Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Характеристика и классификация национальных корпоративных культур)

Содержание:

Введение

В то время как представители разных наций и рас имеют биологическую всхожесть, много их рис является уникальным. Одна из таких черт - культура. По мнению Е.Шейна, культура - это образец основных предположений, разработанных, изобретенных или открытых данной группой, какие новые ее члены усваивают как способ восприятия, мышления и чувства в отношении возникающих проблем. Поскольку бизнес-операции приобретают более глубокий характера, в центре внимания теории и практики менеджмента находится поиск типов поведения предприятий (организаций), эффективных независимо от их места нахождения, или их изменение и адаптация к культуре страны пребывания.

В различных социальных группах формируется специфическая культура. И хотя в последние десятилетия корпоративная культура не всегда рассматривалась как сфера, заслуживает пристального внимания. Однако актуальность проблемы возрастает, в частности, в результате глобальных изменений, когда сбыт продукции и услуг стали более сложными за производство, а появление новой практики управления начала опережать теорию. Большинство ученых не ставит под сомнение принятую в социальных исследованиях гипотезу, согласно которой хозяйственные отношения влияют на идеи и мировоззрение людей, однако гораздо меньше говорится о том, что обратное тоже верно - различные аспекты культуры формируют хозяйственные институты и процессы.

По мнению А. Этциони, основателя Общества по развитию социоэкономики (SASE), это направление научных исследований является многообещающим для объяснения многих современных глобализационных и трансформационных процессов. Так, на рубеже 1980-х и 1990-х годов в целом ряде государств почти одновременно началось постсоциалистическое реформирование, и сегодня мы видим, что есть значительные различия в этих процессах в восточно- и западнохристианских странах. Если западнохристианские общества (причем как протестантские, так и католические) более или менее успешно реформировали свою экономику, то восточные общества оказались среди неудачников, и это наблюдение отнюдь не ограничивается границами СНГ. Здесь можно вспомнить и Румынию, и Болгарию, и то, что далеко не лучшими показателями характеризуются экономики Греции и Сербии - двух православных стран, которые являются членами Европейского Союза. С точки зрения институциональной теории для успешного становления рыночной экономики важны гармонизация процесса развития его экстернальных атрибутов (законодательства, инфраструктуры и т.д.) и формирования рыночных знаний и навыков для его функционирования, то есть рыночной культуры, у населения. Чем меньше разница между экстернальными (внешними) и инфернальными (внутренними) составляющими развития любого рынка, тем эффективнее будет он работать. Поэтому неэффективность предложенных Россией западными учеными рецептов реформирования экономики во многом объясняется не учетом особенностей национальной деловой (корпоративной) культуры. В то же время медленные темпы роста показателей сотрудничества российских предприятий с предприятиями европейского и мирового экономического сообщества связаны с отсутствием опыта и культуры международного сотрудничества.

Целью данной курсовой работы является характеристика категории деловой (корпоративной) культуры, выявление проблем и способов ее формирования под влиянием доминирующих в разных странах культурных особенностей экономического развития и, в свою очередь, ее задачей является анализ влияния деловой культуры на эффективность организации национального производства.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические сведения об организационной культуре;

- провести анализ особенностей и проблем корпоративной культуры.

Глава 1. Теоретические сведения об организационной культуре

1.1 Теоретический подход к толкованию корпоративной культуры

Во второй половине XX века начали появляться первые более-менее четкие определения культуры организации. Понятие «корпоративная культура» охватывает явления духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, кодекс поведения, ритуалы и др. Концепция этого явления не имеет единой трактовки. Российские ученые Е. М. Коротков и А.Н. Силина отобрали самые интересные и известные определения понятия «корпоративная культура» [1, с. 18].

Д. Элдридж и А. Кромби считают, что культура организации - это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней задач.

К. Голд считает, что корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринятых особенностей организации, того, что выделяет ее среди других в отрасли.

Г. Морган определяет культуру в метафизическом смысле как одно из средств осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других способов передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которые направляют деятельность предприятий.

М.Мескон трактует культуру как климат в организации; она отражает обычаи, присущие организации.

Е. Уткин характеризует корпоративную культуру как систему ценностей и убеждений, которые разделяются всеми работниками фирмы и предопределяют их поведение, характер жизнедеятельности организации [1, с. 19].

Свое определение предлагают А.С. Виханский и А. И. Наумов [2, с. 9]: набор важнейших направленных на членов коллектива предположений, приобретают выражение в ценностях, декларируемых организацией, и задают людям ориентиры их поведения и действий.

Следующая общая категория определения корпоративной культуры - ценности или ценностные ориентации индивида, позволяющих человеку определиться с допустимости или недопустимостью поведения, понять, как она должна действовать в конкретной ситуации.

В последнее общим атрибутом организационной культуры символика, с помощью которой упомянутые ориентации «передаются» работникам, ее содержание и значение наиболее полно раскрываются через истории, легенды. Влияют на людей больше, чем ценности, записанные в рекламном буклете компании.

Итак, корпоративная культура является системой существенных предположений, принимаемых членами организации как аксиома и выражаются в конкретных ценностях, определяющих людям ориентиры их поведения.

