Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Оценка уровня корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала.

Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной корпоративной культуры.

Изученный зарубежный опыт, успешно используется российскими организациями при формировании и совершенствовании корпоративной культуры. Следовательно, все больше российских организаций стало уделять внимание развитию кадрового потенциала, сплочению трудового коллектива и социальной ответственности. Именно в условиях жесткой рыночной конкуренции корпоративная культура становится тем фактором, который сможет обеспечить успешное функционирование, дальнейшее развитие и достижение намеченных целей организацией. Таким образом, тема работы является актуальной и востребованной.

Целью работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Автозапчасти».

Предметом работы является корпоративная культура ООО «Автозапчасти».

Объектом работы является ООО «Автозапчасти».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» появилось относительно недавно, хотя, на самом деле, она существовала всегда, не зависимо от того, осознавали ли её носители это или нет. В начале 80-х гг. была выявлена значимость организационной культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия [16, с. 115].

Феномен корпоративной (организационной) культуры считается сложным и неоднозначным, что явилось причиной появления большого числа определений, иногда сильно различающихся между собой. Удивляет неопределенность в формулировке самого объекта исследования: «культура предприятия (организации)», «социокультура корпорации», «корпоративная культура», «организационная культура», «деловая культура» [3, с. 147]. В современном мире встречаются понятия корпоративной и организационной культуры. Существуют различные точки зрения на определение этих понятий, показанные в таблице 1 [17, с. 241].

Таблица 1

Классификация точек зрения на определение корпоративной культуры

Определение	Описание определения
Тождественность организационной культуре	Корпоративная и организационная культура определяются одинаковыми терминами: идеология и философия, ценности, предположения, ожидания, нормы, верования разделяемые всеми сотрудниками организации. Все ценности передаются с помощью символов духовного и материального внутриорганизационного окружения
Частичное включение в организационную культуру	Отличия между корпоративной и организационной культурой ничтожны.
Корпоративная культура – культура огромных корпораций с определенной формой структуры.	В современном мире преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции.
Самостоятельный феномен	Организационная культура и корпоративная культура – разные явления, но пересекающиеся в своих элементах. Но есть и различия в них. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления

Моё мнение в определении термина корпоративная культура совпадает с определением, данным ему Шарковым Ф. И. в своей статье о корпоративной культуре в социологической энциклопедии. На мой взгляд, оно выступает более ёмким и полностью отражающим суть явления корпоративной культуры и гласит что, корпоративная культура - это осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих [3, с. 148].

Из большого разнообразия подходов, характеризующих различные корпоративные культуры на макро- и микроуровне выделим наиболее конкретную и охарактеризуем её с помощью атрибутов (характеристик), согласно утверждениям Р. Моран и Ф. Харриса. Результаты отразим в таблице 2 [13, с. 153].

Таблица 2

Десять характеристик корпоративной культуры

Наименование характеристики	Краткое описание характеристики
Осознание себя и своего места в организации	Одни культуры, ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, поощряют их внешнее проявление: в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
Коммуникационная система и язык общения	Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации: жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и подтверждают наличие множества мнкрокультур
Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации: дотация питания: периодичность и продолжительность питания: едят ли работники разных уровней вместе или отдельно
Осознание времени, отношение к нему н его использование	Степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени
Взаимоотношения между людьми	По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту7 и знаниям, рангу' и протоколу7, религии и гражданству: степень формализации отношений. получаемой поддержки. пути разрешения конфликтов
Ценности н как этн ценности сохраняются	Как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений н ожиданий в отношен™ определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу7
Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь. в этичное поведение. в справедливость и: отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессин и: влияние религии и морали
Процесс развития работника и обучение	Бездумное или осознанное выполнение работы: полагаются на интеллект или силу: процедуры информирования работников: признание или отказ от примата логики в рассуждениях н действиях: абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание: подходы к объяснению причин
Трудовая этика и мотивирование	Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы: чистота рабочего места: качество работы: привычки по работе: оценка работы и вознаграждение: отношения /(человек- машина»: индивидуальная или групповая работа: продвижение по работе

В современных организациях воздействие корпоративной культуры на привлечение и мотивацию персонала достаточно высоко. После удовлетворения персоналом своих потребностей первого уровня (материальные), у них возникают потребности следующего уровня (признание, самореализации и иные). В этот момент для них на первый план выходит корпоративная культура, как одно из важнейших явлений для поддержания каждого члена коллектива, раскрытия его индивидуальных трудовых способностей, талантов [7, с. 123].

Ведущей составляющей такой культуры является отношение к новым сотрудникам, адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации. Внедрение новичков в корпоративную культуру, носит огромное значение, так как нужно не просто понять все тонкости, но и принять их [3, с. 149].

В итоге можно сказать, что корпоративная культура выступает осознанной или неосознанной компонентой составляющей рабочий процесс в организации, при котором сотрудники и руководство разделяет её в отношении норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. Как и любая система, корпоративная культура обладает своими характеристиками. Воздействие корпоративной культуры на привлечение нового персонала и мотивацию существующего, достаточно велико. Показателем уровня развития корпоративной культуры выступает отношение руководства и персонала к вновь прибывшим сотрудникам [3, с. 150].

1.2. Типологии корпоративной культуры

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этим выделяют четыре основных типа корпоративных культур, описанных в таблице 3 [16, с. 127].

