Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обоснована тем, что экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать эффективность функционирования системы менеджмента. Эффективную управленческую деятельность на предприятии на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента. 

Для российских компаний значимость построения сбалансированной системы функций управления в еще большей степени актуализируется за счет влияния дополнительных негативных факторов, связанных с санкционным давлением на российскую экономику. С учетом изложенного актуальность изучения поставленной проблемы обусловлена значительным ее влиянием на эффективность системы управления современной компанией.

Цель, поставленная в работе – раскрыть основные функции в системе менеджмента.

В соответствии с целью, необходимо решить следующие задачи:

• охарактеризовать теоретические аспекты функций менеджмента;
• проанализировать функции менеджмента на примере АО «ДГК»;
• внести предложения по совершенствованию реализации функций менеджмента в компании.

Предмет исследования – основные функции менеджмента, как с теоретической точки зрения, так и с практической стороны исследования системы управления компании в качестве совокупности реализации взаимосвязанных функций менеджмента.

В качестве основных источников для раскрытия темы использовались труды таких ученых по менеджменту, как А.О. Блинова, В.Р. Веснина, О. С. Виханского, А. И. Наумова, Э.М. Короткова, М.Х. Мескона, А.Н. Хижняк и других.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие функций менеджмента

В современной теории менеджмента управление определяется как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Выполненные в процессе управленческой работы определенные управленческие действия по решению конкретных задач в организации получили название управленческих функций. В переводе с латинского «функция» означает выполнение, деятельность, обязанность^[1].

Под функцией менеджмента следует понимать определенный вид управленческой деятельности, выполняемый специальными приемами и способами и необходимый для организации и руководства тем или иным объектом управления^[2].

Функция менеджмента – это направление или вид управленческой деятельности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специальных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления .

Функциональное разделение управленческой деятельности и распределение управленческих функций является результатом специализации работы в сфере управления, связанной с увеличением производства и сложностью процессов управления^[3].

Концепция функционального разделения управленческой работы была разработана в исследованиях представителей школы научного менеджмента.

Например, А. Файоль выделял пять основных функций управления: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация и контроль.

Согласно теории Файоля в менеджменте выделяют пять функций:

1. Предвидение – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), самым важным элементом здесь является подготовка управленческих кадров.
3. Распорядительская деятельность - вид управленческой деятельности, побуждающий человека к активности, имеющей конкретную целевую направленность.
4. Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано^[4].

Первоначально, согласно теории Адама Смита, единственной функцией управления было инвестирование – инвестирование капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Затем Тейлор ввел функцию планирования, контроля и координации как самостоятельную деятельность менеджера^[5].

А. Файоль составил и перечислил основные функции, а также заложил основы специального направления в управлении – структурно-функционального подхода^[6].

В свою очередь, Гари Десслер приводит такой подбор функций:

1. Планирование – постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности мер, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей на будущее;
2. Организация – определение конкретных задач для каждого подчиненного, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, развитие каналов контроля и передачи информации, координация работы подчиненных^[7];
3. Управление персоналом – решение проблемы определения стандарта для кандидатов, выбора сотрудников, их отбора, установления стандартов работы, оплаты труда сотрудников, оценки эффективности работы, консультирования сотрудников, обучения и развития сотрудников;
4. Лидерство – решение проблемы, как заставить работников работать, оказывать моральную поддержку, мотивировать подчиненных;
5. Контроль – установление стандартов, таких как объемы продаж, качество, уровень производительности; проверка соответствия работы этим стандартам; отрегулируйте их при необходимости^[8].

Функции менеджмента также разрабатывал Джон Адаир – автор модели функционального руководства, описанной в его книге «Эффективного руководство».

Д. Адаир полагает, что руководитель выполнят восемь основных функций:

1. Определение задания. Согласно Д. Адаиру, для достижения цели, особенно при реализации долгосрочных проектов, ее необходимо разделить на ряд конкретных достижимых задач.
2. Планирование. Задача менеджера - трансформировать негативную ситуацию в позитивную, используя креативное планирование. Он должен творчески мыслить, использовать чужие идеи, оценивать возможные варианты и помнить, что в процессе анализа возможностей всегда больше, чем в исходной позиции. Выполнение функции второго лидера позволяет определить, когда он может достичь цели^[9].
3. Инструктаж. После определения того, что делать для достижения цели и когда её можно достичь, необходимо сформулировать, как это сделать. На этот вопрос отвечает третья функция руководителя – инструктаж. Для руководителя жизненно необходимо умение проводить собрания и писать четкие инструкции^[10].
4. Контроль. Адаир предупреждает, что бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать себя. Разработайте систему контроля нужно отслеживать, чтобы быть уверенным, что план выполняется^[11].
5. Оценка работы. Эта функция тесно связана с предыдущей. Необходимо подвести итоги работы и провести анализ поставленных задач.
6. Мотивация. Задача менержера – применить теорию мотивации на практике, и простые методы часто оправданы. Успех стимулирует человека, поэтому высокие, но достижимые цели, регулярные отчеты, похвалы, награды дают команде новые импульсы и стимулы.
7. Организация. Руководитель сам лично не должен выполнять работу, но он должен быть уверен, что работа выполняется и будет завершена. Его задача состоит в том, чтобы инфраструктура работала эффективно и своевременно.
8. Личный пример. Исследования крупных компаний показывают, что основным залогом их успеха являются поведение, цели и установки руководителя. Руководитель не может не подавать пример, который может быть положительным или отрицательным. Пример очень важен. Люди, прежде всего, обращают внимание на то, что представляют собой их руководители, что они делают, а уже потом, что они говорят^[12].

В современной теории менеджмента представлены различные классификации функций управления. Выделяют такие функции, как прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, учет, анализ, контроль, мотивация^[13].

Однако наиболее распространенным является мнение, что основных функций управления пять групп: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (рис. 1).

