Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Понятие менеджмента и управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Цель выбора данной темы для курсовой работы – понять значение менеджмента, знать разницу между менеджером и предпринимателем, узнать на что менеджеры способны, какова их цель, задачи и вопросы. В данной теме раскроется все планы, виды, методы и функции менеджмента и мы узнаем, как менеджер управляет организацией и т.п

Глава 1. Менеджмент и управление

1.1 Понятие менеджмента и управления

Насколько мы знаем, менеджмент – это профессиональная деятельность по управлению организациями. Слово «менеджмент» происходит от английского глагола «manage», т.е. управлять, руководить.

Некоторые люди думают, что слово «менеджмент» и «управление» - это одно и то же. Мы можем проверить, являются ли менеджмент и управление синонимами? Мы можем понять разницу, взяв несколько простых примеров.

Например, возьмем «управление автомобилем» или вообще «управление аккаунтом в социальных сетях.» Можно ли назвать все это «менеджментом»? Разумеется, нет. Ведь «менеджмент» - это именно управление организациями

Менеджмент – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в долгосрочной перспективе, а так же целенаправленное и устойчивое развитие.

Теперь мы знаем значение менеджмента. Теперь давайте перейдем к слову «управление» Что же это такое?

Управление – это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление – это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью по разработанному плану с непрерывным контролем результатов.

1.2 Обратная связь

Обратная связь является важным элементом процесса управления. Это осуществление менеджером контроля за работой подчиненных, кроме того возможность узнать мнения и предложения.

Обратная связь – это передача информации от объекта к субъекту. Например, передача предложений, результатов работы, отчетов и т.п

Без обратной связи у менеджера нет возможности управлять объектом эффективно.

1.3 Процесс управления

Рис. 1. Схема процесса управления

Управление организацией довольно непростой процесс. Управлять целой организацией – это оказывать на них управленческое воздействие, т.е формировать планы, убеждать или беседовать с людьми.

Управление – это сложный процесс, который требует от менеджера опыта, навыка и знаний.

Теперь перейдем к ресурсам. Какими ресурсами управляет менеджер? Ресурсы состоят из пяти групп:

Финансовые
Информационные
Материальные
Человеческие
Временные

Менеджеру часто приходится управлять группами людей. Его задача это сделать так, чтобы люди понимали цель совместной работы и действовали наиболее эффективно, используя преимущества совместного труда.

Организация – это группа людей, деятельность, которых координируется для достижения целей

Мы можем спросить: А что всегда нужно управлять людьми, они без менеджера не знают, что нужно делать? Может им вообще не нужен менеджер?

Вообще-то, любая работа; простая или сложная, требует управления.

Далеко не всегда исполнители в состоянии сами грамотно спланировать совместную деятельность, распределить между собой задачи. Кто и как будет контролировать работу.

Исполнители не смогут сделать это потому, что у них другая задача. У каждого – своя должность, своя работа и своя профессия

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Практически во всех современных языках термин «менеджмент» употребляется для обозначения профессионального управления хозяйственными организациями.

Хозяйственными принято называть такие организации, которые предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества путем производства продукции и оказания услуг.

Менеджмент – это профессиональное управление социально-экономическими системами.

В современном языке термин «менеджмент» означает:

· вид профессиональной деятельности;

· категорию людей (представителей определенной профессии);

· аппарат управления организации;

· процесс управления организацией;

· науку (научные труды, методы, методики и т.п.);

· искусство (систему специфических требований, предъявляемых к творческим способностям, личностным качествам, навыкам, манере поведения и имиджу специалиста).

Менеджер – это специалист, который управляет организацией. Нужен такой человек, которой способен направить работу коллектива для достижения задачи. Чтобы организация функционировала наиболее эффективно и товар продавался выгоднее.

Менеджер нужен для того, чтобы:

Подбирать кадры, обучать работе сотрудников, грамотно распределять между ними обязанности и следить за их деятельностью;
Осуществлять связь между организацией и внешним окружением;
Служить моральной поддержкой для сотрудников и создавать в коллективе благоприятный климат;
Поддерживать дисциплину в коллективе;
Представлять фирму на форумах, встречах и других мероприятиях.

Организация существует и работает только с одной целью – выпускать продукцию и продавать ее. Чем больше продано, тем лучше для предприятия. Но даже самый качественный и недорогой товар нужно суметь реализовать.

Именно менеджер управляет продажами, расширяет клиентскую базу, взаимодействует с закупщиками, распределяет товар по торговым точкам, устанавливает цены и скидки. Менеджер по продажам составляет договора, обсуждает условия с клиентами, устраняет разногласия и ведет всю документацию. Помимо этого, он следит за своевременным выполнением обязательств, как своих, так и заказчика.

Каждый руководитель по продажам ежемесячно должен выполнять план продаж, который ставится в зависимости от предполагаемых затрат фирмы: закупка сырья, оплата труда работников и налоговые вычеты. Выполненный план хорошо, но перевыполненный лучше. Доходы, которые были получены от сверх продаж, увеличивают заработную плату руководителю.