Таблица 3

Основные типы корпоративных культур

Наименование типа	Краткая характеристика типа
Самая жизнеспособная	Соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.
Самая нежизнеспособная	Соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность.
Промежуточная	Соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность.
Промежуточная	Соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность н слабую ориентацию на личность.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По И. Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая, показанные и описанные в таблице 4.

Таблица 4

Три типа корпоративной культуры организации по И. Оучи

Наименование типа	Краткая характеристика типа
Рыночная культура	Базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства Предприятие с культурой данного типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.
Бюрократическая культура	Основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил: инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает
Клановая культура	Дополнение к первым двум. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

Другая классификация дает иной взгляд на типологию корпоративной культуры, показанный в таблице 5 [1, с. 138].

Таблица 5

Типология корпоративных культур

Наименование типа	Краткая характеристика типа
Культура власти	Свойственна организациям, источником власти в которых выступает фигура харизматического лидера. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по службе производится по принципу личной преданности «вождю». Однако у этой культуры есть свои плюсы - высокая организация исполнительской работы, быстрое реагирование на ситуации и принятие решений
Ролевая культура	Основана на строгом соблюдении функциональных позиций в иерархической структуре организации, закрепляющих определенные стандарты поведения, процедуры. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация сконцентрирована на соблюдении прописанных правил и ограничена в своем развитии.
Культуру задачи	Можно назвать командной культурой, поскольку здесь не важно распределение ролей, но напротив ценится работа команды, целью работы которой является успешная реализация проекта. Лидером становится тот, кто обладает максимумом информации в ведущей области деятельности. Такую организацию характеризует высокий уровень корпоративности, профессионализм сотрудников, что обеспечивает успешность на рынке.
Культура личности	Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, способности договариваться, близости к ресурсам. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Теперь рассмотрим структуру корпоративной культуры согласно уровней и отразим её в таблице 6 [8, с. 145].

Таблица 6

Структура корпоративной культуры по уровням

Наименование элемента структуры		Краткая характеристика элемента структуры
Первый уровень «Артефакты»
Предметы и сотрудники организации, документы		а) Внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация; б) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды); в) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Здесь учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию; г) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная) используемые технические средства; д) Специальные документы, в которых описаны ценности
		организации. Артефакты интересуют исследователя корпоративной культуры потому, что в них воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.
Второй уровень «Ценности», отраженный в корпоративном кодексе организации
Миссия организации	Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия - самосовершенствование, национальная идея. Т.е. это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Всё это обуславливает необходимость изучения миссии в структуре корпоративной культуры. Миссия включает в себя: а) Идеологию. Это основные принципы деятельности организации. б) Имидж. Образ, который организация создает и поддерживает - для внешней среды.
Ритуалы и традиции	Ритуалы и традиции заключаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, всему обществу. Их изучение необходимо потому, что в праздничном действии организация также воплощает свои ценности. Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах однажды заданных норм и установок. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, возобновления общественных связей праздник, «обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, выполняет роль мощного механизма передачи культурных традиций из поколения в поколение работников, позволяет людям осуществлять свою самоидентификацию с организацией, ее коллективом.
Условия и ценности	Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, а именно: работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, и обстановка в коллективе неконфликтогенна.

Немаловажной частью корпоративной культуры выступает её имидж. Для того чтобы сотрудники соответственным образом реагировали на имидж организации, его нужно сначала определить, распространить и сделать понятным. К сожалению, многие компании и фирмы никогда не стремятся старательно сформулировать собственное обобщенное «эго» и подать его в особой символической форме. Поэтому у служащих нередко возникает спонтанная фрагментарная реакция относительно организации, линии ее поведения и продукции [10, с. 35].

С другой стороны, даже в тех случаях, когда делаются попытки обобщить и определенным образом подать свое «эго», имидж может оказаться слишком невыразительным или просто-напросто голословным.

Критическое отношение сотрудников к имиджу организации появляется в процессе несоответствия заявляемого идеала и совершаемых действий, отличных от него. В этой ситуации наступает разочарование у сотрудников, покупателей и общественности. Реальными последствиями, при этом, являются: отказ от покупки товаров организации, акционеры могут отозвать свои средства из организации и выйти из состава учредителей. Сотрудники организации, не имеющие иных источников дохода, впадают в депрессию, отчуждение и апатию, приобретают раздражительные черты в поведении. Если при этом организация выражает свою точку зрения, что люди для неё главная ценность, то сотрудники будут считать своих руководителей лицемерами и будут враждебно к ним относится. Эти факты опасны для отношений между сотрудниками и управленцами, что может привести к обострению конфликтов в организации и ухудшению морально-психологического климата внутри коллектива [15, с. 173].

Корпоративная культура не может существовать в организации, которая борется за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками.

В итоге можно сказать, что в связи с разнообразием трактовок понятия «корпоративная культура» в теории и практике присутствует огромное количество её типологий и классификаций. Корпоративная культура зависит как от национально-государственных образований и этнических общностей, так и от религии государства, в котором функционирует предприятие. Однако само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Ученые выделяют следующие типологии корпоративных культур: на основе ценностной ориентации государственной культуры, на различиях в регуляции взаимодействий и отношений, согласно уровней культуры в организации и иные классификации. Ведущей составляющей корпоративной культуры выступает имидж организации, который должен быть согласованным и подтвержденным реальными действиями со стороны руководства организации. Корпоративная культура присутствует в организациях с развитой экономической составляющей.

1.3. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры

Процесс формирования корпоративной культуры в организации длителен и сложен.

