуществлять диагностику организационной культуры с тем, чтобы она не «вышла из-под контроля»^[34].

Также существуют другие методы поддержания организационной культуры:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически^[35].

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации выражаются в легендах, ритуалах, обрядах, традициях и церемонии. И их поддержание усиливает самоопределение работников.

2.3 Изменение организационной культуры

Так же важным в системе управления корпоративной культурой является ее изменение. Изменение корпоративной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию.

Изменение корпоративной культуры предполагает провозглашение новых организационных ценностей и закрепление их на подсознательном уровне^[36]. корпоративная организационная культура

Изменение корпоративной культуры может происходить естественным путем под влиянием изменений во внешней среде (изменение общих экономических условий, политической обстановки, деловой среды и т. п.) и во внутренней (смена стадий жизненного цикла, собственников, главных руководителей, характера и условий труда, уровня образования работников, организационный кризис и т. п.). Такое изменение организационной культуры происходит необязательно в лучшую сторону. Другой тип изменения – сознательное со стороны руководства организации. Рассмотри его подробно в качестве элемента управления организационной культурой.

Изменение корпоративной культуры представляет собой воздействие со стороны руководителей, направленное на изменение элементов организационной культуры с целью выживания организации и (или) повышения эффективности ее функционирования. Необходимость в культурных изменениях может возникнуть на любых этапах развития организации. Но если на стадии формирования культурные изменения могут быть легко осуществимы (поскольку организационная культура еще не полностью сформировалась, она может изменяться за счет приложения незначительных усилий – демонстрация лидером личного примера, отбор и продвижение нужных сотрудников, вознаграждение их за определенные действия по формированию и внедрению культурных ценностей в жизнь), то на стадиях зрелости и тем более спада культура является уже сформировавшимся целым, и для ее изменения потребуется приложить больше усилий, причем как со стороны лидера, так и со стороны сотрудников организации.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Надо отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение неопределенного периода времени. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания ситуационных изменений в поведении и культуре в организации (рис. 4). Первое сочетание — изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В коммерческих организациях люди меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений^[37].

Второе сочетание — это изменения в поведении без изменений в культуре. В этом случае несколько членов организации или даже группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые внешние элементы культуры, но внутреннее несогласие будет мешать укоренению в организации новых базовых предположений, ценностей и верований.

В этом случае главная проблема — отсутствие мотивации к переводу своего формального поведения в термины новой культуры. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянство при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям в культуре. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры связано с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположении, изменения в культуре скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре либо произойдут намного позже, чем изменения в поведении, либо вообще никогда не произойдут. При этом менеджерам необходимо либо добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей, либо включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Подводя итоги второй главы, отметим, что формирование корпоративной культуры предполагает «привитие» единых ценностей всем работникам организации. Успех в решении данной задачи зависит от того, насколько провозглашаемые руководством организационные ценности соответствуют ценностным ориентациям работников. Если ценностные ориентации работников и руководства организации не будут соответствовать друг другу, то это приведет к разнообразным конфликтам, разочарованиям, которые повлекут снижение результатов деятельности организации.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение корпоративной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1)изменение культуры без изменения поведения; 2)изменение поведения без изменения культуры; 3)изменение поведения и культуры.

Управление корпоративной культурой представляет собой достаточно сложный процесс, требующий всестороннего и глубокого анализа культуры организации, учета многообразных факторов, воздействующих на организационную культуру, разработки соответствующих механизмов управления ею. При этом целью управления является организационное развитие. Критерием качества управления корпоративной культурой является отсутствие противоречий внутри и между основными элементами корпоративной культуры. Управлять корпоративной культурой — значит осуществлять целенаправленную деятельность по созданию непротиворечивого контекста деятельности, обеспечивающего поведение сотрудников, направленное на наиболее эффективное достижение целей организации.

Заключение

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.

В целом же, корпоративная культура есть некая система со сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды, мифы и легенды компании, этический кодекс.

Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.

Говоря об управлении корпоративной культурой, следует сказать, что:

Формирование организационной культуры есть длительный процесс, на который влияют множество факторов как внешней среды, так и внутренней и связанна с спецификой отрасли фирмы на рынке.

Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Формирование культуры происходит в ходе преодоления следующих шагов: 1)разработка миссии, стратегии развития организации, определение целей организации и средства их достижения; 2) определение и провозглашение основных культурных ценностей организации; 3) закрепление ценностей на подсознательном уровне персонала.

Организационная культура нуждается в поддержании, в рамках различных методов и процессов таких, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников и др.

Изменение организационной культуры необходимо в тот момент, когда она не соответствует заданным целям организации. Существует ряд методов для изменений культуры в зависимости от сочетаний ситуационных изменений в поведении и культуре в организации.

К сожалению, не все современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Далеко не на каждом предприятии руководители стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Ведь корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования организации, достижения цели и выполнения миссии, ее работников, а потому формирование корпоративной культуры – важное направление организационно-управленческой деятельности.

Список использованной источников

Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2016.-216 с.
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2015. — 560 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2015.-288 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2018 –462с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015.- с.572
Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. – М .: ИНФРА-М , 2015. – 217с. – (Серия «Высшее образование»).
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2015. – 288 с.
Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2018.- 194 с
Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 132 с.
Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014.
Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2015, 373с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. Учебно-методические материалы.-М. ИНФРА-М, 2018.-395с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2017. – 624 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2015. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 151 с.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.
Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2015. — 384 с.
Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2016. – 654 с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2015. — 336 с.
Шуванов В.И. Социальная психология управления: учебник для вузов по спец. 080505 " Управление персоналом", 080111 "Маркетинг", 080301 "Коммерция". - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2018.-463 с.
Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон ; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. - М. : Изд-во Гуманитарный центр, 2015. - 460 с.
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2015. — № 3. — С. 77.
Г.А.Шишкова. Корпоративная культура как инструмент управления организацией//Вестник российского государственного гуманитарного университета.- 2018.- №4.-С.105-121.
Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2015. - №1. С. 35-38.
Краснова Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. - 2018. - № 3 (53) - С. 138-141.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2018. № 10 (269). С. 148-150.
Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№1.
Назаров Д.М. Герменевтика понятия «Корпоративная культура». // Управленец. 2018. № 7-8. С. 36-41.
Слинкова О.К.,Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2018. -№ 21. С. 64-75.

На прошлой неделе «Мемориал», «Правовая инициатива» и «Центр защиты прав СМИ» подали жалобы в Европейский суд по правам человека в интересах 27 граждан России и «Новой газеты». Основанием для подачи в Страсбургский суд стало решение Ставропольского краевого суда, немотивированно отказавшего в апелляционной жалобе и «узаконившего» постановление об отказе в возбуждении уголовного дела по фактам: 1) преследования чеченцев по мотиву гомосексуальной ориентации; 2) внесудебной казни жителей Чечни, незаконно задержанных в ходе полицейских рейдов; 3) угроз журналистам «Новой газеты», опубликовавшим данные сведения, а затем обратившимся с заявлением о преступлении в Следственный комитет России.

Заявителями по жалобам «Мемориала» и «Правовой инициативы» стали 24 жителя Чечни. Все они — близкие родственники чеченцев, которые были задержаны сотрудниками республиканской полиции и Нацгвардии в декабре 2016 и январе 2017 года. Всего, по данным «Новой газеты», в указанный период времени было задержано более 200 человек, 56 их них, по информации, поступившей от источника из УФСБ по Чечне, казнили. Источник также передал «Новой газете» список из 27 жертв внесудебной казни.