1.4 Система менеджмента

Говоря об аппарате управления организацией, часто употребляют выражение «система менеджмента». Что это такое?

Система менеджмента – это совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею. К таким элементам относятся менеджеры, каждый из которых отвечает за свою часть управленческой деятельности. Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из масштабов, сфер деятельности, организационной структуры и специфики предприятия. Наверное, почти невозможно найти две организации (даже очень похожие по профилю своей деятельности), у которых были бы совершенно одинаковые системы менеджмента. Скорее всего, они будут различаться наличием или отсутствием тех или иных управленческих должностей, разным распределением между менеджерами задач и ответственности, особенностями принятия важных решений, даже формами общения между руководителями и подчиненными.

Тем не менее все системы менеджмента (системы управления) организациями имеют общие черты. Такими чертами являются вертикальное и горизонтальное разделение труда менеджеров.

Горизонтальное разделение – это разделение общей трудовой деятельности на составляющие элементы, подразумевающее дифференциацию производственных процессов по специализации трудовой деятельности. Горизонтальное разделение классифицируется по следующим признакам: функциональному, товарно-отраслевому, квалификационному.

Функциональное разделение труда определяет работников по их видам деятельности. Товарно-отраслевой признак связан со специализацией и накладывает ограничения на выполнение конкретных действий. Например, применение труда рабочего только с определенным видом материалов. Квалификационный признак подразумевает градацию разных видов деятельности по степени сложности и наличию у выполняющих эти виды работ сотрудников соответствующей подготовки. При разделении труда по этому признаку строго соблюдается принцип, когда работник, имеющий более высокую квалификацию, не выполняет работу, которую может выполнить менее подготовленный сотрудник. Соблюдение этого принципа исключает нецелесообразное расходование трудовых ресурсов и сокращает расходы на оплату труда.

Вертикальное разделение труда – это отделение деятельности по координации работы других людей от непосредственного участия в производственном процессе. Координационную работу еще называют управленческим трудом.

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство организацией – планирование, разработка стратегии, реализация перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство – механизация и автоматизация производства, внедрение прогрессивных технологий и современных методов управления; экономическое руководство – анализ хозяйственной деятельности, обеспечение рентабельности работы предприятия, тактическое планирование; оперативное управление – организация систематического контроля над производственным процессом, в т.ч. в вопросах качества, инструктирование и расстановка исполнителей по рабочим местам; управление персоналом - подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ресурсов организации. В соответствии с функциональной ролью при вертикальном разделении труда выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Руководители принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации в целом. Это наиболее высокая позиция в иерархии структуры управления. В трудовой деятельности специалистов сочетаются функции управления и исполнения. Основная рабочая функция специалистов – подготовка и реализация управленческих решений. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления. Вертикальное разделение труда основано на строгой иерархии уровней управления: высший, средний и низший уровни.

1.5 Уровни управления

Рис. 2. Уровни управления организацией

Можно выделить три уровня управления: высший, средний и низший. Разделение всего аппарата менеджмента на три уровня является условным.. Такое разделение позволяет лучше понять роли, задачи и особенности управленческой деятельности на каждом уровне. В реальных компаниях может насчитываться от одного до десяти (и даже пятнадцати) уровней управления. Например, система менеджмента маленького семейного магазина может быть представлена всего одним человеком – хозяином магазина, а значит, иметь всего один уровень управления. Система менеджмента огромного завода может иметь до десяти уровней управления, где каждый нижестоящий уровень подчиняется по своим вопросам вышестоящему. Однако и в этом случае всю систему менеджмента завода можно условно привести к трем уровням управления: высшему, среднему и первичному.

Изображение уровней менеджмента в виде пирамиды показывает: чем выше уровень управления, тем меньшее число менеджеров на нем работает.

Рис. 3

Руководителей высшего уровня называют топ-менеджерами организации, от английского – top-manager (с англ. «top» – «вершина»)

Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Типичными должностями руководителей высшего звена являются: председатель совета директоров компании, президент компании, вице-президент, генеральный директор, в институте – ректор.

Руководители среднего уровня (middle managers) возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров. Готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.

Типичными должностями руководителей среднего звена являются: директора крупных департаментов, на заводах – начальники цехов, в торговых сетях – директора магазинов, в поликлиниках – заместители главного врача, в институтах – деканы факультетов.

В разных компаниях характер работы менеджеров среднего уровня может значительно различаться. В зависимости от специфики организации, им могут предоставляться значительные права и ответственность, что делает их работу похожей на работу топ-менеджеров.

Рис. 4

Руководители низкого уровня (first-line managers – менеджеры первичного уровня) являются младшими начальниками в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень – это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками – сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности.

Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также – рабочего времени.

Типичными должностями на данном уровне являются, например: на заводе – старший мастер, в магазине – старший продавец-консультант, в институте – заведующий кафедрой. Особенностью этого уровня управления является то, что менеджеры здесь нередко сами выполняют разнообразные производственные задания, совмещая функции руководителей и исполнителей.