Корпоративная культура - это «одежда» компании, который, в зависимости от целей, можно менять, достигая при этом большей соответствии с целевой аудиторией. Если компания решила поменять цель своего бизнеса, свою позицию на рынке, ей нужно поменять и свой «одежда». В идеале его немного можно откорректировать: поменять, например, корпоративную символику - важная часть организационной культуры. Такие изменения только помогут компании найти свой естественный портрет. Ведь красивая одежда, элементы оформления интерьера является предметом гордости работников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы вне компании.

Западные компании при подборе персонала, используют систему SWAN: потенциальный работник должен быть умным (Smart), трудолюбивым (Work hard), амбициозным (Ambitious), а также приятным и честным (Nice). Что касается российских компаний, то большинство из них выбирает систему «единой организации», где все работники, выполняя одну миссию, объединенные чувством ответственности за общее дело. То есть, подбирая новый рабочий персонал в компанию, обычно менеджеры останавливаются на работниках двух типу:

• первый тип - это люди, которые соответствуют имиджу компании (по психологическим портретом);

• второй - хорошие специалисты (по функциональной характеристикой).

Однако, бывают случаи, когда компании невыгодно терять человека-идею, которая не может влиться в корпоративную атмосферу компании, а подстраиваться под ее правила никто не хочет. Поэтому от такого работника зачастую отказываются, чтобы избежать дисгармонии [3].

Теория корпоративной культуры является частью теории управления персоналом. С другой стороны, ее можно рассматривать как прикладную культурологию. Эта дисциплина использует наработки этики, психологии, социологии, теории дизайна, валеологии, различные математические методы. Поэтому, исследовать корпоративную культуру можно только при применении системного подхода. Для этого следует проанализировать систему взаимосвязанных факторов.

Прежде всего, корпоративная культура должна рассматриваться с учетом фактора времени. Имеются в виду три шкалы времен (одна в одной). Во-первых, это - исторический период развития общества (историческое время), во-вторых, - период развития организации, в-третьих, - время быстрых изменений рынка и соответствующей быстрой реакции организации. Не существует плохой или хорошей корпоративной культуры. Разные периоды времени требуют различной корпоративной культуры и в целом - разного менеджмента. С другой стороны, характер корпоративной культуры и вид менеджмента определяют время перемен и вообще возможность быстрых изменений в соответствии с изменениями рыночной или иной ситуации.

Далее следует изучить внешнюю среду, в которой действует организация: культуру, демографию, политику и право, социальные отношения, информацию и образование, экономику, технологию. Состояние этих элементов будет разным для разных стран, регионов, отраслей деятельности. На корпоративную культуру чрезвычайно сильно влияет национальный менталитет, национальный характер. Чем больше сообщество, тем устойчивее культура, имеет больше признаков инерционности в процессе изменений. Так, например, понятно, что корпоративная культура может быть изменена быстрее, чем национальная.

Многое зависит от внутренней среды, общей характеристики самой организации: ее функции на рынке товаров и услуг, функции в обществе, размеров организации, техники и технологии и, конечно, кадрового состава, профессионализма работников, их образования, способностей и т.д. [4, с. 63]. Ведь, в таком меняющейся среде предприятие должно быть максимально гибким, что во многом зависит от его корпоративной культуры, которая обеспечит гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов работников, мобилизует их инициативу, воспитает преданность организации, улучшит коммуникационные процессы и морально-психологический климат [5].

Большое значение имеет взаимосвязь корпоративной культуры с управлением в организации. К нему относятся вид менеджмента, структура организации, методы коммуникаций и принятия решений, система мотивации труда, кадровая политика и система обучения. Эти элементы настолько тесно связаны с корпоративной культурой, трудно их изучать отдельно. Среди элементов управления на первом месте стоит обобщающий интегрированный фактор - вид управления или вид менеджмента - парадигма управления, сочетание концептуальных характеристик главных методов управления.

Возрастание роли морально-психологического фактора в управлении является закономерным для цивилизованной экономики и актуализирует значение личности. Нравственность - это измерение, которое определяет поведение человека, его отношение к обществу, содержит внутреннюю потребность личности осуществления нравственных действий и поступков. Но, не всегда управленцы придерживаются моральных норм, не всегда одни и те же действия, поступки, поведение в разных странах приобретают одинаковой этической формы и этической оценки.

Исходя из выше изложенного, корпоративная культура, с одной стороны, система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяются всеми членами корпорации. С другой стороны, под корпоративной культурой понимают набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность сегодня.

Составляющими корпоративной культуры являются:

- Принята система лидерства;

- Стили разрешения конфликтов;

- Действующая система коммуникации;

- Место инвалида в корпорации;

- Принята символика и лозунги, гербы, ритуалы.

На корпоративную культуру в целом влияют привычки и предпочтения отдельных сотрудников корпорации, их потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Корпоративная культура играет важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами, между руководителями филиалов разных стран. Перемещение работников из одной страны в другую расширяет представления этих людей и повышает их преданность системе ценностей и целям компании. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире компании, как правило, думают и действуют, как ее сотрудники.

Итак, корпоративной культурой является система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией , перспектив развития.

У многих руководителей понятие «корпоративная культура», ассоциируется с традициями, заложенными на конкретном предприятии, а все остальное - просто разумно составленные предложения. Однако, это упрощенное понимание. Ведь каждое предприятие должно формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы в первую очередь достичь поставленной бизнес-цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и делиться руководителями этого предприятия. Именно поэтому культура, формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия, по которой можно судить о ее носителя. На предприятии корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая мобилизует людей на выполнение высших целей и миссии: повышается качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму производственные конфликты. Сегодня большинство руководителей рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения на достижение общих целей.

