Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время внедрение новых маркетинговых и логистических стратегий в компанию становится все очень актуальным, но несмотря на это компании сталкиваются с множеством проблем, но особенно сложно что-то менять на компаниях-гигантах в горнодобывающей отрасли. Дело в том, что горная промышленность – это совокупность отраслей производства, занимающихся разведкой и добычей полезных ископаемых, а также их первичной обработкой и получением полуфабрикатов. Общей тенденцией в развитии горнодобывающей промышленности можно считать углубление степени переработки сырья в местах его добычи [30] и введение инновационных проектов в систему компании [25]. Более того, данная отрасль в России постоянно развивается за счет высокого уровня инвестиций, высокого уровня доходов, высокий уровень субсидий от государства и большого внимания к НИОКР [21, с. 323].

Немаловажное значение в данной отрасли следует уделять стратегии компании, поскольку это повышает эффективность продаж и увеличивает конкурентоспособность товара [27, с. 254].

Следовательно, в значительной степени, эти пять конкурентных сил определяют способность фирмы стать или оставаться успешной. [17, с. 136]

В отрасли горнодобывающих компаний на международном рынке существует множество успешных и неуспешных кейсов. Данная работа будет основана на рассмотрении и анализе российской горно-металлургической компании «Норникель». Выбор основывается на том, что данной компании удается сохранять лидирующие позиции в нескольких направлениях (производство никеля и палладия) и оставаться одним из крупнейших производителей платины и меди в течение долгих лет. Однако, постоянное изменение конкурентами маркетинговых и логистических стратегий может привести к серьезному падению продаж и прибыли ГМК «Норникель» в ближайшем будущем. Это определяет необходимость поиска новых методов решения для сохранения конкурентоспособности фирмы.

Таким образом, актуальность исследования маркетинговой и логистической стратегий в горнодобывающей отрасли заключается в том, что данная промышленная отрасль сейчас является лидером как главное направление в мировом промышленном производстве. Это может объясняться тем, что на сегодняшний день очень сильно развиваются отрасли, связанные с машиностроительством, оборонной техникой, металлургическими и топливно-энергетическими подразделениями других компаний, - все они не могут развиваться без горнодобывающей отрасли. Дело в том, что всем необходимы новые подходы к маркетинговым и логистическим стратегиям, к пониманию рынка, к инновациям на рынке для того, чтобы увеличить рентабельность, производительность и конкурентоспособность горнодобывающей компании. Всем давно известно, что инновации - это то, что движет все вокруг, они являются важным фактором развития горной и металлургической отрасли [36]. Более того, стоит отметить, что данная тема актуальна именно сейчас в связи с экономической нестабильностью, когда все компании стараются уменьшить свои расходы и одновременно удержать высокий уровень качества производства и взаимодействия с клиентами. [16]

Значимость исследования ГМК «Норникель» как компании, занимающей лидирующие позиции в горнодобывающей отрасли, заключается в анализе ее положения на рынке, изучении существующих маркетинговых и логистических стратегий в ее деятельности и широких возможностей их внедрения.

Проблемы выбора конкурентных стратегий, формирование конкурентный преимуществ и другие аспекты конкурентоспособности предприятий исследованы многими учеными, как российскими, такими как Р.М. Грант, А.Т. Зуб, Н.Ю. Круглова, З.А. Миронова, Н.Д. Стрекалова, Н.А. Савельева, Р.А. Фатхутдинов, В.В. Царев и др., так и зарубежными T. N. Ingram, M. W. Johnston, G. W. Marshall, C. Hill, G. Jones, M. Schilling и др.

Более глубокое изучение конкурентного анализа фирм, методов определения успешности компании на рынке горнодобывающих компаний, совершенствование маркетинговых и логистических стратегий и возможности их внедрения, специфики отрасли горнодобывающей промышленности и перспектив ее развития обусловило интерес к выбранной теме и послужило основой для постановки цели, задач, выбора методов и основных направлений исследования.

Целью работы является изучение теоретических основ, проведение анализа для совершенствования маркетинговой и логистической стратегий ПАО ГМК «Норникель» и повышения эффективности деятельности компании.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть содержание понятий «маркетинговая стратегия», «логистическая стратегия», «конкурентоспособность».
2. Изучить существующие маркетинговые и логистические стратегии в отрасли горнодобывающей промышленности.
3. Осуществить сбор и анализ эмпирической информации по компании ГМК «Норникель».
4. Провести стратегический анализ внешний и внутренней среды бизнеса ГМК «Норникель».
5. Разработать предложения по совершенствованию логистической и маркетинговой стратегии как фактор повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом данного исследования является система стратегического управления компании. Предмет исследования – маркетинговая и логистическая стратегии и возможности их совершенствования.

Методологической основой исследования послужили: системный и стратегический анализ, методы и инструменты стратегического менеджмента, концепция бизнес-модели.

Эмпирической базой для проведения исследования выступила компания ГМК «Норникель». Источниками статистических данных явились внутренние документы компании, данные с официальный интернет-сайт компании ГМК «Норникель». Были проанализированы данные годовых, бухгалтерских и финансовых отчетностей, а также данные из анализа компании KPMG и EY «Бизнес-риски в горнодобывающей и металлургической отраслях».

Теоретической основой работы послужили труды отечественных авторов, занимающихся проблемами выбора и формирования маркетинговых и логистических стратегий. Фундаментальные концепции и подходы, использованные при написании данной работы, были изложены в трудах А.Т. Зуб, В.Я. Захарова, Б.А. Райзберга и А.А. Томпсона.

Работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы.

В первой главе «Исследование маркетинговых и логистических стратегий горнодобывающего предприятия на основе современных концепций стратегического управления» дано определение таким ключевым понятиям как «маркетинговые стратегии», «логистические стратегии» и «конкурентоспособность», изучены способы обеспечения конкурентоспособности товара и методы определения успешности отрасли, представлено описание компании ГМК «Норникель».

Во второй главе «Анализ компании ПАО ГМК «Норникель» было проведено исследование внешней и внутренней среды компании, глубоко исследованы и оценены текущая ситуация, рынок и спрогнозированы будущие потребности. В качестве экспертов для анализа внутренней среды выступали сотрудники компании ГМК «Норникель» из Заполярного Филиала и главного офиса.

В третьей главе «Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой и логистической стратегий на основе современных инструментов стратегического менеджмента» описаны все проблемы, с которыми сталкивается компания, составлен план задач и мероприятий и описано решение всех этих проблем.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Маркетинговые и логистические стратегии как инструмент создания конкурентных преимуществ компании

Наличие правильно сформулированной и ясной стратегии имеет большое значение для развития и успеха бизнеса. Производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы, – все должны создавать стратегии, которые в совокупности содержат общую стратегию бизнеса. [7, с. 247] Если стратегия компании успешная и отличается от всех ее конкурентов, то она будет высококонкурентоспособной и инновационной на рынке. [22] В данный момент для создания конкурентоспособной стратегии и формирования конкурентных преимуществ компании концентрируются на необходимость переоценки роли маркетинга и логистики.