Планирование

Организация

Координация

Координация

Контроль

Рис.1 Основные функции менеджмента

Это так называемые общие, универсальные функции управления, которые отражают содержание процесса управленческой деятельности и характерны для любой организации независимо от специализации ее деятельности, особенностей производства^[14].

В современных классификациях функций управления выделяют также конкретные (производственные) функции управления, которые осуществляют соответствующие производственные (функциональные) подразделения: управление производством, управление маркетингом, управление качеством и т. п. Эти функции являются предметом исследования самостоятельных дисциплин^[15].

Таким образом, функции менеджмента отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).

Характеристика основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля

Как подчеркивают многие исследователи в области менеджмента, для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любых действий^[16].

Функция планирования и прогнозирования.

Планирование – это вид управленческой деятельности, включающий оценку и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по поводу дальнейшего развития субъекта хозяйствования^[17].

Планирование включает:

• установление целей и задач организации;
• разработку стратегий, программ и планов достижения целей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех исполнителей, ответственных за их реализацию^[18].

Процесс планирования позволяет более четко сформулировать цели организации и использовать систему показателей эффективности, чтобы обеспечить последовательность в работе подразделений, стимулировать трудовую деятельность сотрудников компании и контролировать результаты.

Есть три уровня или типа планирования:

• перспективное (стратегическое) планирование – разработка миссии и стратегии развития организации, а также планирование ее долгосрочной деятельности (до 5 лет и более);
• текущее планирование – характеризует планирование промежуточных целей реализации стратегии развития организации и распределение задач и ресурсов между функциональными подразделениями. Текущие бизнес-планы составляются, как правило, на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам;
• оперативное планирование – планирование работы предприятия на более короткий период времени (месяц, декада, смена)^[19].

Система показателей, предусмотренных в плане, представляет собой систему ограничений для деятельности организационных подразделений организации соответствующего уровня управления (стратегические планы – высшее руководство, текущие бизнес-планы – руководство среднего звена, операционные планы – технический уровень).

Органическая составляющая планирования – это подготовка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемые в тесном сотрудничестве с ее средой^[20].

Прогнозирование предполагает построение различных моделей (анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование и т.д.), которые позволяют с определенной степенью вероятности прогнозировать (прогнозировать) тенденции развития предприятия или изучаемый фактор (показатель) на будущее^[21].

Прогнозы на будущее основаны на стратегических планах, которые сочетают в себе наиболее важные связи для экологических целей, ресурсов и возможностей для каждой организации^[22].

В свою очередь, стратегические планы составляют основу для разработки текущих и оперативных планов, с помощью которых организуется работа предприятия и осуществляется его целенаправленное развитие в условиях рыночной экономики.

Все три типа планов образуют общую систему планирования, которую называют бизнес-планом функционирования организации.

Функция организации.

Организация – это функция управления, задачей которой является формирование эффективной структуры организации, а также обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

При реализации любого плана, составляемого на предприятии, всегда предполагается необходимость функции организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с целью повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики, покупателей продукции. В структуры управления могут вводиться новые звенья или специальные команды (целевые группы), занимающиеся изучением рынка, разработкой стратегии развития предприятия, формированием новой продукции и т. п.^[23]

Второй задачей функции организации является создание условий, необходимых для формирования корпоративной культуры внутри организации, характеризующейся большой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу и ценностям. общий для всей организации^[24].

Эта работа сводится к работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мышления в головах менеджеров, поддержке работников склада, склонности к творчеству, инновациям, риску и ответственности^[25].

Основными принципами организации управленческой деятельности являются:

• принцип специализации – разделение управленческого труда на определенные элементы (функции), закрепленные за соответствующим подразделением в организационной структуре управления;
• принцип пропорциональности – обеспечение взаимосвязи между целями и управленческими решениями руководителей различных подразделений, согласованность в их работе, осуществляемая посредством оперативных планов, совещаний, работы в команде;
• принцип параллельности – возможность одновременной реализации задач в рамках различных управленческих функций;
• принцип прямоточности – организация прямых каналов связи, обеспечивающих движение управленческой информации по наиболее короткому пути^[26];
• принцип непрерывности – необходимость постоянного обновления информации и принятия управленческих решений в режиме реального времени («on-line»), а также реализации функций координации и контроля за деятельностью подразделений фирмы;
• принцип ритмичности – своевременная поставка сырья для создания необходимых резервов и обеспечения надлежащего функционирования предприятия, а также своевременное принятие корректирующих мер по совершенствованию процесса управления и использованию современных технологий управления (система поставок точно вовремя «just-in-time», система МВО, концепция «нулевого травматизма» и др.)^[27].

Функция мотивации.

Мотивация – это управленческая деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения запланированных целей либо миссии.

Реализация функции мотивации является основой построения механизма управления и достижения успешного результата, стимулируемого личным интересом работника.

Процесс мотивации включает три основных этапа:

1) установление неудовлетворенных потребностей работников;

2) формулировка целей, направленных на удовлетворение выявленных потребностей;

3) планирование действий для повышения мотивации работы^[28].

Меры по реализации мотивационной функции включают в себя организацию системы материального и морального стимулирования, обогащение содержания работы и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития^[29].

Руководители должны постоянно влиять на такие факторы, как эффективная работа трудового коллектива, например, Б. Подбор сотрудника для управления организацией, повышение значимости его роли, своевременная оценка результатов, разнообразие содержания работы, рост и расширение профессиональной квалификации сотрудников, их удовлетворенность результатами, повышение ответственности и возможности проявления проявлений инициативы и т. д.^[30]

Создание системы мотивирующих факторов в современной организации более детально рассматривалось нами выше в рамках действующих теорий мотивации.

Функция контроля.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль означает процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями деятельности организации^[31].