В настоящее время в исследованиях западных ученых выделились два подхода к корпоративной культуре. Согласно первому подходу - корпоративную культуру можно только изучать, но влиять на нее или изменять ее нельзя. Второй же подход исходит из того, что при определенных сознательных усилиях формировать и изменять корпоративную культуру нельзя.

Большинство ученых придерживаюсь того мнения, что культуру можно формировать и изменять. Ведь корпоративная культура - это искусственно созданный образ, состоящий из множества элементов - и технических, и психологических, призванных идентифицировать компанию в глазах целевой аудитории; это культура, которую формируют, прописывают, закрепляют и меняют.

Теоретический анализ корпоративной культуры свидетельствует ее возрастающую роль в повышении эффективности деятельности предприятия, достижении высокой конкурентоспособности и развития социально-трудовых отношений. Природа этого роста заключается в том, что корпоративная культура охватывает все большую часть явлений социальной и производственной жизнедеятельности коллектива. Поэтому целенаправленное формирование корпоративной культуры является необходимым фактором эффективного использования человеческих ресурсов предприятия для реализации стратегии деятельности, повышение эффективности управления предприятием, усиление сплоченности коллектива, использование ее в качестве стратегического мотивирующего фактора, который направляет сотрудников на достижение миссии и целей предприятия.

Корпоративная культура является важной основой потенциала предприятия. Она воплощает в себе идеи, которые объединяют людей в один коллектив, объясняет, каким образом строятся отношения между членами организации, устойчивые правила и принципы трудовой деятельности они разделяют, что для них ценностями и нормами. Все это не только отличает одно предприятие от другого, но и существенно определяет успех функционирования и выживания предприятия в долгосрочной перспективе, его конкурентоспособность на рынке труда, качество и конкурентоспособность его продукции.

Значение корпоративной культуры для развития любого предприятия определяется определенными обстоятельствами. Во-первых, она предоставляет сотрудникам организационную идентичность, определяет внутреннее представление о предприятии и его главные ценности, является важным источником стабильности на предприятии. Она формирует у сотрудников ощущение надежности, способствует утверждению чувства социальной защищенности. Во-вторых, знания о главных принципах корпоративной культуры предприятия помогают новым сотрудникам быстро адаптироваться и включиться в эффективную работу, правильно интерпретировать явления, которые происходят на предприятии, определяя в них все наиболее важное и весомое. В-третьих, корпоративная культура более чем что-либо другое, стимулирует сознание и высокую ответственность работников, выполняющих поставленные перед ними задачи. Отмечая и награждая таких сотрудников, корпоративная культура идентифицирует их как ролевые модели (образцы для подражания), распространяя прогрессивный опыт в коллективе.

Корпоративная культура является многоуровневой структурой с вертикальными и горизонтальными связями, где происходит положительный процесс обмена культурной информацией, а это дает возможность эффективно воплощать новые и перспективные решения для развития и совершенствования социально-трудовых отношений. Структурные уровни корпоративной культуры также тесно связаны между собой, они характеризуют ее проявление на разных стадиях развития. Ее формирование и развитие зависит от многих факторов: национальной системы ценностей, социальных характеристик коллектива, культурной сферы, в которой работает предприятие, особенностей производственного процесса, специфики ведения экономической деятельности, стиля управления и др.

К составляющих элементов корпоративной культуры относят и такие качества личности, как желание конкурировать, умение убеждать; стремление играть роль неформального лидера; терпимость к рутинной административной работы.

При формировании общей культуры решающим является способность сформировать общее видение для работников организации. Руководящая верхушка должна определить миссию фирмы и то, как она должна проявляться в организационных нормах и ценностях. Далее эти определения распространяются организацией.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство. Человеческие отношения также имеют важное значение. Существует потребность отбирать работников, которые были бы «членами команды». Кроме того, необходимо разработать политику вознаграждений и стимулов, чтобы поощрять их работать на пользу организации.

Механизм влияния корпоративной культуры на деятельность организации заключается в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, по которой они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Содержание корпоративной культуры определяется степенью личной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Стоит отметить, что культура предприятия может оказаться приемлемой на определенный период времени и при определенных условиях. Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические изменения и новые технологии требуют изменений корпоративной культуры предприятия, если она тормозит повышение ее эффективности. Поэтому руководители-практики должны чувствовать изменения во внешней среде и принимать необходимые меры по изменению корпоративной культуры в соответствии потребностей организации и рынка в целом, а ученые - не оставлять без внимания эту важную проблему.

1.2 История возникновения корпоративной культуры

Словосочетание «корпоративная культура» впервые использовал в XIX веке в военной терминологии немецкий фельдмаршал Мольтке. Им он определил отношения в офицерской среде.

С развитием производственных отношений, совершенствовался и научный менеджмент. Уже в конце XIX века изучением влияния человеческих взаимоотношений внутри корпорации начали заниматься представители Школы человеческих отношений менеджмента. Исследованию влияния организационного поведения на деятельность предприятия способствовал Хоуторнский эксперимент. Его провела в начале 30-х годов XX столетия в Чикагской компании «Вестерн электрик» (Western Electric) группа американских ученых, возглавляемая Элтоном Мэйо. Целью работы было исследование деятельности корпорации в культурном аспекте. Выводы Мэйо, о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой причастности» на основе общих ценностей стали своеобразным толчком к дальнейшим попыткам исследования потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

Во второй половине XX века начали появляться первые более-менее четкие определения культуры организации. Понятие «корпоративная культура» охватывает явления духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, кодекс поведения, ритуалы и др. Концепция этого явления не имеет единой трактовки. Российские ученые Е.Н. Коротков и А.Н. Силина отобрали самые интересные и известные определения понятия «корпоративная культура» [13, с. 56].

