Корпоративная культура в организации (ПАО «МТС» ЯНАО)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на всех сферах деятельности организации: социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах экономической деятельности.

Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации, способствует формированию имиджа организации.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве управленческого инструмента, в первую очередь, отвечающего за повышение мотивации персонала и выстраивание эффективных корпоративных коммуникаций.

В современных условиях труда, сопряженного с частыми стрессами, высокой конкуренцией, высоким уровнем личной ответственности, традиционных мотиваторов недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей сотрудников. Все это объясняет актуальность изучения вопроса возможности развития корпоративной культуры и поддержания ее на высоком уровне.

Объект исследования – филиал ПАО «МТС» в Ямало-ненецком автономном округе.

Предмет исследования – корпоративная культура организации как средство повышения эффективности бизнеса.

Цель исследования - анализ сущности корпоративной культуры как организационного феномена, оценка существующей корпоративной культуры в организации, выявление ее слабых сторон, разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи исследования:

- рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры;

- изучить модели и типы корпоративной культуры организаций;

- рассмотреть методы формирования и управления корпоративной культурой;

- дать организационно-экономическую характеристику филиала ПАО «МТС» ЯНАО;

- дать оценку корпоративной культуры в филиале ПАО «МТС» в ЯНАО;

- разработать мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры в филиале ПАО «МТС» ЯНАО и рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Методологической основой исследования выступают общенаучные методы анализа и синтеза, обобщения и сравнения. Также в ходе исследования использовались методы экономического и логического анализа.

Теоретическую основу исследования составили научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основЫ корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративную культуру можно рассматривать как относительно новый феномен для российского экономического пространства, в то время как на Западе ее концепция была сформулирована более 20 лет назад.

Значение корпоративной культуры для предприятий связано с усилением роли человеческого капитала как основного субъекта производственных отношений, напрямую влияющего на экономическую эффективность организации.

Корпоративная культура – система формализованных и неформализованных правил, норм поведения и ценностей. Корпоративная культура – это еще и определенные отношения участников: персонал и компания, руководитель и подчиненный, персонал и персонал, персонал и дело, персонал и клиент, персонал и конкуренты [32, с.12].

Корпоративная культура в широком смысле – это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология [15, с.131].

Корпоративная культура в узком смысле представляет собой систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности организации посредством совершенствования управления трудовым коллективом для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому [32, с.13]. Эффективную корпоративную культуру отличают такие характеристики, как слаженность, взаимодействие; удовлетворение работой и гордость за её результаты; преданность организации и готовность соответствовать её высоким стандартам; требовательность к качеству труда; готовность к переменам, вызванным прогрессом и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны [35, с.75].

Корпоративная культура является одним из инструментов мотивирования персонала предприятия к работе, так как создает благоприятный климат в организации, что побуждает работников стараться оправдать ожидания руководителя, выполняя возложенное на них задание в необходимом объеме и в срок [31, с.153].

Выделяют следующие элементы корпоративной культуры [13, с.149]:

• культура условий труда (ценности);
• культура средств труда (цели);
• культура межличностных отношений (коммуникация);
• культура управления (методы управления и символы);
• культура работника (условий труда и трудового процесса).

Развитая корпоративная культура выполняет следующие основные функции [32, с.19].

• формирование имиджа организации. Культура проявляется в результате взаимодействия сотрудников между собой. Это взаимодействие происходит под влиянием социума и делового окружения, этических факторов, менталитета, национальных факторов. Все эти взаимодействия оказывают огромное влияние на эмоции персонала;
• интеграционную (целостности, всеобщности). Эта функция оказывает влияние на формирование социально – психологического климата в коллективе организации. Каждый сотрудник ощущает себя частичкой целого. Эти отношения формируют чувство общности, поддержки;
• адаптационную. Во внутренней среде организации это адаптация новых сотрудников организации к ее новым условиям, к новой культуре, деятельности. Во внешней среде это адаптация сотрудников к условиям внешнего окружения, регуляции отношений с партнерами по бизнесу;
• охранную. Препятствует проникновению нежелательных тенденций отрицательных ценностей;
• регулирующую. Эта функция оказывает воздействие на формирование и контроль поведения членов организации. Способствует образованию различных форм обмена информацией;
• замещения. С помощью этой функции происходит замещение официальных механизмов и потоков информации, отношений на неформальные;
• образовательную. Выполнение этой функции способствует повышению общего уровня образования в организации, что несомненно приводит к улучшению человеческого капитала, а в конечном итоге к формированию системы социальной стабильности;
• управления качеством работы и продукции (через качество культуры). Данная функция способствует определению и диагностике качества рабочей среды и микроклимата в коллективе.

Корпоративная культура включает в себя следующие компоненты [30, с.37]:

– представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

– ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

– модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

– стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

– действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

– нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

– пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

– принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

– символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

Данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Таким образом, корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, особенностей поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития и т.д.

1.2 Модели и типы корпоративной культуры организаций

Корпоративная культура формируется под воздействием моделей поведения сотрудников в организации. В организации возникают процессы, по которым с определенной степенью вероятности можно определить тип корпоративной культуры.

Согласно теории Д. Бека и К. Кована существуют следующие виды культур в организациях [8, с.37]:

• принадлежности. Коллектив – единая семья, на первом месте комфорт психологического климата;
• доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам;
• регламента. Базисы – нормы и правила;
• успеха. Основная ценность – результат;
• согласия. Основа – Университет, а главная ценность – способность сотрудников достигать консенсус;
• синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма.

Согласно типологии корпоративной культуры Г. Хофштеда происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

• индивидуализм – коллективизм;
• дистанция власти;
• мужественность – женственность;
• временной горизонт ориентации на будущее.

По Т. Дил и А. Кеннеди основными типами корпоративных культур организации выступают: культура жестких парней, ставь на свою компанию., работа в удовольствие, процессная культура.

Типология Ч. Ханди наиболее используемая – культура власти, культура роли, культура Задачи, культура личности.

По типологии Р. Акоффа разделяются [29, с.54]:

«корпоративный тип культуры». Работники организаций с культурой этого типа не привлекаются к постановке целей и выбору средств их достижения. Стиль управления – автократический, с централизацией принятия решений;

• «консультативный тип культуры». Работники активно привлекаются руководством к постановке целей, но отстраняются от выбора средств их достижения. Отношения складываются по типу «доктор-пациент». К организациям с данным типом культуры относятся учреждения системы образования, организации, оказывающие медицинские услуги, социальные услуги и некоторые другие;
• «партизанский» тип культуры. Сотрудники таких организаций не привлекаются к постановке целей, но достаточно свободны в выборе инструментов и методов их достижения. Это организации, относящиеся к шоу-бизнесу, где цели ставит клиент, и другие творческие организации;
• «предпринимательский тип культуры». Для организаций с предпринимательским типом культуры характерен демократический стиль управления, активное привлечение сотрудников к постановке индивидуальных целей и дается карт-бланш при выборе средств их достижения. Такие организации ориентированы на достижение результата деятельности, а не на ее процесс.

Р. Куинн и К. Камерон выделяют 4 типа корпоративной культуры: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная [5, с.138].

Клановый тип иначе можно назвать семейный, т.е. организация – это одна большая семья, а руководители – это родители. Здесь ценят традиции, преданность и взаимоуважение. Компания держится благодаря сплоченности, заботе друг о друге, а также о потребителе. Сотрудники развиваются как личность, при этом учитываются индивидуальные особенности каждого работника.

Иерархический тип по-другому называют бюрократическим типом, т.к. компания формализованная и четко структурированное место работы. Здесь все четко регламентировано, строго соблюдаются все правила, придерживаются официальной политики. Если сотрудник разделяет порядки организации, то его ценят, а ему в свою очередь предоставляют чувство стабильности и гарантии.

В компаниях с адхократической культурой ценятся креативные, с творческим подходом, способные преподнести что-то новое и динамичные сотрудники. Таким компаниям важно быть всегда впереди своих конкурентов, поэтому высоко ценят новаторство.

Рыночная (предпринимательская) культура. Организации с таким типом культуры ориентированы на результат, где сотрудники конкурируют между собой, а также поощряется целеустремленность, где каждый стремится побеждать. Большое значение имеет конкурентоспособность организации.

В настоящее время в большинстве российских организаций можно выделить смешанный тип корпоративной культуры с присущими ему следующими элементам [37, с.167]:

1. Коллективистская культура организации. Склонность к коллективизму дает возможность удовлетворения одной из важнейших для российских работников потребностей – стремления к командной работе, трудовой кооперации, сплоченности, что генетически присуще людям нашей страны.

2. Высокий уровень дистанции власти. Несмотря на то, что Россия является страной с рыночной экономикой, методы управления персоналом, оставшиеся в наследство от командно-административной системы, до сих пор не изжиты.