Основными инструментами для выполнения этой функции являются мониторинг, проверка качества работы всех услуг компании, ведение бухгалтерского учета и анализ эффективности производственной, экономической и финансовой деятельности компании^[32].

Иногда функция учета и анализа выделяется как самостоятельная функция управления, в результате которой в компании выстраивается система контроля.

В процессе управления контроль выступает в качестве элемента обратной связи, поскольку его данные используются для корректировки решений, планов и даже принятых ранее норм и стандартов^[33].

Эффективный контроль должен иметь стратегическую направленность, фокусироваться на результатах, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда руководители организаций стремятся строить свою работу по принципу доверия к людям, и поэтому контрольные функции менеджера значительно ограничены. Это дает менеджеру больше времени для решения важных стратегических задач, что повышает эффективность управления.

Однако в системе контроля существует двоякая направленность – недостаток контроля снижает ответственность работника, излишний же контроль снижает инициативу. Поэтому современный руководитель должен найти золотую середину и выработать эффективный механизм контроля.

В менеджменте выделяют три вида контроля:

• предварительный – осуществляется на этапе планирования деятельности до непосредственного выполнения задачи и заключается в проведении анализа запланированных мероприятий (показателей), а также выявлении оптимального варианта развития организации с учетом состояния внешнего окружения^[34];
• текущий контроль (оперативный) – осуществляется в процессе выполнения задачи или плана и заключается в своевременном обнаружении отклонений от запланированных показателей с целью их своевременного устранения. Текущий контроль обычно осуществляется специальным подразделением, подчиненным руководству организации (аналитические отделы, диспетчерская служба и т. п.);
• заключительный контроль – базируется на анализе достигнутых результатов деятельности по итогам работы за определенный отчетный период и представляет основу для дальнейшего этапа планирования деятельности организации на перспективу, а также представляет информацию для использования системы материального стимулирования работников по конечным результатам работы^[35].

Функция координации.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность^[36].

Основной задачей координации является достижение согласованности в работе всех подразделений организации, установление рациональных связей (связей) между ними.

Для реализации этой функции можно использовать несколько документальных источников (отчеты, заметки, отчеты, аналитические материалы), а также результаты обсуждений возникающих вопросов на совещаниях, совещаниях руководства и в интервью с сотрудниками и клиентами.

Существенную роль при этом играют используемые технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации^[37].

Современные информационные технологии позволяют частично автоматизировать этот процесс. С помощью современных технологий коммуникаций и передачи информации устанавливается взаимодействие между подразделениями, осуществляется оперативное маневрирование ресурсами, обеспечивается координация и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также единство действий руководителей разных уровней^[38].

В условиях повышения самостоятельности и ответственности менеджеров и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают эффективную горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

Одновременно сокращается необходимость вертикальной координации, и структура управления становится более простой и «плоской», что способствует снижению управленческих затрат (за счет сокращения штата) и повышению эффективности системы менеджмента.

Частью функции координации является регулирование управленческой деятельности, направленное на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Эта функция осуществляется высшим руководством или специальными информационными службами организации, и некоторыми авторами рассматривается как часть функции контроля^[39].

Механизм координации работ в организации включает:

• постановку общих целей либо миссии фирмы;
• обеспечение и документацию процессов управления;
• использование современных средств связи (Internet, Extranet);
• построение рациональной организационной структуры управления организацией;
• выбор эффективных методов коммуникаций;
• развитие организационной культуры в организации^[40].

Создание такого механизма координации и управления организацией позволяет своевременно обнаружить первые сигналы наступления кризиса и минимизировать его отрицательное влияние на деятельность фирмы, обеспечить устойчивое развитие бизнеса^[41].

Очень важным элементом этого процесса является эффективная обратная связь со стороны сотрудников, которые должны понимать необходимость постоянного анализа ситуации на рынке и на предприятии и оперативного информирования руководителей о текущих проблемах. Последнее показывает взаимосвязь функции координации с мотивацией и другими функциями управления^[42].

Таким образом, функция менеджмента – это вид деятельности руководителя по воздействию на объекты управления. Именно функции составляют основу содержания управленческого труда. В теории менеджмента существуют различные взгляды на виды функций руководителей, их количество. Впервые базовые функции менеджмента определил А. Файоль (планирование, организация, контроль, мотивация, координация), Г. Десслер и Д. Адаир расширили перечень функций. В практике менеджмента важнейшей задачей является определение для каждого предприятия набора функций, их содержания и распределения по уровням управления. 

АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ АО «ДГК»

Организационно-экономическая характеристика компании

АО «Дальневосточная генерирующая компания» зарегистрировано 19 декабря 2005 года в г. Нерюнгри. Операционную деятельность АО «ДГК» начало с 1 января 2007 года. Входит в группу «РусГидро».

АО «Дальневосточная генерирующая компания» - энергетическое предприятие, обеспечивающее жизнедеятельность промышленных, гражданских и других объектов через эффективную и надежную поставку тепловой и электрической энергии высокого качества нашим потребителям.

Аппарат управления компании расположен по адресу: 680000, Хабаровск, ул. Фрунзе, 49.

АО «ДГК» образовано в результате реформирования энергокомпаний, входящих в объединенную энергосистему Дальнего Востока (ОЭС Востока). В состав АО «ДГК» вошли электростанции «Амурэнерго», «Хабаровскэнерго», «Дальэнерго», ЗАО «ЛуТЭК» и Нерюнгринская ГРЭС (Южная Якутия), а также магистральные тепловые сети.

Основными видами деятельности АО «Дальневосточная генерирующая компания» являются:

• производство тепловой и электрической энергии;
• транспортировка с наименьшими потерями тепловой энергии потребителям;
• распределение теплоэнергии между потребителями;
• обеспечение безаварийной передачи теплоэнергии;
• обеспечение тепловой энергией Дальневосточного региона, при которой возникновение и развитие кризисных ситуаций региона сведено к нулю;
• поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;
• организация энергосберегающих режимов работы оборудования электростанций, соблюдение режимов поставки энергии в соответствии с договорами;
• продажа тепловой энергии на розничных рынках тепловой энергии потребителям (в том числе гражданам);
• обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям Общества, в соответствии с заключенными договорами;
• добыча и реализация угля.