Глава 2. Функции и методы менеджмента

2.1 Основные функции менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными или базовыми функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются:

· планирование;

· организация;

· мотивация;

· контроль;

· координация

Рис. 5 Взаимосвязь основных функций менеджмента

Что означает каждая из этих функций? И как они связаны между собой?

Планирование – это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: а) цели деятельности организации; б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; в) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления – компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента – процесс организационной деятельности.

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечении их совместной работы. Когда организации, задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления компанией. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием, или стимулированием, персонала, или просто – мотивацией.

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью мотивации менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и комфортно работать всему коллективу.

Слово «мотивация» означает внутреннее психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Тем не менее нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. Что же такое координация?

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них коррективов и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество специальных функций управления. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

· разработка и принятие управленческих решений;

· создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);

· управление качеством продукции, обработка информации (в том числе с использованием информационных технологий);

· прогнозирование развития событий;

· организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);

· проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;

· ведение документации и многое другое.

2.2 Методы менеджмента

Функции менеджмента показывают, что должен делать менеджер, чтобы управлять организацией. На вопрос «Как менеджер должен управлять организацией?» отвечают методы менеджмента (методы управления).

В менеджменте используются три группы методов управления:

· экономические;

· организационно-распорядительные;

· социально-психологические.

Экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Кроме того, к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, при наличии которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли. Например:

закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;

предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

предоставление подразделению права использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т.п.

Организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

К числу организационных методов относят:

· создание организационной структуры управления;

· регламентирование и нормирование всех видов деятельности;

· приказы и распоряжения;

· инструктажи и т.п.

Рис. 6

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.

К ним относятся:

· моральное поощрение;

· планирование карьерного роста сотрудника;

· убеждение и внушение;

· личный пример руководителя;

· регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе;

· создание и поддержание позитивного морального климата в коллективе и т.п.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель – положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Хороший менеджер должен уметь грамотно комбинировать различные методы управления, выбирая из них те, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации, которые будут в этой ситуации наиболее эффективны.

2.3 Виды менеджмента

Зачем изучать менеджмент? Допустим, вы не руководитель, вы только начинаете карьеру или работает в узкопрофессиональном сегменте. Вы получаете задание, выполняете от забора и до обеда, отправляете результат – и дальше голова пусть болит у менеджера.
Однако реальность такова, что подобных рабочих мест будет оставаться все меньше: ведь, с одной стороны, повышается интегрированность различных отделов, а с другой – каждый специалист на своем месте получает все больше рычагов управления конечным продуктом и сервисом, все больше участвует в продвижении.

Автономность специалиста на своем участке, его способность задавать вопросы по организации рабочего процесса и предлагать улучшения высоко ценятся начальством и отделом кадров.
А если вы вдруг перешли на фриланс, то оп! – и знание менеджмента стало залогом вашего выживания как специалиста. Потому что теперь только от вас зависит, как обеспечить себя объемом работы, своевременной выплатой гонорара, сделать достойный пиар своему продукту, сервису и личному бренду.

Менеджмент – это очень сложная, многогранная и разнообразная деятельность. Каждому руководителю приходится выполнять разнообразные функции, применять различные методы. Менеджеры работают во всех отраслях экономики, на всех предприятиях, во всех подразделениях компаний. Поэтому иногда бывает очень сложно классифицировать менеджмент по его отдельным видам, выделяя существенные особенности.

Один из подходов к классификации состоит в выделении таких видов менеджмента, как:

· организационный;

· стратегический;

· тактический;

· оперативный.

Рис. 7

Организационный менеджмент – деятельность управленцев среднего звена, направленная на формирование и поддержание функционального состояния организации, ее подразделений и персонала.

На этом уровне менеджмента осуществляется творческая реализация разработок стратегического менеджмента. Однако это не означает, что управленцы среднего уровня – послушные исполнители указаний «сверху», напротив, они должны наделяться самостоятельными ролями, действовать инициативно и творчески. Их усилия сосредоточены на разработках и внедрении наиболее эффективных способов воплощения в жизнь идей стратегического менеджмента. Они заняты постоянным усовершенствованием Управляемой Системы, повседневным обеспечением ее функционального состояния.

Организационный менеджмент отвечает за создание организации, т.е. за разработку ее организационной структуры и системы управления. Постоянное и правильное осуществление управленческих функций, выработка стандартов и инструкций, контроль за их соблюдением – все это организационный менеджмент. При наличии такого менеджмента обеспечивается нормальное функционирование организации и успешное достижение стоящих перед ней целей.

Ключевой фигурой в данном виде менеджмента является Организатор, который конструирует бизнес-систему из множества разрозненных элементов — кадров, финансов, техники и т.д. В этом процессе основной акцент делается на постановку и декомпозицию целей, выбор исполнителей и распределение ответственности.

Таким образом, основное отличие организационного менеджмента от других видов управления, заключается в комплексности, в то время как финансовый, кадровый и другие виды менеджмента являются более узконаправленными и функционируют в рамках ранее выстроенной и настроенной организационной системе.

В наше время роль организационного менеджмента постоянно растёт. Дело в том, что из-за высокой конкуренции предприятия вынуждены оперативно выводить на рынок новую продукцию, что требует постоянной готовности к организационным изменениям.