М.Мескон трактует культуру как климат в организации; она отражает обычаи, присущие организации.

Свое определение предлагают А.С. Виханский и А.И. Наумов: набор важнейших направленных на членов коллектива предположений, приобретают выражение в ценностях, декларируемых организацией, и задают людям ориентиры их поведения и действий.

Хозяйственные процессы всегда имеют определенную «культурную» составляющую. По мнению М. Грановеттера, признанного лидера в области новой экономической социологии, экономическое поведение «укоренена в сетях межличностных отношений». Известный социолог культуры Пол ДиМаджио считает, что существуют и другие виды укорененности и прежде укорененность экономических действий в культуре, то есть культурная укорененность. По мнению ДиМаджио, культура влияет на хозяйственные процессы с помощью «верований и идеологий, убеждений, признаются большинством, или формальных систем правил».

Анализ влияния культуры на экономику, в частности на особенности организации производства, позволяет ответить на вопрос: почему бывает так, что страны, которые имеют богатые природные ресурсы, живут бедно, а другие, обделены природными богатствами, процветают? Казалось бы, выгодное географическое положение, изобилие природных ресурсов, - что еще нужно для процветания и обогащения государства. Тогда почему РФ, природным богатствам которой могли бы позавидовать многие высокоразвитых стран, никак не может достичь таких же темпов экономического развития, как, например, Япония, обделена природными ресурсами. Оказывается, в лидирующих странах более мощный, чем нефть, газ, другие полезные ископаемые, ресурс - определенный тип деловой культуры, позволяет более эффективно использовать имеющиеся природные богатства, обеспечивая тем самым стабильность экономического и общественной жизни в стране. Отсюда можно сделать вывод, что бедность бывает не только материальная, но и социальная, то есть недостаток в обществе некоторых традиций, навыков, ценностей, определяющих эффективную или неэффективную работу людей. Социальная бедность определяет материальную не в меньшей, а может, даже в большей степени, чем наоборот. Итак, если бы мы могли качественно изменить деловую культуру большинства наших соотечественников - их отношение к труду, к себе, друг к другу, то мы могли бы более эффективно решать наши материальные проблемы.

1.3 Характеристика и классификация национальных корпоративных культур

Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии различий в отношении различных национальных культур к определенным ценностям и установкам. Например, ученые из Крепфильдской школы менеджмента пришли к выводу, что французы более чувствительны к человеческим отношениям, однако предпочитают властном стиля управления. Они менее дисциплинированные чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины и системы [6, с. 97]. М. Тейби утверждал, что американцы предпочитают долгосрочной профессиональной карьере, личностном развитии и качества семейных отношений, отталкиваясь от «индивидуалистской культуры», в которой «я» берет верх над группой. В японских менеджеров на первом месте стоят интересы компании и достижения ее целей. Они отталкиваются от коллективистской культуры. М. Тейби считает, что культурные ценности усваиваются в семье с помощью влияния религии и истории нации [8, с. 52].

Организация и менеджмент оперируют в определенном культурном контексте. М. Тейби выделяет такие аспекты культуры, касающиеся рабочего процесса: высокий и низкий контексты культуры, отношения к конфликту и гармонии, отношение к изменениям, время [8, с. 56].

Культура высокого контекста - это культура, в которой информация подается в неявной форме и понятна тем, кто имеет опыт пребывания в данной культурной среде.

Культура низкого контекста - это культура, в которой между индивидами постоянно поддерживается определенная психологическая дистанция, поэтому информация, которую необходимо донести до субъектов хозяйствования, должна носить открытый характер.

Примерами культур высокого контекста являются японцы, арабы и жители Средиземноморья, которые, благодаря семье, коллегам и клиентам, имеют широкие информационные сети и тесные личные отношения. К представителям культур низкого контекста принадлежат американцы, немцы, скандинавы и другие северяне Европы, строго разделяют личные отношения, работу и различные аспекты повседневной жизни.

Разногласия и конфликты возникают в любом обществе. Однако, в индивидуалистических культурах конфликты воспринимаются как здоровое явление. Для других же культур большую ценность имеет социальная гармония.

Что касается отношения к изменениям, то на Западе многие индивиды считают, что имеют возможность влиять на события, которые происходят, и постоянное изменение - неотъемлемое качество природы. В других культурах изменения воспринимаются как нечто такое, что находится вне сферы контроля человека: явления будут идти своим естественным течением, а вмешательство в них - дело практически не нужное. [8, c.ь59]

В Западных организациях менеджеры относятся к времени как к наиболее дефицитного ресурса. В других же странах время рассматривается как неограниченный ресурс, а поскольку время неисчерпаем, то необходимость в его рациональном использованы отсутствует.