Компания производит тепловую и электрическую энергию, а также обеспечивает централизованное теплоснабжение потребителей в районах расположения электростанций в Хабаровском и Приморском краях, Амурской области, Еврейской автономной области и южном районе Республики Саха (Якутия). За АО «ДГК» также закреплена функция сбыта тепловой энергии конечным потребителям.

АО «ДГК» – четвертая по величине установленной мощности территориальная генерирующая компания России и крупнейший участник энергетического рынка Дальнего Востока. Зона деятельности компании охватывает 1/10 часть территории нашей страны.

Структура бизнеса АО «ДГК» на сегодняшний день показана в Приложении.

Списочная численность персонала АО «ДГК» по состоянию на 31.12.2018 года составила 12214 чел. (на 31.12.2017 г. – 12439 чел., на 31.12.2016 г. – 12615 чел.).

Основными единицами в организационной структуре Общества являются шесть филиалов, структурные подразделения которых размещены в пяти субъектах Дальнего Востока Российской Федерации:

1. Хабаровский край и ЕАО - «Хабаровская генерация», «Хабаровская теплосетевая компания»;
2. Приморский край – «Приморская генерация», «Лучегорский топливно-энергетический комплекс»;
3. Республика Саха (Якутия), южный район – «Нерюнгринская ГРЭС»;
4. Амурская область – «Амурская генерация».

Миссия компании – эффективная и надежная генерация электрической и тепловой энергии для целей обеспечения экономического роста Дальнего Востока.

Специфика дальневосточной энергетической отрасли, являющейся стратегической областью экономики Дальнего Востока и, по сути, гарантом ее развития требует от менеджмента генерирующей компании эффективно балансировать рыночные и технологические приоритеты в стратегии управления и развития бизнеса.

С учетом данного фактора, трансформируя понимание миссии АО «ДГК» в конкретные стратегические ориентиры деятельности, определена следующая генеральная стратегическая цель – рост экономических и производственных масштабов компании, обеспеченный расширением рынков сбыта энергии, комплексным развитием теплового бизнеса, внедрением инновационных технологий и эффективной инвестиционной деятельностью.

В своей работе АО «ДГК» руководствуется следующими принципами:

• постоянное улучшение деятельности с помощью непрерывного развития потенциала наших сотрудников и создания благоприятной социальной и производственной среды.
• достижение высокого уровня качества нашей продукции, надежной и бесперебойной работы оборудования станций на основе построения эффективной системы процессного управления.
• обеспечение, поддержание в рабочем состоянии и совершенствование производственной среды.
• эффективное взаимодействие с поставщиком в области качества с целью удовлетворения потребителей продукции АО «ДГК» создания положительного имиджа компании в России и за рубежом.
• построение и применение экономически эффективной системы менеджмента качества на основе анализа международного опыта и с учетом отраслевой специфики.

Генерирующие мощности АО «ДГК» включают 15 электростанций, 10 котельных, установлено 68 паровых турбины, 4 газотурбинных установки, 4 дизель-генератора, 50 водогрейных и 139 паровых котла, протяжённость тепловых сетей составляет 909 км в двухтрубном исчислении.

Все электростанции являются теплоэлектроцентралями, т.е. осуществляют одновременное производство и отпуск электрической и тепловой энергии. Энергетическое оборудование 4-х электростанций (Хабаровской ТЭЦ-3, Комсомольской ТЭЦ-3, Приморской ГРЭС и Нерюнгринской ГРЭС) работает по блочной схеме (всего на упомянутых станциях установлено 18 энергоблоков).

В таблице 1 рассмотрим основные производственные показатели АО «ДГК».

Таблица 1– Выработка электроэнергии станциями АО «ДГК» за 2016 – 2018 гг., млн. кВт.ч

Подразделение	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2018 г. к 2016 г.
				Абс.	Темп роста, %	Темп прироста, %
Хабаровская генерация	9226,9	8361,8	8710,9	-516	94,41	-5,59
Приморская генерация	5482,6	4854,9	5142,6	-340	93,80	-6,20
Амурская генерация	1957,9	2038,3	2332,0	374,1	119,11	19,11
Нерюнгринская ГРЭС	3231,1	3279,5	3200,9	-30,2	99,07	-0,93
ЛуТЭК	5935,0	4993,5	5371,9	-563,1	90,51	-9,49
Всего АО «ДГК»	25833,4	23528,1	24758,3	-1075,1	95,84	-4,16

Согласно таблице, электростанциями АО «ДГК» в 2017 году произведено 24 758,329 млн. кВтч электроэнергии. Против аналогичного периода 2016 года произошло снижение объемов производства электроэнергии на 1 075,100 млн. кВтч или 4,16 %.

Снижение выработки электроэнергии в 2018 году относительно АППГ связано с ростом приточности водохранилищ ГЭС и, как следствие, увеличением их загрузки в 3-м и 4-м кварталах 2018 г., а также снижением электропотребления зоны ОЭС Востока на 0,2 % в сравнении с АППГ.

Хабаровская генерация: сокращение на 5,59% вызвано загрузкой Зейской ГЭС и Бурейской ГЭС, обусловленной ростом приточности рек в 3 и 4 кварталах 2018 г. и соответственно загрузкой и работой ТЭС АО «ДГК» на пониженных нагрузках и снижения включенного состава оборудования ТЭС.