Основными шагами при её формировании являются: определение миссии организации, определение базовых ценностей. Исходя из этого, формируются стандарты поведения членов коллектива, традиции, символика и остальное. Следовательно, формирование корпоративной культуры можно сформулировать на основе четырех этапов её формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики. Данный процесс формирования корпоративной культуры подробно описывается в документе, под названием «корпоративное руководство». Он важен при приеме на работу и для адаптации новых сотрудников. Он позволяет понять степень разделения интересов организации новым сотрудником.

Покажем модель формирования корпоративной культуры на рисунке 1 [18, с. 211].

Рисунок 1 – Процесс формирования и составляющие корпоративной культуры

Основные направления методики формирования корпоративной культуры опишем в таблице 7 [17, с. 129].

Таблица 7

Направления методики формирования корпоративной культуры

Наименование направления

Краткое описание

Меры па реализации задач

Поиск ценностей успешной организационной культуры

Эти ценности должны максимально соответствовать следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета. Это направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности. в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие:

изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации:

определение возможностей и ограничений персонала:

определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации.

Закрепление выявленных ценностей

Закрепление выработанных ценностей на уровне персонала организации. 'Этот блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Оба этапа, описанные в таблице 7, взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Формирование жизненных ценностей тесно связано с жизненным циклом организации. Краткое содержание процесса формирования ценностей организации на различных этапах её жизненного цикла представим в таблице 8 [8, с. 75].

Таблица 8

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла

Наименование этапа	Краткое содержание процесса формирования ценностей
Создание	Философия основателей компании: деятельность топ-менеджмента
Рост	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов
Замедление роста	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала
Зрелость	Интегративная роль обще-разделяемых ценностей организационной культуры
Новый рост	Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационности и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 9.

Таблица 9

Компоненты, формирующие миссию организации

Компоненты
Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долен рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем
Категории целевых потребителей	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
Конкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами9 Такие преимущества могут: заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположен™
Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Формулирование стандартов поведения членов организации исходит из выработанных норм и ценностей, которые, в свою очередь определяются в документе Правилах внутреннего трудового распорядка. В данном документе определяются графики работы, нормы поведения на рабочих местах и иное.

В научной среде не сформирован единый подход к пониманию дефиниции традиции организации». Это связано с ее мультидисциплинарным характером, обусловленным присутствием данного понятия в работах ученых по теории управления, социологии, психологии и организационному поведению.

Так, Шапиро С.А., определяет традиции, сложившиеся в организации, как образцы порядка, отношений, поведения, деятельности, принадлежащие к наследию компании и охраняемые общественным мнением. Они создают регулятивную систему отношений в организации, позволяющую создать прочный, устойчивый трудовой коллектив [19, с. 73].

В контексте работы, отметим, что под ценностями организационными подразумевается совокупность свойств предметов, процессов или явлений, выступающих образцами и целевыми функциями для поведения сотрудников организации. Они признаются большинством сотрудников. Совокупность же ценностей позволяет формировать традиции функционирования организации. Они отражают как восприятие организацией себя, так и восприятие собственного предназначения. Организационная традиция позволяет сформировать основные направления деятельности, которые в свою очередь формируют систему менеджмента организации в первую очередь, и как следствие – является основой имиджа организации во внешней среде. Первоначально, организационные традиции формируются менеджментом компании, но способны трансформироваться в условиях меняющейся внешней и внутренней среды организации.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Корпоративные атрибуты - второй по эффективности (после привлекательного бренда работодателя) инструмент построения команды в компании. Ежедневники, подставки под чашки, шильды с корпоративной символикой, письменные принадлежности - все эти на первый взгляд мелочи завершают интерьер и обеспечивают оптимальный комфорт, придавая рабочему помещению оригинальность. Важно не только донести, чем компания отличается от конкурентов, главное, чтобы это понимали ее сотрудники. Ведь каждый человек является своего рода послом, который несет во внешний мир сообщение о том, что собой представляет его работодатель. Именно поэтому сегодня многие компании начинают больше внимания уделять корпоративным атрибутам как элементам корпоративного бренда [19, с. 75].

Как атрибуты символики можно выделить девизы, слоганы и церемонии. Девиз и слоган - это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании, а церемонии специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Церемонии проводятся для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании, достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии, а также для «чествования своих героев».

Корпоративные знаки отличия привлекают внимание не только к продукции фирмы, но и ко всей ее деятельности, что позволяет сформировать позитивный образ у потенциальных клиентов, партнеров и сотрудников и, являясь внешним визуальным элементом корпоративной культуры, отображают идеологию, стандарты и ценности компании. Сегодня даже небольшие предприятия стремятся выпускать фирменную канцелярию и сувенирную продукцию с корпоративной символикой.

При разработке отдельных элементов корпоративной атрибутики важно понять, как каждый из сотрудников понимает ценности компании. Сотрудники должны видеть, что это не решение руководства, а общее действие всей «команды», и только после того, как каждый сотрудник прочувствовал, что для него означают символы компании, они оживают, становятся частью корпоративной культуры.

Важную роль стал играть и образ предлагаемого товара. От того, как глубоко проникнет образ в сознание потребителя, зависит спрос на продукцию или услуги компании [19, с. 77].

Название торговой марки, фирменная символика и элементы корпоративной культуры организации играют решающую роль. На протяжении нескольких лет формируется репутация фирмы, ее образ, который, в конечном счете, укореняется в сознании людей в качестве стандарта качества. Для создания бренда прикладывается максимум усилий, так как от этого будет зависеть успех всего бизнеса.