2017. Следствие

Еще в конце 2016 года расследованием дела о применении насилия сотрудниками органов занимался Нефтекамский отдел СК. Но динамика процесса слишком сильно противоречила скорости распространения общественного недовольства не только в городе и его окрестностях, но и за пределами Республики. В такой стремительно развивающейся ситуации, дело передают в Центральный аппарат СК Башкирии, с этого момента Мардамшин Венер находится под государственной защитой (кстати, дело о похищении тоже изымается из нефтекамского следствия МВД и забирается в тот же Центральный аппарат для более объективного расследования). Происходит задержание первого подозреваемого. Однако вопрос о заключении его под стражу на время следствия рассматривает местный – Нефтекамский городской суд. И оставляет Сагитова на свободе. Правда ненадолго – в январе после апелляции Верховный суд Республики отменяет решение нефтекамских коллег, отправляя подозреваемого в СИЗО. В июле в деле появляется второй фигурант — подчиненный Сагитова, старший оперуполномоченный Радим Хайруллин (к слову, в расследовании Следственного комитета фигурировали и другие полицейские, участвовавшие в инциденте 10 ноября 2016 года – но их вынесли в отдельное производство). Им предъявляют обвинение и передают документы в суд — снова Нефтекамский.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

«Ты понял, с кем имеешь дело?» В Башкирии против человека, избитого в полицейском участке, возбуждено дело

Параллельно развивается история с делом против Мардамшина, и с движением дела против полицейских она тесно связана. Пока развивается следствие Центрального аппарата в отношении полицейских, проходят и следственные действия Нефтекамского СК по делу о похищении. Оно, напомним, было совершено в 2015 году, а в 2017, неожиданно, в деле обнаруживаются интересные улики. Например, на месте преступления — у гаража жертвы, возникает окурок. Экспертиза однозначно указывает — сигарета Мардамшина, но компания-производитель указывает, что сигареты с таким типом фильтра вышли из завода изготовителя в отгрузку 12 ноября 2015 года, то есть в день преступления, в котором обвиняют Венера. Вряд ли в этот же день партия сигарет могла успеть прибыть в Нефтекамский магазин с продуктами. Также в автомобиле жертвы находят волос, также, естественно, принадлежащий Мардамшину. Но тщательная экспертиза указывает, что это волос, не выпавший, а срезанный с головы — как утверждает Мардамшин, в ту ночь, когда его пытали. А в качестве заключения к оценке найденных улик, в протоколах стоит подпись одной из понятых — в настоящий момент супруги Радима Хайруллина, обвиняемого в применении насилия.
Все это время Венеру Мардамшину, переехавшему с семьей в Уфу, но постоянно вынужденному присутствовать при следственных действиях обоих дел, поступают и дружеские предложения и откровенно бандитские угрозы с требованием изменить свои показания.
В ноябре начинается процесс в отношении двух сотрудников Уголовного розыска, обвиняемых в применении насилия в отношении Мардамшина, который продлится 15 заседаний и семь месяцев.

2018. Суд

«К этому процессу мы относились в целом критично, — поясняет юрист «Комитета против пыток», представляющий интересы Мардамшина Евгений Литвинов, — большинство наших ходатайств и отводов отклонялись. Но все-таки надеялись и верили в лучшее, тем более что доказательств — более чем достаточно. Но итоговое решение суда просто поразило».
Гособвинитель настаивала на приговоре с лишением свободы Сагитова на шесть лет, Хайруллина — на четыре с половиной года. Но судья Нефтекамского городского суда Ибрагим Даутов 4 июня признает применение насилия в отношении Венера, но не считает доказанной вину полицейских. Через апелляцию и три месяца ожидания Верховный суд Башкирии отменяет оправдательный приговор Даутова и отправляет дело на рассмотрение другому судье Нефтекамска.
И здесь уже импровизируют местные судьи. 12 октября в Верховный суд республики направляется представление и.о. председателя Нефтекамского городского суда с просьбой переноса рассмотрения дела в иной суд. Как указано в документе, полицейские «постоянно взаимодействовали с судьями Нефтекамского городского суда по служебным вопросам», повторное рассмотрение дела «может поставить под сомнение беспристрастность и объективность действий любого из судей Нефтекамского городского суда» и «может послужить причиной заявления отводов председательствующему судье по мотиву прямой, личной и иной заинтересованности в исходе уголовного дела».
«Надо отметить, что обвиняемые и их адвокаты посчитали, что для переноса дела нет оснований, — продолжает Евгений Литвинов. — На наш взгляд, они очевидны — три вынесенных Нефтекамским судом решения - в пользу полицейских (заключение Мардамшина под стражу на время расследования его дела о покушении, отказ в заключении под стражу Сагитова и оправдательный приговор в отношении полицейских УГРО) – позже были отменены вышестоящей инстанцией».
Верховный суд Башкортостана после изучения представления согласился с доводами Нефтекамских коллег, фактически расписавшихся в своей необъективности и пристрастности.
На время судебных перипетий, дело о похищении затихло. Его несколько раз приостанавливали, снова открывали, фактически два года оно просто лежало в Следственном комитете. Всё это время Мардамшин, находится в статусе обвиняемого, хоть и без избрания меры пресечения. Полицейские, фигурирующие в деле о пытках, после вынесения оправдательного приговора находятся под подпиской о невыезде, Сагитов уволился из органов и вышел на пенсию, Хайруллин формально остается на должности, хоть и получил отстранение на время следствия.

2019. Ожидание

С начала февраля повторное рассмотрение дела в отношении действий Сагитова и Хайруллина начинает Янаульский районный суд. При наилучших раскладах приговор могут вынести в октябре.
После двух лет тишины, летом, после одного из заседаний суда над полицейскими, Мардамшина предупредили, что скоро он получит обвинительное заключение по своему делу. Так и произошло, следствие по похищению завершено. И там — новые обстоятельства. Главное алиби Венера — в момент совершения преступления он был в Удмуртии, что подтверждают запрошенные телефонные биллинги и 8 свидетелей — поставлено под сомнение. Эксперт посчитал, что сигнал телефона, находившегося в 40 километрах от Нефтекамска, могли принимать и городские вышки. Перед тем, как попасть в суд, это дело должно пройти проверку Прокуратуры, но пока данных о том, что оно туда вообще передано — нет. «Ждут, чем закончится дело против полицейских, — проводит параллель сам Венер Мардамшин. — От того, каким будет приговор, станет очевидной и позиция, которую следует занимать и в отношении меня. Если приговор будет мягким или оправдательным, значит, полицейские (или неустановленные лица в полицейском участке ночью 10 ноября) все делали правильно — «кололи» преступника, расследуя дело. Только кому после всей этой грязи теперь нужны результаты такого следствия?».

Впрочем, в сегменте подержанных автомобилей Россия является одним из первых клиентов Китая. Дело в том, что министерство торговли КНР только этой весной разрешило экспорт авто с пробегом.

Помимо России интерес к поставкам уже проявили Камбоджа, Мьянма, Лаос и Вьетнам. Компания не самая воодушевляющая.

— Любому товару находится своя цена, даже какому-то хламу. Если с Дальнего Востока везут праворульные «рэнджи», и они находят своего потребителя, то и китайские машины найдут своего потребителя, — считает директор аналитического агентства «Автостат» Сергей Целиков.