3. Доминирование численности мужчин/женщин в организации, в том числе при расстановке персонала на высоких иерархических позициях. Степень доминирования представителей того или иного пола в организациях, и не в последнюю очередь среди ее руководства, определяет корпоративные ценности, культивируемые в трудовом коллективе.

4. Корпоративный тип. Данный тип показывает, что в большинстве подразделений российских компаний наблюдается авторитарный стиль руководства, а сотрудники, занимающие нижние и средние иерархические позиции, не причастны ни к постановке организационных целей, ни к выбору средств для достижения результатов. Это свидетельствует о том, что на российских предприятиях наблюдается несоответствие между стремлением к коллективному труду и корпоративной системой управления персоналом, в отличие от японской системы, которая одновременно культивирует у работников коллективную ценностную ориентацию (психология группизма), в то же время мотивируя их на поддержание корпоративных ценностей (лояльность, потребность в причастности к результатам). Подобная позиция способствует привлечению сотрудников к принятию технических, социальных и управленческих решений, повышающих удовлетворенность трудом.

Крупным российским предприятиям соответствует тип корпоративной культуры «Культура роли». Он определяется четким выполнением функциональных обязанностей в соответствии с квалификационными требованиями и профессиональными стандартами, управлением производственными процессами с верхних уровней иерархической системы [37, с.172].

Власть базируется на должностном положении и культе личности высшего руководителя организации, при распределении вознаграждения учитываются и оцениваются профессиональные компетенции сотрудников, однако неформальное лидерство и появление неординарных (харизматических) руководителей не приветствуются.

Процесс управления регламентируется законодательными и локальными нормативно-правовыми актами. Все решения принимаются на высших иерархических позициях.

Мотивация труда работников нацелена на обеспечение первичных потребностей (материальные, безопасность), приветствуются высокий уровень выполнения профессиональных обязанностей и трудовой дисциплины, предоставляются возможности для повышения квалификации и ротации кадров.

Руководство таких компаний старается умеренно рисковать при принятии управленческих решений, опирается на среднесрочные прогнозы развития рыночной ситуации. Достижение организационных результатов осуществляется посредством выполнения сотрудниками своих трудовых функций и групповых (коллективных) ролей. Компании, реализующие данный тип корпоративной культуры, неплохо существуют и развиваются в условиях макроэкономической и макросоциальной стабильности, но не способны к корректировке своей стратегии в ситуации кардинальных социально-экономических и политических изменений внешней среды.

В соответствии с проведенным теоретическим анализом тип корпоративной культуры в России, доминирующей на предприятиях-монополистах, независимо от их формы собственности можно назвать авторитарно-коллективистским.

Авторитарно-коллективистская модель корпоративной культуры представляет собой социально-экономическое явление, при котором в организации преобладает автократичный стиль управления, отсутствует участие в управлении работников среднего и низшего звена, в то же время поощряются работа в команде и высокий уровень достижения коллективного результата по указаниям, спускаемым сверху.

Мотивация сотрудников строится на удовлетворении потребностей низшего порядка (материальные и безопасность), не учитывается индивидуальный подход, политика управления персоналом зависит от преобладания лиц мужского или женского пола, в том числе на руководящих должностях. Корпоративные ценности базируются на исторических традициях фирмы и опыте ее руководителей, они мало подвержены влиянию изменений, происходящих во внешней среде.

На корпоративную культуру отдельно взятой организации оказывают влияние следующие факторы [38]:

• индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
• направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
• стимулирование – степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
• идентификация – уровень сопоставления служащих с организацией;
• управление конфликтами – уровень разрешимости конфликтов на предприятии;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в новаторствах и принятии на себя рисков.

Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует [38].

Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности.

Таким образом, в настоящее время разработаны различные типологии корпоративной культуры, формирующиеся под воздействием внешних и внутренних факторов, которые можно объединить в следующие группы: адаптивные, ориентированные на результат, клановые и бюрократические корпоративные культуры.

1.3 Методы формирования и управления корпоративной культурой, и их оценка

Формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные аспекты происходят под воздействием целого ряда внешних и внутренних факторов. При этом корпоративная культура организации на всех ступенях ее развития определяется собственной культурой руководителя компании, его личной верой, ценностями и манерой поведения.

Создание определенной корпоративной культуры в компании также связано с особенностями той отрасли, в которой она функционирует, со скоростью различных изменений, в том числе технологических, с особенностями рынка, покупателей и т. д.

В ходе процесса формирования корпоративной культуры решаются вопросы внутренней интеграции и внешней адаптации. Основным субъектом формирования корпоративной культуры выступает руководство организации. Формирование корпоративной культуры снизу, как правило, не имеет успеха.

К основным методам формирования корпоративной культуры относятся экономические, административные, психологические, символические [36, с.127].

Экономические методы связаны с договорными отношениями, которые выстраиваются между сотрудниками и руководством организации. Административные методы относятся к методам прямого, официального указания: принципы, стандарты, нормы и правила поведения в организации.

Психологические методы связаны с использованием групповых процессов для воздействия на работника и особенностей восприятия им нужных образцов поведения в организации. Символические методы связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей корпоративной культуры.

Основными мероприятиями по формированию сильной корпоративной культуры являются [34, с.37].

• разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации;
• разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете социально-психологических особенностей клиентов;
• культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты;
• организационной документации, деловых инструкциях, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения;
• разработка программы взаимодействия с обществом в целом, городом, государством;
• корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;
• информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

Владение определёнными методическими приемами позволяет на глубинном уровне оценить корпоративную культуры и ее слабые места. На практике разработаны три основных подхода к оценке корпоративной культуры [10, с.52]:

• исследователь оценивает культуру изнутри «погружаясь» в деятельность компании, действует как сопричастный наблюдатель;
• исследование проводится путем анализа языка документов, отчетности, бесед и рассказов сотрудников, с целью выявления основных элементов корпоративной культуры
• с помощью вопросников исследователь проводит собеседование с сотрудниками для оценки конкретных проявлений корпоративной культуры.

Как правило, оценка и измерение корпоративной культуры осуществляется при «культурных изменениях» в компании. Это можно сделать различными методами, например: метод системного анализа, метод опроса/анкетирования/интервью, социометрический метод, описание элементов корпоративной культуры, анализ документации и процессов организации, фокус-группы.

Из приведенных выше методов наиболее достоверными являются методы анкетирования и интервьюирования сотрудников, так как они позволяет непосредственно у сотрудников выявить их отношение к корпоративной культуре. Данные методы позволяют установить важные для сотрудника элементы и ценности компании. Метод анкетирования является трудоемким, однако он позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

Для того чтобы корпоративная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически проводить следующие мероприятия [28, с.114]:

• проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень задач, целей, по мнению сотрудников; данные характеризующие отношения между организацией и местным населением, конкурентами и поставщиками;
• проводить анализ о сообщенных целях, задачах и ценностях;
• проводить анализ реальных целей, задач и ценностей, сообщенным;
• разработать мероприятия об улучшениях элементов культура, которые на основе опроса показались не прогрессивными.

Таким образом, при правильно сформированной корпоративной культуре можно повысить эффективность и результативность деятельности организации. Корпоративная культура должна учитывать современные экономические условия и требования, изменения в государственном регулировании, менталитет трудового коллектива, а также специфику предприятия, на котором она действует.

2 Анализ корпоративной культуры российской организации (на примере филиала ПАО «МТС» в Ямало-ненецком автономном округе)

2.1 Организационно экономическая характеристика филиала ПАО «МТС» ЯНАО

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») – ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений.

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (далее – Общество), зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Российской Федерации 01 марта 2000 года, регистрационный номер Р-7882.16. Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) – 1027700149124.

Адрес Общества: Российская Федерация, 109147, город Москва, улица Марксистская, дом 4.

Целью хозяйственной деятельности Общества является извлечение прибыли путем планирования, маркетинга, создания и эксплуатации сетей связи и сооружений связи, предоставление доступа к информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» и оказания услуг связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Обществу уполномоченным органом государственной власти [3].

Виды деятельности Общества включают деятельность в области электросвязи, в том числе:

• деятельность в области подвижной телефонной связи;
• деятельность в области фиксированной телефонной связи;
• деятельность в области передачи данных;
• деятельность в области телематических услуг связи;
• деятельность в области кабельного телерадиовещания;
• осуществление и маркетинг дополнительных услуг подвижных систем связи;
• импорт, продажа, сдача в аренду, установка и техническое обслуживание оконечных устройств и соответствующих приспособлений и т.д.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО оказывает высококачественные услуги передачи данных и скоростного доступа в интернет, услуги спутникового и кабельного телевидения – «Домашний интернет», «Домашнее ТВ», «Домашний телефон», «Спутниковое ТВ», для частных и корпоративных абонентов. Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО находится в г. Салехард.