Правильная организация логистического отдела предприятия приводит к минимизации издержек, повышению рентабельности с помощью уменьшения количества товарных запасов, увеличению показателей оборачиваемости капитала, грамотного использования складских и транспортных мощностей, а также улучшению логистического сервиса для потребителей. [51]

Маркетинг играет не менее важную роль в создании эффективной стратегии развития компании, так как с помощью нее проводится анализ и прогнозирование рынка для получения максимально полного удовлетворения запросов клиентов.

Отсюда следует, что правильная координация действий в сфере маркетинговой и логистической стратегий может привести к четкому пониманию системы взаимного влияния этих двух важных факторов в современных рыночных условиях и поможет выстроить ясный и продуктивный рабочий механизм предприятия. [26] Для начала, определимся, что под собой подразумевают «маркетинговые стратегии» и «логистические стратегии» и как они между собой связаны.

З. К. Океановой удалось четко сформулировать определение для маркетинговой и логистической стратегий, она считает, что под ними подразумевается четкое и ясное планирование, структурирование, контроль и проверка физических материально-технических потоков и готового товара, вся эта цепочка начинается с пункта, где создается данный продукт и заканчивается пунктом, куда и кому он назначается, с целью удовлетворить наибольшее количество запросов потребителей и удержать их как клиентов. [12, c. 15]

Между логистикой и маркетингом присутствует очень тесная взаимосвязь так как например логистика активно помогает в увеличении продаж и увеличении количества удовлетворенных клиентов с помощью четкого создания логистических цепей быстрых поставок потребителям, которая также содержит добавленную стоимость и при этом помогает поддерживать затраты на оптимальном уровне.

Обращая внимание на отечественных авторов, то было найдено немало статей посвященных тесной связи между логистикой и маркетингом.

К примеру, Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов делят процесс доставки товаров потребителям на решение задачи маркетинга (доступность продукта для потребителей) и задачи экономики (движение продукта), показывая тесную связь между ними. [11]

Более того, С.Н. Андреев и О.В. Рыкалина выделяют общий термин для маркетинговых и логистических стратегий, они предлагают использовать «логомаркетинг», который как раз и связывает все функции маркетинга и логистики. [15] Они считают, что логомаркетинг – это новый подходящий термин для определения объектов и субъектов рыночных отношений (продукция, товары, услуги, производители, поставщики, потребители) взаимодействующих с маркетинговой и логистической деятельностями. [9]

Они считают, что миссия логомаркетинга – это достижение удовлетворения потребностей в продукции производственного и потребительного назначения организаций и индивидуальных потребителей в требуемом объеме, в установленные сроки и в определенном месте. [33]

Другими словами, как правильно отмечает Е.В. Позднеева, логистику стоит использовать как маркетинговый инструмент, а маркетинг как логистический с помощью гарантирования доставки в срок, предложения бесплатной доставки при высокой стоимости заказа или при больших объемах, или, например, проводить совместные акции с перевозчиком, для укрепления отношений в долгосрочной перспективе.

Что касается зарубежных маркетологов, то они полностью солидарны с нашими отечественными авторами по поводу взаимосвязи маркетинга и логистики, их взаимодействия и реализуемых ими функций.

Например, Ф. Котлер в своей работе «Основы маркетинга» отмечает: «По мере более широкого признания концепции маркетинга все больше внимания со стороны фирм привлекает к себе и концепция товародвижения. Товародвижение - это сфера потенциально высокой экономии издержек и обеспечения более полной удовлетворенности клиентов.» [38] Также стоит отметить, что в понятие под понятием «товародвижение» автор подразумевает как раз все функции логистики: транспортирование, складирование, поддержание товарно-материальных запасов, упаковывание, обработку заказов, доставку потребителям. При этом, Ф.Котлер не считает, что товародвижение – это функция маркетинга, но при этом относит ее в направление экономики, и выделяя его в отдельную независимо функционирующую систему. Несмотря на это, он отмечает, что связь между товародвижением и маркетинговыми стратегиями все же присутствует и только усиливается при включении инновационных подходов и рассмотрении ситуации с разных сторон. [28, c. 99]

Более того, все это неразрывно связано с таким понятием как «конкурентное преимущество». Конкурентное преимущество возникает, когда компания обладает продуктами или услугами, которые отличаются от того, что предлагают конкуренты, другими словами у них есть что-то свое выделяющее их на фоне других, то есть какая-то конкурентная стратегия. Чтобы определить насколько фирма конкурентоспособная, существует ряд факторов, определяющих уровень конкуренции в пределах отрасли. Несколько типологий было разработано для классификации этих конкурентных сил. Например, Майкл Портер в своей книге «Competitive Advantage» выделяет пять факторов, которые определяют характер и степень конкуренции в отрасли:

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть покупателей;

- угроза появления новых игроков;

- угроза появления товаров-заменителей;

- уровень конкурентной борьбы.

Более того, стоит уделить внимание такому термину как «конкурентоспособность», обычно ее определяют, как способность товаров отвечать требованиям рынка, на котором конкурирует значительное количество компаний, и запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке. [13, с. 112]

Другими словами, конкурентоспособность – это комплекс всех характеристик товара, которые определяют его успех в отрасли и на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что если у товара высокая конкурентоспособность, то он потенциально может рассчитывать на большую долю рынка и коммерческий успех в данной отрасли. Если же ситуация обратная, то есть товар обладает низкой конкурентоспособностью, то вероятность получить высокую прибыль и весомую долю рынка достаточно мала. Но для этой ситуации существуют другие способы, как обеспечить коммерческий успех на данном рынке, это может быть компенсировано такими конкурентными преимуществами компании как популярность бренда или эффективные каналы продаж. [17, с. 139] М. Портер выделил два способа, с помощью которых можно обеспечить конкурентоспособность товаров:

1) низкие издержки;

2) дифференциация товаров.

Первый способ выражает способность компании разрабатывать, выпускать и продавать свою продукцию с меньшими издержками, чем конкуренты. Второй способ говорит о способности обеспечить потребителя более качественным и уникальным товаром, концентрируясь на свойствах потребителей и послепродажного обслуживания. [11, с. 258]

С учетом вышеперечисленного стоит отметить, что именно при правильном сочетании маркетинга и логистики как раз и возникает конкурентное преимущество на рынке, котором присутствует высокий уровень конкуренции.