Голландский ученый Г. Хофстед определяет культуру как коллективное программирование человеческого сознания, определяет реакцию работников на события, которые происходят на рабочем месте, и выделяет четыре ее элементы: дистанция власти, неприятия неопределенности, индивидуализм / коллективизм, мужественность / женственность. Дистанция власти - степень, в которой наделены относительно меньшей властью сотрудники предприятия (организации) ожидают и принимают неравномерность ее распределения. В некоторых странах неравенство в отношениях / начальник / подчиненный воспринимается как проблема, в других - как естественный порядок вещей. К числу стран с наибольшей дистанцией власти относятся Бельгия, Франция, Аргентина, Бразилия и Испания, а с наименьшей - Швеция, Великобритания и Германия [15, с. 59].

Неприятие неопределенности - степень, в которой при возникновении неопределенных или неизвестных ситуаций у субъектов хозяйствования возникает ощущение опасности. Нетерпимость к неопределенности характерна для Латинской Америки, Южной Европы, Средиземноморских стран, Японии, Кореи, высокая терпимость к неопределенности наблюдается в других азиатских странах и большинстве англоязычных.

Индивидуализм присущ обществу, которое характеризуется свободными связями между индивидами, коллективизм - обществу, где индивиды с момента рождения интегрированы в сильные сплоченные группы.

Женственность - характеристика общества, в котором социальные роли статей частично совпадают, мужественность - в котором социальные роли статей четко определены. К женским стран Г. Хофстед относит Швецию, Нидерланды, Данию, а в мужских - Японию, Австрию, Германию, Италию [15, с. 61].

Несколько моделей, позволяющих определить необходимый для глобального управления уровень компетентности, предложил К. Эдамс, а К. Бархэм и С. Уиллс обнаружили, что одно из основных умений международного менеджера - навык работы «посредником между культурами и агентом перемен», определив ее как быстрое переключение из реальностей одной культуры на специфику другой; знание ее подводных камней и ощущения культурных различий; управление изменениями и умение расширять границы различных культур; достижения баланса скорости и восприятия.

Исследования А. Лорента свидетельствуют о том, что различия в национальных культурах более значили чем влияние корпоративных культур. Так, менеджеры из латинских культур (французы и итальянцы) воспринимают организацию как социальную систему, американские менеджеры рассматривают ее как набор целей, достигаемых с помощью ориентированной на решение проблем иерархии.

В целом же, по мнению Р.Д. Льюиса, по специфике деловых культур народов мира можно разделить на три типа:

- Моноактивные - интроверты, ориентированные на задачи, четко планируют свою деятельность;

- Полиактивные - экстраверты, ориентированные на людей, говорящие и компанейские;

- Реактивные - интроверты, ориентированные на сохранение уважения [15, с. 64].

Моноактивные типы народов имеют уравновешенный характер, терпеливы, преданные своему делу, систематически планируют будущее, работают в жестко фиксированное время, пунктуальны, охотно подчиняются графикам и расписаниям, тщательно соблюдают плана работы, точно придерживаются фактов, предпочитают информации из официальных источников (статистика, справочники, базы данных). К этой группе народов принадлежат немцы, швейцарцы, скандинавы, американцы (белые англосаксы-протестанты), англичане, австрийцы, канадцы.

Полиактивные типы импульсивные, эмоциональные, нетерпеливые, желающие к неформальному общению, легко переходят от одного дела к другому, планируют будущее только в общих чертах, делают одновременно несколько дел, работают в любой время, не пунктуальны, график их деятельности непредсказуем, подгоняют факты, предпочитают устной информации из первых рук, используют связи, ищут протекцию, говорят часами, жестикулируют. Полиактивными являются народы Средиземноморской Европы (итальянцы, испанцы, португальцы, греки), латиноамериканцы, африканцы, арабы, индийцы, пакистанцы.

Реактивные типы молчаливые, терпеливы, уважительные, умеют хорошо слушать, следуют гибкого графика работы, пунктуальны, невозмутимые во время деловой беседы, внимательны, берегут репутацию другого, планируют и принимают решения медленно, избегают конфронтации в деловом общении. Самыми яркими представителями этой группы являются японцы, китайцы, корейцы, сингапурцы, вьетнамцы, малайцы, в Европе - финны. Славяне занимают промежуточное положение в данной классификации.

Глава 2. Анализ особенностей и проблем корпоративной культуры

2.1 Исследование влияния менталитета на становление корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры предполагает усвоение человеком как акционером, как индивидуумом, определенного минимума из системы общих корпоративных норм и принципов внутренней культуры (корпоративности) акционерного общества. Исследуя влияние национального характера на формирование корпоративной культуры внутри предприятий, выявлено, что для культуры характерно предоставление приоритета не формальному ума, а нормам нравственной жизни общества. Поэтому следует понимать, что успех предприятий должен строиться на основе объединения культуры и современных инструментов менеджмента. Если определенный менеджмент-инструментарий мы можем позаимствовать у передовых компаний мира, то традиционная культура производства должна быть максимально приближенной к современным требованиям.

Если принимать во внимание культурные и психологические особенности российского народа, то, в качестве основных положительных отличий, можно выделить амбициозность, высокий уровень интеллекта, высокий эмоциональный интеллект, открытость - эти особенности можно использовать как базу для развития менеджмента. С другой стороны, наша низкая социальная активность, низкая национальная самооценка, правовая пассивность, аграрный способ мировосприятия, склонность к экономии и традиционализм могут значительно тормозить эффективность развития менеджмента. На этих психологических и культурных особенностях строится современная корпоративная культура, которая, в свою очередь, влияет на особенности освоения и использования экономических знаний и инструментов менеджмента. Для обеспечения стабильного развития предприятия руководство вынуждено инвестировать ресурсы в развитие корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства, а также создать условия для сохранения персонала [16, с. 161].