Но всё равно, наблюдается дефицит управленцев, которые способны организовать с нуля новое дело, настроить его и придать импульс для дальнейшего развития. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда есть инвестиции, но нет грамотных исполнителей, способных организовать под них бизнес.

В основе современных технологий организационного менеджмента лежит моделирование бизнеса с помощью современных информационных технологий. Данные модели призваны максимально точно описать все ключевые аспекты деятельности предприятия. С их помощью обеспечивается единство стратегического и тактического контуров управления, проводится оптимизация структур и процессов.

Большую роль в организационном менеджменте играют не только топ-менеджеры, но и управленцы среднего звена, которые должны творчески и инициативно подходить к решению задач, поставленных на стратегическом уровне.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- Анализ среды. Включает в себя анализ макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.

- Определение миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

- Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

- Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

- Оценка и контроль выполнения. Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
определение средств достижение этих целей;
сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Тактический менеджмент – отрасль менеджмента, которая реализуется на уровне среднего руководящего звена и направлена на достижение краткосрочных целей, заданных стратегией, формируемой на уровне топ-менеджмента.

Тактический менеджмент, как правило, решает вопросы, возникающие здесь и сейчас, обеспечивает устранение возникающих препятствий, в конечном итоге обеспечивая ведение текущей деятельности.

Таким образом, для руководителя среднего звена, тактический менеджмент является повседневной работой. Но не стоит думать, что задачи тактического менеджмента сводятся лишь к исполнению заданий, спущенных сверху. Процесс тактического менеджмента является творческим и подразумевает проявление инициативы.

В основном, методы тактического менеджмента связаны с управлением людскими ресурсами, в том числе применением адекватного текущей ситуации стиля управления, мотивации персонала, решения возникающих проблем.

В рамках своей повседневной деятельности, менеджер среднего звена сталкивается с рядом вопросов, которые связаны с тактическим менеджментом:

Как достигнуть цели в жёсткие сроки?
Как создать в коллективе эффективную рабочую атмосферу?
Какой стиль руководства оптимально применять в данной ситуации?
Как найти общий язык с персоналом и мотивировать сотрудников на качественную работу?

Зачастую, при постановке глобальных целей компании, тактическому менеджменту напрасно не уделяется должного внимания. При этом забывают, что именно эффективность тактического менеджмента обеспечивает достижение запланированных наверху результатов.

Поэтому обучение руководителей методам тактического менеджмента должно стать одной из приоритетных задач для организации. В результате менеджеры должны получить полное представление того, как выстраивать и систематизировать каждодневную управленческую деятельность.

Оперативный менеджмент – это управление, связанное с ближайшими перспективами.

Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Рис. 8

К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях, независимо от того, чем они занимаются:

· производственный (операционный) менеджмент – управление производственными процессами предприятия или основными операциями;

· финансовый менеджмент – управление финансовыми потоками предприятия;

· управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) – управление процессами подбора, подготовки, продвижения персонала;

· инновационный менеджмент – управление внедрением технических, технологических и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;

· менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов (логистика) – управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.

К отраслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:

· менеджмент в гостиничном бизнесе;

· менеджмент в ресторанном бизнесе;

· менеджмент в строительстве;

· менеджмент в спорте;

· банковский менеджмент и т.п.

Виды менеджмента

• Целевой; формулировка миссии организации; выбор стратегии; постановка целей; организационные мероприятия; стратегический контроль и т.п.

• Функциональный; управление реализацией важнейших функций: производство, финансы, персонал, коммерция, научные исследования и конструкторские разработки и т.п.

• Линейный; текущее руководство подразделениями организации (часто руководителей отдельных подразделений, обладающих административными полномочиями по отношению к своим подчиненным, называют линейными менеджерами)

Рис. 9

Глава 3. Менеджмент и предприниматель

3.1 Менеджмент и предприниматель

Иногда люди, далекие от бизнеса и менеджмента, думают, что понятия «предприниматель» и «менеджер» являются синонимами. Но на самом деле это не так. Ведь предпринимателем называют человека, который создает предприятие, вкладывая в него свои сбережения, отдавая этому делу все свои силы и время. Основная задача предпринимателя – получение прибыли в результате ведения хозяйственной деятельности. При этом он понимает, что идет на определенный риск: не получить желаемого результата.

Менеджер управляет компанией, получая за это зарплату. Однако и сами предприниматели (собственники предприятий) часто тоже занимаются управлением своими компаниями. Например, предприниматель, открывший кафе, магазин или туристическую фирму, будет сам какое-время управлять ею. По мере роста фирмы сложность и трудоемкость управленческой деятельности заставят его нанять профессиональных управляющих – менеджеров. Часто владельцы крупных фирм, имеющих большой штат менеджеров, все же продолжают управлять своими предприятиями, оставляя за собой такие должности, как генеральный директор или президент компании.

Особенности совместной работы наемных менеджеров и предпринимателей заставляет последних решать три сложные взаимосвязанные задачи:

1. Формирование квалифицированной команды менеджеров, способной со временем принять на себя достаточно масштабные задачи.