Другие авторы, например, Э.Браерти в своей работе указывает на то, что при взаимодействии стратегии маркетинга с эффективной и конкурентоспособной логистической стратегией все только выигрывают, что в результате приводит к четкому и своевременному перемещению продукта от пункта производства к конечному потребителю. Такие взаимодействия включают в себя контроль над товарными запасами, обработкой заказа, транспортированием, учетом всех рисков, складскими и погрузочно-разгрузочными работами. [23]

В работе Ф.Уэбстера тоже отмечается, что маркетинговую и логистическую стратегии стоит рассматривать как один большой единый инструмент к работе над увеличением конкурентоспособности предприятия. [16]

Также стоит отметить, что при сочетании маркетинговой и логистической стратегии важно постоянно анализировать процесс, чтобы достигать максимального эффекта и снижать риски. Например, могут быть полезны следующие виды анализа: анализ конкурентной среды, анализ пяти сил по модели Майкла Портера, анализ с помощью стратегических карт, анализ внутренней среды и финансовых показателей, анализ организационной структуры управления и ее бизнес-модели по Остервальдеру и И.Пинье и по типологии «Архетипы бизнес-моделей MIT» и анализ с помощью классификации бизнес-модели, разработанной Г. Чезборо. [30]

Проблемы и особенности отрасли горнодобывающей промышленности, ее маркетинговой и логистической стратегий

Как мы уже выяснили, взаимосвязь маркетинга и логистики – это движущий фактор глобальной конкуренции. Поэтому повышение конкурентоспособности в таких компаниях как ГМК «Норникель» возможно только с помощью перехода к новым подходам и смены маркетинговой и логистической стратегий. Другими словами, такие изменения – это как одна из форм в которую стоит постоянно инвестировать, что помогает достижению научно-технического прогресса в производство и социальную сферу. Эти факты особенно относятся ко всей горно-металлургической отрасли.

В пример можно привести отрасль геологоразведки, так как она подразумевает под собой увеличение точности расчетов запасов месторождений, структуры почвы и расчет глубины залегания запасов, особенно им удается вычислить качество этих природных ископаемых. Все эти возможности позволяют двигать прогресс, увеличивать эффективность работы всей компании на самых первых этапах проектирования, другими словами они могут вычислить успешные конкурентоспособные проекты, которые смогут выжить на рынке. [27, c 577].

Современные технологии достигли высокого уровня, что внедряя стратегию по смене всех бизнес-процессов компания сама адаптируется к новым условиям, а это приводит к появлению возможности управления карьерными выемками, переводить на автоматическое управление основным процессы, обнаруживать новые месторождения полезных ископаемых с помощью современных методов. Данные перемены являются фактором повышения эффективности и производительности предприятия. Во время таких реструктуризации и внедрения чего-то нового не стоит забывать об изменениях в средствах труда. Если такие изменения будут отсутствовать это может привести к торможению повышения производительности труда. [5]

В горно-металлургической отрасли такие решения могут приниматься и меняться логистическими операторами или поставщиками товара/оборудования. Главная цель, к которой стремятся все горнодобывающие компании – это полная автоматизация всего процесса, управление машинами, кранами и грузовиками на расстоянии и замена человека роботом, который сможет выполнять все функции не уставая. [32].

Стоит подчеркнуть, что некоторые компании, которые направлены на изучение и разработку карьерных роботизированных самосвалов, как например уже делает компания Komatsu. Что касается компании Caterpillar, то они полностью инвестируют все деньги в создание и разработку таких роботов. Как запланировано, такие роботы будут следовать определенному маршруту, который у них запрограммирован. Такие технологии не только позволят сэкономить на выплате заработных плат, но также и приводят к увеличению чистой прибыли благодаря факторам, позволяющим сократить потребление топлива, а также уменьшить время простоя, связанное с перерывами на отдых и пересменками, что другими словами повысит безопасность труда [39]. Некоторые компании недостаточно сильны, чтобы поменять что-то и внедрить новые инновации, но для того, чтобы просто пережить колебания и волатильность рынка, компаниям достаточно просто поменять свои маркетинговую и логистическую стратегии. Это не потребует больших затрат, но при этом во многих случаях такой подход может быть даже более продуктивным и эффективным.

Таким образом, маркетинговые и логистические стратегии не только способствуют увеличению рентабельности и производительности, но и приводят к сокращению затрат, разработке новых технологии. Поскольку для их внедрения в процесс производства необходим низкий уровень затрат, то многие горнодобывающие компании предпочитают именно их. [10] Дело в том, в любом случае затраты на операционный отдел компании будут оставаться на высоком уровне без изменений, именно поэтому такие стратегии могут стать хорошим способом увеличения уровня будущей рентабельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПАО ГМК «НОРНИКЕЛЬ»

Описание компании ГМК «Норникель»

Сейчас на мировом рынке существует достаточное количество горнодобывающих компаний, но лидером в мире по производству готового к потреблению никеля и палладия остается «Горно-металлургическая компания “Норникель”» (ПАО «ГМК “Норникель”»), также он является одним из крупнейших производителей платины и меди. Более того, в его сферу производства входят такие металлы как кобальт, родий, серебро, золото, иридий, рутений, селен, теллур и серу.

Основной сферой деятельности является поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов [36].

Рис. 1 - Основные виды бизнес-деятельности компании

Главный офис «Норильского никеля» располагается в Меркурий Тауэр в Москве, но что касается сбытовой деятельности, то она ведется из Москвы и через международную сбытовую сеть. Одним из важных фактов является то, что компания имеет производственные подразделения не только в России, но и за рубежом. В России основные производственные подразделения находятся на Таймырском полуострове (Красноярский край), за Полярным кругом и на Кольском полуострове.

За Полярным кругом, на острове Таймыр, находится Заполярный филиал (ЗФ), и транспортное сообщение поставщиков и покупателей с ним осуществляется только по реке Енисей и Северному морскому пути или воздушным сообщением.

На Кольском полуострове расположена Кольская ГМК, которая является ведущим производственным комплексом Мурманской области.

В Австралии главным активом «ГМК “Норникель”» является Honeymoon Well, которая занимается добычей сульфидных никелевых руд. Также стоит отметить, у компании ГМК «Норникель» ведется добыча и выщелачивание латеритных никелевых руд Norilsk Nickel Cawse, предприятия по добыче никеля Black Swan, Lake Johnston, Waterloo, научно-техническим подразделения Norilsk Process Technology, – этими всеми подразделениями компания владеет.

В Финляндии действует завод Norilsk Nickel Harjavalta, входящий в состав Группы. Это единственный в стране завод, занимающийся рафинированием никеля.

Более того, в Ботсване есть Tati Nickel Mining Company, которая занимается добычей сульфитного никеля и большей частью компании, а именно 85% принадлежат ГМК Норникель.

В ЮАР Норникель выкупил 50% акций предприятия по добыче никеля Nkomati. Партнером по проекту является компания African Rainbow Minerals.