Но если для развитых стран Запада наличие корпоративного сектора экономики является естественным результатом эволюционного развития, то перед экономикой РФ только возникает проблема формирования такого сектора. Тем более, что регулирование отношений в сфере корпоративного управления в РФ до сих пор осуществляется только на основе законодательных актов, но не специального Кодекса корпоративного поведения [1, 2, 3].

В то же время, несмотря на большое количество приведенных нормативных документов, действующее законодательство РФ не регулирует вполне все аспекты деятельности акционерных обществ, в частности, вопросы корпоративного управления. И это при том, что работа над подготовкой реформы корпоративного законодательства началась в середине 90-х годов, после создания рабочих групп по разработке Гражданского и Хозяйственного кодексов. И вот кодексы уже приняты и действуют, зато относительно их противоречия между собой не говорил разве что ленивый.

Согласно действующей классификации, к объектам коллективной формы собственности отнесены акционерные общества закрытого и открытого типа (по организационно-правовой структуре они больше похожи на корпорации) [3]. Именно такие предприятия составляют большинство. Итак, государственные и промышленные управленцы должны по-новому формировать стратегию отношений для достижения эффективной деятельности предприятий в объективных реалиях времени. И хотя сегодня еще рано говорить об окончании в РФ приватизационных процессов, но существование новых форм собственности ставит качественно новые требования, требует новых критериев ведения хозяйственной деятельности. В свою очередь это обусловливает изменение общественного мнения по проблемам собственности и появление новых общественных противоречий.

Процесс корпоратизации сдерживается также и из-за отсутствия должного понимания со стороны законодательной и исполнительной власти специфики подходов к управлению корпоративными объединениями. До сих пор не хватает законодательных норм, которые бы регламентировали и обеспечивали эффективную деятельность новых производственных структур. А тем временем РФ терпит поражение не только на мировых (западных) рынках, но и на рынках стран СНГ, где российская продукция была преимущественно конкурентоспособной.

Наряду с проблемой формирования корпоративного сектора в экономике РФ стоит задача эффективного управления этим сектором как со стороны государства, так и со стороны его непосредственных участников - профессиональных управленцев (менеджеров), мелких акционеров (опосредованных собственников).

2.2 Проблемы и правила создания эффективной национальной корпоративной культуры

Проблемы корпоративного управления и формирования корпоративной инфраструктуры в экономике РФ решаются в рамках общегосударственной экономической политики правительства и законодательной базы. В структуре исполнительных органов власти, ответственных за развитие корпоративного сектора, чаще всего выделяют Фонд государственного имущества, Национальное агентство по управлению корпоративными правами и Государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку. Все эти государственные институты выполняют различные функции в системе государственного управления, но в целом формируют отношения в системе корпоративного сектора экономики.

Проблема корпоративного управления для РФ является не только новой, но и специфической как для управленцев, так и для специалистов по экономической теории. Организационная структура российского предприятия более или менее приближена к корпорации. Однако само понятие "корпорация" в РФ законодательно не определено.

Современная корпорация развитой страны имеет развитую диверсификации сфер деятельности, основанный на сочетании различных технико-коммуникативных направлений (несколько базовых технологий, широкий спектр номенклатуры продукции). Большинство из корпораций являются автономными многоотраслевыми комплексами, построенные по принципу вертикальной интеграции с замкнутым циклом производства конечного продукта (довольно часто их отделения и филиалы могут быть расположены в разных странах).

Для РФ не характерна такая сложная корпоративная организация. Типичны такие организационные структуры, как акционерные общества и государственные холдинговые объединения, так называемые национальные акционерные компании. Российские корпорации структурно проще и обычно вертикально интегрированные объединения, основные производственные фонды которых сосредоточены в пределах РФ.

Несмотря на значительные различия корпораций в разных государствах, все они имеют многочисленных акционеров, достаточно сложную производственно-технологическую структуру, преимущественно используют наемных управленцев. Для обеспечения максимальной выгоды от сочетания этих компонентов, исполнительные управленцы должны разработать и выбрать такую управленческую стратегию, которая бы наиболее полно и эффективно обеспечивала использование финансовых, человеческих и технологических ресурсов. Контроль за управленцами в свою очередь осуществляют акционеры, государство, а также общественное окружение.

Выбирая стратегию управленческого поведения, не следует игнорировать полезные достижения общей управленческой науки, а именно эволюционную теорию и теорию хаоса (синергетику) [11, с. 57]. На практике чаще всего применяют идеи, заимствованные из хозяйственного реинжениринга или по теории организационного развития.

Негативно влияют на формирование корпоративной культуры факторы, связанные с недавним тоталитарным, советским прошлым, в частности, безынициативность, беспомощность, двойная мораль, привычка полагаться на опеку государства и одновременно не доверять ей (нарушать законы). Не способствует формированию корпоративной культуры потеря чувства ответственности, иррациональная вера во всесилие «вождей», ожидания прихода "мессии", который решит все проблемы.