В процессе создания бренда активно участвует психология корпоративной символики. Необходимо создать практически идеальный образ, торговый знак, марку, которую примут и запомнят потребители, и только на завершающем этапе запускается реклама, которая информирует потребителей о продукции компании, об её преимуществах относительно конкурентов.

Важным элементов рекламы является сувенирная продукция, так как производство сувениров с корпоративной символикой даёт возможность компании ненавязчиво рекламировать себя, информировать большое количество людей, доносить свой образ в сознании потребителей [19, с. 78].

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние ряд факторов, описанных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры

Таким образом, чем сложнее и подвижнее среда (то есть, чем больше количество факторов, на которые организация обязана реагировать, тем выше скорость их изменений), тем сложнее корпоративная культура. Это требует применения ситуативного подхода к решению проблем организации и повышает уровень требований к гибкости и адаптивности организационной культуры.

Эффективность выработанной корпоративной культуры важно поддерживать не с помощью найма нужных и увольнения ненужных людей, а с помощью определенных методов, к которым можно отнести: усиление мотивации персонала, поддержка и ограничение инициатив, канализация энергии конфликта, раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации, ролевые тренинги, создание теплой творческой деловой атмосферы [19, с. 79].

В итоге можно сказать, что создание корпоративной культуры можно сформулировать на основе четырех этапов её формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики. Процесс формирования корпоративной культуры подробно описывается в документе организации, под названием «корпоративное руководство» и «правила внутреннего трудового распорядка». Основными направлениями методики формирования корпоративной культуры выступают: поиск корпоративных ценностей и их закрепление. На каждом этапе жизни организации изменяются или остаются невостребованными старые и появляются новые жизненные ценности, а также происходит оценка степени эффективности созданной корпоративной культуры по определенным параметрам и дальнейшее её совершенствование. Эффективность выработанной корпоративной культуры важно поддерживать не с помощью найма нужных и увольнения ненужных людей, а с помощью определенных методик и мероприятий [19, с. 81].

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти»

2.1. Общая характеристика ООО «Автозапчасти»

Общество с ограниченной ответственностью «Автозапчасти» (далее – ООО «Автозапчасти») основано 16 сентября 1997 года. Изначально, ООО «Автозапчасти» заявлялась как организация по продаже автозапчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ. В настоящее время ООО «Автозапчасти» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ.

ООО «Автозапчасти» зарегистрировано по адресу: 634033, Томская область, город Томск, улица Социалистическая, дом 6. Деятельность осуществляется по адресу: г. Томск, ул. Московский тракт, дом 109 б.

Размер уставного капитала организации составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Дочерних компаний и филиалов у организации нет.

Деятельность организации не подлежит обязательному лицензированию.

Миссией организации является комплексное обслуживание потребностей клиентов, эксплуатирующих грузовые автомобили КАМАЗ на долгосрочной основе.

В организационную структуру ООО «Автозапчасти» входит: администрация, состоящая из: директора, его заместителя, главного бухгалтера, еще и сотрудники, осуществляющие торговую деятельность: старший продавец, продавцы-кассиры, а также персонал, осуществляющие производственную деятельность (изготавливающие продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ).

Покажем организационную структуру ООО «Автозапчасти» на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Автозапчасти»

Согласно выписки из Единого государственного реестра юридических лиц основным видом деятельности предприятия является: 45.31.1 Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, кроме деятельности агентов, а также, изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ.

Система менеджмента качества соответствует требованиям ISO 9001:2008.

ООО «Автозапчасти» работает с покупателями и заказчиками в городе Томске и Томской области. Производственные и строительные предприятия, в автопарке которых присутствуют автомобили КАМАЗ являются партнерами организации. Зарубежных рынков сбыта у организации нет.

Основным покупателем является ООО «Транстом», ООО «Томский цемент», ОАО «ТДСК», ТЭК «Авторитет».

Организация работает с физическими лицами и индивидуальными предпринимателями.

Каналами распределения, продаваемых автозапчастей и изготавливаемой продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ выступают: оптово-розничная торговля через магазин.

За основу в становлении и дальнейшем развитии предприятия были взяты несколько важнейших критериев:

- создание высокопрофессионального коллектива, сочетающего в себе как опытных специалистов, так и новичков;

- соответствие высоким техническим требованиям, предъявляемым к процессу изготовления продольной рулевой тяги для КАМАЗа, в основе которых лежит наличие в организации современного производственного оборудования и высококвалифицированного, сертифицированного персонала;

- ориентация на оптовую продажу крупнейшим организациям транспортной отрасли;

- обеспечение достойных условий работы для сотрудников организации;

- участие в сложных видах работ с достижением практических результатов для заказчиков и покупателей;

- понимание каждым сотрудником ответственности за результаты своей работы, ценность и место его результатов в работе всего коллектива;

- постоянное повышение квалификации персоналом организации;

- желание и умение найти подход и предоставить обоюдовыгодные условия сотрудничества для покупателей организации;

- наличие возможности сохранять долгие партнерские отношения с постоянными и новыми покупателями и заказчиками.

Сегодня ООО «Автозапчасти» достиг определенных успехов в решении поставленных задач, исполнив их практически полностью. В связи с тем, что наука и техника не стоят на месте, происходит постоянное развитие и модернизация предприятия, обучение персонала, совершенствование технологий, используемых в работе. Примером может послужить внедрение в организации изготовления продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ. Приобретение нового оборудования для данного процесса.

Далее рассмотрим показатели эффективности деятельности организации.