Структура компании множественная, так как она объединяет различные структуры на разных ступенях управления. В данном случае филиальная (дивизиональная) структура управления применяется для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная. (см. рис. 2)

Структура компании ни раз менялась, в связи со сменой руководства, именно поэтому по ней сразу видно какие цели и задачи ставили перед собой руководители организации. В данный момент структура больше разделена по производственным процессам, соответственно, все изменения, которые в ней происходят отражаются в структуре. Стоит обратить внимание, что вся структура демонстрирует разделение труда по функциям и по возможностям работников управления, все это подкрепляется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями компании, а это говорит о расширении в сферу более серьезных и высоких уровней управления. [41]

Рис. 2 - Структура компании ГМК «Норникель»

Все факторы внутренней и внешней среды, уровень культуры и сплоченность сотрудников в работе, ценностными ориентациями компании и насколько сотрудники привержены компании и следуют ее традициям и нормам.

Именно поэтому считается, что вся структура управления компании ГМК Норникель соответствует социально-культурной среде, которая ее окружает. Компании удается сочетать в себе широкие функции и возможности с высоким уровнем квалификации и приверженности своим традициям и ценностям. Секрет функционирования компании как одного целого заключается в четкой структуре компании и прочных связях между отделами.

Что касается миссии компании, то они придерживаются следующего: «Эффективно используя природные ресурсы и акционерный капитал, мы обеспечиваем человечество цветными металлами, которые делают мир надежнее и помогают воплощать надежды людей на развитие и технологический прогресс.» [45] Миссия реализуется через корпоративную социальную ответственность в отношении заинтересованных сторон в разрезе следующих основных приоритетов: безопасность, окружающая среда, общество.

Основными приоритетами стратегии развития компании является полная реализация потенциала ресурсной базы Таймырского и Кольского полуостровов, улучшение эффективности операционной деятельности Компании и качества управления инвестициями и капиталом.

Также стоит отметить ценности компании такие как надежность (способность принимать любые вызовы, сохраняя успешность своей деятельности), развитие (эффективный рост и обновление производства, внедрение самых современных технологий, повышение профессионального уровня сотрудников), эффективность (умение достигать нужных результатов в срок при оптимальных затратах), ответственность (готовность выполнять обязательства, принимать решения и отвечать за их результат), профессионализм (способность эффективно выполнять свою работу с высоким результатом в любых условиях), сотрудничество (готовность выполнять свою работу с высоким результатом в любых условиях) и сотрудничество (готовность и способность сотрудников компании совместно достигать поставленных целей).

Что касается видения компании, то она пересекается с разработанной в 2013 году стратегией компании, которая направлена на полную реализацию потенциала ресурсной базы Таймыра и Кольского полуострова, улучшение эффективности операционной деятельности компании и качества управления инвестициями и капиталом. На тот момент их главная цель была – добиться к 2015 году повышения рентабельности всех производственных активов компании свыше 40% по EBITDA, которые будут приносить доход в размере более 1 млрд. долл., и их срок жизни будет достигать более 20 лет. Также их стратегия включала инвестиции в новые проекты и в российские предприятия компании, которые обеспечивают высокий уровень возврата на капитал (ROIC), и в частности в развитие минерально-сырьевой базы, которая является главной площадкой компании по производству в Норильском промышленном районе. [2]

Что касается состава Совета директоров, то он состоит из 13 членов. Исполнительным директором ГМК «Норникель» является Владимир Стржалковский. Генеральным директором – Владимир Потанин.

Анализ миссии и видения компании

Актуализируя свою миссию и видение компании каждый год, в 2016 году они пришли к новой видоизмененной стратегии компании, которая сейчас напрямую направлена на формирование новой платформы для успешной модернизации активов (2016-2018 гг.). На сегодняшний день, главными целями компании являются: завершение программы закрытия Никелевого завода (1942 г.), реализация экологической программы, реконфигурация медной производственной цепочки, запуск нового актива – Быстринского проекта и верификация бизнес-кейса потенциального развития добычных и обогатительных мощностей. Из этих данных видно, что они стараются не отклоняться от своей миссии и все больше и больше развиваться, тем самым только совершенствуя себя. Более того, сам генеральный директор компании ГМК «Норникель» В. Потанин подтверждает это своими словами:

«Наш фокус на дисциплине в распределении капитала и повышении финансовой эффективности позволил за последние два года раскрыть ценность принадлежащих компании горнорудных активов мирового уровня. Хорошие финансовые результаты ГМК на фоне непростой рыночной конъюнктуры и увеличение показателя ROIC до рекордных по отрасли 29% свидетельствуют о существенных переменах в лучшую сторону…

…И что не менее важно, я хочу подтвердить наши намерения по реализации мероприятий для масштабного улучшения экологической и социальной обстановки в Норильске, чтобы превратить его в яркий, живой город, способный привлечь лучших специалистов на наши предприятия». [55]

Анализируя данные и документы компании на официальном сайте^[1], была найдена другая миссия, которой придерживались до середины 2013 года: «Укрепление ведущей позиции в мировой горно-металлургической отрасли и роли ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов, основывающего свою деятельность на:

• рациональном использовании уникальной минерально­сырьевой базы и устойчивости операционных затрат;
• реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса;
• содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы».^[2]

Эта миссия была оценена журналом «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления» [1] как пример компании, которая ставила перед собой задачу найти компромисс между возможностями и желаниями компании, с одной стороны, и потребностями рынка – с другой («могу», «хочу» и «надо»). Другими словами, она выражает свои возможности с помощью свои конкурентных преимуществ – «рациональном использовании уникальной минерально­сырьевой базы и устойчивости операционных затрат; реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса» («могу»); показывает свое желание иметь лидерские позиции в отрасли и соответствующую репутацию, через такие слова как «укрепить ведущую позицию в мировой горно­металлургической отрасли и роль ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов» («хочу»); а в заключении напоминает о потребностях рынка, которым компания старается следовать – «содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы» («надо»). Но в итоге компания сама отказалась от этой миссии в связи с изменившимися приоритетами и стратегией развития компании. До этого компания концентрировалась на качестве продукции и ее ассортименте, но в последствии сфокусировалась на надежности и развитии технологического прогресса. [3]

После анализа можно сделать вывод, что причиной смены миссии и видения развития компании являлось постоянное смена руководства: с 1996 по 2001 год генеральным директором являлся А. Хлопонин, после него данная должность перешла М. Прохорову, который оставался на этой позиции с 2001 до 2007 год, но в 2008 году он продал 25% + 1 акцию компании «Русал», контролируемой О. Дерипаской, который выдвинул на должность генерального директора Д. Морозова. Д. Морозов продержался на этой должности всего год, после чего эту должность занимал В. Стржалковский до конца 2012 года. На данный момент генеральным директором компании ГМК «Норникель» является В. Потанин. Наблюдая за этими изменениями, можно провести параллель с изменениями в миссии и видении компании, следовательно, это подтверждает выдвинутый мной вывод ранее о том, что причиной изменений в миссии и видении компании являлось изменение состава руководства.