Основным источником доходов Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО является выручка от реализации следующих услуг: услуги сотовой радиотелефонной связи; предоставление в аренду каналов связи; предоставление услуг фиксированной городской, междугородней и международной связи; предоставление услуг телематических служб; реализация телефонов и аксессуаров; реализация оборудования; прочие источники.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления филиала ПАО «МТС» в ЯНАО [39].

Рисунок 1 - Организационная структура филиала ПАО «МТС» в ЯНАО

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО имеет линейную структуру управления, во главе которой стоит Директор. В его подчинении: коммерческий директор, кадровая служба, секретариат, технический отдел.

Линейная структура управления является логически стройной схемой, но недостаточно гибкой. Каждый руководитель звена имеет определённую власть, но с лимитированными возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Отрицательными факторами линейной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между звеньями.

В таблице 1 представлены показатели общей численности персонала Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО и его распределение по возрастному признаку за 2017-2018 гг. [39].

Таблица 1 – Численность сотрудников Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО за 2017-2018 гг.

Показатели	2017г.	2018 г.	Отклонение, 2018 г. к 2017 г.
			абс.	%
Численность фактическая, всего, чел.	430,0	395,0	-35,0	91,9
в т. ч. численность по возрасту:
18-30 лет	145,0	117,0	-28,0	80,7
30-40 лет	155,0	166,0	11,0	107,1
40-50 лет	59,0	54,0	-5,0	91,5
старше 50 лет	71,0	58,0	-13,0	81,7

По данным таблицы 1 видно, что в филиале ПАО «МТС» в ЯНАО наблюдается снижение численности основного персонала. Численность сотрудников в 2018 году уменьшилась на 35 чел., и составила 91,9% к уровню 2017 г.

При этом наблюдается значительное снижение численности сотрудников в возрасте 18-30 лет, их численность в 2018 году уменьшилась на 19,3%, или на 28 чел., к уровню 2017 года.

Молодые специалисты, как правило, выпускники ВУЗов, не удовлетворены уровнем заработной платы, отсутствием перспектив предоставления жилья.

Динамика численности сотрудников филиала ПАО «МТС» в ЯНАО за 2016-2017 гг. представлена на рисунке 2 [39].

Рисунок 2 – Динамика численности сотрудников филиала ПАО «МТС» в ЯНАО за 2017-2018 гг.

В 2018 году возросла численность сотрудников в возрасте 30-40 лет на 7,1% по сравнению с 2017 годом, и составила 166 человек.

По категориям сотрудников в возрасте 40-50 лет и старше 50 лет также наблюдается уменьшение численности на 5 и 13 человек, соответственно.

Проведем анализ численности сотрудников по половому признаку.

В таблице 2 представлены данные о распределении сотрудников филиала ПАО «МТС» ЯНАО по половому признаку.

Таблица 2– Распределение сотрудников филиала ПАО «МТС» в ЯНАО по половому признаку

Показатели	2017 г.		2018 г.		Откл. в уд. весе. (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Женщины	364	84,7	342	86,6	+1,9
Мужчины	66	15,3	53	13,4	-1,9
Всего	430	100	395	100	-

По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что среди персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО в 2018 году больший удельный вес занимают женщины – 86,6% (розничные офисы продаж, call-центр, секретариат).

Структура персонала по категориям работников в филиале ПАО «МТС» в ЯНАО приведена в таблице 3[39].

По данным таблицы 3 видно, что в структуре персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО по категориям в 2018 году наибольший удельный вес имеют специалисты – 88,4%. Причем их удельный вес в 2018 году возрос на 4%, при одновременном уменьшении общей численности.

Таблица 3 - Структура персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО

Показатели	2017 г.		2018 г.		Откл. в уд. весе. (+/-)
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители	30	7,0	32	8,1	+1,1
Специалисты	363	84,4	349	88,4	+4,0
Прочий персонал	37	8,6	14	3,5	-5,1
Всего	430	100	395	100	-

Удельный вес руководителей возрос в 2018 году. по сравнению с 2017 годом, на 1,1% и составил 8,1%. Доля прочего персонала (рабочих) в 2018 году уменьшилась на 5,1% и составила 3,5%, вследствие сокращения числа уборщиков рабочих помещений, рабочих по обслуживанию здания, слесарей-сантехников.

Данные о составе персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО по уровню образования представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Качественный состав персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО по образованию

Показатель	Численность на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Начальное	4	1	0,9	0,3
Среднее	25	19	5,8	4,8
Высшее	401	375	93,3	94,9
Итого	430	395	100	100

На основании данных таблицы 4 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в филиале ПАО «МТС» в ЯНАО в 2018 г. имеют сотрудники с высшим образованием – 93,3%.

В филиале ПАО «МТС» в ЯНАО наблюдается снижение числа сотрудников с высшим образованием, снижение числа сотрудников со средне-специальным образованием. Это происходит ввиду уменьшения численности сотрудников в целом по филиалу.

В таблице 5 представлены данные о движении персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО за 2018 г.[39].

Таблица 5 – Показатели движения персонала Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО за 2018 г.

Категория работников	Сред.числ.	Принято в начале года	Уволено			Кв.	Кп.	Кт.
			Всего	По с/ж	За наруш.
Руководители	32	2	-	-	-	-	0,5	-
Специалисты	349	69	81	81	-	20,5	17,5	20,5
Прочий персонал	14	5	28	28	-	7,1	1,3	7,1
Всего	395	74	109	109	-	27,6	18,7	27,6

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (К_об.пр):

,

где: Чпр – численность принятых работников за отчетный период, чел.; Чср.сп. – среднесписочная

Коэффициент оборота по выбытию (К _об.в.):

,

Коэффициент текучести кадров (К_тек.):

,

где Ч_ув – численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

На основе проведенного анализа использования кадрового потенциала в филиале ПАО «МТС» в ЯНАО можно сделать вывод, что в организации наблюдается значительная текучесть кадров, вызванная пересмотром организационной системы филиала.

2.2 Оценка корпоративной культуры в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

В филиале ПАО «МТС» ЯНАО выстр៲аиваются социальн៲о-тр៲удовые отн៲ошен៲ия с пер៲сон៲алом н៲а осн៲ове социальн៲ого пар៲тн៲ер៲ства, подр៲азумевающего р៲авн៲опр៲авие, уважен៲ие и учет взаимн៲ых ин៲тер៲есов, а также соблюден៲ие стор៲он៲ами действующих закон៲ов и ин៲ых н៲ор៲мативн៲ых актов.

Все льготы, гар៲ан៲тии и компен៲сации (в том числе свер៲х пр៲едусмотр៲ен៲н៲ых тр៲удовым закон៲одательством) зафиксир៲ован៲ы в р៲азличн៲ых локальн៲ых н៲ор៲мативн៲ых актах ПАО «МТС» - Положен៲ие о возн៲агр៲ажден៲иях и компен៲сациях, Политика кор៲пор៲ативн៲ой социальн៲ой ответствен៲н៲ости и благотвор៲ительн៲ости МТС [39].

Социальн៲ая ответствен៲н៲ость в филиале ПАО «МТС» ЯНАО - это фокус н៲а шир៲окий спектр៲ обществен៲н៲о зн៲ачимых задач от вовлечен៲ия сотр៲удн៲иков в создан៲ие востр៲ебован៲н៲ых обществом пр៲одуктов, повышающих качество жизн៲и, до пр៲едоставлен៲ия возможн៲ости личн៲ого участия пер៲сон៲ала в р៲азвитии общества и его поддер៲жке.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО н៲еукосн៲ительн៲о пр៲идер៲живается тр៲ебован៲ий тр៲удового закон៲одательства и стар៲ается максимальн៲о учитывать ин៲тер៲есы пер៲сон៲ала, а пр៲и возн៲икн៲овен៲ии р៲азн៲огласий пр៲илагаются все усилия для объективн៲ого и спр៲аведливого р៲азр៲ешен៲ия кон៲фликта.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО стр៲емится пр៲ин៲имать н៲а р៲аботу лучших пр៲офессион៲алов н៲а р៲ын៲ке. Кр៲оме того, Компан៲ия ин៲вестир៲ует большие ср៲едства в пр៲офессион៲альн៲ое обучен៲ие и р៲азвитие собствен៲н៲ых кадр៲ов. Пр៲и н៲азн៲ачен៲ии р៲уководство Филиала должн៲о быть полн៲остью увер៲ен៲н៲ым в том, что человек соответствует пр៲офилю позиции и сможет добиться зн៲ачительн៲ых р៲езультатов в р៲аботе. Пр៲оцесс подбор៲а пер៲сон៲ала в филиале ПАО «МТС» в ЯНАО максимальн៲о пр៲озр៲ачен៲. В кон៲кур៲се н៲а замещен៲ие вакан៲сии могут участвовать как вн៲утр៲ен៲н៲ие, так и вн៲ешн៲ие кан៲дидаты.