Таблица 10

Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах ООО «Автозапчасти» за период 2016 – 2018 годы

Показатель	2016 г	2017 г	2018 г	Абсолютное отклонение, 2018 г к 2016 г, тыс. руб.	Темп прироста, 2018 г к 2016 г, %
Выручка	16885	16343	11679	-5206	-30,83
Себестоимость продаж	15718	14936	11272	-4446	-28,29
Валовая прибыль	1167	1407	407	-760	-65,12
Прибыль (убыток) от	1167	1407	407	-760	-65,12
продаж
Прочие расходы	13	23	21	8	61,54
Прибыль до налогообложения	1154	1384	386	-768	-66,55
Текущий налог на прибыль	231	277	77	-154	-66,67
Чистая прибыль (убыток)	923	1107	309	-614	-66,52

В исследуемом периоде наблюдается снижение выручки (темп прироста -30,83% в 2018 году, по отношению к 2016 году), также, наблюдается снижение себестоимости проданных товаров, что выступает тревожным фактом в деятельности организации. Следовательно, прибыль от продаж незначительно сократилась и дала снижение прироста на (65,12%), что потянуло за собой вниз все остальные показатели прибыли. Чистая прибыль, в итоге, дала снижение темпа прироста на (66,52%).

Положительный максимальный прирост дала статья «прочие расходы» в 2018 году (61,54%), что является отрицательным фактом и говорит о росте расходов организации в исследуемом периоде.

Снижение налога на прибыль в 2018 году на (66,67%) является положительным фактом. Но в то же время выступает тревожным фактором, так как говорит о сокращении объема продаж в 2018 году.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти»

Для анализа корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации.

В ООО «Автозапчасти» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже.

В организационной структуре ООО «Автозапчасти» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственно-торговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы.

В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров, формирование имиджа магазина, контроль за деятельностью заведующего складом.

Менеджер – непосредственно организует работу персонала по качественному обслуживанию покупателей. Он организует, координирует и контролирует работу: продавцов - консультантов, кассиров. Занимается работой с товаром: контроль внешнего состояния, состояние экспозиции товара, контроль полноты за представлением товара в торговом зале, наличие ценников и обозначений. Контролирует работу с клиентами: соблюдение технологии продаж, сбор информации о потребительском спросе, решение спорных вопросов с клиентами. Контроль работы с покупателями – очень важная задача, по причине того, что покупатель выступает одной из основных ценностей организации. В связи с этим, в организации разработаны «Принципы взаимоотношений сотрудников организации с клиентами». Основными из них выступают: самым важным человеком выступает клиент, организация зависит от существования клиента, клиент делает нам честь предоставляя возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу, задача организации заключается в удовлетворении его потребностей наиболее удобным для него способом с обоюдной выгодой.

Руководители различных направлений, такие как начальник заготовительно – монтажного участка, начальник производства, главный бухгалтер в ООО «Автозапчасти» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу.

В ООО «Автозапчасти» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству.

Менеджеры ООО «Автозапчасти» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.

Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «Автозапчасти», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной.

Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем.

ООО «Автозапчасти» ведет политику по снижению текучести кадров, за период 2017 – 2018 год она сократилась на 1 человека, что является существенным фактом в деятельности небольшого коллектива. В целом выбытие персонала в организации имеет тенденцию к снижению, за период 2017 – 2018 годы выбытие сократилось на 2 чел., и в то же время и принято было на 2 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала.

2018 год сопровождается сокращением объемов реализации на 4664 тыс. руб., по сравнению с 2017 годом, что связано со снижением среднегодовой выработки одного основного работника на 242,84 тыс. руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день. Следует заметить, что темп роста фонда оплаты труда рос быстрее, чем среднегодовой выработки одного работника.

При анализе данных видно, что фонд оплаты труда как основной стимул для роста выработки основных рабочих рос быстрее выработки. В ООО «Автозапчасти» наблюдается рост ФОТ из-за снижения среднесписочной численности сотрудников, что связано с ростом заработной платы на предприятии в целом, а также этот фактор обусловлен мотивационной политикой организации.

Эффективное функционирование ООО «Автозапчасти» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «Автозапчасти» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «Автозапчасти» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство ООО «Автозапчасти» работает над совершенствованием корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.

Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации.

В процессе развития корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно.

Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней.

В связи с этим в ООО «Автозапчасти» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов выступают:

1. Усиление существующей мотивации труда.

2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников;

3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;

4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.

5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.

6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации.

Рассмотрим их более подробно.

1. Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.

Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника, присвоение звания «Заслуженный работник организации», награждение подразделения переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение корпоративных праздников. Праздник является выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег, следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки внутрифирменных коммуникаций.

3. Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива, приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению торгово – производственного процесса, поощряется как материально, так и морально.

4. Руководство ООО «Автозапчасти» использует все основные стили урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление конфликтов и недовольства путем аппеляции к потребности в единстве и солидарности. Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму недоброжелательность и конфликт разрешается. При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль управления конфликтом.

5. Помощь в самореализации. В ООО «Автозапчасти» данный метод применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их способностей.

6. Тренинги в организации применяются для командообразования. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий23. В настоящее время финансовый и нефинансовый успех ООО «Автозапчасти» зависит от того, какая команда его реализует. Управленцы в организации подбирают команду сотрудников, которые обладают различной мотивацией и приоритетами, исходя из максимальной свободы в самореализации и творческом выражении для развития организации и заканчивая строгой исполнительностью и управляемостью на основании выполнения приказов, что выступает важным стандартом в управлении.