Также эта информация подтверждается в книге В Башировой «Выбор карьеры». [2] Она отмечает, что у компании ГМК «Норникель» было разработано видение компании до 2025 г., которое заключалось во вложении в развитие своих российских предприятий более 235 млрд. долл. при агрессивном технологическом развитии компании, но в результате смены руководства они отказались от этого стратегического развития.

Диагностика среды организации (внешняя и внутренняя среда)

Следующим этапом нашей работы будет глубокий анализ предприятия ПАО ГМК «Норникель», так как он поспособствует глубокому анализу структуры компании, ее сильных и слабых сторон, ее конкурентных преимуществ и особенно то как данной компании удается сдерживать лидирующие позиции уже на протяжении долгих лет.

Данная часть разделена на две подчасти: анализ внешней среды и анализ внутренней среды. Сначала рассмотрим анализ внешней среды, который в свою очередь состоит из двух главных анализов: анализ микросреды и макросреды предприятия ПАО ГМК «Норникель». [14]

Характеристика компонентов макросреды ГМК «Норникель» будет производиться по методу распространенного PEST-анализа. Как нам известно, PEST-анализ подразумевает под собой характеристику четырех основных организационных макрокомпонентов, таких как: P – политическая, E – экономическая, S – социальная и T – техническая сферы.

P – политическая сфера

Политическая сфера подразумевает под собой прямое воздействие существующего законодательства на все аспекты деятельности компании. В данном случае к ней можно отнести антимонопольное регулирование, наличие групп давления (лобби), законодательство по охране окружающей среде, налоговое регулирование, реализация федеральных и региональных программ и проектов. Примером, подтверждающим, что эти параметры можно отнести к политической сфере может послужить такой сценарий событий: в системе российского налогообложения существует большое количество федеральных и региональных налогов, поэтому руководство компании постоянно отражает в финансовой отчетности достаточное количество резервов по налоговым обязательствам для оплаты непредвиденных штрафов и наложенных санкций, в связи с иной интерпретацией действующего налогового законодательства. Вторым примером может являться усиленный контроль со стороны органов напрямую отвечающие за охрану окружающей среды. «Норникель» соблюдает все законы и нормы, однако они не перестают меняться по сей день, в случае наступления серьезных изменений, от ГМК «Норникель» может потребоваться проведение модернизации технической базы для соответствия более строгим нормам.

E – экономическая сфера

Экономическая сфера включает в себя все общее положение экономики в стране, положение и ситуацию в смежных отраслях, положение на валютном рынке, особенно постоянные изменения в отношении российского рубля к доллару и евро, экспортно-импортная политика по продукции в отрасли. Дело в том, что ГМК «Норникель» постоянно сталкивается с такими проблемными явлениями как неконвертируемость национальной валюты за рубежом, валютный контроль, продолжающаяся инфляция. Поэтому можно сказать, что стабильность и успешность развития компании зависит от развития российской экономики, эффективности экономических мер, предпринимаемых Правительством Российской Федерации. Более того, стоит отметить, что большинство поставок идут заграницу, тем самым в связи с падением рубля, компания только выиграла – что привело к увеличению прибыли в два раза.

S – социальная сфера

Что касается социальной сферы, то под ней подразумеваются экология, отношение к образованию и возрастная структура населения. Всем известно, что ГМК «Норникель» выбрасывает множество загрязняющих веществ в атмосферный воздух и водные объекты. Именно поэтому, «Норникель» соблюдает политику экологии, которая направлена на уменьшение объемов выбросов. Например, недавно было осуществлено закрытие никелевого завода, который являлся самым старым заводом за полярным кругом, работал с 1942 года по сентябрь 2016 года, и осуществлял выброс в воздух около 400 000 т диоксида серы ежегодно. [6] Другими словами, было остановлено производство в агломерационном цехе и на трех из четырех печах плавильного цеха. Все никелевое сырье было переведено на единый плавильный современный комплекс в Надеждинский металлургический завод, где за несколько месяцев до этого была осуществлена реконструкция. Также планируется реконфигурация производства меди, с медного завода планируется перенести конвертирование и анодную плавку на завод Надежды. Более того, хочется отметить, что компания отчисляет средства на социальные программы, что позволяет поддержать состояние объектов социальной сферы. Например, 560 заслуженные металлургов, которых были вынуждены уволить в связи с закрытием завода, стали участниками специально созданной корпоративной пенсионной программы и получат большую денежную выплату.[4] Эти программы относятся не только к сотрудникам компании, но и ко всем жителям, проживающих на данной территории. Также стоит уделить внимание аудиту в компании «ГМК “Норникель”», которая проводится ежегодно, главными его направлениями считается именно социальная, аудит поведенческой безопасности и аудит корпоративной интегрированной системы менеджмента качества и экологического менеджмента (КИСМ). Сертификационная проверка обычно провидится специалистами независимого органа по сертификации Bureau Veritas Certification либо компанией KPMG на площадках Главного офиса в Москве и Заполярного филиала в Норильске, также проводятся аудиты второй стороной, так как считается, что это помогает развить общение между коллективами предприятий и обменяться опытом. Согласно последнему аудиту было выявлено, что 38% опрошенных поставили оценку «5», еще 50% - оценку «4», также стоит отметить, что более 70% положительно оценили и внешний аудит. Возможно одной из причин стала недавнее обновление своей стратегии. Как сообщает Российская газета, ее приоритетами стали безопасность и экология. Цель данной стратегии – это снижение травматизма до нуля через повышение культуры труда, так как по словам директора департамента промышленной безопасности, охраны труда и экологии «Норникеля» Игоря Рахимова человеческий фактор остается одним из главных причин несчастных случаев на производстве за последние 5 лет. Как результат смены стратегии в компании разрабатываются адаптационные программы с акцентом на управление рисками, внедрили использование красных касок, как обозначение неопытного работника, которому может потребоваться помощь и которого, возможно, нужно остановить, если он выполняет работу небезопасно, провели конкурс детских рисунков и сделали выставку (например, на одном из рисунков написано «Папа думай обо мне, соблюдай ТБ» (технику безопасности), сотрудники отмечают, что это действует на пап и мам гораздо сильнее, чем самые красочные профессиональные произведения (видеоролики, плакаты и тд). Также, как и во многих компаниях уделяется внимание таким социальным программам как пенсионные программы, программы оздоровления персонала (построены сауны на территории заводов), мотивационные социальные программы, развитие спорта в коллективе компании, программы участия работников в социальной деятельности, профориентация и программы для детей.