Приморская генерация: уменьшение на 6,2% вызвано загрузкой Зейской ГЭС и Бурейской ГЭС, обусловленной ростом приточности рек в 3 и 4 кварталах 2018 г. и соответственно загрузкой и работой ТЭС АО «ДГК» на сниженных нагрузках и сокращения включенного состава оборудования ТЭС.

Амурская генерация: рост на 19,11% вызван разгрузкой Зейской ГЭС и Бурейской ГЭС, обусловленной снижением приточности рек в 3 и 4 кварталах 2018 г. и соответственно загрузкой и работой ТЭС АО "ДГК" на повышенных нагрузках, увеличения включенного состава оборудования ТЭС и увеличением загрузки вновь введенного оборудования 2-й очереди БТЭЦ.

Нерюнгринская ГРЭС: снижение объёмов выработки на 0,93% обусловлено снижением выработки в первом квартале 2018 года относительно АППГ по причине неплановых ремонтов энергоблоков в январе (блок №1 – 8 дней) и феврале (блок №2 – 7 дней) и работой двумя блоками в марте 2018 по причине вывода в текущий ремонт блока №3.

ЛуТЭК: снижение на 9,49% вызвано загрузкой Зейской ГЭС и Бурейской ГЭС, обусловленной ростом приточности рек в 3 и 4 кварталах 2018 г. и соответственно загрузкой и работой ТЭС АО «ДГК» на пониженных нагрузках и снижения включенного состава оборудования ТЭС.

в целом, АО «ДГК» в настоящее время работает недостаточно эффективно, получает убыток от своей деятельности, темп роста которого положительный.

2.2 Особенности реализации функций менеджмента в компании

Функции менеджмента разного уровня системы управления АО «ДГК» играют важную роль в развитии предприятия. Их анализ и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

В АО «ДГК» существует два уровня управления – высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений).

К топ-менеджменту относятся члены Совета директоров, правления, директора подразделений, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов.

Определим функции менеджеров АО «ДГК», применяя теории А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира (табл. 2, 3, 4), используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 2 – Функции менеджмента АО «ДГК» по методике А. Файоля

№	Функция	Кто выполняет	Содержание функции
1	Предвидение	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Организациям необходимо планирование, характеризуемое единством, точностью и гибкостью. Планирование направлено на обеспечение взаимосвязи целей каждой части организации
2	Организация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Создание организационной структуры, которая позволит оптимально осуществлять деятельность, должно быть четким определение ответственности и принятие соответствующих решений.
3	Распорядительская деятельность	Менеджеры всех уровней управления	Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность команды в результатах деятельности, постоянное повышение производительности труда

Продолжение таблицы 2

4	Координация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Достижение координации усилий посредством постоянного распространения информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, координация выполнения всех функций управления
5	Контроль	Менеджеры всех уровней управления	Соблюдение установленных правил и приказов контролируется, проверка должна выполняться быстро, и в соответствии с определенной процедурой, необходима текущая и окончательная проверка

Функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджерами – членами совета директоров и членами правления на уровне всего предприятия.

Планирование и организация деятельности отделов обязательно согласуются с начальником отдела. Функции мотивации и контроля реализуются и на высшем и среднем уровнях управления.

Функции, сформулированные А. Файолем являются базовыми в управлении, и в обязательном порядке выполняются менеджерами АО «ДГК».

Разделяя точку зрения А. Файоля о наличии пяти основных функций управления, в свою очередь Г. Десслер приводит свой набор функций, определяя их содержание. Рассмотрим указанные функции, адаптированные к менеджменту АО «ДГК» (табл. 3).

Как видно из таблицы 3, Г. Десслер добавил функцию управления персоналом в отличие от А. Файоля, определившего функцию мотивации основной в руководстве персоналом. Функция управления персоналом имеет важное значение на исследуемом предприятии реализуется на всех уровнях управления, так как персонал выступает главным объектом управления.

Таблица 3 – Функции менеджмента АО «ДГК» по методике Г. Десслера

№	Функция	Кто выполняет	Содержание функции
1	Планирование	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование
2	Организация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Установить цели для команды, сформировать организационную структуру, делегировать полномочия, распределить обязанности, разработать процедуры управления
3	Управление персоналом	Менеджеры всех уровней управления	Определение требований к сотрудникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие персонала
4	Координация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Координация выполнения всех функций управления
5	Контроль	Менеджеры всех уровней управления	Контроль за соблюдением правил, выполнением распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и в соответствии с определенной процедурой

Функция управления персоналом в АО «ДГК» включает управление мотивацией, карьерой, распределение обязанностей, оценку, адаптацию, обучение, развитие, отбор, увольнение персонала.

Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена преимущественно выполняют функции мотивации, распределения обязанностей, а служба управления персоналом по их распоряжению осуществляет отбор, обучение, оценку персонала.

В отличие от А. Файоля и Г. Десслера, Д. Адаир – автор методики функционального руководства, считает, что менеджер осуществляет восемь основных функций, которые также реализуются в деятельности менеджеров АО «ДГК» (табл. 4).

В соответствии с представленными данными, Д. Адаир расширил управленческие функции, добавив такие функции как личный пример, инструктаж, оценка работы.