Вместе с тем следует отметить, что начало корпоративной культуры можно проследить, обратившись к бывшему СССР. Так примером первых признаков корпоративной культуры советских времен, по нашему мнению, была деятельность предприятий оборонно-промышленного комплекса бывшего СССР. Хотя подавляющее большинство российских предприятий этой отрасли не прошла акционирование, однако именно на этих предприятиях, благодаря их специфики (режимность) были начаты черты корпоративности, дисциплинированности, структурной иерархии, внутренней публичности, а также некоторого демократизма в деятельности администрации предприятия (обсуждения вопросов на закрытых собраниях актива, в то напоминало современные общее собрание акционеров). Негативным в развитии этих первых ростков корпоративной культуры были наличие полного бюджетного обеспечения, бесконтрольное получения средств из государственного бюджета, жесткая плановость и т. д. [12, с. 48].

Поскольку в государстве отсутствует своя национальная традиция формирования корпоративной культуры, то по нашему мнению, необходимо сформировать, установить и соблюдать следующие правила деятельности менеджеров:

- «Проактивность» - все замечания, предложения, рекомендации доводятся до сведения руководителя еще до момента постановки задачи. После постановки задачи указания принимаются к исполнению. Причем, важно дополнить, что в случае выявления исполнителем значительные трудности и неожиданных барьеров, он обязательно обращается за помощью к руководителю. Иначе, сообщение о том, что задача не возможно было выполнить в срок по плану, рассматривается как сознательное нанесение вреда компании.

- После согласования с задачей, исполнитель начинает его реализацию. При этом предусматривается обязательная адекватная система мотивации. Работа должна быть оплачена в соответствии с затраченным усилиям.

- Неаргументированная негативная оценка действий руководства или, проще говоря, сплетни, рассматривается как откровенное нежелание работать.

- В случае, если в течение квартала исполнитель демонстрирует снижение качества работы или показывает стабильный низкий результат, он должен обратиться с просьбой об изменении места работы. Такое предложение является свидетельством того, что этот человек хочет работать, однако не в силах справляться со своими обязанностями. То есть, он просто пишет заявление об увольнении. Принудительное увольнение предполагается в случае распространения сплетен и кражи.

- В случае, если менеджер собирается покинуть компанию, он обязан помочь при подборе и подготовке кандидата на свое место.

Эти правила обеспечивают стабильное развитие предприятия. Однако, важно помнить: если руководство само не соблюдает эти правила, надеяться на их закрепление в корпоративной культуре не стоит.

Подытоживая, следует отметить, что особенности национальной культуры российский, несмотря на некоторые негативные черты, которые обусловлены историческим развитием общества, характеризуются целым рядом конструктивных черт российского характера, которые могут способствовать усвоению нормативных ценностей корпоративной культуры. Речь идет о высоком уровне развитости свободолюбия, природного демократизма, которые могут быть закреплены не только в политической, но и в корпоративной культуре. Демократические ценности российского общества, в течение нескольких веков постепенно ослабевали, «вымывались», и связанные с этим черты национального характера в условиях независимости РФ могут быть воспроизведены. Это дает основания утверждать, что большинство конструктивных черт российского национального характера могут выступать важными факторами в построении системы управления национальным капиталом. Современные требования и стандарты корпоративной культуры предусматривают сочетание новейших западных достижений с учетом национальных особенностей экономик. Скорее осознание и практическое воплощение положительного опыта в сфере корпоративного управления может не только смягчить негативные тенденции российской экономики и усовершенствовать систему общеуправленческих отношений, но и обеспечить ощутимый социальный эффект, повысит конкурентоспособность государства в целом. Именно такой должна быть нацеленность практики внедрения и формирования национальной корпоративной культуры.

Глава 3. Развитие корпоративной культуры как фактор развития организации

Широко известно, что почти каждая успешно работающая организация имеет свою корпоративную культуру, то есть совокупность важнейших положений деятельности организации, обусловленных миссией и стратегией развития, находят свое отражение в социальных нормах и ценностях, которые разделяют большинство работников.

Такая культура позволяет отличить одну организацию от другой, генерирует приверженность целям организации, создает атмосферу идентифицированости для ее членов, укрепляет социальную стабильность, является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Корпоративная культура является специфической формой существования взаимосвязанной системы, включающей в себя: во-первых, иерархию ценностей, доминирующих среди сотрудников организации; во-вторых, совокупность способов их реализации, преобладают в ней на определенном этапе развития.

Итак, как мы выяснили, корпоративной культурой является система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

- Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- Способы, формы и структура организации деятельности, воплощающих некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий;

- Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающем систему внутригрупповых ценностей, которые сложились.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии ее источников, определяются доминированием в коллективе, значением и иерархией принятых в организации ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование корпоративной культуры может осуществляться:

- Долгосрочной практической деятельностью;

- Деятельностью руководителя или собственника (собственная культура);

- Искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных организаций;

- Естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом.

К составляющим элементам корпоративной культуры относят и такие качества личности, как желание конкурировать, умение убеждать; стремление играть роль неформального лидера; терпимость к рутинной административной работы.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство.

Человеческие отношения также имеют важное значение. Существует потребность отбирать работников, которые были бы «членами команды». Кроме того, необходимо разработать политику вознаграждений и стимулов, чтобы поощрять их работать на пользу организации.

Механизм влияния корпоративной культуры на деятельность организации заключается в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, по которой они оценивают и выстраивают модели собственного поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или другие тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, определенных по нескольким критериям:

- Положительная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности, ее саморазвития, а также ценность организации;

- Негативная корпоративная культура - отражает ситуацию, когда положение на конкретном предприятии в целом является положительным, однако, для отдельного сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации - невыгодным.