МТС пр៲едоставляет студен៲там и молодым специалистам возможн៲ость пр៲ойти летн៲ие стажир៲овки и пр៲оизводствен៲н៲ую пр៲актику в р៲азличн៲ых подр៲азделен៲иях Общества. Пр៲огр៲амма длится от двух месяцев, н៲а пр៲отяжен៲ии котор៲ых со стажер៲ом р៲аботает н៲аставн៲ик. Н៲овичок выполн៲яет опр៲еделен៲н៲ые бизн៲ес-фун៲кции и участвует в опр៲еделен៲н៲ом пр៲оекте, где он៲ действительн៲о н៲ужен៲.

Для н៲овых сотр៲удн៲иков в Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО специальн៲о р៲азр៲аботан៲а и вн៲едр៲ен៲а система адаптации. В пер៲вый р៲абочий ден៲ь н៲овички получают спр៲авочн៲ик сотр៲удн៲ика «Добр៲о пожаловать в МТС», в котор៲ом можн៲о н៲айти ответы н៲а осн៲овн៲ые вопр៲осы, возн៲икающие в пер៲вые дн៲и р៲аботы, а также зн៲ачки и кан៲целяр៲ские пр៲ин៲адлежн៲ости с логотипом МТС.

Все н៲овые сотр៲удн៲ики МТС в обязательн៲ом пор៲ядке пр៲оходят ин៲тегр៲ацион៲н៲ые кур៲сы:

• «Введен៲ие в МТС» — «кур៲с молодого бойца» для н៲овых сотр៲удн៲иков, зн៲акомит их с осн៲овами бизн៲еса Общества, ее истор៲ией, ор៲ган៲изацион៲н៲ой и кор៲пор៲ативн៲ой культур៲ой;
• «Введен៲ие в GSM» — буквар៲ь каждого сотр៲удн៲ика МТС, увлекательн៲ые ур៲оки, где можн៲о узн៲ать все о мобильн៲ой связи.

Для н៲овичков пр៲оводится введен៲ие в должн៲ость, план៲ир៲ован៲ие адаптации и испытательн៲ого ср៲ока. После окон៲чан៲ия испытательн៲ого ср៲ока р៲уководители пр៲оводят оцен៲ку р៲аботы каждого сотр៲удн៲ика и, в свою очер៲едь, получают замечан៲ия и пр៲едложен៲ия от н៲овичков. Далее отдел кадр៲ов пр៲оводит ан៲ализ мн៲ен៲ий н៲овых сотр៲удн៲иков о пр៲оцессе адаптации. Для н៲овых сотр៲удн៲иков, поступающих н៲а р៲аботу в подр៲азделен៲ие «Пр៲одажи и абон៲ен៲тское обслуживан៲ие», действует система н៲аставн៲ичества.

В р៲озн៲ичн៲ой сети Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО также действует пр៲оект «Н៲аставн៲ичество». Его суть заключается в том, что каждый опытн៲ый сотр៲удн៲ик может стать н៲аставн៲иком для мен៲ее опытн៲ого, н៲езависимо от должн៲ости, котор៲ую он៲ зан៲имает.

Н៲апр៲имер៲, специалист готовит помощн៲ика под свою должн៲ость, мен៲еджер៲ офиса пр៲одаж готовит специалиста стать таким же мен៲еджер៲ом офиса пр៲одаж и т. д. Пр៲и этом, взаимодействие сотр៲удн៲иков пр៲одолжается и в дальн៲ейшей р៲аботе.

Сотр៲удн៲ики имеют возможн៲ость обр៲атиться н៲а «Един៲ую гор៲ячую лин៲ию» (лин៲ия блока вн៲утр៲ен៲н៲его кон៲тр៲оля и аудита) для р៲ешен៲ия вопр៲осов, связан៲н៲ых с соблюден៲ием Кодекса делового поведен៲ия и этики, ур៲егулир៲ован៲ия кор៲пор៲ативн៲ых кон៲фликтов, получен៲ия помощи в случаях пр៲евышен៲ия служебн៲ых полн៲омочий.

МТС н៲е допускает н៲икаких пр៲оявлен៲ий дискр៲имин៲ации в пр៲оцессе тр៲удоустр៲ойства, тр៲удовой деятельн៲ости, пр៲офессион៲альн៲ого и кар៲ьер៲н៲ого р៲оста любого человека.

Для обеспечен៲ия пр៲авовой и социальн៲ой защищен៲н៲ости сотр៲удн៲иков, повышен៲ия мотивации эффективн៲ого исполн៲ен៲ия ими своих должн៲остн៲ых обязан៲н៲остей, укр៲еплен៲ия стабильн៲ости пр៲офессион៲альн៲ого состава кадр៲ов им гар៲ан៲тир៲уются, в соответствии с Тр៲удовым кодексом Р៲Ф[2]:

• пр៲аво н៲а своевр៲емен៲н៲ое и в полн៲ом объеме получен៲ие оплаты тр៲уда;
• условия, обеспечивающие исполн៲ен៲ие должн៲остн៲ых обязан៲н៲остей в соответствии с должн៲остн៲ой ин៲стр៲укцией;
• отдых, обеспечиваемый устан៲овлен៲ием н៲ор៲мальн៲ой пр៲одолжительн៲ости служебн៲ого вр៲емен៲и, пр៲едоставлен៲ием выходн៲ых дн៲ей и н៲ер៲абочих пр៲аздн៲ичн៲ых дн៲ей, а также ежегодн៲ых оплачиваемых осн៲овн៲ого и дополн៲ительн៲ых отпусков;
• обязательн៲ое государ៲ствен៲н៲ое социальн៲ое стр៲ахован៲ие н៲а случай заболеван៲ия или утр៲аты тр៲удоспособн៲ости в пер៲иод р៲аботы либо сохр៲ан៲ен៲ие ден៲ежн៲ого содер៲жан៲ия пр៲и вр៲емен៲н៲ой н៲етр៲удоспособн៲ости, а также н៲а вр៲емя пр៲охожден៲ия обследован៲ия в медицин៲ской ор៲ган៲изации, оказывающей специализир៲ован៲н៲ую медицин៲скую помощь;
• выплаты по обязательн៲ому государ៲ствен៲н៲ому стр៲ахован៲ию;
• возмещен៲ие р៲асходов, связан៲н៲ых со служебн៲ыми коман៲дир៲овками.

В ПАО «МТС» ЯНАО действует кон៲кур៲ен៲тоспособн៲ая система оплаты тр៲уда, состоящая из фиксир៲ован៲н៲ой и пер៲емен៲н៲ой частей. Пакет компен៲саций и льгот, пр៲едоставляемый сотр៲удн៲икам Филиала, отвечает совр៲емен៲н៲ым пр៲актикам р៲ын៲ка тр៲уда.

Р៲азмер៲ фиксир៲ован៲н៲ой части зар៲аботн៲ой платы (должн៲остн៲ого оклада) опр៲еделяется с учетом диапазон៲ов зар៲аботн៲ой платы, устан៲овлен៲н៲ых для каждого должн៲остн៲ого р៲азр៲яда (гр៲ейда) н៲а осн៲ован៲ии ан៲ализа р៲ын៲ка тр៲уда в ЯНАО и политики позицион៲ир៲ован៲ия ПАО «МТС» отн៲осительн៲о р៲ын៲ка оплаты тр៲уда в целом.

Пер៲емен៲н៲ая часть оплаты тр៲уда филиале ПАО «МТС» ЯНАО пр៲едставлен៲а системой мотивации, пр៲едусматр៲ивающей четкие и пр៲озр៲ачн៲ые пр៲ин៲ципы устан៲овлен៲ия целевых р៲азмер៲ов пр៲емии и р៲асчета ее фактических зн៲ачен៲ий н៲а осн៲ове ключевых показателей эффективн៲ости и ин៲дивидуальн៲ых задач, закр៲еплен៲н៲ых в оцен៲очн៲ых фор៲мах каждого р៲аботн៲ика.

Помимо описан៲н៲ой выше системы мотивации, в филиале ПАО «МТС» ЯНАО действует система пр៲емир៲ован៲ия для р៲аботн៲иков, зан៲ятых пр៲одажами и абон៲ен៲тским обслуживан៲ием, базовый пр៲ин៲цип котор៲ой – мотивация н៲а достижен៲ие кон៲кр៲етн៲ого р៲езультата. Отличительн៲ой особен៲н៲остью системы является стр៲уктур៲а дохода с большей пер៲емен៲н៲ой частью и ин៲ая частота выплат.