Таблица 4 – Функции менеджмента АО «ДГК» по методике Д. Адаира

№	Функция	Кто выполняет	Содержание функции
1	Определение задания	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Реализация этой функции должно дать ответ на вопрос, что делать для достижения цели, цель необходимо разбить на несколько конкретных заданий, задание следует разбить на три этапа: определение конечной цели, определение путей решения, постановка конкретной задачи каждому исполнителю
2	Планирование	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Руководителю необходимо творческое мышление, умение понять идеи подчиненных, предвидеть варианты развития ситуации
3	Инструктаж	Менеджеры всех уровней управления	После определения того, что делать для достижения цели, необходимо сформулировать как это сделать – руководитель должен уметь проводить собрания, давать четкие инструкции
4	Контроль	Менеджеры всех уровней управления	Контроль руководитель должен начинать с себя – необходимо продумать собственную систему контроля
5	Оценка работы	Менеджеры всех уровней управления	Необходимо подводить итоги работы и осуществлять раз-бор выполненного задания. Важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка результатов, оценка работы коллектива
6	Мотивация	Менеджеры всех уровней управления	Применение теорий мотивации на практике, изучение мотивации сотрудников, разработка системы поощрений
7	Организация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнять свою работу, при наличии большого коллектива целесообразно разбить коллектив на группы по 5-10 человек
8	Личный пример	Менеджеры всех уровней управления	Основным залогом успеха являются поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положительным или отрицательным

Данные функции выполняются топ-менеджерами и менеджерами среднего звена АО «ДГК» ежедневно. Функция личный пример оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, инструктаж и оценка необходимы для повышения эффективности их труда.

Рассмотрев практическое применение методических подходов к функциям менеджмента на АО «ДГК», на основании проведенной теоретической оценки, проведем итоговое определение и распределение функций менеджмента АО «ДГК» по уровням управления (табл. 5).

Таблица 5 – Функции менеджмента АО «ДГК» по методикам А. Файоля, Д. Адаира, Г. Десслера

№	Функция	Кто выполняет	Содержание функции
1	Планирование	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование, прогнозирование
2	Организация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджеры всех уровней управления	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Члены совета директоров, члены правления, директора подразделений	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом
5	Контроль	Менеджеры всех уровней управления	Контроль руководитель должен начинать с себя – необходимо продумать собственную систему контроля. Контроль за соблюдением правил, выполнению распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре
6	Оценка работы	Менеджеры всех уровней управления	Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания, важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка последствий, оценка работы коллектива оценка последствий
7	Личный пример	Менеджеры всех уровней управления	Основным залогом успеха выступает поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положительным или отрицательным

Проведенное исследование показало, что функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджментом АО «ДГК», а такие функции, как личный пример, оценка работы, контроль, управление персоналом реализуются на всех уровнях управления.

Однако, в процессе исследования выявлено, что на некоторых участках работы компании есть проблемы.

Так, в сфере планирования можно выделить такие недоработки, как:

• отсутствие системности планирования (когда в АО «ДГК» составляются планы по нескольким областям и совсем не затрагиваются другие; например, отсутствие плана маркетинга, что влечет за собой серьезные последствия в развитии сбыта предприятия);
• организация планирования только «сверху - вниз» (руководство АО «ДГК» не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства);
• устаревшие методы и технологии планирования (что проявляется в низком уровне автоматизации планирования, в то время как на рынке существует множество современных программных продуктов, которые не применяются в АО «ДГК»).

Также на предприятии есть проблемы снижения эффективности контроля. Например:

• отсутствие необходимой методологической базы и качественного внутреннего нормативного обеспечения бизнес-процессов ы АО «ДГК». В-основном данные управленческие инструменты подменяются набором укрупненных (носящих, как правило, относительно общий характер) приказов и регламентов, далеких от практики и неприспособленных для реальной работы;
• отсутствие единой иерархии управленческой команды и согласованности между центрами принятия решений: большая развитая система менеджмента в АО «ДГК» не всегда свидетельствует о качественном управленческом аппарате компании и наличии всецелого контроля бизнес-процессов. Нередко возникают ситуации, когда от разных руководителей поступают противоречащие друг другу указания, либо параллельно издаются противоречащие друг другу внутренние нормативные документы, что порождает рост операционных рисков;
• отсутствие взаимной информированности различных подразделений компании о кратко- и среднесрочных задачах, поставленных топ-менеджментом организации перед ними.

В целом, считаем, что определение функций менеджеров и распределение их по уровням управления в АО «ДГК» методически необходимо, так как труд руководителя осуществляется именно в процессе выполнения его функций, то есть функции управления составляют основное содержание управленческого труда.

Именно в процессе выполнения функций менеджеры АО «ДГК» достигают целей организации (получение прибыли, выход на новые рынки и т. д.). Каждая из функций менеджмента представляет собой определенную сферу действия процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность взаимосвязанных функций управления.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ

3.1 Рекомендации по улучшению планирования

Так как были установлены некоторые проблемы при реализации функции планирования в АО «ДГК», то в качестве мероприятия для повышения эффективности управленческой деятельности на предприятии АО «ДГК» можно предложить совершенствовать систему планирования путем внедрения автоматизированной системы планирования.

Предлагается к внедрению на предприятии АО «ДГК» автоматизированная система IBM Cognos BI. IBM Cognos BI – решение компании IBM для крупных предприятий, которым необходимо повысить скорость и точность бизнес-анализа и корпоративной отчетности, чтобы достигать целей бизнеса путем наилучшего использования имеющихся данных^[43].

IBM Cognos BI – это возможность получить быстрый доступ к данным для анализа с помощью одного инструмента создания отчетов^[44]. Вместо того, чтобы тратить время на обработку поступающей информации, высокооплачиваемые сотрудники, принимающие решения, получают возможность заниматься анализом значимых для бизнеса данных, чтобы:

• находить и устранять «узкие места»;
• понимать последствия принимаемых решений;
• быстро отвечать на изменяющиеся бизнес-потребности; - извлекать прибыль из возможностей;
• минимизировать риски^[45].

IBM Cognos BI предоставляет все возможности для того, чтобы без привлечения программистов и без специального обучения в считанные секунды получить комплексное и согласованное представление обо всех аспектах деятельности компании^[46].

Данная система осуществляет:

• консолидацию данных из разных источников, которые есть в компании (1С, MS Excel, и др.) и извлекает важную для бизнеса информацию;
• превращает эту информацию в показатели операций и производительности компании за предыдущий, настоящий и будущий периоды времени;
• когда есть необходимость, предоставление согласованных моментальных копий с любыми данными об эффективности бизнеса в виде наглядных отчетов, графиков и аналитики с любой детализацией;
• работу с данными и информацией в любой удобной для пользователя форме;
• помощь пользователям в обмене информацией, идеями и мнениями, что позволяет выработать единую точку зрения на определенную задачу или проблему, координировать свою деятельность, своевременно привлекать нужных сотрудников^[47].