2. Сохранение за собой инициативы по выдвижению стратегических целей.

3. Согласование собственных интересов с интересами менеджеров.

Признаком цивилизованных деловых отношений между собственниками и менеджерами компании является заключение так называемого «менеджерского договора (контракта)», в котором подробно описывается сфера деятельности менеджера, его права, обязанности, условия работы, принципы оплаты труда и многое другое.

У предпринимателя и менеджера много общего, и прежде всего общий интерес в успехе предприятия, сходство взглядов на способы его достижения. Это сходство на мелких предприятиях приводит нередко к тому, что предприниматель сам выполняет функцию менеджера. Бывает, что предприниматель не доволен деятельностью менеджера в соблюдение определённых правил и может подталкивать его к нарушениям ради получения быстрой и максимальной прибыли. Объединяет их и то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной и коммерческой деятельности.

Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат на предприятии. Умение организовать дух сплочённости и здорового соревнования между подразделениями.

Менеджмент включает осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля, а также связующих процессов в деятельности компании. Принятия и реализации управленческих решений. Профессиональный менеджмент требует разносторонних знаний, современного подхода к деятельности, стратегического и вариантного мышления, компьютерной грамотности, организационной культуры, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства и предприимчивости. Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера. Целью, которого является не просто получение текущей прибыли, а обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени. По настоящему, предпринимательское поведение обеспечивает длительное и устойчивое существование фирмы.

Как и всякая деятельность, предпринимательская работа менеджера опирается на определенную систему информации. При этом основное внимание уделяется информации о возможностях производства и маркетинга, о рыночной конъюнктуре, об изменениях во внешнем – дальнем окружении. В соответствии со своими целями предприниматель-менеджер использует гибкие и изменяющиеся организационные структуры и формы управления. Гибкость — это способность адаптироваться к изменениям. Она обеспечивается сочетанием специализации и интеграции, вертикальных и горизонтальных связей в системе управления. Любой предприниматель в той или иной степени является и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельностью.

Свои права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров, которые занимают соответствующие должности в структуре и имеют подчиненных им сотрудников, специалистов. Менеджер может руководить ими или как администратор бюрократически, или демократически. В любом случае менеджер управляет порученным ему делом в рамках договорных отношений с собственником бизнеса.

С полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера — предпринимателем можно только тогда, когда речь идет о единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация достаточно редка и встречается в основном в малом бизнесе. Современный век — это мир менеджеров и исполнителей, а не мир предпринимателей.

Менеджер как предприниматель должен обладать целым рядом различных качеств. Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Предприниматель как мелкий собственник выполняет свои функции самостоятельно. Но дело совсем выглядит иначе, когда возрастают масштабы производства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятельным направлением. Происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управления ими. В этот момент и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности — профессиональный менеджер.

Основные различия:

Стратегическая ориентация.

Предприниматель ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении потребительского спроса, социальных предпочтений и т.п.; менеджер — на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов.

Осуществление замысла.

Предприниматель действует быстро, рискует, не держится за идею, не доказавшую свою жизнеспособность в сжатые сроки. Менеджер, как правило, неохотно берется за новое дело;

Использование ресурсов.

Предприниматель вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно менеджер получает фонды под работу подразделения в целом.

Форма привлечения ресурсов.

Предприниматель широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов. Менеджер заинтересован в накопительстве, избегает аренды.

Организационная структура.

Предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях. Менеджер — сложившуюся организационную структуру иерархического характера с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого сотрудника.

Прибыльность предприятия свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат и максимизации доходов от результатов производства — выпуска продукции и услуг.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как цельную систему организационно-технического и социально-психологического методов управления.

Менеджер и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике и имеют разные цели. Менеджер находится в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых создана фирма, четко функционировало.

Предприниматель внимательно следит за сферой потребления и свою главную задачу видит в том, чтобы вовремя зафиксировать дисбаланс между спросом и предложением, увидеть появление новых потребностей, либо предложить, а в каких-то случаях даже навязать новые стандарты потребления, как мы видим на примерах инновационных компаний. Это порождает у него предпринимательские идеи, которые он в виде мотивов передает в организацию, чтобы менеджеры их реализовали. Роли предпринимателя и менеджера являются полярными — менеджер стабилизирует деятельность, а предприниматель ее разрушает, в результате чего происходит непрерывное обновление производства и расширяются возможности потребления.

Менеджмент позволяет принимать грамотные управленческие решения. Как получать прибыль в условиях конкурентной борьбы, как удержаться от банкротства, что надо сделать для укрепления позиций компании на рынке — эти и другие вопросы постоянно возникают перед руководителями. Для ответа на них требуются современные знания, и менеджмент как наука помогает их сформировать.

Таким образом, менеджер — это наемный работник, занимающий определенную должность в данной организации. Один рискует своей должностью и репутацией, второй – собственными материальными активами.

Предпринимательство – это самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Предпринимательство как процесс, включает поиск новых идей, постановку целей, их оценку и воплощение в новом предприятии, превращающем идею в конкретный результат. Успех в предпринимательской деятельности достигается знаниями, практикой, необходимыми материальными средствами и психологическими качествами личности управленца, менеджера.