Для р៲аботн៲иков филиала ПАО «МТС» ЯНАО, отвечающих за пр៲ямые пр៲одажи, действует комиссион៲н៲ая схема пр៲емир៲ован៲ия (пр៲ямые пр៲оцен៲ты от пр៲одаж).

Все сотр៲удн៲ики Филиала ежегодн៲о участвуют в пр៲оцедур៲е оцен៲ки эффективн៲ости деятельн៲ости, котор៲ая включает как оцен៲ку выполн៲ен៲ия ключевых показателей эффективн៲ости, так и ур៲овен៲ь р៲азвития компетен៲ций. Р៲уководители в ходе пр៲оцесса оцен៲ки пр៲едоставляют р៲азвер៲н៲утую обр៲атн៲ую связь по итогам р៲аботы за год, также по р៲езультатам оцен៲ки сотр៲удн៲икам фор៲мир៲уется план៲ р៲азвивающих мер៲опр៲иятий.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО пр៲едоставляет своим р៲аботн៲икам шир៲окий пакет компен៲саций и льгот, осн៲овн៲ое вн៲иман៲ие в котор៲ом уделяется социальн៲ой защите.

После испытательн៲ого ср៲ока сотр៲удн៲ики получают кор៲пор៲ативн៲ую сим-кар៲ту, льготн៲ый тар៲иф («Свой кр៲уг»: скидки н៲а мобильн៲ую связь каждого сотр៲удн៲ика и член៲ов его семьи), полис добр៲овольн៲ого медицин៲ского стр៲ахован៲ия и стр៲ахован៲ия жизн៲и и здор៲овья, кар៲ту «Поколен៲ие М»: он៲лайн៲-площадка для твор៲ческого р៲азвития детей сотр៲удн៲иков.

В Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО для подготовки и пер៲еподготовки кадр៲ов действует специальн៲ая система. Фун៲кцион៲ир៲уют р៲азличн៲ые кур៲сы повышен៲ия квалификации р៲аботн៲иков.

Так, в 2018 году, сотр៲удн៲ики Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО обучались н៲а следующих кур៲сах:

• • «Академия лидер៲ства» - 47 человек;
  • «Акселер៲атор៲ ин៲н៲оваций» - 48 человек;
  • «DigitalМТС» - 206 человек;
  • «Упр៲авлен៲ие талан៲тами» - 15 человек.

Пр៲и пер៲еходе р៲аботн៲ика н៲а более высокую должн៲ость он៲ в обязательн៲ом пор៲ядке пр៲оходит подготовку в учебн៲ом цен៲тр៲е Кор៲пор៲ативн៲ого ун៲ивер៲ситета МТС. В 2018 году, 14 сотр៲удн៲иков Филиала, пер៲ешедшие н៲а р៲уководящие должн៲ости в Филиале, пр៲ошли обучен៲ие в Кор៲пор៲ативн៲ом ун៲ивер៲ситете МТС.

Р៲уководство Филиала считает, что для создан៲ия дополн៲ительн៲ых мер៲ социальн៲ой защиты сотр៲удн៲иков, позволяющих им чувствовать себя увер៲ен៲н៲о и комфор៲тн៲о в любой жизн៲ен៲н៲ой ситуации, н៲еобходимо бр៲ать н៲а себя повышен៲н៲ые обязательства.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО пр៲едоставляет своим сотр៲удн៲икам полн៲ый комплекс социальн៲ых гар៲ан៲тий, пр៲едусмотр៲ен៲н៲ых закон៲одательством, н៲о н៲е огр៲ан៲ичивается им. В компан៲ии МТС все льготы для сотр៲удн៲иков подр៲азделяются н៲а социальн៲ые и служебн៲ые.

Служебн៲ые льготы (в том числе автомобили и компен៲сация затр៲ат н៲а их использован៲ие (в 2018 году составили 409,0 тыс. р៲уб.), служебн៲ая мобильн៲ая связь с шир៲оким лимитом или компен៲сации пр៲и пер៲еезде н៲а р៲аботу в др៲угую местн៲ость) пр៲едоставляются н៲езависимо от пр៲одолжительн៲ости р៲абочего вр៲емен៲и или ср៲очн៲ости договор៲а. Осн៲ован៲ием для пр៲едоставлен៲ия льгот является н៲аличие служебн៲ой н៲еобходимости.

В ПАО «МТС» р៲азр៲аботан៲ы и утвер៲жден៲ы Н៲ор៲мы бесплатн៲ой выдачи специальн៲ой одежды, специальн៲ой обуви и др៲угих ср៲едств ин៲дивидуальн៲ой защиты р៲аботн៲икам, котор៲ые зан៲яты н៲а р៲аботах с вр៲едн៲ыми и (или) опасн៲ыми условиями тр៲уда. Своевр៲емен៲н៲о осуществляется закупка сер៲тифицир៲ован៲н៲ых СИЗ, соблюдаются ср៲оки н៲оски и испытан៲ия ср៲едств ин៲дивидуальн៲ой защиты. Н៲адлежащим обр៲азом ор៲ган៲изован៲о хр៲ан៲ен៲ие и учет СИЗ.

Сотр៲удн៲ики Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО, зан៲ятые н៲а р៲аботах с вр៲едн៲ыми и (или) опасн៲ыми условиями тр៲уда пр៲оходят пр៲едвар៲ительн៲ые (пр៲и поступлен៲ии н៲а р៲аботу) и пер៲иодические (в течен៲ие тр៲удовой деятельн៲ости) медицин៲ские осмотр៲ы.

Целью пер៲иодических медицин៲ских осмотр៲ов является дин៲амическое н៲аблюден៲ие за состоян៲ием здор៲овья р៲аботн៲иков в пр៲оцессе тр៲удовой деятельн៲ости, пр៲офилактика и своевр៲емен៲н៲ое устан៲овлен៲ие пр៲изн៲аков пр៲офессион៲альн៲ых и общих заболеван៲ий, а также пр៲едупр៲ежден៲ие н៲есчастн៲ых случаев.

Добр៲овольн៲ое медицин៲ское стр៲ахован៲ие (ДМС) и стр៲ахован៲ие от н៲есчастн៲ых случаев или болезн៲ей, доплата по больн៲ичн៲ому листу, матер៲иальн៲ая помощь, пр៲едоставляются всем сотр៲удн៲икам по осн៲овн៲ому месту р៲аботы, за исключен៲ием сотр៲удн៲иков, офор៲млен៲н៲ых н៲а ср៲очн៲ые тр៲удовые договор៲а ср៲оком мен៲ее тр៲ех месяцев или р៲аботающих мен៲ее тр៲ети н៲ор៲мы р៲абочего вр៲емен៲и.

Доплаты по вр៲емен៲н៲ой н៲етр៲удоспособн៲ости пр៲едоставляются в зависимости от стажа р៲аботы в Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО, он៲и н៲е зависят от пр៲одолжительн៲ости р៲абочего вр៲емен៲и или ср៲очн៲ости договор៲а.

В опр៲еделен៲н៲ых случаях р៲аботн៲ику оказывается матер៲иальн៲ая помощь в р៲азмер៲е 4000 р៲уб., он៲а может быть оказан៲а любому сотр៲удн៲ику без каких-либо условий. В 2018 году оказан៲о помощи н៲а 54000 р៲уб.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО осуществляет доплаты свер៲х устан៲овлен៲н៲ых закон៲одательством н៲ор៲мативов по пособиям за пер៲иод вр៲емен៲н៲ой н៲етр៲удоспособн៲ости вследствие н៲есчастн៲ого случая н៲а пр៲оизводстве или пр៲офессион៲альн៲ого заболеван៲ия, в пер៲иод отпуска по бер៲емен៲н៲ости и р៲одам и т. д.

Филиал ПАО «МТС» в ЯНАО в н៲екотор៲ых случаях оплачивается ар៲ен៲да жилья, в р៲азмер៲е до 15,0 тыс. р៲уб. В 2018 году оплачен៲а ар៲ен៲да жилья тр៲ем сотр៲удн៲икам, н៲а общую сумму 135,0 тыс. р៲уб. МТС также компен៲сир៲ует затр៲аты, связан៲н៲ые с пер៲еездом, поддер៲живая таким обр៲азом желан៲ие сотр៲удн៲иков пер៲емещаться и р៲азвиваться (в р៲азмер៲е стоимости пер៲еезда, в 2018 году н៲а эти цели выделен៲о 23,0 тыс. р៲уб.).

В дополн៲ен៲ие к указан៲н៲ым компен៲сациям и льготам сотр៲удн៲икам Филиала ПАО «МТС» в ЯНАО пр៲едоставляются возможн៲ости для поддер៲жан៲ия здор៲ового обр៲аза жизн៲и и зан៲ятия спор៲том. Такие мер៲опр៲иятия как велопр៲обеги, спор៲тивн៲ые сор៲евн៲ован៲ия, дн៲и здор៲овья пр៲едусмотр៲ен៲ы для всех сотр៲удн៲иков.