Даже если организация предлагает товар по конкурентоспособной цене сегодня, то завтра важно, также, развивать и сохранять сотрудничество с покупателями, даже при дальнейшем росте цен. Это аспект в работе зависит от изобретательности персонала организации, а именно менеджеров по продажам.

Тренинги, проводимые для сотрудников организации, помогают руководству реализовывать намеченные цели. Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, в основе которых лежат спортивные модели, проходящие в игровом формате. Эти мероприятия основаны на идее подчинения общей закономерности совместной деятельности людей, которые могут работать в любом виде деятельности.

Персонал в процессе тренинга учится взаимодействовать друг с другом в формате команды в процессе поиска коллективного решения при решении сложной задачи. Все тренинги направлены на решение следующих задач: формирование навыков успешного взаимодействия, росту уровня личностной ответственности, обучение сотрудничеству, росту уровня доверия и заботы в коллективе, переключение внимания на работу в команде, рост командного духа и заряд позитивной энергией.

Закрепление эффекта от пройденного тренинга происходит следующим образом: применение знаний на практике, постановка конкретных целей для обучения перед персоналом, дальнейшая работа с персоналом с использованием полученных навыков.

В дальнейшей работе сотрудников ООО «Автозапчасти» руководство наблюдает за их трудовой деятельностью, используя при этом метод «включенного наблюдения» с привлечением к этому специалистов руководящих должностей (менеджера, главного бухгалтера, начальника заготовительно-монтажного участка).

Этот способ в повышении корпоративной культуры в практической деятельности недостаточно эффективен, но каждая организация обладает правом выбора таких методов самостоятельно.

Еще один метод – система наказания. Он широко применяется в организации для отражения отрицательных результатов деятельности сотрудников. Инструментами при этом выступают – выговор или материальное наказание (штраф, лишение премии). Несмотря на свою отрицательную природу, этот метод намного действеннее вышеперечисленных.

Корпоративная символика в организации не разработана, что является существенной недоработкой в корпоративной культуре ООО «Автозапчасти».

В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «Автозапчасти» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

2.3. Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти»

Руководители ООО «Автозапчасти», несмотря на долгий опыт работы организации на рынке продажи автозапчастей, находятся на начальном этапе формирования корпоративной культуры. Частично элементы корпоративной культуры присутствовали в деятельности организации. К ним можно отнести премирование и корпоративные праздники. Но недостаток знаний о технологиях создания и повышения корпоративной культуры имеет место быть.

Перед вносимыми корректировками в корпоративную культуру важно провести ряд изменений в стратегию управления культурой организации. Изменения должны коснуться шагов формирования и анализа существующей корпоративной культуры ООО «Автозапчасти», а именно:

- проведение аудита существующей корпоративной культуры;

- разработка требуемой корпоративной культуры;

- сравнительный анализ текущего состояния с разработанной (требуемой) корпоративной культурой;

- промежуточная оценка элементов, которые важно изменить в ходе реструктуризации;

- разработка предложений и мер по реинжинирингу имеющейся корпоративной культуры.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти», мною был проведен SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Данные SWOT анализа представим в таблице 11.

Таблица 11

SWOT – анализ ООО «Автозапчасти» в отношении корпоративной культуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние: Наличие социальной поддержки работников Управление конфликтами на предприятии Проведение тренингов для сотрудников Высокая квалификация работников Современное информационное обеспечение работников организации	Низкий уровень мотивации персонала Высокая текучесть кадров Отсутствие оценки результатов труда сотрудников Ограничение межличностного пространства сотрудников Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий Отсутствие поддержки молодых специалистов Отсутствие корпоративной символики Целесообразность в разработке комплекса корпоративной культуры Отсутствие документального оформления корпоративных норм и ценностей
Возможности	Угрозы
Внешние: Переосмысление существующей системы мотивации сотрудников Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Развитие межличностных отношений между сотрудниками, администрацией и общественными организациями Снижение текучести кадров	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие организации Перехват работников конкурентами Изменение экономической ситуации в России Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых мест, которые не дают ООО «Автозапчасти» создать комплексную и сильную корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития корпоративной культуры. Перечислим их:

- в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

- соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

- система продвижения сотрудников в организации основана на «выслуге лет», без учета вклада конкретного человека в успешную деятельность организации;

- карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

- отсутствует корпоративная символика;

- отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

- развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

- лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

- нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

- изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

- отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «Автозапчасти» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, разработка символики, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоративной культуре и символики организации.

В итоге можно сказать следующее, что проведенный SWOT-анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «Автозапчасти» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней. Анализ проблем и противоречий позволил предложить пути совершенствования корпоративной культуры исследуемой организации. Ряд мер, предшествующих совершенствованию корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» поможет планомерно построить эту работу в дальнейшем.

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху. Следовательно, корпоративная культура в организации ООО «Автозапчасти» выступает рычагом управления. Она непрерывно взаимодействует с остальными элементами системы управления и оказывает прямое влияние на характер их применения, а также, сама формируется под воздействием этих элементов. Все вышеуказанные направления в развитии корпоративной культуры смогут придать законченный образ и смысл системе корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» на современном этапе.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

Как уже отмечалось, система мотивации труда ООО «Автозапчасти» нуждается в дальнейшем совершенствовании. Текущая мотивация труда сотрудников исследуемой организации достигается за счет мер материального поощрения, причем, не всегда рациональных и адекватных, а так же, за счет социального пакета, обязательного для всех организаций, закрепленного законодательно.