Сейчас доля китайских производителей на российском рынке новых легковых автомобилей колеблется в районе 2%, в категории б/у — и того меньше. При этом динамика положительная. В I квартале 2019 года на вторичном рынке России было продано 17,5 тыс. китайских автомобилей, сообщал «Автостат». Самыми популярными моделями стали Chery Tiggo и Lifan Solano.

В лидерах российского рынка всегда были модели массового сегмента: раньше — Ford Focus (весной Ford объявил об уходе с российского рынка легковых автомобилей. — Ред.) и модели АвтоВАЗа, сейчас — Hyundai Solaris и Hyundai Creta, KIA Rio, LADA Vesta и LADA Granta, перечисляет Михаил Чаплыгин, генеральный директор «Auto-Dealer-СПб».

— Успехи китайских машин в этом году во многом обусловлены локализацией моделей Haval в России и Geely Atlas в Республике Беларусь, — добавляет эксперт.

Резкого роста числа подержанных авто из Китая эксперты не ожидают. Во-первых, помешают высокие таможенные пошлины на импорт «вторички» (экспортировать в Мьянму или Нигерию в этом смысле гораздо проще), во-вторых, двукратная девальвация рубля сделала покупку подержанных иномарок во многом бессмысленной.

— Рубль подешевел к доллару на 100%, а цены на иностранные автомобили в России поднялись на 45–55%. Поэтому многие автомобили в валютном выражении сейчас стоят у нас на порядок дешевле, чем такие же автомобили в странах, где они продаются за доллары и евро, — объясняет Владимир Моженков.

ем не менее переориентация на более дешевые модели неизбежно происходит, и это симптом крайне депрессивного состояния автомобильного рынка в России.

Стоимость бюджетных моделей вроде Hyundai Solaris в хорошей комплектации уже приближается к миллиону рублей. Средний срок владения автомобилем увеличился с трех до почти пяти лет — жители России не могут позволить себе так же часто менять машины, как раньше. При этом средняя цена автомобиля растет от 5% до 10% в год, а покупательная способность населения падает, говорит Целиков из «Автостата».

В предыдущие два года продажи восстанавливались после кризисного 2016 года, но в последние месяцы этот краткосрочный рост заглох. По данным о регистрациях автомобилей, авторынок РФ в мае просел сразу на 18%, писал «Коммерсантъ». 2019 год отрасль, скорее всего, снова закончит в минусе. Реалистичный прогноз по продажам — 1,7 млн автомобилей по сравнению с 1,8 млн годом ранее.

— Хочется верить, что эта депрессия перерастет в позитивные ожидания, и рынок на это отреагирует. Все же отложенный спрос с каждым годом увеличивается. Но, как мы знаем, реальные доходы российских граждан снижаются уже на протяжении пяти лет. Первое полугодие 2019-го такую тенденцию, к сожалению, продлило, и признаков улучшения ситуации пока не предвидится, — сетует Моженков.

Пока рано говорить, что отношение к автомобилям в России меняется. В то же время возможности купить машину в нашей стране сильно снижаются. В последние двадцать лет потребление автомобилей расширилось за счет насыщения рынка и широкого ценового диапазона. Сейчас для семей, которые собирались купить автомобиль и вдруг у них не хватило денег, чтобы реализовать собственную мечту, потеря возможности купить автомобиль очень драматична. Но эта потеря скорее связана со статусными характеристиками, чем с удовлетворением потребности в перемещении.

Культ личного автомобиля в России выражен даже больше, чем в развитых странах, по крайней мере в Западной Европе. В этом смысле Россия запаздывает. У нас личный автомобиль по-прежнему является значимым товаром демонстративного потребления для очень широких слоев общества. В более развитых странах это чаще средство передвижения, а не предмет престижа.

Конечно, это зависит от конкретных стран: автопарки Германии, например, существенно моложе, традиция часто менять автомобиль там развита больше. Однако французы намного спокойнее относятся к тому, что кто-то ездит на старом автомобиле. Им это даже нравится больше.

Даже более дешевые марки автомобилей в России являются сигналом социального статуса. У каждого социального слоя свои престижные марки. Средний горожанин России с восторгом скажет про машину Volkswagen. Хорошо обеспеченным и в голову не придет упоминать о высоком статусе этой марки.

Помимо финансового состояния есть и другие определяющие факторы наличия автомобиля. В нашей стране сравнительно хорошо развит общественный транспорт, и для жителей крупных городов владение автомобилем становится все больше обременением, чем пользой.

В крупных агломерациях создание общественного транспорта или индивидуальных транспортных услуг будет вытеснять потребность в собственных автомобилях. Кроме того, свое влияние сейчас будут оказывать услуги каршеринга и относительная дешевизна такси, индивидуальных перевозок. Эта тенденция точно будет развиваться очень быстро.

С другой стороны, здесь есть еще компоненты, связанные с заработками. Для многих наличие автомобиля является фактором, обеспечивающим возможность для индивидуального заработка.

Слухи о бое, в котором погибли трое российских граждан, появились в конце июня 2019 года. Якобы несколько не то военнослужащих, не то частных подрядчиков погибли в столкновении на нефтяных полях к северу от Пальмиры. «Новая газета» выяснила: убитые работали на частную военную компанию, с 2018 года обосновавшуюся в подмосковной Кубинке, под крылом знаменитой 45-й отдельной гвардейской бригады спецназа ВДВ.

Сначала мы узнали позывные погибших. Имена двоих из них, «Танкиста» и «Шамана», нам удалось установить и подтвердить документально. О третьем погибшем пока мало что известно, только его позывной — «Кайрат».

«Танкист» — это Алексей Л. (в целях безопасности родственников фамилию не называем) из Перми, ему было 32 года. Отучился в ПТУ на столяра, в 2004–2006 гг. прошел срочную службу в мотострелковой части. Работал в родной Перми охранником. Осенью 2014 года вступил в батальон «Амур», действовавший на территории так называемой «ЛНР», весной 2015 года перешел в ЧВК «Вагнера». Участвовал как в украинских, так и в сирийских командировках. Не позднее осени 2018 года сменил компанию и завербовался в ЧВК «Щит». Родственники Алексея Л. приняли решение не общаться с прессой.

«Шаман» — это Давид Хонда, он же Петр Ш., ему было 42 года. Родился в Хакасии. Срочную службу в 1995–1997 гг. прошел в железнодорожных войсках. Дальше, видимо, успел поработать в милиции. В анкете Хонда указал, что в 2004 году окончил «красноярский филиал высшей школы милиции», но учебного заведения с таким наименованием в Красноярске в тот период не было. Красноярская Высшая школа милиции (а не филиал) еще в 1998 году была преобразована в Сибирский юридический институт МВД России. Позднее Хонда какое-то время служил во Французском иностранном легионе. Возможно, с легионом связано изменение имени: Петр Ш. официально по документам стал Давидом Хондой.

Вернувшись из легиона, Хонда, как и Алексей Л., в 2014–2015 гг. воевал на территории Луганской области, в батальоне «Витязь».

В ЧВК «Вагнера» он был с сентября 2015 года, а в «Щите» появился с осени 2018-го. Похоронен на родине в Хакасии 25 июня 2019 года.