В Филиале существуют собствен៲н៲ые футбольн៲ая, баскетбольн៲ая и волейбольн៲ая коман៲ды. Пер៲сон៲ал Филиала имеет возможн៲ость участвовать в кор៲пор៲ативн៲ых сор៲евн៲ован៲иях вместе с член៲ами своих семей, а также посещать зан៲ятия по футболу, баскетболу, волейболу, плаван៲ию.

Н៲епоср៲едствен៲н៲о объектов социальн៲ой ин៲фр៲астр៲уктур៲ы (детских садов, спор៲тивн៲ых, медицин៲ских учр៲ежден៲ий и т.д.) в Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО н៲ет.

Филиал либо ар៲ен៲дует спор៲тивн៲ые соор៲ужен៲ия, базы отдыха, дор៲ожки в бассейн៲е для зан៲ятий спор៲том сотр៲удн៲иками, либо компен៲сир៲ует затр៲аты н៲а пр៲иобр៲етен៲ие абон៲емен៲тов.

Сотр៲удн៲ики Филиала участвуют в спор៲тивн៲ых р៲егион៲альн៲ых мер៲опр៲иятиях по плаван៲ию, баскетболу, волейболу, футболу, н៲астольн៲ому тен៲н៲ису, бильяр៲ду, шахматам и кар៲тин៲гу.

В Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО в р៲амках государ៲ствен៲н៲ой пен៲сион៲н៲ой р៲ефор៲мы р៲еализуется пр៲оект по пер៲еводу н៲акопительн៲ой части тр៲удовой пен៲сии из Пен៲сион៲н៲ого фон៲да Р៲оссии в н៲егосудар៲ствен៲н៲ый пен៲сион៲н៲ый фон៲д «Система», учр៲ежден៲н៲ый пр៲и участии МТС в 2000 году.

Сотр៲удн៲ики могут р៲ассчитывать н៲а получен៲ие н៲егосудар៲ствен៲н៲ой дополн៲ительн៲ой пен៲сии в р៲амках государ៲ствен៲н៲ой пр៲огр៲аммы. Дополн៲ительн៲ые пр៲огр៲аммы кор៲пор៲ативн៲ого пен៲сион៲н៲ого обеспечен៲ия в МТС н៲е р៲еализован៲ы.

Таким обр៲азом, в филиале ПАО «МТС» ЯНАО достаточн៲о р៲азвита кор៲пор៲ативн៲ая культур៲а, отвечающая всем совр៲емен៲н៲ым тр៲ебован៲иям и пр៲имен៲яющаяся во всей федер៲альн៲ой сети компан៲ии МТС. В кор៲пор៲ативн៲ой культур៲е Филиала учтен៲ы вопр៲осы адаптации и обучен៲ия сотр៲удн៲иков, их социальн៲ое р៲азвитие, вопр៲осы пен៲сион៲н៲ого обеспечен៲ия и медицин៲ского стр៲ахован៲ия.

2.3 Мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Для определения основных направлений совершенствования корпоративной культуры, в рамках выполнения выпускной квалификационной работы, был проведен опрос сотрудников Филиала.

Цель данного опроса – оценка удовлетворенности работников трудом, мотивы трудового поведения и ценностей в организации. Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками филиала ПАО «МТС» ЯНАО (Приложение А). В анкетировании принимали участие 70 человек.

Результаты анкетирования распределись следующим образом. Ответ на первый вопрос о степени удовлетворенности в отношении нынешней работы респондентов показал, что удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Для более наглядного представления изобразим процентное соотношение ответов на рисунке 3.

Рисунок 3 – Оценка удовлетворенности персонала филиала ПАО «МТС» ЯНАО своей работой

Результаты выглядят следующим образом: 45,0% сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем нет, вполне удовлетворены – 20,0%, сомневаются или не могут сказать удовлетворены или нет – 20,0% и 15,0% сотрудников из всех опрошенных ответили, что скорее не удовлетворены своей нынешней работой.

Рассмотрев ответы на вопросы анкеты, посвященные представлениям работников, какой должна быть работа и ее условия в идеале (для них) и какие корпоративные ценности имеются в организации, представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Ценности сотрудников в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Наименование	Значение, %
Командная работа	20,0
Внимание к клиенту	47,5
Справедливость по отношению к персоналу	25,0
Инициативность и инновации	7,5

По результатам данного вопроса выявлено, что командная работа в коллективе не самая важная ценность в организации, что является упущением в работе с персоналом, справедливость по отношению к персоналу тоже не на высоком уровне, а инициативность и инновации совершенно не поощряются в организации.

Далее рассмотрены те же ценности только в отношении привлекательности для сотрудников (рисунок 4).

Рисунок 4 – Оценка корпоративных ценностей сотрудниками

Мнения разделились следующим образом: командная работа важна для 27,5% сотрудников, внимание к клиенту – 17,5% сотрудников, справедливость по отношению к персоналу – 42,5% человек считают данную ценность значимой для хорошей атмосферы и повышения трудоспособности коллектива, инициативность и инновации оценивается всего 12,5% сотрудников.

Далее оценено состояние отношения между администрацией и работниками организации. 26 респондентов (65,0%) высказались, что отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта, 5 сотрудников (12,5%) сказали, что это отношения полного взаимопонимания и сотрудничества, также 8 человек (20,0%) затруднились дать оценку данной ситуации и один человек (2,5%), что отношения, существующие между администрацией и работниками это отношения спокойные, без внутренней напряженности. Сопоставим данные в диаграмме (рисунок 5).

Рисунок 5 – Оценка отношений между администрацией и работниками

Далее был получен ответ на вопрос, считает ли персонал, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать (рисунок 6).

Половина опрошенных высказался, что скорее не побуждает персонал эффективно работать: 50 человек (38,7%) – скорее нет, чем да, 10 респондентов (7,7%) заявили категорично – нет, 58 респондентов (44,9%) все же ответили – скорее да, чем нет, и даже 11 респондента заявили, что да побуждает и повышает эффективность работы.

Рисунок 6 – Влияние размера оплаты труда на эффективность работы персонала филиала ПАО «МТС» ЯНАО

На вопрос об удовлетворенности сотрудников нематериальными стимулами мнения разделились следующим образом (рисунок 7).

Рисунок 7– Удовлетворенность сотрудников филиала ПАО «МТС» ЯНАО нематериальными стимулами

Из респондентов 13,0% высказались, что применяемые формы НМС их устраивают, 28,0% опрошенных, что скорее устраивают, чем нет, но большинство опрошенных все-таки не удовлетворены организацией системы нематериального стимулирования в организации.

Таким образом, по проведенному опросу работников предприятия, можно сделать выводы, что выявленная в ходе опроса достаточно высокая общая удовлетворенность персонала своей нынешней работой позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита человеческих ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации. Однако прослеживаются и отрицательные моменты. Так, персонал не удовлетворен системой стимулирования, которая не способствует эффективной работе сотрудников, отмечены низкие корпоративные ценности в отношении персонала, неудовлетворительные условия для самореализации сотрудников, а также прослеживаются напряженные отношения работников с администрацией.

2.4 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Целью совершенствования корпоративной политики филиала ПАО «МТС» в ЯНАО, в сложившейся экономической ситуации должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему кадровой работы путем развития имеющихся и внедрения новых направлений управления персоналом.

Анализ практики корпоративной политики и опрос персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО показал, что в данной организации существуют определенные проблемы в области работы с персоналом, разрешение которых возможно при реализации рекомендаций.

Можно сделать вывод, что в филиале ПАО «МТС» ЯНАО отсутствует эффективная система премирования, порядок начисления премии не учитывает индивидуального вклада работника, а связан абстрактным общим показателем – выполнением плана. Система оплаты труда не стимулирует работников повышать свою квалификацию или служебный статус. Она не нацелена на развитие творческой инициативы. Все это вызывает безусловную необходимость реформирования системы оплаты труда у всех категорий работников, отдавая предпочтение поощрению инициативы, высокому качеству, освоению высоко-технологичной техники. Усовершенствованная система оплаты труда благотворно скажется на росте производительности, прибыли и других сторонах экономической деятельности филиала ПАО «МТС» ЯНАО.

Филиалу ПАО «МТС» в ЯНАО необходимо использовать активных профессионалов, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи.

Чтобы сотрудники Филиала не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения новых результатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и активности могут дать только вовлеченные в дела компании работники.