Материальному поощрению в больших размерах в настоящий момент подлежат «любимчики» руководителей отделов. Остальные менеджеры и продавцы получают премии и надбавки к заработной плате, согласно штатного расписания и ежемесячного приказа о выплате премиальной части заработной платы, исходя из оплаченных клиентских заказов и части розничного товарооборота.

Мною были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Меры материального стимулирования труда:

- выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

2. Меры нематериального стимулирования труда:

- создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;

- удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;

- во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для сотрудников на производстве и менеджеров продаж.

Реализацию мер по совершенствованию системы мотивации труда руководитель организации ООО «Автозапчасти» может доверить руководителям отделов и главному бухгалтеру, так как они в большей степени обладают информацией о степени вовлеченности каждого сотрудника в рабочий процесс. После разработки главный бухгалтер согласует разработанные меры с директором ООО «Автозапчасти». Меры могут быть доработаны и согласованы повторно. Затем следует их постепенное внедрение. Сначала на определенный период в году (3 месяца), а при успешном внедрении могут быть оставлены постоянно. При этом важно просчитать уровень налоговой нагрузки на организацию и заработную плату работников организации.

В итоге, можно сказать, что применение мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «Автозапчасти» поможет добиться слаженной работы трудового коллектива, позволит по-достоинству оценить вклад каждого сотрудника в общий результат работы, удовлетворит их амбиции в работе, предотвратить «выгорание на работе» сотрудников и, как следствие, поможет сотрудникам получать оплату труда, удовлетворяющую не только базовый уровень их потребностей. Это позволит включить соревновательный стимул в работу, что, в свою очередь, повысит уровень товарооборота и чистой прибыли ООО «Автозапчасти».

3.2. Разработка документации о корпоративной культуре и символики организации

Из большого разнообразия возможных направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» хотелось бы остановиться на разработке документации о корпоративной культуре и разработке символики организации.

Разработанная символика организации. Это важное дело можно доверить рекламной компании, которая более качественно и на профессиональном уровне выполнит эту работу. Важно, чтобы символика отражала суть и специфику деятельности организации. Разработку корпоративной символики ООО «Автозапчасти» может доверить рекламно-информационном медиа-холдинге Рекламный дайджест.

Символика должна отражать суть деятельности организации. В ней может присутствовать символика организаций-партнеров (с их согласия), а также, символика страны и региона осуществления деятельности. Символика ООО «Автозапчасти» будет содержать символику КАМАЗ (скачущую лошадь и название KAMAЗ) и слово «центр». Согласие на это получено от завода-производителя.

Разработанная документация по корпоративной культуре ООО «Автозапчасти». Регламентированных законодательно форм документов о корпоративной культуре не существует и каждая организация называет и разрабатывает их самостоятельно. ООО «Автозапчасти» в плане корпоративной культуры будет разрабатывать следующий перечень документов силами своих специалистов – менеджера и заместителя директора:

- философия, миссия и ценности организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- устав организации;

- корпоративный кодекс организации.

Помимо вышеперечисленных документов в дальнейшем дополнительной разработке подлежат различного рода бюджеты на проведение корпоративных мероприятий и отчеты по ним, служебные записки, социальные программы, различного рода положения, планы мероприятий, кодексы корпоративной культуры и профессиональной этики, концепции, анкеты опросов, стандарты, которые детализируют основные документы по различным направлениям реализации корпоративной культуры.

Денежных затрат организация, при этом нести не планирует. Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для оплаты.

Философия, миссия, ценности организации ООО «Автозапчасти».

Философия. Быть лидером в постоянно меняющемся мире - вот философия нашей организации.

Миссия. Поставка качественных автозапчастей для автомобилей КАМАЗ и их реализация в розницу и оптом. Удовлетворение потребностей автовладельцев в качественных автозапчастях к автомобилям КАМАЗ. Качественное изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ. Соответствие законодательству и корпоративным принципам в работе организации.

Наши ценности. Это принципы, на которых строится наш бизнес. Принципы, которые позволяют нам достигать своих целей в согласии с нашей философией. Принципы, которыми руководствуется каждый, кто работает в организации.

Профессионализм. Компетентность, ответственность и опыт - вот что лежит в основе нашей работы. Каждый, кто работает с ООО «Автозапчасти», уверен в том, что получает наиболее качественные автозапчасти к автомобилям КАМАЗ и высокий уровень сервиса. Именно мы продвигаем стандарты качества для автозапчастей к автомобилям КАМАЗ в городе Томске и Томской области.

Правила внутреннего трудового распорядка. Трудовой кодекс предусматривает множество различных обязанностей для российских работодателей, одной из которых является составление локальных нормативных актов по взаимоотношениям с работниками. Такие кадровые документы должны регламентировать порядок приема на работу и увольнение, составление графика отпусков, оплату труда, премирование и наказание за проступки, а самым масштабным из них являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые объединяют в себе все эти важные моменты жизни организации26.Законодательно образец правил был разработан Постановлением Госкомтруда СССР от 20.07.1984 N 213. В ООО «Автозапчасти» придерживаются стандартных правил. Правила выступают обязательным документом, регламентированным Трудовым кодексом РФ и поэтому в первую очередь подлежат разработке в ООО «Автозапчасти».

Устав организации. Устав организации - регламентирует нормы поведения сотрудников, нормы в одежде, нормы в дизайне и обстановке офисов и т.д. Устав может быть прописан на 10 станицах печатного текста, а может представлять собой документ из 500 листов. Все зависит от размера и статуса организации и амбиций руководства.