Таким образом, предприниматель и менеджер имеют общие черты, также и ряд различий. Поскольку предприниматель, как инициатор создания проекта принимает активное участие в формирование целей для компании, можно сделать вывод, что предприниматель может быть одновременно и бизнесменом и менеджером. Однако предприниматель может не иметь способностей к эффективному выполнению основных оперативных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Кроме того, совмещение двух этих функций невозможно в крупной организации.

3.2 Компетенции менеджеров

Что означает слово «компетенция»?

Компетенция — это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Компетенция — это одна из описательных характеристик, служащая для определения степени соответствия сотрудника поставленным задачам. Зачастую, компетенция — это номинальная шкала, которая выявляет присутствие или отсутствие нужной для работы составляющей, а не степень ее выраженности.

Для измерения степени выраженности профессионально значимых признаков применяется компетентный профиль/модель компетенций в виде набора шкал и многолепестковой диаграммы.

Модель компетенций более широко рассматривает требования к должности, а, следовательно — и к компетенциям, которые могут структурироваться в группы. Например, для оценки лидерских компетенций часто применяется деление компетенций на 3 группы — эмоциональную, интеллектуальную, организационную.

Модели часто предлагаются внешними провайдерами в области обучения и оценки для адаптации под конкретную должность с учетом специфики бизнеса. Скажем, известные должности: менеджер по продажам страховых услуг и менеджер продуктов питания, при частичном совпадении требований к компетенциям, различаться будут существенно.

В компании прописываются наборы ключевых компетенций для контактного персонала, линейных менеджеров, руководителей и сотрудников управляющей компании, которые состоят из 5–9 признаков (как правило, знаний, умений, навыков, личностных характеристик) и служат основой для принятия управленческого решения при назначении на должность, отказе в этом или планированием карьеры сотрудника.

Рис. 10

Рассмотрим компетенции менеджеров.

1. Знания и умения в области теории и практики управления. Менеджер должен иметь специальную подготовку в области теории управления, знать основы современной экономической теории, теорию и практику принятия управленческих решений, иметь навыки использования информационных и телекоммуникационных технологий. При этом важно понимать, что менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания, умения и навыки, периодически проходя повышение квалификации и профессиональную переподготовку.

2. Способности к эффективным коммуникациям и умение работать с людьми. Вспомните одно из определений менеджмента: «Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения людей». Это означает, что менеджер является «связующим звеном» между людьми, работающими в организации. Именно «через других людей» он добивается достижения поставленных целей. А это значит, что он должен уметь общаться с людьми, убеждать, вести за собой. Менеджер должен очень четко выражать свои мысли, но при этом не менее (а иногда – более) важным навыком является понимание других людей, умение слушать и слышать их. Способности к общению зависят от индивидуальных свойств человека, но их можно развить путем упражнений и на специальных тренингах.

3. Понимание специфики работы своей организации. Менеджер должен обладать специальными знаниями в вопросах деятельности той организации, где он работает. Кроме того, он должен хорошо разбираться в вопросах развития отрасли экономики, в которой работает его компания, рынка, понимать запросы и предпочтения клиентов (покупателей) и т.п.

Рис. 11

3.3 Образ менеджера

Внешняя привлекательность менеджера оказывает существенное влияние на впечатление, возникающее у людей (сотрудников, руководителей, клиентов) в ходе общения с ним. Имидж менеджера – это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих ему своеобразие и выделяющих его из ряда других людей.

Элементами имиджа менеджера являются: внешний вид, одежда и аксессуары; манера поведения по отношению к коллегам, подчиненным и руководителям; речь и манера общения и т.п. К важнейшим требованиям, предъявляемым к имиджу менеджера, относятся: аккуратность, строгий деловой стиль одежды, вежливость по отношению к сотрудникам, коммуникабельность, способность к сопереживанию, позитивный настрой, умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения и опыт.

В большинстве современных организаций требуемый имидж менеджеров описывается в специальном документе – кодексе корпоративной этики. При этом в разделе этого документа, который часто называют дресс кодом (с англ. «dress code» – «кодекс одежды»), описываются требования к одежде и аксессуарам менеджеров и других сотрудников компании. Часто в компаниях особенное внимание уделяют форме одежды во время событий, связанных с принятием важных решений (например, на деловых переговорах), т.к. внешний вид сотрудников на таких мероприятиях может повлиять на их успех. Часто также регламентируется стиль одежды для сотрудников, работающих в офисе, для чего публикуется перечень неприемлемой одежды

Пример стандарта деловых коммуникаций и внешнего вида менеджеров компании (фрагмент)

Внешний вид менеджера должен соответствовать общепринятым нормам этикета. Рекомендуется придерживаться классического или делового стиля в одежде:

· мужчинам – костюм со светлой рубашкой и галстуком, ботинки классического типа;

· женщинам – деловой костюм, деловое платье или другая одежда, не выходящая за рамки классического или делового стилей; классические туфли на каблуке. Рекомендуется неяркий макияж.