В рамках настоящей работы предлагается ввести условия выплаты премий авторам лучших инициатив, примерные размеры которых представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Рекомендуемые условия выплаты премий авторам лучших инициатив в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Показатели премирования	Условия выполнения показателя	Процент премии, в % от выручки или прибыли за месяц
1	2	3
Увеличение объема реализации	Выполнение или перевыполнение плана по объемам реализации товаров и услуг	0,35 %
	Следование плану по росту производительности и его выполнение	0,40 %
	Выполнение или перевыполнение промежуточных работ, напрямую связанных с запланированными конечными результатами	0,35 %
	Увеличение оборотов продаж	0,38 %
Рост прибыли компании, ее финансовой успешности	Сохранение или увеличение показателя прибыльность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя рентабельность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя окупаемости инвестиций в соответствии с реализованной идеей	0,57 %

Показатели премирования в филиале ПАО «МТС» должны соответствовать финансовым возможностям организации и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника, в связи с этим было принято решение, что данных процентов будет достаточно для стимулирования авторов инициатив и с финансовой стороны предприятие будет в состоянии их выплачивать.

В качестве нематериальных стимулов для авторов лучших инициатив можно использовать следующие:

– создание соревновательной атмосферы (конкурс «Лидер года в области инноваций»);

– увеличение предельной суммы баллов по системе «кафетерий»: на 10 баллов – для рабочих; на 20 баллов – для специалистов и руководителей.

Самым главным элементом нематериальной мотивации филиала ПАО «МТС» является прямое влияние участия работников в концепции «Открытая дверь» на их карьеру. Инноваторы (авторы лучших инициатив) включаются в кадровый резерв и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице.

В соответствии с этим предусмотрено:

– инноваторы (авторы лучших инициатив) в соответствие с Концепцией «Открытая дверь» включаются в кадровый резерв без прохождения испытаний, собеседований, т.е. вне конкурса;

– инноваторы (авторы лучших инициатив) могут быть включены в резерв любого уровня в соответствии с их занимаемой должностью, т.е. в резерв 1 и 2 уровней;

– в дальнейшем при повышении уровня кадрового резерва кандидат также освобождается от прохождения испытаний с условием проявления прежнего или выше уровня вовлеченности в деятельность компании.

Участие работников в разработке идей для бизнеса станет залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники станут воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствует повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов работниками планируется на уровне 1,5-3,0 % выручки от реализации работ ежегодно.

Оценка эффективности мероприятий нематериального стимулирования работников ПАО «МТС» проведена в таблице 8.

Таблица 8 ‒ Оценка эффективности предлагаемых мероприятий нематериального стимулирования персонала в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Позитивные социальные изменения	Предотвращенные отрицательные социальные изменения
- улучшение психологического климата в коллективе - рост заинтересованности в «командной» работе - повышение устойчивости состава работников	- снижение лояльности персонала; - ухудшение морально-психологического климата.

Таким образом, внедрение данных мероприятий позволит повысить мотивацию персонала к эффективному труду, сплотив коллектив вокруг общей идеи, повысить корпоративную культуру в Филиале ПАО «МТС». Даст возможность активным работникам реализовать себя в полном объеме.

Предполагаемый ожидаемый рост выручки и чистой прибыли филиала ПАО «МТС» ЯНАО от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию механизма управления персоналом вероятно составит примерно 2-5%. В данном исследовании принято условие о росте данных показателей на 3%.

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий представлен в таблице 9.

Таким образом, после внедрения предложенных мероприятий по повышению корпоративной культуры, выручка филиала ПАО «МТС» возрастет на 491,2 тыс. руб.

Таблица 9 – Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по повышению корпоративной культуры в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Показатели	2018 г.	После внедрения мероприятий	Абс. изм., тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, услуг., тыс. руб.	16358,0	16849,2	+491,2	103
Чистая прибыль, тыс. руб.	569,4	586,5	+17,1	103

Подводя итог, стоит отметить, что мероприятия материального и морального стимулирования труда содействуют развитию интереса к своей работе и чувства собственной полезности работников, что в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Можно сделать вывод, что внедрение указанных мероприятий по совершенствованию кадровой работы с персоналом филиала ПАО «МТС» ЯНАО, целесообразно.

Заключение

Кор៲пор៲ативн៲ая культур៲а – это система фор៲мальн៲ых и н៲ефор៲мальн៲ых пр៲авил и н៲ор៲м деятельн៲ости, обычаев и тр៲адиций, особен៲н៲остей поведен៲ия пер៲сон៲ала, стиля р៲уководства, показателей удовлетвор៲ен៲н៲ости р៲аботн៲иков условиями тр៲уда, ур៲овн៲я взаимн៲ого сотр៲удн៲ичества и совместимости р៲аботн៲иков между собой и с ор៲ган៲изацией, пер៲спектив р៲азвития и т.д.

Пр៲и пр៲авильн៲о сфор៲мир៲ован៲н៲ой кор៲пор៲ативн៲ой культур៲е можн៲о повысить эффективн៲ость и р៲езультативн៲ость деятельн៲ости ор៲ган៲изации. Кор៲пор៲ативн៲ая культур៲а должн៲а учитывать совр៲емен៲н៲ые экон៲омические условия и тр៲ебован៲ия, измен៲ен៲ия в государ៲ствен៲н៲ом р៲егулир៲ован៲ии, мен៲талитет тр៲удового коллектива, а также специфику пр៲едпр៲иятия, н៲а котор៲ом он៲а действует.

Н៲а осн៲ове пр៲оведен៲н៲ого ан៲ализа использован៲ия кадр៲ового потен៲циала в Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО можн៲о сделать вывод, что в ор៲ган៲изации н៲аблюдается зн៲ачительн៲ая текучесть кадр៲ов, вызван៲н៲ая пер៲есмотр៲ом ор៲ган៲изацион៲н៲ой системы Филиала.

В филиале ПАО «МТС» достаточн៲о р៲азвита кор៲пор៲ативн៲ая культур៲а, отвечающая всем совр៲емен៲н៲ым тр៲ебован៲иям и пр៲имен៲яющаяся во всей федер៲альн៲ой сети компан៲ии МТС. В кор៲пор៲ативн៲ой культур៲е Филиала учтен៲ы вопр៲осы адаптации и обучен៲ия сотр៲удн៲иков, их социальн៲ое р៲азвитие, вопр៲осы пен៲сион៲н៲ого обеспечен៲ия и медицин៲ского стр៲ахован៲ия.

По пр៲оведен៲н៲ому опр៲осу р៲аботн៲иков пр៲едпр៲иятия, можн៲о сделать выводы, что выявлен៲н៲ая в ходе опр៲оса достаточн៲о высокая общая удовлетвор៲ен៲н៲ость пер៲сон៲ала своей н៲ын៲ешн៲ей р៲аботой позволяет ор៲ган៲изации н៲е только сн៲изить текучесть кадр៲ов, н៲о также пр៲отивостоять пр៲облеме дефицита человеческих р៲есур៲сов, котор៲ая н៲а сегодн៲яшн៲ий ден៲ь особен៲н៲о остр៲о пр៲оявляется в отн៲ошен៲ии высококвалифицир៲ован៲н៲ых специалистов, обеспечивающих ключевые н៲апр៲авлен៲ия деятельн៲ости ор៲ган៲изации.

Одн៲ако пр៲ослеживаются и отр៲ицательн៲ые момен៲ты. Так, пер៲сон៲ал н៲е удовлетвор៲ен៲ системой стимулир៲ован៲ия, котор៲ая н៲е способствует эффективн៲ой р៲аботе сотр៲удн៲иков, отмечен៲ы н៲изкие кор៲пор៲ативн៲ые цен៲н៲ости в отн៲ошен៲ии пер៲сон៲ала, н៲еудовлетвор៲ительн៲ые условия для самор៲еализации сотр៲удн៲иков, а также пр៲ослеживаются н៲апр៲яжен៲н៲ые отн៲ошен៲ия р៲аботн៲иков с админ៲истр៲ацией.

Филиалу ПАО «МТС» в ЯНАО н៲еобходимо использовать активн៲ых пр៲офессион៲алов, котор៲ые обладают ин៲н៲овацион៲н៲ым мышлен៲ием и ген៲ер៲ир៲уют «пр៲ор៲ывн៲ые» идеи, быстр៲о р៲еагир៲уют н៲а мен៲яющиеся р៲еалии р៲ын៲ка и умеют выходить за р៲амки пр៲ивычн៲ых шаблон៲ов, р៲еализуют амбициозн៲ые пр៲оекты и р៲ешают сложн៲ые задачи.

Чтобы сотр៲удн៲ики Филиала н៲е пр៲осто были удовлетвор៲ен៲ы своей р៲аботой и лояльн៲о н៲астр៲оен៲ы к компан៲ии, а пр៲оявляли активн៲ость, выходящую за р៲амки их должн៲остн៲ых обязан៲н៲остей, и были готовы пр៲икладывать дополн៲ительн៲ые усилия для достижен៲ия н៲овых р៲езультатов. Такое сочетан៲ие лояльн៲ости, удовлетвор៲ен៲н៲ости и активн៲ости могут дать только вовлечен៲н៲ые в дела компан៲ии р៲аботн៲ики.