С родными Давида Хонды нам удалось поговорить. О своих «командировках» он почти ничего не рассказывал, когда последний раз уезжал, кратко сказал: «В Сирию». Его тело в цинковом гробу привез один из сослуживцев, представившийся Александром.

Сопровождающий передал документы: справку на арабском языке и перевод на русский язык, заверенный красной печатью «войсковой части полевая почта 23944» без какой-либо подписи. Согласно тексту перевода, Давид Петрович Хонда погиб 15 июня 2019 года, причиной смерти стало «кровоизлияние головного мозга в результате осколочного взрыва» (так в тексте документа. — Ред.). Справки подписаны «военным судебным доктором» — бригадным генералом Гассаном Али Дарвишем и начальником «реабилитационной больницы Заги Азрак» — бригадным генералом Шафиком Абасом.

Кроме арабского документа с переводом прилагались справки со штампом в/ч п/п 23944 за подписью командира отделения приема, хранения и транспортировки тел погибших и начальника медслужбы о том, что цинковый гроб с телом гражданина Хонды Давида Петровича запаян и посторонних вложений не имеет.

Как известно из открытых источников, «войсковая часть полевая почта 23944» — условное наименование группировки Вооруженных сил России в Сирии. Как командир в/ч п/п 23944 летом 2018 года подписывал документы генерал-полковник Александр Журавлев, командовавший группировкой, согласно «Российской газете», с декабря 2017 года до сентября 2018 года. О расположении в/ч п/п 23944 в «населенном пункте Хмеймим» сказано в нескольких решениях российских судов.

Увы, документы о смерти Хонды, привезенные из Сирии, не позволяют получить российскую справку о смерти.

«Нам не выдают справку о смерти. У нас же вскрытия в России не было, а тот перевод, который есть, как нам объяснили, не годится, так как тот, кто переводил, не имеет полномочий. Отправили нас в военкомат, а там говорят, ничего не знаем, он [Хонда] в частной компании был, у нас сведений нет», — рассказала родственница Хонды.

Обстоятельства боевого столкновения, в котором погибли сотрудники частной военной компании, точно не известны. По предварительным данным, оно могло произойти 15 июня 2019 года примерно в 50 километрах от Твенана в сторону линии разграничения. Дата подтверждается как сирийскими документами, так и данными социальной сети: в этот день Алексей Л. последний раз посетил свою страницу в «ВКонтакте». Якобы террористы осуществили подрыв какого-то автомобиля, и группа частных военных подрядчиков из ЧВК «Щит» выдвинулась на место для выяснения обстановки, но сама попала под минометный обстрел. Достоверно известно, что группа потеряла троих человек убитыми, один боец был ранен.

Что-то в начале прошлого века происходило такое с художественным вкусом россиян, что они тихой сапой стали обладателями лучших коллекций современной французской живописи, самой передовой на тот момент в мире. Париж и до первой мировой, и десятилетие позже оставался «столицей мира». Сюда стремились со всего света, среди завсегдатаев города-светоча были и потомки купцов-старообрядцев — Сергей Иванович Щукин и братья Морозовы, Иван Абрамович и Михаил Абрамович. Братьев было, собственно, трое, но младший Арсений выбрал роль неклассического дурачка, которому так и не предстоит поумнеть. Он презирал обоих старших, увлекался лишь собаками, а жизнь кончил нелепо — поспорив, что не боится боли, выстрелил себе в ногу, вроде бы неопасно, но врачи так и не спасли от заражения крови.

Так что выставка «Братья Морозовы. Великие русские коллекционеры», открытая в главном штабе Эрмитажа, посвящена двум старшим, они покупали тех Сезаннов и Ван Гогов, Гогенов и Моне, что составляют сегодня гордость московских и петербургских собраний. Благодаря им и Щукину, коллекционерам, забытым на долгие десятилетия советского морока, случилось то, что еще недавно казалось невозможным. Два важнейших музея западного искусства, Эрмитаж и ГМИИ имени Пушкина, наконец-то, объединились ради совместной работы. Выставка Щукина на Волхонке и братьев Морозовых на Дворцовой напоминают не столько об истории коллекций, сколько истории вкуса, его замысловатых приключениях и том упорстве, с которым удивительное меньшинство вольно или невольно борется с консервативным и при этом агрессивным мышлением современников.

Морозовы с Щукиным не соперничали — они не ссорились, даже если посещали ателье вместе, собирали одних авторов, но совсем разное. В Париже были и другие энтузиасты нового искусства, прежде всего брат и сестра Стайны. Знаменитая писательница Гертруда Стайн любила и импрессионистов, и Пикассо, но, в отличие от русских, американцы относились к собственному выбору довольно свободно: едва «устали» от того же Пикассо (скорее в очередной раз деньги кончились), как стали его продавать — так в Москве появилась «Девочка на шаре». При этом Щукин у парижских маршанов, тамошних галеристов, покупал, словно прижимистый купец на большой ярмарке, а Иван Морозов никогда не торговался, зато долго и целеустремленно охотился за тем, что ему было нужно.

После ранней смерти Михаила Абрамовича (пора, наверное, утешить взволнованных отчеством: оно не указывает на еврейские корни; учите имена у старообрядцев) его вдова подарила три четверти картин Третьяковке, затем им поменяли место хранения — так, в Петербург из ГМИИ сейчас привезли знаменитую «Белую ночь. Осгардстран («Девушки на мосту») Эдварда Мунка.

Иван Морозов собирал не только французов, есть в Главном штабе и испанцы, и американцы. Но французы были главнее, причем не только те, кто определял вектор движения, но и младшие современники, забытые сегодня Эдмон Лампрер, Тони Минарц, Луи Шарло. Была и русская часть коллекции, 310 работ, от Боровиковского до Врубеля; Морозов первым купил картину у Шагала, благодаря чему тот, говорят, смог таки жениться на Белле.

Подобные коллекции трудно собрать одному. Морозов прислушивался к мнению художников, прежде всего Сергея Виноградова (он консультировал и Михаила) и Игоря Грабаря. Среди советников был Валентин Серов.

Морозов так верил его мнению, что в итоге не только приобрел ряд выдающихся работ, но с не меньшим размахом отказался от ряда шедевров.

Зато Серов увековечил коллекционера на фоне цветистых, словно магрибский ковер, «Фруктов и бронзы» Анри Матисса. На выставке натюрморт висит справа от самого портрета. Слева — другой серовский портрет, брата Михаила.

Открытости Щукина в Иване Морозове не было, не из-за этой ли замкнутости и такая бедность сведений о нем? Особняк на Пречистенке оставался за закрытыми дверьми, даже после обстоятельной публикации «Аполлона» в 1912-м. Живьем коллекцию видели немногие — то ли дело коллега по увлечению! Доступное щукинское собрание оказало решающее влияние на молодых художников. Во многом благодаря ему сформировалось новое арт-мышление, из него в каком-то смысле и вырос русский авангард. Но у музейного подхода к собирательству, который исповедовал Морозов, свои цели, среди краткосрочных задач просветительским не сразу отводится первое место, хотя если к собранию нет доступа, оно выглядит неполноценно. Критик Сергей Маковский печалился по поводу «тонко красочных узорно-лиственных пейзажей» Головина — раз те поступали прямо из мастерской в коллекцию Морозова, они были малоизвестны.