Не допускается ношение: кожаной и джинсовой одежды; элементов спортивной и домашней одежды (обуви); вызывающих элементов одежды (обуви).

Элементы одежды, обуви и аксессуаров менеджера должны сочетаться по стилю и цветовой гамме.

Требования к внешнему виду распространяются на все дни недели, включая субботу и воскресенье. В пятницу допускаются незначительные отклонения от делового или классического стилей.

Поведение на совещаниях:

1. Опоздания на совещания не допускаются.

2. Менеджер перед началом совещания должен отключить и убрать мобильный телефон.

3. Менеджер, принимающий участие в совещании, должен придерживаться общепринятых норм поведения на данных мероприятиях, в т.ч. запрещается:

· перебивать выступающего;

· оскорблять других участников совещания;

· обсуждать вопросы, выходящие за рамки основной темы и целей совещания;

· демонстрировать поведение, не соответствующее нормам делового этикета и этики (громкий смех, неуместные шутки и анекдоты, неприличные жесты и т.п.);

· демонстрировать неуважение к выступающему и собравшимся разговорами с соседом.

3.4 Роли менеджера

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры, равно как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми.

Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера.

Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации.

Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации.

Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений:

предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации.

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связанных с координированным и рациональным использованием материальных, людских и финансовых возможностей.

Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных изменений, вследствие нарушений выполнения стратегических и текущих программ действий.

Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера деятельности конкретной организации.

По мнению Г. Минцберга, роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

3.5 Национальные особенности менеджмента

Современные процессы глобализации экономики, расширения научных, экономических, производственных, образовательных и иных связей между странами приводят к тому, что методы менеджмента в разных странах становятся схожими. Принято считать, что менеджеры во всех странах думают и действуют примерно одинаково. Однако это не совсем так. Национальная специфика все же существенно влияет на работу менеджеров в каждой конкретной стране. По оценкам специалистов, наиболее примечательными национальными особенностями обладает японский менеджмент, а наиболее распространенными во всем мире принято считать принципы и методы американского менеджмента. Однако и японский менеджмент в настоящее время получает все большее распространение, например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд. Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах, в том числе и в России, как своеобразный эталон развития менеджмента. Сравним между собой особенности этих двух видов менеджмента, выделяя их сходства и различия.

Между школами американского и японского менеджмента имеется определенное сходство: обе основное внимание уделяют постоянным инновациям, активизации человеческого фактора, расширению номенклатуры производимых товаров и услуг и т.п. Они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

В чем же состоят различия этих двух видов менеджмента? В основе американской системы управления лежит принцип индивидуализма. Он возник в американском обществе еще в XVIII–XIX вв., когда в США прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения новых территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. В Японии же почти до конца XIX в. сохранялся феодализм, воспитавший в общественном сознании японцев традиционную установку на коллективизм – принадлежность к определенной социальной группе. Не менее важной национальной чертой японцев является почитание семьи и предков.

Эти особенности национального характера породили существенные различия в принципах и методах работы японских и американских менеджеров. В США движущей силой эффективного управления является яркая личность менеджера, способная улучшить деятельность организации благодаря своим лидерским качествам. В Японии же менеджеры в большей степени ориентируются на коллективную работу и организацию в целом. Эти различия проявляются и в методах принятия решений. Американские менеджеры склонны принимать решения индивидуально, быстро и с большим риском. В Японии менеджеры предпочитают долго совещаться и взвешивать все за и против, прежде чем окончательно принять решение.

Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний является экономический фактор, т.е. деньги. Для японских более значимую роль играют социально-психологические факторы, такие как чувство принадлежности к коллективу, гордость за свою фирму и т.п. Сотрудники японских предприятий исполнены чувства долга перед своей фирмой и стараются подчинять свои интересы интересам коллектива.

Американские компании, как правило, имеют жесткие структуры управления, в которых четко выделяются определенные функции. В японских фирмах структуры управления более гибкие. Часто организационные структуры создаются и затем расформировываются по мере выполнения конкретных задач.

Одной из наиболее значительных особенностей японского менеджмента считается неписаный закон, называемый «пожизненным наймом работников». Его сущность состоит в том, что руководство любой компании считает персонал высшей ценностью организации и делает все возможное для сохранения своих работников (даже в кризисных ситуациях). В результате сотрудники обычно работают всю жизнь на одном предприятии, при этом переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Если сотрудники американских компаний работают в строгом соответствии с контрактом и исключительно в рамках своих функциональных обязанностей, то японские работники стараются не только хорошо выполнять свои должностные обязанности, но и делать еще что-то полезное для своей фирмы.

Для американских менеджеров характерен стремительный «вертикальный» карьерный рост (постепенное или скачкообразное повышение в должности), а карьера японских специалистов и руководителей чаще носит плавный, «горизонтальный» характер. Например, менеджер среднего звена через каждые 4–5 лет перемещается в другие отделы фирмы, занимая там должности, равные своему прежнему статусу. В результате он становится профессионалом широкого профиля, знающим все особенности своей фирмы и способным решать любые проблемы. И лишь после этого он может рассчитывать на заметный карьерный рост. В Японии люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, они остаются работать на своей фирме на любых участках и должностях до тех пор, пока у них имеются силы.