T – технологическая сфера

Последняя сфера, технологическая, является самой важной по причине того, что использование современных технологий организации является залогом качественного и продуктивного функционирования. На мой взгляд, она состоит из нескольких параметров, которые можно объединить в один основной параметр – оценка скорости изменения и адаптации новых технологий в отрасли. Все дело в том, что у ГМК «Норникель» есть несколько научно-исследовательских центров в Санкт-Петербурге, Норильске, Мончегорске и даже в Австралии (“Norilsk Progress Technology”), что позволяет компании быстро использовать современные технологии и анализировать их на производстве.

Чтобы провести анализ конкурентной среды, для начала следует определить границы рынка. Существует три способа: формальная принадлежность к отрасли, по категориям (в голове потребителя) и по географии, демографии и ценам. Компания ГМК «Норникель» относится к горнодобывающей и металлургической отрасли. К изданиям, которые публикуют информацию и изменениях в горно-металлургической отрасли, относятся: Горный журнал (старейшее периодическое издание России в области горного дела), Черные и цветные металлы (русско-немецкий журнал), Экономика в промышленности (входит в перечень «ВАК»), Эксперт, Комерсант и Деловой экспресс. Более того, у «Норникель» есть свой корпоративный журнал, который получал заслуженные награды, например, за свои отчеты – MarCom Awards «Лучший ежегодный отчет по КСО» и «Лучший отчет по GRI G4» и на XVIII ежегодном конкурсе годовых отчетов «Лучший отчет по корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию». Компанию курирует Министерство промышленности и торговли. Что касается отраслевой ассоциации, то «Норникель» входит в международную ассоциацию металлов платиновой группы, которая является некоммерческой и объединяет крупные мировые компании  (Anglo American Platinum, Impala Platinum, Umicore, Johnson Matthey, Tanaka Kikinzoku International, Lonmin Plc., Heraeus Precious Metals GmbH, ГМК «Норникель»), занятые в сфере добычи, переработки и производства металлов платиновой группы (платина, палладий, иридий, родий, осмий, рутений). По данным с официального сайта компании «Норникель», в данную ассоциацию компания входит с 2000 г., а в комитет безопасности МПА с 2002 г. С 2013 г. КБ МПА возглавляет директор дирекции корпоративной безопасности – руководитель Блока безопасности ГМК «Норникель» Владислав Гасумянов. [46] Саму компанию можно отнести к нескольким категориям: горнодобывающие компании, компании цветной металлургии и никеледобывающие компании, в связи с этим сложно определить географические, демографические и ценовые границы, так как компания готова работать везде, со всеми и с разным ценовым сегментом. Например, основные области применения это ювелирная промышленность, стоматология, химическая, электронная и нефтехимическая промышленность, производство автокатализаторов, медицина, производство свечей зажигания, нержавеющие и специальные стали, гальванопокрытия, аккумуляторы, производство труб, кабельно-проводной продукции, проката и сплавов, производство бумаги и вулканизация резины. [47]

Следующим этапом будет измерение емкости рынка, так как основной деятельностью компании является добыча никеля, то, следовательно, он и будет взят в расчет как основной рынок. Была найдена статистика в отчете International Nickel Study Group за 2006-2015гг по производству и потреблению никеля^[3]:

Таблица 1 - Баланс мирового рынка никеля в 2006-2015 годах, млн. т.*

	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Производство	1,35	1,42	1,37	1,32	1,44	1,60	1,76	1,96	1,99	1,98
Потребление	1,40	1,32	1,29	1,23	1,47	1,61	1,67	1,78	1,87	1,89
Баланс	-0,06	+0,09	+0,08	+0,08	-0,02	0,00	+0,09	+0,18	+0,13	+0,09

Также в ходе анализа было выяснено, но деление потребителей осуществляется разграничением потребителей на две группы - первичные и конечные. К первичным потребителям относятся те компании и отрасли, которые сами потребляют эти металлы. А конечными считаются те отрасли и компании, которые производят продукцию, уже содержащую никель или палладий. Не трудно сделать вывод, что к основным первичным потребителям никеля относятся компании, которые производят нержавеющую сталь и они потребляют около две третьих доли всего мирового потребления, а среди конечных потребителей никеля можно выделить отрасли транспорта, машиностроения, строительства, химическая промышленности, производство посуды и прочих изделий быта.

Рис. 3 и 4 - Области первичного и конечного потребления готового продукта компании ГМК «Норникель»

Более того, стоит подчеркнуть, что главные страны, которые закупают никель – это Европейский союз, США, Китай, Тайвань, Япония и Южная Корея. Также следует отметить, что, проводя анализ сравнения использованного объема рафинированного никеля за 2009-2015 гг, то Китай выходит на первые строчки рейтинга, что в процентном отношении 52% мирового спроса в 2015 году. Анализируя положение на рынке никеля Япония и Китай являются и основными производителями никеля, и основными потребителями, в то время как другие страны только являются основными производителями. Согласно полученным данным от INSG, в 2015 году количество потребляемого никеля возросло до 1,94 млн. тонн, хотя в 2014 году объем составлял только 1,84 млн. тонн никеля, причина этого заключается в росте спроса в Азии и Соединенных Штатов. Кроме того, следствием увеличения спроса на покупку никеля китайскими производителями является увеличение потребления никеля в мировом масштабе, так как они используют две трети производимого никеля для производства нержавеющей стали. Стоит обратить внимание на спрос на никель не только со стороны Китая, но и со стороны других стран Азии и США, активность которых в последнее время очень растет, в то время как в Европе активность закупок никеля никак не меняется и остается достаточно умеренной. [52]

Что касается мировых цен на никель, то они показывали значительную волатильность в течение последнего времени. Например, В 2011 году цена за тонну никеля рыла равна 28,247 тыс. долларов за тонну, и никак не менялась почти до середины 2013 года. В августе 2013 г. были замечены значительные изменения в стоимости, она упала примерно в два раза до 14 тыс. долларов за тонну. Но в связи с событиями в мире, например, таких как запрет на экспорт необработанных руд в Индонезии, цены на данный металл начали подниматься и в январе 2014 года достигли отметки 20 тыс. долларов за тонну, но это было единственным подъемом в последствии, цена снова начала падать каждый месяц, что привело к тому, что они достигли наименьшей стоимости за последние 20 лет. Точнее говоря, в 2015 году котировки цен на никель равнялись примерно 11,8 тыс. долларов за тонну, что намного ниже стоимости годом ранее, когда она составляла 16,9 тыс. долл./тонн. Согласно последним данным в первой половине 2016 года цены на никель составили всего 8,3 тыс. долларов за тонну. Проводя расчеты, учитывая объем рынка в каждый год и цену за тонну никеля в каждый год, можно сделать вывод, что в 2013 емкость рынка составляла – 41,4 млрд. долл., в 2014 – 39,8 млрд. долл., в 2015 – 23,364 млрд. долл., что в среднем составляет – 34,854 млрд. долларов. Чтобы рассчитать емкость рынка в динамике, нужно учитывать показатели годовой мировой инфляции (2013 г. – 1,5 %, 2014 г. – 0,76%, 2 015 г. – 0,73%), соответственно, можно отметить, что в этом случае показатели емкости рынка составят в 2013 – 42,74 млрд. долл. по ценам 2016 года, в 2014 – 40,418 млрд. долл., в 2015 – 23,735 млрд. долл., что в среднем составляет – 35,631 млрд. долл. К сожалению, учесть изменение весов различных категорий и товарных групп внутри рынка не предоставляется возможным, так как за основу рынка был выбран никель. [16] Что касается возможности роста рынка, то стоит отметить, что в связи с колебаниями спроса, можно считать, что рынок оставался неизменным.