Непонятно, когда Морозов счел бы музей готовым к открытию, если бы не революция. Метаморфозы народа его поразили. Он стал пускать публику — правда, по сохранившимся свидетельствам, уверенно говорить можно лишь о знакомых. Он сам вел экскурсии, причем по-французски, одна из экскурсанток, 13-летняя наблюдательная Таня Лебедева (позднее она станет художником) тщательно описала увиденное в дневнике. Ее впечатлила музыкальная гостиная с панно Мориса Дени «История Психеи».

Впечатлила она и кураторов эрмитажной выставки — гостиную воссоздали в оригинальном размере, а это семь метров в высоту. Впервые за десятилетия воссоединились панно Дени, созданные на сюжет из апулеевских «Метаморфоз», и аккомпанировавшие им вазы. А вот заказанные по совету Дени скульптуры Аристида Майоля из Москвы не привезли. После закрытия в 1948-м Музея нового западного искусства коллекцию не просто поделили между Москвой и Ленинградом, гезамткунстверк Музыкальной гостиной подвергли кастрации — Дени отдали Эрмитажу, четыре скульптуры Майоля оставили ГМИИ. На 20 лет, до 1968 года, разделили и «Марокканский триптих» Матисса, сейчас он целиком на Волхонке.

Поначалу Морозов мог испытывать иллюзии относительно новых времен. Иллюзии подпитывало и то, что им занимались знакомые, а охранную грамоту на коллекцию привез Сергей Коненков — единственный русский скульптор, чьи работы он покупал. Но заблуждения о После Майдана архивы КГБ в Украине были раскрыты практически полностью, причем работать с ними могут не только граждане страны, но и иностранцы. Если изучать эти документы, можно увидеть, что всесилие спецслужб, веру в которое тщательно оберегают в России, в том числе благодаря режиму секретности, — это во многом миф. Система идеологического контроля за гражданами из репрессивной в какой-то момент превращается в абсурдную и даже пародирующую саму себя. Что тоже страшно, но в то же время страшно забавно.

Один из популяризаторов исследований чекистских архивов — киевский журналист и историк Эдуард Андрющенко, который готовит статьи на основе документов и ведет свой телеграм-канал «KGB Files». В интервью спецкору «Новой» Андрющенко рассказал о самых удивительных находках.

«Важно было не сделать, а отчитаться»

— Как бы вы после чтения рассекреченных архивов описали сотрудников КГБ советского периода? Это фанатики, циники, глупцы, может быть?

— Скорее, нужно говорить о том, какие стереотипы о работниках КГБ разрушаются. Сложился образ кагэбэшника, который культивировался многие годы: это такой суперумный, суперзасекреченный рыцарь без страха и упрека, который знает все и фанатично предан своему делу. И даже если это злодей, то очень привлекательный, бесконечно профессиональный злодей, от которого не скрыть никакие детали. После чтения документов мне кажется, что это не совсем так. Можно сказать, что фанатиков было больше до конца 30-х годов, до большой волны чисток внутри спецслужб. С каждой новой чисткой фанатиков все чаще сменяли циники и прагматики. А к концу 80-х, когда служба в КГБ означала, помимо прочего, еще и безбедное существование, число фанатиков за счет людей, ищущих престижную работу, сократилось до минимума.

Часто бросается в глаза некомпетентность, непонимание самими чекистами того, что вообще должны делать сотрудники КГБ.

Распространено было очковтирательство: важно было не сделать, а отчитаться. По сути, надо ведь показать, что мы работаем эффективно, но в то же время мы незаменимы, поскольку врагов по-прежнему очень много, поэтому нам надо сохранить наши привилегии, финансирование и все в таком же духе. Часто это приводило к случаям, когда из какой-то группы подростков, которые под воздействием советских фильмов играли в «фашистов» и рисовали листовки со свастикой, КГБ могла создать целую антисоветскую подпольную организацию и отчитаться, что она обезврежена.

— Очень знакомо: в России дело «Нового величия» прям как будто по каким-то лекалам прошлого было создано.

— Да, и раньше мне, например, казалось, что в советское время (за исключением 30-х годов) такого не было. Но вот было. Очень активно имитировали бурную деятельность, особенно в позднебрежневские времена, когда чекисты боролись вообще с какими-то ветряными мельницами. Есть история про то, что на границе были задержаны японские пуговицы, узор на которых напоминал свастику, и на документе по этому поводу кто-то из состава ЦК своей рукой не выдержал и написал, что это «маразм 1937 года».

Фото: @kgbfiles_rus

Или другой пример, найденный моими коллегами, который показывает, какими некомпетентными и ограниченными людьми часто были сотрудники спецслужб. В конце 80-х начали уничтожать дела, которые, как говорилось, не имеют оперативной ценности. И старший оперуполномоченный 2-го отдела 5-го управления КГБ УССР майор Полянский хотел уничтожить дело Александра Довженко, знаменитого писателя и режиссера. Для него это был просто какой-то непонятный Довженко: сколько их, этих интеллигентов, было, ну давайте уничтожим дело, зачем оно вообще нужно? Тут его уже даже свои на уровне начальства начали троллить вплоть до исправления на «старший оперидиот» на резолюции. Конечно, некоторые имели представление о том, с кем они работают в среде диссидентов и интеллигенции, но часть сотрудников оказывалась вот такой некомпетентной.

— Одна из историй, которая лично меня поразила: преследование людей, вызывавших на спиритическом сеансе дух Ленина, чтобы спросить о Сталине. Понятно, что просто несерьезно. Зачем нужно было такое внимание со стороны КГБ? Это невежество с их стороны или попытка контролировать вообще все, где есть имя Сталина, Ленина?

— Я не сказал бы, что это невежество. Послевоенные репрессии были, конечно, не такого уровня, как в 1937 году, но вектор был примерно тот же. Были случаи осуждения за анекдоты, за какую-то шутку — это вот из той оперы. Просто повод оказался нестандартный. Это тоже лишний раз иллюстрирует, как могли из какой-то группы людей, которая от скуки занималась вечерами чем попало, сделать подпольную организацию. Это всегда был показатель какого-то успеха и эффективности работы, и, наверное, кому-то такие «разоблачения» приносили звездочки на погоны.

«Каждая история — ответ на вопрос, почему развалился Союз»

— Из документов, которые вы уже успели посмотреть, создается ощущение, что контролировался каждый чих. Или удаленность от Москвы давала возможность для некоторого послабления?

— Мне всегда приходилось слышать, что в целом в Москве даже как-то свободнее обычно дышалось. Как мне рассказывали, на местах чекисты были более исполнительные, они пытались выслужиться больше перед центром.

Эдуард Андрющенко. Фото: facebook.com

— Насколько в тотальном контроле можно винить только особистов? Люди ведь сами с мазохистским удовольствием доносили друг на друга.

— Система виновата больше. Если бы не создавалась такая атмосфера сверху в стране, то у людей какого-то особого интереса так поступать не было бы. Свою роль сыграла большая пропаганда доносительства: даже в застойные годы никто не отменял лекции о повышении политической бдительности. Собирали в рабочих коллективах людей, которым лектор из КГБ рассказывал, как некий бдительный гражданин заложил своего соседа, а тот оказался в итоге шпионом. Низменные чувства, которые сидят в людях при любой эпохе, в таких условиях обычно выходят на поверхность.