Справедливости ради надо сказать, что принцип «пожизненного найма» в наше время уже не является таким распространенным, каким он был до начала XXI века. По мнению японских бизнесменов, сейчас он сохраняется лишь на некоторых крупных предприятиях страны.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента Одна из самых эффективных в мире Главное ее достоинство умение работать с людьми Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда Используется механизм коллективной ответствен-Ности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников в решении технологических и экономических проблем. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительность о и качеством работы при которой обязательно устанавливается виновник брака На фирмах создаются кружки качества задача которых повышение эффективности и качества производства на уровне цехов рабочих мест. Материально и морально стимулируется участков и активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рациона-лизаторское предложение должно быть реализовано Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели Менеджмента можно выразить одним словом— индивидуализм. В настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда предпочитают менеджеры называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечно-му, демократическому стилю управления руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей стали деловые, добрые, человеческие связи с коллегами Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются действующие различные курсы квалификации Повышения Преимущественно при университетах Американские менеджеры особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современны что продвижение по службе американских менеджеров убежден в том, продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты экономикой страны достигнутые свидетельствуют об эффективности системы организации и управления Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с экономическими отношениями всех уровней существует четкими жесткая административная подчиненность нижних уровней управлении верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы метод убеждения аппарата управления является подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался ходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ Задачи кадровых служб предприятий, кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану обеспечение старости труда труда, организацию оплаты и другие вопросы социальной политики. Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее данной местности необходимыми социальными объектами всеми (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.)

Специфика менеджмента России

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идёт о наследии советской системы с её жёсткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально ориентированный рынок.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении, формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем в менеджменте:

• подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами;

• понимание сущности менеджмента российскими руководителями;

• неспособность принимать решения;

• неумение менеджеров делегировать полномочия;

• низкий профессионализм;

• неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм;

• отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре;

• нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства;

• неумение пользоваться приемами риск - менеджмента, боязнь инноваций;

• недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента;

• непонимание возрастания роли менеджмента на предприятии. Многие руко-водители недооценивают роль менеджмента или управления качеством;

неумение применять на практике современные методы и приёмы менеджмента.

К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приёмами менеджмента, как брейн – сторминг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловой встречи), ролевые игры, презентации;

отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга;

неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. Всё больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария; экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии); осознание социальной ответственности менеджмента;

проблемы налогового пресса и неопределённость механизмов ценообразования; слабость законодательной базы; отсутствие умения формировать команду и отбирать кадры.

К настоящему времени выработаны определённые направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений – четыре.

• Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес – школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

• Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров.

• Перенятие опыта предприятий – мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

• Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ.

Проблемы менеджмента в современной России

Проблемы менеджмента в России возникают, прежде всего, из-за глубоких изменений, вызванных научно-техническим прогрессом. Проблемы менеджмента в России абсолютно отличаются от проблем менеджмента на Западе. Так, предприятия в России несут много затрат для укрепления производственной и трудовой дисциплины, т.е. основная цель – изменить отношения работника к труду.

Главные задачи, стоящие перед руководством (менеджерами) предприятия в России:

• обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесткой конкуренции;

• получение максимальной прибыли;

• разработка и реализация программ развития коллектива предприятия;

• постоянно совершенствовать работу предприятия;

• стараться постоянно осваивать новые отрасли;

• идти на риск;

• достигать поставленных целей. Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
Замедленная оценка работы сотрудника и постепенный служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя –профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

Российский менеджмент находится на стадии развития. Он активно впитывает в себя преимущества различных систем управления. Наибольшее влияние на формирование принципов и методов работы российских менеджеров пока, по-видимому, оказывает американская модель. При этом российская система управления сохраняет свои национальные особенности, формируя модель, наиболее соответствующую геополитическому положению России, ее историческим корням и менталитету граждан.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

И так, в данной теме мы изучали разницу между менеджментом и предпринимателем, узнали все функции, методы и виды менеджмента. Какие у них цели, задачи, должности. Мы выяснили, что быть менеджментом и управлять организацией не такая и уж простая задача.

В первой главе раскрывается общее понятие менеджмента, обратная связь, процессы, системы, уровни управления.

Во второй главе раскрывается основные функции, методы и виды менеджмента. В последней главе рассказывается о ролях, образах менеджера и т.п. У менеджмента должны быть навыки, знания и уверенности в себе для управления организацией.

Очень надеюсь, что я смогла передать смысл этой курсовой работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Литература:

Большое кол-во статьи были взяты из

1. Михненко П.А Менеджмент стр. 6,7,10,11,12,13,14,17,19,20,29,32,33

2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с..1999

Интернет-источники:

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Кто такой менеджер и чем он занимается

Компетенция

Национальные особенности менеджмента

Оперативный менеджмент

Организационно-распорядительные методы управления

Тактический менеджмент

Таблицы принадлежат учебнику

Михненко П.А Менеджмент