Применение данной системы:

• предоставляет лицу, которое принимает решение, наличие всей необходимой информации для принятия решений;
• сокращает время выполнения отдельных операций по сбору и обработке данных;
• помогает повысить уровень контроля и дисциплины исполнителей;
• помогает повысить оперативность управления на предприятии;
• позволяет снизить затраты на выполнение вспомогательных процессов;
• повышает степень обоснованности принимаемых решений^[48].

Таким образом, внедрив IBM Cognos BI будут получены следующие результаты:

• быстрое получение данных о предприятии и его основных процессах с помощью визуальных интерактивных сводных панелей;
• появление возможности легкого обнаружения связанных с производительностью проблем и принимать своевременные меры;
• достижение более высоких результатов деятельность благодаря возможности анализировать данные об эффективности бизнеса и принимать разумные, согласованные решения на основе надежной информации;
• появление возможности масштабировать и развивать BI-систему по мере роста бизнеса благодаря гибким опциям развертывания^[49].

В целом, мероприятие по внедрению автоматизированной системы планирования АО «ДГК», в целях повышения эффективности организации и совершенствования производственного процесса, позволит сэкономить время работников и скоординировать деятельности всех служб предприятия.

3.2 Пути повышения эффективности контроля

Одной из причин неэффективного действия системы внутреннего контроля АО «ДГК» является невыполнение, а порой и недопонимание руководством задач, стоящих перед системой контроля.

Перед внутренним контролем стоит ряд задач, решение которых позволит избежать или сократить риск возникновения ошибок при осуществлении деятельности^[50].

Если поставленные задачи решаются своевременно и эффективно, то система контроля считается надежной и оправдывает свое назначение для всей жизнедеятельности организации^[51].

Изучение системы внутреннего контроля позволило определить следующие направления ее улучшения:

1. Система контроля должна быть построена таким образом, чтобы факт свершения и реальность хозяйственных операций подтверждались первичной документацией и могли быть проконтролированы.

Практика свидетельствует, что на предприятиях контролю подвергается не вся хозяйственная деятельность. В основном контролируется процесс производства, а такие проблемы, как формирование себестоимости производства и себестоимости продаж, не охватываются контролем^[52].

2. Осуществление оперативного контроля руководителями структурных подразделений за использованием материально-производственных ресурсов.

3. Контроль за соблюдением нормативных актов, а также наличием разрешения на совершение хозяйственных операций. Все факты деятельности предприятия должны осуществляться только при наличии письменного разрешения руководства, иначе в результате деятельности могут возникнуть злоупотребления, т.е. хищение имущества и превышение служебных полномочий специалистов, что может привести к ухудшению финансового состояния предприятия.

4. Контроль за своевременностью и правильностью отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета. Несоблюдение методологии учета приводит, прежде всего, к искажению фактических данных, раскрывающихся в финансовой бухгалтерской отчетности, а также к штрафным санкциям за несоответствие фактических и отчетных показателей со стороны налоговых органов^[53].

Для предотвращения данных фактов необходимы наличие и строгое соблюдение графика документооборота первичной учетной документации как по предприятию в целом, так и по структурным подразделениям.

5. Контроль должен быть организован с учетом обратной связи контролируемого объекта и субъекта. Руководители отделов по результатам проведенного контроля должны представить информацию по устранению выявленных недостатков. В таком случае цель контроля на проводимом участке работ будет достигнута.

6. Система внутреннего контроля АО «ДГК» должна быть разделена на три составляющие: среду контроля, учетную систему и процедуру контроля.

Во всех случаях необходимо наличие правил, методик, положений и документации, разработанных для достижения целей внутрихозяйственного контроля^[54].

Преимущества создания эффективной системы внутреннего контроля состоят в повышении конкурентоспособности организации за счет улучшения качества контроля, способствующего более эффективному использованию производственных ресурсов^[55].

Информация о себестоимости в такой системе более реальна, при этом появится возможность гибкого ценообразования, бюджетирования, а также оценки деятельности руководителей подразделений.

Информация, полученная руководителями, должна давать возможность оперативно оценивать ситуацию на производстве, внутри подразделений, определять направленность частных результатов на конечные результаты, создавать базу для объективной оценки изменений внешней среды.

Качественное формирование и развитие системы внутреннего контроля в АО «ДГК», зависят от рациональной организации и развития системы управления.

Для достижения основной цели внутреннего контроля в АО «ДГК» необходимо организовать такую структуру контроля, которая позволит разделить обязанности таким образом, чтобы один и тот же работник не занимался одновременно учетом и контролем однородных по экономическому содержанию хозяйственных процессов.

Таким образом, внедрение в практику работы АО «ДГК» предложенных направлений совершенствования функций планирования и контроля позволит создать информационную базу, на основе которой будут приниматься эффективные управленческие решения по росту объемов производства, снижению себестоимости, повышению конкурентоспособности продукции на рынке сбыта и получению максимальной прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав различные теоретические подходы к рассмотрению функций менеджмента, был сделан вывод, что на современном этапе развития теории менеджмента, ученые выделяют пять функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Планирование – это оценка и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по дальнейшему развитию компании.

Организация – это формирование эффективной структуры организации, а также обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы.

Мотивация – это активизация персонала, и побуждение их на эффективную работу для выполнения запланированных целей либо миссии.