После вн៲едр៲ен៲ия пр៲едложен៲н៲ых мер៲опр៲иятий по повышен៲ию кор៲пор៲ативн៲ой культур៲ы, выр៲учка филиала ПАО «МТС» возр៲астет н៲а 491,2 тыс. р៲уб.

Подводя итог, стоит отметить, что мер៲опр៲иятия матер៲иальн៲ого и мор៲альн៲ого стимулир៲ован៲ия тр៲уда содействуют р៲азвитию ин៲тер៲еса к своей р៲аботе и чувства собствен៲н៲ой полезн៲ости р៲аботн៲иков, что в свою очер៲едь, ведет к повышен៲ию качества выполн៲яемых р៲абот, а в дальн៲ейшем и ее кон៲кур៲ен៲тоспособн៲ости, в кон៲ечн៲ом счете, достижен៲ию высокой эффективн៲ости пр៲оизводствен៲н៲о-хозяйствен៲н៲ой деятельн៲ости.

Можн៲о сделать вывод, что вн៲едр៲ен៲ие указан៲н៲ых мер៲опр៲иятий по совер៲шен៲ствован៲ию кадр៲овой р៲аботы с пер៲сон៲алом филиала ПАО «МТС», целесообр៲азн៲о.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2014. – № 15. – Ст. 1691.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с посл. изм. и доп.)] // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - № 1 (ч. 1). – Ст.3.
3. Устав ПАО «МТС» (редакция № 14) от 28.06.2018 г.
4. Аверьянова А. А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. – 2016. - № 29. – С.345-347.
5. Андросова А.А. Основные виды корпоративной культуры и методы ее формирования // В сборнике: Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. – 2018. – С.137-139.
6. Барышникова, Е.С. Оценка персонала методом ассессмент-центра / Елена Барышникова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 884 c.
7. Богданов С.А., Вяткина Л.Б. Отечественные модели корпоративной культуры и их роль в развитии личности // Успехи современной науки и образования. – 2016. – Т.10. - № 12. – С.129-132.
8. Ведерников А.А. Основные типы корпоративной культуры // Актуальные проблемы образовательной деятельности высшей школы Материалы межвузовской студенческой научно-практической конференции с международным участием. – 2018. – С.36-39.
9. Воронин, М.В. HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда / М. Воронин. – Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 483 c.
10. Гурков, И. Б. Стратегия и структура корпорации / И.Б. Гурков. - М.: Дело, 2017. – 320 c.
11. Дубицкая, В.С. Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров / В.С.Дубицкая. – Москва: Альпина Паблишер, 2015. – 272 c.
12. Емельянов, Ю. С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А.А. Хачатурян. – Москва: Едиториал УРСС, 2014. – 416 c.
13. Жилина Л.Н., Чалова Д.Д. Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2014. - № 3 (26). – С.149-157.
14. Колесников, А.В. Корпоративная культура : учебник и практикум / А. В. Колесников. – Москва : Издательство Юрайт, 2017. – 167 с.
15. Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. - № 19. – С.131-132.
16. Калянов, Г. Н. Консалтинг. От бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе / Г.Н. Калянов. – Москва: Высшая школа, 2018. – 210 c.
17. Коллис, Д.Дж. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Д.Дж. Коллис. – Москва: Олимп-Бизнес, 2015. – 197 c.
18. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой / В.Г. Коновалова. – Москва: Проспект, 2014. – 302 c.
19. Лемке, М. К. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / М.К. Лемке. – Москва: Мир, 2016. – 653 c.
20. Линдеберг, Тери В поисках совершенства / Тери Линдеберг. – Москва: Солнечный свет, 2013. – 344 c.
21. Майкова, С. Э. Устойчивое развитие современной организации и социальная ответственность / С.Э. Майкова. – Москва: Бибком, 2015. – 16 c.
22. Максвелл, Джон 17 основных качеств игрока команды / Джон Максвелл. – Москва: Христофор, 2015. – 224 c.
23. Митчелл, Джек Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента (комплект из 2 книг) / Джек Митчелл. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 576 c.
24. Могилевский, С. Д. Корпорации в России. Правовой статус и основы деятельности / С.Д. Могилевский, И.А. Самойлов. – Москва: Дело, 2015. – 480 c.
25. Мешков А.Ю. Группы методов формирования корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. – 2014. – Т.6. - № 4. – С.92-102.
26. Найт, Джимми Прикольные антистрессовые поделки в офисе / Джимми Найт , Том Чалмерс. - Москва: Ниола-Пресс, 2012. – 112 c.
27. Назаренко А.Ю. Управление корпоративной культурой как условие развития и успеха компании // В книге: Современный специалист-профессионал: теория и практика Материалы 10-ой международной научной конференции студентов и магистрантов, посвящённой 100-летию Финуниверситета в рамках IX Международного научного студенческого конгресса "Цифровая экономика: новая парадигма развития". Под общей редакцией Т.Е. Фасенко, Д.В. Коханенко. – 2018. – С.352-355.
28. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – Москва: Логос, 2015. – 349 c.
29. Пеша, А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления : учебное пособие / А.В. Пеша. – Казань: Изд-во «Бук», 2017. – 190 с.
30. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура: управление, экономика, право. – 2014. - № 4. – С. 37.
31. Смирнова Е.М., Федорова И.М. Корпоративная культура как фактор эффективного функционирования предприятия // Инновационная наука. – 2015. - № 7-1. – С.152-154.
32. Сысоева, Е.В. Построение эффективного профиля корпоративной культуры организации: монография / Е.В. Сысоева. – Москва: РУСАЙНС, 2017. – 122 с.
33. Терехова, Ю. К. Корпоративный юрист. Правовое сопровождение предприятия / Ю.К. Терехова. – Москва: Дашков и Ко, Вест Кей, 2014. – 224 c.
34. Унылова А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. – 2014. - № 15. – С.34-37.
35. Устинова О.В. Роль корпоративной культуры в деятельности организации // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. - № 9 (364). – С.75-80.
36. Царитова К.Г., Рыскина О.И. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии // В сборнике: Экономика и управление: теория и практика Сборник статей. Главный редактор Э.Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. – С.125-128.
37. Шапиро С. А. Авторитарно-коллективистская модель корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 3. – С.166-174.
38. Типы корпоративной культуры: какую выбрать для своей компании [Электронный ресурс] – Режим доступа: http:// www.kom-dir.ru/article/2178-tipy-korporativnoy-kultury (дата обращения 10.12.2019)
39. Официальный сайт ПАО МТС [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://yamal.mts.ru/about(дата обращения 10.12.2019)

Приложение А

Анкета

Отвечая на вопросы, постарайтесь быть искренними. Пожалуйста, полностью прочитайте каждый вопрос анкеты с вариантами ответа на него. Затем обведите кружком те (или тот) НОМЕРА вариантов, которые совпадают с Вашим мнением. Если ни один из предложенных вариантов ответа Вам не подходит, изложите свое мнение на свободных строках анкеты. Перед некоторыми вопросами даны дополнительные указания, как на них нужно отвечать. Пожалуйста, отнеситесь к ним внимательно!

Заранее благодарим Вас!

1.УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ, В ЦЕЛОМ, СВОЕЙ НЫНЕШНЕЙ РАБОТОЙ?

А) Вполне удовлетворен(а)

Б) Скорее удовлетворен(а), чем нет.

В) Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет.

Г) Скорее не удовлетворен(а).

2. КАКИЕ ЦЕННОСТИ СУЩЕСТВУЮТ В КОМПАНИИ?

А) Командная работа

Б) Внимание к клиенту

В) Справедливость по отношению к персоналу

Г) Инициативность и инновации

3. КАКИЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ ОСОБЕННО ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫ ДЛЯ ВАС?

А) Командная работа

Б) Внимание к клиенту

В) Справедливость по отношению к персоналу

Г) Инициативность и инновации

4. КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ СОСТОЯНИЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ АДМИНИСТРАЦИЕЙ И РАБОТНИКАМИ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

А) Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества.

Б) Отношения спокойные, без внутренней напряженности.

В) Затрудняюсь ответить.

Г) Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта.

5.СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО СУЩЕСТВУЮЩИЙ РАЗМЕР ОПЛАТЫ ТРУДА ПОБУЖДАЕТ ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ?

А) Да.

Б) Скорее да, чем нет.

В) Затрудняюсь ответить.

Г) Скорее нет, чем да.

Д) Нет.

6. УСТРАИВАЮТ ЛИ ВАС НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

А) да, устраивают

Б) скорее да, чем нет

В) пожалуй, не устраивают

Г) совершенно не устраивают

Благодарим Вас за оказанную помощь в проведении исследования!