Вообще, если говорить о стукачах, которые были завербованы для того, чтобы доносить на своих соседей или коллег, то лишь часть руководствовалась собственной инициативой и извращенным рвением. Существуют тысячи случаев, когда люди были вынуждены идти на сделку с дьяволом под давлением. В записках самих сотрудников КГБ видно, что такие люди часто пытались выгородить своих товарищей, убедить кураторов, что ничего страшного не происходит, и вообще доносили крайне неохотно. Понятно, что на них легко поставить клеймо, но даже в таких обстоятельствах многие из этих людей старались вести себя достойно, не было в них никакой кровожадности.

— Можно представить, что если читать документы о расстрелах, то все это очень тяжело принять. А когда вы читаете о каких-то абсурдных вещах в системе КГБ, то как их воспринимаете?

— Очень часто это действительно смешно, как будто какую-то трагикомическую историю читаешь. Но каждая такая история — сама по себе ответ на вопрос, почему развалился Советский Союз.

В документах заметно, что на разных уровнях власти партия выродилась, уже не верила в свои лозунги. В КГБ все прекрасно понимали, но не могли перестать играть в эту имитацию.

— Какие документы поражают вас больше всего?

Фото: @kgbfiles_rus

— В 1937 году к расстрелу был приговорен молодой киевский фотограф по фамилии Скамандра. Его обвинили в шпионаже в пользу поляков и чехов. Понятно, что дело прошло очень быстро — это вообще была эпоха конвейера вместо суда. Но в самом тексте приговора его фамилия была написана с ошибкой: вместо «Скамандра» — «Скаламандра». Это очень показательно: режиму было настолько все равно, что неважно, какая фамилия, важно осудить и расстрелять.

После чтения таких документов возникает чувство: хорошо, что вся эта система рухнула, есть в этом какая-то справедливость мироздания. Хотя я до сих пор считаю несправедливым, что люди из системы так и не понесли никакого наказания — за исключением тех, кто в итоге сам стал жертвой своих же бывших коллег, попав под чистки. Коммунистическая система заслужила второй Нюрнберг. Но к сожалению, этого не произошло.

«Члены ЦК были недовольны, что чекисты отнимают у них время»

— Сейчас принято говорить о противостоянии силовых структур. На примере России: МВД воюет с прокуратурой, прокуратура — со Следственным комитетом, а все они вместе — против ФСБ. В прежние времена было что-то похожее на аппаратные войны?

— Могу вспомнить лишь один документ. Это отчет начала 80-х годов о «негативных проявлениях в сфере общепита» (конкретно речь шла о ресторанах крупных городов Украины) — начиная от еврейских песен, которые исполняли музыканты, до нашествия спекулянтов и проституток. В документе отдельно подчеркивалось, что это все «крышует» милиция. Отчет также содержал сведения о хищениях директорами ресторанов, и это тоже был камень в огород милиции. Я разговаривал с человеком, который был близок к этой сфере в прошлом. Он заявил, что рестораны для избранных, куда простой человек вообще не мог зайти и где с точки зрения советского законодательства происходили самые дикие вещи, в этом отчете не указаны, потому что их сами чекисты «крышевали».

В архивах в основном можно найти информацию не о войне КГБ и МВД, а о том, как новая волна чекистов пожирает свое предыдущее поколение (я имею в виду чистки 30-х годов и 1953 года). Можно прочитать, как люди допрашивают своих вчерашних коллег, сослуживцев и начальников.

— Возвращаясь к той истории про приписку на документе о свастиках на пуговицах. Получается, были какие-то здравые силы внутри самой системы, которые понимали: то, чем она занимается, — это как минимум перебор?

— Безусловно. Можно еще представить, сколько всего такого устно звучало. Это же, по сути, ежедневные какие-то сводки о состоянии дел в стране. И это при том, что в тот момент во главе страны стояло брежневское Политбюро, а руководство республик — это все были старые, закостенелые люди, неспособные на перемены и часто на какую-то адекватную оценку действительности. Но даже они понимали, что им, говоря простым языком, какую-то туфту впаривают.

Но вот что важно понимать: речь в этой приписке ведь не идет о прекращении репрессий — тем более в этой истории никаких репрессий изначально и не предполагалось. Члены ЦК просто были недовольны, что у них на пустом месте пытаются отнять их «ценное время». Это раздражение свойственно партийцам в начале 80-х, а особенно в 1982 году, когда концентрация маразма в последний год правления Брежнева стала запредельной — от попыток запрещения бардовской песни до борьбы с ароматизированными палочками, поскольку их используют кришнаиты.

«Секретность архивов в России — нерушимый символ»

— Как устроен доступ к архивам с технической точки зрения? В Украине вообще любой может прийти и посмотреть эти документы?

— Да, согласно пакету законов о декоммунизации (их там четыре, и один из них посвящен доступу к документам советских репрессивных органов) право изучить документы имеют все граждане Украины, иностранцы и лица без гражданства. Действует принцип «все открыто для всех». До этого подобные законодательные нормы были приняты в Чехии еще в 90-х, и именно на чешскую модель ориентировались те, кто составлял этот законопроект в Украине. По сути, проснулся ты в один прекрасный день и думаешь: а почему бы мне не посмотреть документы в архиве? И ты имеешь на это право. Единственное, в тот же день ты не сможешь пойти, нужно заранее договориться, чтобы нашли то, что тебе нужно, а потом еще заказать пропуск. Для иностранцев, в том числе россиян, доступ возможен после дополнительной проверки со стороны СБУ: им просто нужно понять, что вы за человек, почему интересуетесь архивами.

— Есть какие-то документы, которые до сих пор скрыты?

— Те документы, которые находятся в отраслевом государственном архиве СБУ и имеют отношение к советскому периоду, по закону должны быть рассекречены абсолютно все. Существует другая проблема: далеко не все из этих документов описано и каталогизировано. Часто даже сами работники архивов могут не знать точно, есть ли у них какое-то дело. Массив документов такой, что на это еще годы уйдут, чтобы все это описать.

— Почему в Украине смогли открыть архивы, а в России не могут?

— Наверное, потому, что, как сказал наш второй президент, Украина — не Россия. Во-первых,

свою роль играет тот факт, что чекисты у нас не у власти. Хотя и в Украине процесс открытия архивов вообще тоже был долгий, болезненный и непростой.

При Януковиче в какой-то момент весь прогресс по этому вопросу очень быстро свернулся. И только после 2014 года оказалось достаточно политической воли у власти, чтобы это все закончить.

Вообще, борьба за открытие доступа к архивам началась около 15 лет назад. Тогда нынешний глава Института национальной памяти Владимир Вятрович пришел в архив СБУ как простой историк и попытался получить некие документы, опираясь на существующие тогда законы. В СБУ ему заявили: извините, законы нам ваши не особо интересны, мы всегда так работали [в режиме секретности] и менять ничего не собираемся. Вятрович возмутился, написал серию статей и дал несколько интервью на тему, что архив СБУ остается архивом КГБ почти без изменений. Через некоторое время СБУ предложила ему возглавить этот самый архив. Вятрович в итоге первым начал процесс рассекречивания.

Судя по надписи на обложке, дело начали 31 февраля 1956 года. Фото: @kgbfiles_rus

Но через пару лет президентом выбрали Януковича, и после этого Вятровича сразу же сняли. Тут же прошла пресс-конференция нового главы СБУ, который сказал, что все, хватит: то, что хотели мы рассекретить, то и рассекретили, больше нам это не нужно. Вскоре в Киеве задержали и повезли на допрос историка Руслана Забилого, который работал с архивными документами. У него изъяли все цифровые носители и ноутбук, было возбуждено уголовное дело по факту подготовки к разглашению информации, которая содержит государственную тайну. Однако началась кампания в поддержку Забилого, были пикеты около здания СБУ, и в конце концов историка оставили в покое.