Контроль – это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Практическая реализация функций менеджмента была рассмотрена на примере АО «ДГК» – энергетическое предприятие, обеспечивающее эффективную и надежную поставку тепловой и электрической энергии высокого качества потребителям. В АО «ДГК» существует два уровня управления – высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). Функции менеджмента АО «ДГК» исследовались путем применения теорий А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира. В результате выполнено итоговое определение и распределение функций менеджмента АО «ДГК» по уровням управления.

При оценке функций менеджмента выявлен ряд недостатков при реализации руководством компании функциональных областей планирования и контроля, в связи с чем были даны рекомендации по совершенствованию данной области деятельности АО «ДГК».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, 2019. – 112 c.
2. Блинов А.О. Теория менеджмента : учебник для бакалавров / А.О. Блинов. – М. : Дашков и К, 2015. – 304 c.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. – 320 c.
4. Веснин В.Р. Стратегическое управление : учебное пособие / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 192 с.
5. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 576 с.
6. Громова С. В. Проблемы организации внутреннего контроля на предприятии / С. В. Громова // Молодой ученый. – 2016. – №18. – С. 240-242.
7. Коротков Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2016. – 640 с.
8. Маслова Е.Л. Теория менеджмента : практикум / Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – 160 c.
9. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2016. – 672 с.
10. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. – Рн/Д.: Феникс, 2018. – 144 c.
11. Плахова Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. – М. : КноРус, 2017. – 204 c.
12. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КноРус, 2018. – 112 c.
13.  Сухов В.Д. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие / В.Д. Сухов. – М. : Академия, 2017. – 256 c.
14. Филатова С. Э. Проблемы планирования на предприятии / С. Э. Филатова // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1490-1492.
15. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М. : Инфра-М, 2019. – 160 c.
16. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. – М. : КД Либроком, 2015. – 272 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ
Структура бизнеса АО «ДГК»

1. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. С. 43 ↑

2. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М. : Инфра-М, 2019. С. 23 ↑

3. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. – Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 42 ↑

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. – С. 72 ↑

5. Маслова Е.Л. Теория менеджмента : практикум / Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – С. 62 ↑

6. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. – С. 52 ↑

7. Сухов В.Д. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие / В.Д. Сухов. - М. : Академия, 2017. С.56 ↑

8. Маслова Е.Л. Теория менеджмента : практикум / Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – С. 47 ↑

9. Коротков Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2016. – С. 72 ↑

10. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. – С. 42 ↑

11. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М. : Инфра-М, 2019. – С. 52 ↑

12. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 115 ↑

13. Блинов А.О. Теория менеджмента : учебник для бакалавров / А.О. Блинов. – М. : Дашков и К, 2015. – С. 59 ↑

14. Сухов В.Д. Основы менеджмента. Практикум: учеб. пособие / В.Д. Сухов. - М. : Академия, 2017. – С. 57 ↑

15. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 39 ↑

16. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М. : Инфра-М, 2019. – С. 63 ↑

17. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М. : КД Либроком, 2015. – С. 48 ↑

18. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. – С. 58 ↑

19. Филатова С. Э. Проблемы планирования на предприятии / С. Э. Филатова // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1490 ↑

20. Плахова Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. – М. : КноРус, 2017. – С. 72 ↑

21. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. – С.63 ↑

22. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 86 ↑

23. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. – Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 58 ↑

24. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2016. – С. 214 ↑

25. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 217 ↑

26. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 69 ↑

27. Коротков Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2016. – С.328 ↑

28. Сухов В.Д. Основы менеджмента. Практикум: учеб. пособие / В.Д. Сухов. - М. : Академия, 2017. – С. 115 ↑

29. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. – С. 52 ↑

30. Маслова Е.Л. Теория менеджмента : практикум / Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – С. 62 ↑

31. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М. : КД Либроком, 2015. – С. 63 ↑

32. Коротков Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2016. – С. 63 ↑

33. Плахова Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. – М. : КноРус, 2017. – С. 59 ↑

34. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. – Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 53 ↑

35. Сухов В.Д. Основы менеджмента. Практикум: учеб. пособие / В.Д. Сухов. – М. : Академия, 2017. – С. 72 ↑

36. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2016. – С. 65 ↑

37. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. – М. : Инфра-М, 2019. – С. 67 ↑

38. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КноРус, 2018. – С. 83 ↑

39. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 87 ↑

40. Плахова Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. – М. : КноРус, 2017. – С. 64 ↑

41. Маслова Е.Л. Теория менеджмента : практикум / Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – С. 82 ↑

42. Веснин В.Р. Стратегическое управление : учебное пособие / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – С. 72 ↑

43. Филатова С. Э. Проблемы планирования на предприятии / С. Э. Филатова // Молодой ученый, 2016. - №12. - С. 1490 ↑

44. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М. : Инфра-М, 2019. – С. 94 ↑

45. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М. : КД Либроком, 2015. – С. 92 ↑

46. Филатова С. Э. Проблемы планирования на предприятии / С. Э. Филатова // Молодой ученый, 2016. - №12. - С. 1491 ↑

47. Сухов В.Д. Основы менеджмента. Практикум: учеб. пособие / В.Д. Сухов. - М. : Академия, 2017. – С. 73 ↑

48. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М. : Инфра-М, 2019. – С. 99 ↑

49. Филатова С. Э. Проблемы планирования на предприятии / С. Э. Филатова // Молодой ученый, 2016. - №12. - С. 1491 ↑

50. Маслова Е.Л. Теория менеджмента : практикум / Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2016. – 160 c ↑

51. Громова С. В. Проблемы организации внутреннего контроля на предприятии / С. В. Громова // Молодой ученый, 2016. - №18. - С. 240 ↑

52. Назимко В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. – С. 87 ↑

53. Громова С. В. Проблемы организации внутреннего контроля на предприятии / С. В. Громова // Молодой ученый, 2016. - №18. - С. 241 ↑

54. Коротков Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2016. – С. 238 ↑

55. Веснин В.Р. Стратегическое управление : учебное пособие / В.Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – С. 74 ↑