Корпоративный кодекс организации. Корпоративный кодекс - это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.

Корпоративный кодекс выступает воплощением философии организации. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

В итоге можно сказать следующее:

- из большого количества мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в рамках работы подлежат рассмотрению: разработка корпоративной символики и корпоративных документов: философия, миссия и ценности организации, правила внутреннего трудового распорядка, устав организации, корпоративный кодекс организации;

- первостепенным документом являются правила внутреннего трудового распорядка и философия, миссия и ценности организации;

- остальные документы руководство организации планирует разработать в течение трех месяцев с момента получения задания исполнителями.

Символика организации позволит её сотрудникам, носящим её на одежде быть запоминающимися и узнаваемыми среди других сотрудников и предприятий отрасли, а также, создаст имидж современной организации.

Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье.

Перед введением системы корпоративной культуры руководством был проведено структурированное интервью сотрудников организации.

В итоге, после проведения структурированного интервью, было выяснено, насколько приемлемы изменения в коллективе и насколько они окажутся эффективными. Большинство сотрудников одобрило и поддержало нововведения, касающиеся более совершенных программ развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным ресурсом, с помощью которого организация может стать на рынке лидером – это люди. Клиенты, персонал и руководители выступают тремя китами, на которых стоит весь бизнес. В процессе написания работы было показано, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководством разных уровней, стиль взаимодействия организации с окружающей социальной и культурной средой.

Следовательно, корпоративная культура создает целостную систему, которая объясняет причину настоящих результатов работы организации. Корпоративная культура позволяет сгладить различия в ценностях организации и работника, формирует общее культурное пространство, в которое входят ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми работниками организации. Сила корпоративной культуры растет по мере роста длительности существования организации. Корпоративная культура выступает одним из элементов управления, что говорит о её взаимосвязи с остальными элементами управления, который вместе с другими способствует достижению основной цели и решает ряд важных задач. Для достижения высокой экономической прибыли корпоративная культура выступает решающим фактором. В её структуру входят мероприятия по повышению эффективности труда, эмоциональная вовлеченность сотрудников в работу, их личная заинтересованность в результатах, профессиональный и личностный рост сотрудников, развитие их лидерских качеств.

Торгово-производственное предприятие ООО «Автозапчасти» осуществляет оптово-розничную торговлю и промышленную деятельность в области продажи автомобильных запчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ и изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ г. Томске.

Тенденция перехода относительных экономических показателей из состояния «двузначных цифр» в «однозначные цифры» говорит об их тенденции к снижению. В 2018 году относительные экономические показатели резко упали, по сравнению с 2016 годом.

Несмотря на снижение объема чистой прибыли её уровень достаточен для реализации программы совершенствования корпоративной культуры. А время реализации программы (с учетом финансовой ситуации в организации – началом снижения уровня роста показателей прибыли) наступило.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания у покупателей, что доказывают долгосрочные договора с основными покупателями и заказчиками организации. Организация реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль и эффективно использовать денежные и человеческие (трудовые) ресурсы.

В настоящее время со стороны организации не предпринимается никаких мер по разработке и реинжинирингу существующей корпоративной культуры. Это связано с отсутствием свободного времени у специалистов организации: коммерческий директор и менеджер. Немаловажным фактором выступает и небольшой размер коллектива – 15 человек. При этом руководство ООО «Автозапчасти» в большей степени беспокоит наличие высокого товарооборота и чистой прибыли, а пути достижения поставленной цели по созданию корпоративной культуры и программы КСО менее важны.

В результате были предложены мероприятия, направленные на создание корпоративной культуры ООО «Автозапчасти».

Проанализировав деятельность производственно-торговой организации, можно отметить, что важно построить грамотную структуру корпоративного управления и корпоративной культуры. Решающими факторами в эффективной работе корпоративной культуры будут выступать: усиление системы мотивации труда, разработка документации по корпоративной культуре и символики организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие/ С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук. - М.: Инфра-М, 2015. – 275 с.
Антонова В. Г. Корпоративное управление: Учебник / Под ред. В.Г. Антонова. – М.: Инфра-М, 2016. – 315 с.
Балашов А. П. Организационная культура. Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Инфра-М, 2016. – 280 с.
Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение / А. П. Балашов, - М.: Инфра-М, 2015. – 304 с.
Балашов. А. П. Основы теории управления / А. П. Балашов, - М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 151 с.
Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. В. Гудкова. - М.: Проспект, 2017. – 168 с.
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. - М.: Альфа, 2017. – 503 с.
Канаева О. А. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / О. А. Канаева. - СПБ.: СПбГу, 2016. – 364 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.
Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Новости КазЭУ. - 2018. - №3. - С.14-19
Красильников С. В. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №10. - С.69-73
Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. – 248 с.
Мугалова Ж. А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник МИЭП. – 2018. - №3(20). – С. 79-89
Орехова С. А, Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова - М.: Дашков и Ко, 2018. – 325 с.
Симонова И. А. Корпоративная культура организации / И. А. Симонова. - М.: КДУ, 2015. – 194 с.
Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова, - М.: Юрайт, 2017. – 306 с.
Фирсова А. А., Беличенко А. Ф. Корпоративная культура как фактор эффективного управления предприятием: Учебник / А. А. Фирсова, А. Ф. Беличенко. - М.: Инфра-М, 2016. – 312 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации / С. А. Шапиро, – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 108 с.
Шейн Э. А. Организационная культура и лидерство. Учебное пособие / Э. А. Шейн. - М.: Инфра-М, 2015. – 415 с.