пытного промышленника не длятся долго, да мы и не знаем, насколько они были искренни. В особняк вселялись новые люди, начали с общежития военного округа, семью Морозова отправили на первый этаж. Взрыва с его стороны не последовало, но однажды он вместе с женой и дочерью просто исчез из Москвы, никто не мог понять, куда. Сегодня говорят о фальшивых паспортах, нелегальном переходе границы… семья обнаружилась в Швейцарии, причем нищим их статус не был — в конце 1920 года Морозовы отправились в Лондон, где в банке хранились счета «Товарищества Тверской мануфактуры». Но бегство длилось недолго — в июле 1921-го Морозов умирает в Карлсбаде, ему было 49 лет.

То утихают, то разгораются разговоры о том, насколько правильно насилие по отношению к воле коллекционеров. Воссоздать коллекцию Ивана Морозова не получится, в результате бессмысленных и беспощадных пертурбаций, порожденных чиновничьим произволом, русская часть рассеялась по множеству музеев, от Астрахани и Владивостока до Нижнего Тагила и Хабаровска, основная часть отошла Третьяковской галерее, что-то попало в Русский музей, местонахождение многого неизвестно.

В отлично изданном каталоге Эрмитаж воспроизвел те картины французов, что остались в ГМИИ, и пару собственных работ из запасников. Но здесь нет двух шедевров, проданных большевиками в 1930-е за доллары; «Ночное кафе» Ван Гога украшает теперь музей в Йеле, сезанновский портрет жены — музей Метрополитен.

Когда несколько лет назад Ирина Александровна Антонова выступила с предложением объединить коллекции Щукина и Морозова, она встретила непонимание коллег, все так устали от переделов, что предпочли бы сохранить статус-кво любой ценой. Ее позицию оценивали как «притязания», если не вовсе нелепую, но с годами выяснилась ее правота. Даже если общество не в силах восстановить историческую справедливость и вернуть коллекциям их прежний вид, оно в состоянии воздать должное тем, кто эту страну так или иначе обогатил. Благодарность выглядит редким словом в современном языке, но это лишь усиливает его значение.

В июле 2017 года «Новая газета» опубликовала список из 27 жителей Чечни, задержанных по подозрению в участии в незаконных вооруженных формированиях. Все эти люди, по нашим данным, стали жертвами массовой внесудебной казни.

Одними из самых существенных доказательств, которыми оперировала «Новая газета», были два документа, полученные от источника в УФСБ Чечни. Первый документ представлял собой схему с фотографиями и данными (имена, фамилии и оперативная информация) жителей Чечни, принимавших участие в нападении на сотрудника полиции в декабре 2016 года в Грозном, а также задержанных вскоре после этого нападения. 12 указанных в этой схеме людей фигурируют в «расстрельном списке» «Новой газеты».

Второй документ представлял собой сводную полицейскую таблицу с фотографиями и данными 67 человек, задержанных в начале января 2017 года в ходе полицейских рейдов в Курчалоевском и Шалинском районах Чечни. 14 фигурантов, указанных в таблице, также числятся в «расстрельном списке». Еще один человек из списка не значится ни в схеме, ни в таблице. Фигурантов этого «расстрельного списка» казнили в ночь на 26 января на территории Полка патрульно-постовой службы полиции (ППСП) имени Ахмата Кадырова.

За три месяца до публикации в газете список 27 убитых был передан нами в Следственный комитет России.

Мы настаивали на тщательной проверке данной информации. Проверку проводило Главное следственное управление СКР по Северо-Кавказскому федеральному округу. Мы, в свою очередь, продолжали журналистское расследование и опубликовали частично, а затем и полностью схемы и таблицы, предоставленные нам источником из УФСБ Чечни.

Одновременно и независимо от «Новой газеты» (это решение было принято сознательно, с целью сохранения максимальной объективности) свое расследование проводил правозащитный центр «Мемориал», в частности, глава чеченского отделения Оюб Титиев. В таблице из 67 задержанных фигурировал его двоюродный племянник — Юсуп Титиев, которого доставили в ППСП им. А. Кадырова 9 января 2017 года.

В марте 2018 года, спустя почти год после того, как мы передали следствию информацию о внесудебной расправе, следователь ГСУ по СКФО Владимир Поливанов вынес постановление об отказе в возбуждении уголовного дела.

За этот год следователь Поливанов

Проверка была проведена поверхностно.

Очевидно, основная цель следствия была направлена на сокрытие любой информации, способной подтвердить факт массовой внесудебной казни, массовые незаконные задержания, длительное содержание в «секретных тюрьмах», страшные пытки людей и последующую фальсификацию против них уголовных обвинений.

Ошибкой было бы считать, что таким образом следствие выгораживало и покрывало исключительно чеченских силовиков. На самом деле осознание истинного значения сведений, преданных огласке журналистами «Новой газеты», пришло позже. При надлежащем расследовании обвинение в совершении тяжких преступлений нужно было бы предъявлять не только рядовым чеченским полицейским, но и руководству республики, лично и публично, на журналистские камеры, управлявшему полицейскими рейдами в январе 2017 года.

Более того.

В этих преступлениях в равной с чеченцами степени могли быть замешаны прикомандированные в республику сотрудники МВД, а также сотрудники следственного управления следственного комитета Чечни и УФСБ Чечни.

С последних, собственно, и началась эта история. Именно УФСБ Чечни направляло «по следу» в январе 2017 года мало способных к оперативно-разыскной деятельности, но, судя по всему, натасканных на насилие чеченских полицейских.

Масштабные полицейские рейды проходили 9–12 января 2017 года. Эти рейды широко освещались местными и федеральными СМИ. В них принимали участие местные участковые, оперативные сотрудники Курчалоевского и Шалинского ОМВД, силовую поддержку им оказывали главным образом сотрудники ППСП им. А. Кадырова. Задержаны были десятки людей, однако почти все задержанные ни к какой противоправной деятельности причастны не были.

Показателен в этом смысле рейд в селе Цоци-Юрт Курчалоевского района.

9 января село было полностью оцеплено. В полицейской таблице, которая оказалась в распоряжении «Новой газеты», фигурируют 11 жителей Цоци-Юрта, но на самом деле задержанных было больше. Десяти из одиннадцати задержанным было впоследствии предъявлено полностью сфальсифицированное обвинение в хранении оружия и в участии в незаконном вооруженном формировании (НВФ).

Один из задержанных — Мохма Мускиев — был казнен. Поводом для его убийства могла стать его фамилия:

дальние родственники Мохмы, четыре брата Мускиевых, были когда-то, во времена независимой Ичкерии, очень влиятельными боевиками и серьезными врагами семьи Кадыровых. Впоследствии часть мужчин из рода Мускиевых даже вынуждены были поменять фамилию (взять материнскую, что у чеченцев категорически не принято). Мохма Мускиев фамилию не поменял. 9 января его забрали прямо со стройки, в одежде, заляпанной бетоном, в галошах на босу ногу

Среди задержанных 9–12 января больше всего оказалось жителей города Шали — 28 человек. Восемь из них попали в «расстрельный список». Причиной массовых задержаний в Шалях стали поиски участников (и их возможных связей) реально существующей вооруженной группы, в которую входили Райбек Идрисов, Умар Оздиев, Узум-Хаджи Мадаев, Алихан Купчиев, а также двоюродные братья Адам и Имран Дасаевы. Вербовщиком и, похоже, руководителем был некто Доку Рашидов.