По прогнозу International Nickel Study Group (INSG), сравнивание состояние рынка в 2015 и 2016 годах можно заметить, что избыток металла нивелировался, так как спрос на такой металл как никель сейчас на рынке выше чем его предложение. Более того, важно отметить, что INSG прогнозирует, в 2016 дефицит никеля составит 49 тыс. тонн по причине низкого объема производства. Также важно отметить, что INSG прогнозирует, что в 2016 году производства никеля будет недостаточно и дефицит никеля окажется на уровне около 49 тыс. тонн по сравнению с избытком в размере 90 тыс. тонн в 2015 году. Также отмечается, что производство никеля будет падать и составит в 2016 году только 3,5% в годовом исчислении, а то время как объемы производства могут упасть до уровня 1,91 млн т, тогда как потребление никеля, как прогнозируется специалистами, может возрасти на 3,8 %, а это увеличение до 1,96 млн т. В натуральном выражении. По прогнозу Morgan Stanley, цена никеля может достичь отметки $10,692 тыс. т в 2016 году и $12,236 тыс. за тонну в 2017 году, что для компании является позитивным и перспективным будущем. [44]

Оценивая конкурентную среду и структуру рынка, можно отметить, что в отрасли доминирует ограниченное количество крупных фирм, отсюда следует, что конкуренция является неинтенсивной. Основные конкуренты по производству никеля: "Vale" (14%), “Jinchuan” (8%), “Glencore” (7%) и "Sumitomo Metal Mining" (5%). Основные конкуренты по производству палладия: “Anglo Platinum” (23%), “Impala Platinum” (12%) и “Stillwater” (6%). Основные конкуренты по производству кобальта: “Glencore” (25%), “Freeport Cobalt” (18%) и “Vale” (5%) Основные конкуренты по производству платины: “Anglo Platinum” (40%), “Impala Platinum” (22%) и “Lonmin” (12%). Основные конкуренты по производству родия: Anglo Platinum” (40%), “Implats” (22%) и “Lonmin” (15%). Основные конкуренты по производству меди: "Codelco" (10%), “Freeport” (10%), "BHP Billiton" (9%), “Clencore” (8%), “Southern Copper” (4%) и "KGHM" (4%) в мировом объёме производства. Для сравнения, доля рынка у "ГМК "Норникель" по производству никеля - 14%, по производству палладия – 39%, по производству кобальта – 6%, по производству платины – 11%, по производству родия – 12% и по производству по производству меди - 2%. Отсюда можно сделать вывод, что сильными конкурентами являются “Anglo Platinum”, “Impala Platinum”, “Vale”, “Glencore” и “Freeport”.

Рис. 5 и 6 - Доли рынка у конкурентов в сегменте никеля и палладия

Рис. 7 и 8 - Доля рынка у конкурентов в сегменте кобальта и родия

Рис. 9 и 10 - Доля рынка у конкурентов в сегменте меди и платины

По данным отчета группы компаний «Норникель» о корпоративной социальной ответственности «Делаем мир надежнее» 2015 года ГМК «Норникель» занимает 1 место по производству никеля и палладия, 3 место по производству кобальта, 4 место по производству родия и платины и 12 место по производству меди. Также хочется отметить, что по показателям за 2012-2014 гг., которые были пересчитаны с учетом показателей ООО «ГРК «Быстринское», компания «Норникель» каждый год использует воду на 2-5% больше чем в предыдущем году, например, в 2015 году было израсходовано 1421,3 млн м³, но несмотря на это, доля повторно и многократно используемой воды от общего количества используемой воды растет каждый год, в 2015 этот процент был равен 92,6%. Более того, стоит обратить внимание, что компания старается сократить общую массу образования отходов производства с 43,5 млн тонн (2012 г.) до 33,6 млн тонн, также сократить общий объем выбросов загрязняющих веществ 2,1 млн тонн (2012г.) до 2,06 млн тонн (2015г.) и при этом увеличить расходы и инвестиции на охрану окружающей среды с 19 млрд руб. (2012г.) до 23,6 млрд руб. (2015г.). [48]

Для более углубленного исследования внешней среды компании ГМК «Норникель» был проведен анализ конкурентной среды по модели «Пять сил конкуренции М. Портера». [37]

Первая сила конкуренции – это соперничество между продавцами. На рынке фирм-конкурентов небольшое количество, так существуют значительные барьеры на вход. Так как отрасль узкая, то все производят один и тот же продукт примерно с одинаковым качеством. Объемы и размеры производства этих компании тоже относительно равны, другими словами они в равных условиях. Более того, по причине того, что отрасль небольшая, каждая компания в этой индустрии занимает сильные позиции на рынке. [14] Также стоит не забывать, что все компании следуют одной и той же стратегии – полная загрузка производственных мощностей, а это позволяет снизить издержки, так как в результате получается большее количество продукции. Также стоит обратить внимание не промышленность, как уже отмечалось цены на никель и платину стали достаточно стабильными с 2015 по 2016 гг, а на остальные продолжает расти (цена на палладий растет с января по октябрь 2016 года, а на медь – с июня по октябрь 2016 года), поэтому у компании с прибылью никаких проблем быть не должно. Отсюда можно сделать вывод, что конкуренция умеренная.