Необходимо также различать сильную и слабую культуру.

Молодые организации или организации, характеризуются постоянной ротацией мыслей (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточно общего опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Сильная культура четко определяет поведение работников. предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируется с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше управленческому персоналу нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это заложено в подсознания работника, принимающего культуру организации.

В зависимости от взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры выделяют восемь основных типов организационных культур:

а) культура «оранжереи» - характерная для государственных предприятий, которых не очень волнует внешнюю среду. Персонал предприятия почти не мотивирован, зависит от фортуны. Как правило, такие организации находятся в непростом окружении и не могут мотивировать полной мере персонал

в) культура «огорода» - типичная модель для предприятий с пирамидальной структурой управления. Такие предприятия пытаются сохранить доминирующие позиции на рынка. При этом используются имеющиеся модели хозяйствования с минимальными изменениями. Мотивация персонала - низкая;

г) культура «сада» - несколько видоизмененный под влиянием американских новаций вариант культуры «огорода», который имеет место на крупных предприятиях;

д) культура «больших плантаций», имеющие три-четыре уровня управления. Характерной чертой таких организаций есть постоянные новации в приспособлении к внешней среде, гибкость работы персонала;

е) культура «лианы» - это сведен к минимуму управленческий персонал, широкий применение информационных технологий, ориентация на требования рынка, высокая ответственность на всех уровнях, что обеспечивает значительную степень мотивации персонала;

ж) модель «косяк рыбы» - это предприятия, которым свойственны высокая маневрированость и гибкость относительно изменений рыночной конъюнктуры;

с) культура «странствующей орхидеи» - типичная модель для различного рода рекламных агентств и консультационных фирм, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Цель - предложить единственный в своем роде товар, степень мотивации - низкий.

Стоит отметить, что культура предприятия может оказаться приемлемой на определенный период времени и при определенных условиях. Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений корпоративной культуры предприятия, если она тормозит повышение ее эффективности. Поэтому руководители-практики должны чувствовать изменения во внешней среде и принимать необходимые меры по изменения корпоративной культуры в соответствии потребностей организации и рынка в целом, а ученые - не оставлять без внимания эту важную проблему.

Заключение

Характеризуя современное состояние корпоративной культуры в РФ, к сожалению, можно сделать вывод, что в российских деловых кругах еще не сформировался единый взгляд на корпоративную культуру и ее роль. Это можно объяснить тем, что значительная часть ресурсов и времени сосредотачивается на повышении материального благосостояния и слишком мало внимания уделяется культурному развитию, что препятствует возможности использования такого важного стратегического фактора, как высокий уровень корпоративной культуры. Хотя, пожалуй, именно с формирования определенного типа организационной культуры на предприятии и стоит начинать

Итак, рассмотрев некоторые примеры, мы убедились в истинности того, что национальные культурные традиции в любой стране значительно влияют не только на деловую (корпоративную) культуру, но и экономику страны в целом.

Заимствования рис корпоративной культуры отдельных стран усложняет экономическая, социальная, социально-технологическая своеобразие управления в каждой стране. Понятно, что для того чтобы перенять американский стиль, американскую корпоративную культуру, нужно прежде всего стать американцем. Реальную ценность в любом национальном стиле имеет практический опыт решения социально-экономических и научно-технических задач, отражаются в достижении высоких результатов. Поэтому систематическое изучение зарубежного опыта по формированию деловой культуры является одним из необходимых направлений совершенствования национальной корпоративной культуры. Но сознательно или бессознательно подражая другие страны, нарушая свою национальную и личностно-деловую идентичность, мы можем не только улучшить, но и усложнить себе жизнь. Любой опыт нужно еще уметь применить. Именно в этом направлении должен ориентироваться вектор будущих исследований этой проблематики.

Список использованной литературы

Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе / Пер. с англ. – СПб.: Баланс-Клуб, 2013. - 288 с.
Довгань Л.Е. Работа руководителя или практический менеджмент: учеб. пособие. - М.: «ЕксОб», 2012. - 384 с.
Дональдсон М.К., Дональдсон М. Умение вести переговоры. - М.: Диалектика, 2013. - 324 с.
Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. - 432 с.
Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. - Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние, 2011.- 448 с.
Казакевич Г. Традиционные основы современного бизнеса // Персонал. - 2012. - № 1. - 212 с.
Китаенко С. Штрихи к образу японских корпораций // Персонал. - 2011. - № 9. - 180 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - № 11.- 2013. - 156 с.
Лысый В. Консалтинг в контексте стиля управления // Персонал. - 2011. - № 12. - 116 с.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. Вот столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 2013. - 320 с.
Международная экономика: Учебное пособие / Под ред. Козака Ю.Г., Новацкого В.М. - М.: Центр учебной литературы, Издательство "Артек", 2012. - 436 с.
Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Корпоративный менеджмент.- № 4.-2014.- 84 с.
Менеджмент. Уч. для вузов / Под ред. Н.Н. Максимцева, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2014.- 405 с.
Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. - СПб.: Питер, 2013. - 224 с.
Щецин Г.В. Организация и психология управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - К.: МАУП, 2012. - 832 с.
Щецин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учеб. - Пятый изд., Стереотип. - К.: МАУП, 2014. - 280 с.