Группа существовала как минимум с 2015 года, в октябре 2016 года Идрисов, Купчиев и, видимо, Адам Дасаев совершили убийство сотрудника вневедомственной охраны Даутмерзаева, похитили его табельное оружие — пистолет Макарова и автомат Калашникова. Это убийство оставалось нераскрытым, пока в январе 2017 года УФСБ Чечни не передало МВД Чечни оперативную информацию на Узум-Хаджи Мадаева (житель села Курчалой, 1980 года рождения. В декабре 2004 года был осужден на 12 лет и шесть месяцев, с января 2015 года находился под административным надзором) и Имрана Дасаева.

Видимо, даже у УФСБ информация была довольно расплывчатой, потому что 9 января более ста полицейских оцепили в Шалях дом Имрана Дасаева, а вот к Купчиеву и Идрисову никто из полицейских не приехал. Несмотря на оцепление, Имран Дасаев смог уйти и присоединиться к подельникам. По-тихому они выбрались из Шалей и, пока чеченские полицейские ломали полы в доме Дасаевых, ушли по направлению к селу Автуры. Однако заблудились и решили остановиться в селе Гелдаган у родной сестры Адама Дасаева.

И еще большой вопрос, поймали бы эту группу, если бы не муж сестры, позвонивший и донесший своему родственнику, служащему в батальоне Нацгвардии «Север».

Именно бойцы «Севера» в результате штурмовали 11 января дом, в котором засели пятеро в общем-то плохо вооруженных, не очень хорошо владеющих оружием человек. Шестой — Имран Дасаев — после нескольких неудачных попыток убедить подельников не оказывать сопротивление и попытаться вместо этого выбраться из республики сбежал сам. Уже на приличном расстоянии от дома шурина он услышал звуки боя. В ходе перестрелки и штурма были уничтожены четыре боевика. Адама Дасаева взяли живым. Погибли также трое сотрудников батальона «Север».

С большой долей уверенности можно предположить, что от Адама Дасаева и узнали в результате о причастности группы к убийству сотрудника вневедомственной охраны Даутмерзаева. На месте боя было найдено его табельное оружие — автомат и пистолет. Пистолет в ночь с 12 на 13 января подложили в пакете в дом Имрана Дасаева. Дом этот полностью контролировался чеченскими силовиками с 9 января, о чем рассказали в суде сами Дасаевы и подтвердили их односельчане.

Тем временем 14 января Имран Дасаев добрался до Грозного и, понимая, что шансов у него мало, решил сдаться. Недалеко от площади Минутка он подошел к участковому, назвал свое имя и был задержан.

Вот как описал его задержание Рамзан Кадыров в своем Инстаграме.

«Его настигли в районе площади «Минутка» во дворе торгового центра «Орбита». Сотрудники полиции блокировали бандита и предложили сдаться. Он бросил в их сторону гранату. Дацаева (так в тексте. — Е. М.) удалось взять живым. Он дает подробные показания, называет фамилии, источники приобретения оружия.

Это подтверждает известную оперативникам информацию. Дацаев осенью 2016 года убил старшего сержанта полиции Аюба Даутмерзаева. Он пояснил, что получил приказ из Иблисского государства (запрещенная в РФ группировка. — Е. М.) убить любого сотрудника и прислать отчет, чтобы заслужить доверие. Теперь у него хватало наглости просить прощение за убийство и говорить, что потом раскаивался.

Всю банду координировал находящийся в Сирии уроженец города Шали. Его имя и фамилия известны. Все контакты отслеживались. На данный момент вся бандгруппа нейтрализована, в отделы полиции доставлены более 50 участников. Это большой успех правоохранительных органов, которым очень активно помогало население.

Приложение 1

Социально-

психологическая культура:

— социально-

психологический климат;

— система стимулирования

и мотивирования работы

Ценностно-нормативная

культура:

— этические кодексы;

— этические памятки;

— этическая экспертиза;

— фирменные стандарты.

Философия организации:

— миссия;

— ценности;

— принципы работы фирмы.

Культура внутренних

коммуникаций:

— собрания и совещания;

— информационные стенды;

— корпоративные издания.

Событийная культура:

— корпоративные мифы,

легенды, байки;

— обряды и праздники;

— традиции.

Культура внешней

идентификации:

— фирменный цвет;

— товарный знак;

— слоган;

— логотип.

Рис.1.Основные элементы корпоративной культуры, предложенные Т. Баландиной

Размещено на Allbest.ru

Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2015. - №1. С. 35-38. ↑
Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. ↑
Родин О. А. Управление развитием организационной культуры на современном предприятии. Автореф. дисс. к.э.н. – Воронеж, 2014. ↑
Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015. ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2015. ↑
Сайченко О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий / Автореф. дис. … к.экон.наук. – СПб., 2018 ↑
Слинкова О. К. Понятийный аппарат концепции организационной культуры http://conf.bstu.ru/articles/list/?conf_id=28&page=5&sort=organiz+desc&dir= ↑
Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№1. ↑
Капитонов Э. А. Корпоративная культура: стратегическое направление развития социально-трудовых отношений: Монография. – Ростов н/Д: Изд-во Рост.ун-та, 2015. ↑
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н.Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016. - С.26. ↑
Назаров Д.М. Герменевтика понятия «Корпоративная культура». // Управленец. 2018. № 7-8. С. 36-41. ↑
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2018. № 10 (269). С. 148-150. ↑
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2015. — № 3. — С. 77. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2015. — С.33-37. ↑
Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2015. — С. 123- 126. ↑
Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2017. С.87-93. ↑
↑
Организационная культура: уч. пос./ К.А,Мызрова.- Ульяновск: УлГУ, 2018.- 194 с. –С.47 ↑
Организационная культура: уч. пос./ К.А,Мызрова.- Ульяновск: УлГУ, 2018.- 194 с. –С.52 ↑
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2018 –С.82. ↑
Организационная культура: формирование, развитие и оценка: уч .пос./О.Г.Тихомирова.-СПб.-2018.-С.63 ↑
Стручалина А.П. Корпоративная культура: Сущность и функции. // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2018. Т. 7. № 5. С. 21-24. ↑
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016. С.52-53. ↑
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016. С.54. ↑
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016. С.59 ↑
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2016. С.61 ↑
Слинкова О.К.,Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2018. -№ 21. С. 65 ↑
Г.А.Шишкова. Корпоративная культура как инструмент управления организацией//Вестник российского государственного гуманитарного университета.- 2018.- №4.-С.114 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — С.270. ↑
Организационная культура: формирование, развитие и оценка: уч. пос./О.Г.Тихомирова.-СПб.-2018. С.55 ↑
Социальная психология управления: учебник для вузов по спец. 080505 " Управление персоналом", 080111 "Маркетинг", 080301 "Коммерция"/ Шуванов Вячеслав Иванович.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2018.-С.299 ↑
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2015. – 288 с. ↑
Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой//Вестник Южно-Уральского государст-венного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2018. -№ 21. С. 65 ↑
Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2016. –С.99 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — С.272-273 ↑
Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2018. -№ 21. С. 66 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — С.276. ↑