Рис. 11 - Соперничество между продавцами

Вторая сила – это влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Одним из характерных факторов выступает экономия на масштабах производства. Она как раз может отпугивать потенциальных конкурентов, так как с помощью нее приходится производить сразу большой объем продукции (что может быть для компании очень дорогим, невыгодным и, возможно, слишком рискованным), что ставит их в невыгодное положение по издержкам (а это другими словами снижает прибыль). Стоит добавить, что данная отрасль требует технологически сложного оборудования и определенного набора навыков, которых сотрудника-новичкам не всегда просто приобрести. И, конечно, потребители доверяют больше уже существующим и известным маркам, которых на рынке не так много. Более того, необходимы значительные денежные вложения, которые помогают успешно закрепиться на рынке; например, чтобы построить новый горно-металлургический комбинат, необходимо обладать инвестировать в такой проект не менее 1 миллиона долларов. Поэтому фирмы, которые уже давно на рынке, очень уверенно чувствуют себя, «охраняют» свои каналы сбыта и не боятся новых конкурентов. Также стоит обратить внимание не преимущества в цене, так как «Норникель» имеет множество заключенных контрактов, доступ к сырью, отлаженную систему производства и транспортировки, то составить конкуренцию такому монополисту достаточно трудно, особенно только что образовавшимся компаниям. В заключении анализа данной силы стоит обратить внимание на барьеры, так как данная отрасль сильно зависима от политического фактора, а экспорт контролируется Минфином и Правительством РФ. Следовательно, тут напрашивается вывод, что на рынке существуют высокие барьеры, благодаря которым новые компании не могут войти в отрасль быстро и низкозатратно, соответственно, вероятность появления новых участников мала.

Рис. 12 - Угроза входа на рынок новых участников

Третья сила – это влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Дело в том, что угроза конкуренции из-за товаров-субститутов, очень низка, так как на данный момент на рынке нет альтернативного продукта, который обладал бы такими же характеристиками и смог бы заменить никель. Но у компании Норникель есть еще одно весомое преимущество перед новыми участника, у компании есть тесные связи с Российской академией наук, что позволяет постоянно использовать новые разработки и стараться внедрять современные высокотехнологичные проекты на практике. Это преимущество помогает в импортозамещении оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов. Например, сейчас появились новые материалы, которые способны заменить никель, но они пока остаются достаточно дорогими и до сих пор не признаются товарами-субститутами, именно поэтому являются недостаточно конкурентоспособными. Угроза со стороны товаров заменителей – умеренная.

Рис. 13 - Угроза со стороны товаров заменителей

Четвертая сила – это конкурентная сила поставщиков. В данном случае поставщики не являются весомой конкурентной силой, и обычно Норникель сам диктует свои условия, на которых он сможет с ними работать, в то время как поставщики уже конкурируют между собой, стараясь предложить что-то инновационное на выгодных условиях, чтобы заключить договор-поставки с таким мировым гигантом как Норникель. Количество поставщиков высокое, именно поэтому компания «Норникель» постоянно проводит тендеры для выявления наилучшего и выгодного предложения для компании, но при этом объемы поставок могут варьироваться, иногда это закупка на год, а иногда совсем маленькая партия товара. Более того, стоит обратить внимание на интеграцию, например, компания «Русал», которая является косвенным конкурентом компании «Норникель», владеет пакетом акций 25% + 1 компании «Норникель», н несмотря на это Владимир Потанин остается крупнейшим акционером этой горнодобывающей компании. Делая вывод всего выше перечисленного, можно сказать, что угроза со стороны поставщиков – умеренная.

Рис. 14 - Угроза со стороны поставщиков

Последняя сила – это конкурентная сила покупателей. В результате анализа предыдущих конкурентных сил, можно заметить, что покупатели и поставщики не выступают в роли весомых конкурентных сил. Компания Норникель проводит ежегодные тендеры, победители которых напрямую закупают металл у компании. Если посмотреть на концентрацию покупателей с большим объемом потребления, то среди них можно заметить небольшое количество основных потребителей никеля таких как Китай, Япония, США, Германия, а основным рынком – Европейский союз, Китай, США, Япония, Индия, Южная Корея и Тайвань. Что касается затрат на переключения, то они достаточно высоки по причине высокого уровня расходов связанные с судебными разбирательствами, транспортными издержками, издержками, связанными с несвоевременной поставкой и т.д. Например, сама компания имеет ряд преимуществ, что удерживает клиентов и не дает перейти к другим компаниям: хорошо развитая система прямых отношений с конечным потребителем, наличие возможности для получения полной и актуальной информации финансового рынка непосредственно от его участников, развитую собственную сбытовую сеть, способность покупателей выбирать из полного набор логистических и финансовых услуг и репутация надежного поставщика продукции на рынке. Вывод, угроза ухода потребителей – умеренная.

Рис. 15 - Угроза ухода потребителей

Как результат мы получили, что в основном все силы умеренные. [17] Более того, можно сказать с уверенностью, что ожидать новых конкурентов на рынке не стоит, и компания только будет укреплять свои лидирующие позиции.

Рис. 16 - Анализ конкурентных сил по модели Майкла Портера

После проведения анализа конкурентных сил с помощью модели Майкла Портера и анализа конкурентов следует составить стратегические карты по нескольким рынкам, на которых присутствует ГМК «Норникель». Для примера могут быть выбраны такие сегменты как рынок никеля и рынок меди, так как будет интересно посмотреть на ситуацию в сегменте, где компания является лидером (рынок никеля) и где у компании есть перспективы развития (рынок меди). [35] Для составления стратегических карт были выбраны такие критерии как количество сотрудников в компании, годовой оборот и доля компании на рынке.

Таблица 2 - Данные для составления стратегической карты рынка никеля

Компании, добывающие никель	Доля компании	Оборот, млрд $	Кол-во сотрудников, чел
Норникель	14,00%	73,6	81 000
Vale	13,00%	25,61	10 500
BHP Billition	4,13%	44,64	80 000
Jinchuan	7,88%	38,23	25 000
Glencore International AG	5,06%	152,2	110 378

Рис. 17 - Стратегическая карта рынка никеля

На стратегической карте рынка никеля видно, что несмотря на то, что ГМК Норникель является лидером на рынке и обладает наибольшей долей, набольшим числом сотрудников и оборотом владеет компания Glencore International AG, тем самым выделяется ее на рынке. Объяснить такое положение можно тем, что компания является лидером по добыче меди и показатели оборота компании взяты в общем, а не конкретно по сегменту. [24] Более того, на карте можно заметить, что главными конкурентами друг другу являются Норникель и BHP Billition, а также Jinchuan и Vale, так как они обладают примерно одинаковым объемом годового оборота денег и размером компании. Компания ГМК «Норникель» обладает зоной роста, она может как расширять компании с помощью увеличения количества сотрудников, так и повышая оборот компании, привлекая больше клиентов.

Таблица 3 - Данные для составления стратегической карты рынка меди

Компании, добывающие медь	Доля компании	Оборот, млрд $	Кол-во сотрудников, чел
Норникель	3%	73,6	81 000
Vale	5%	25,61	10 500
Codelco	11%	14,3	17 880
Freeport-McMoRan Copper & Gold	8%	17,796	29 300
BHP Billition	5%	44,64	80 000
Уральская Горно-металлургическая Компания	2,54%	8,6	70 000
Glencore International AG	25,00%	152,2	110 378

Рис.18 - Данные для составления стратегической карты рынка меди

Анализируя полученную стратегическую карту рынка меди можно заметить, что Glencore International AG снова выделяется в отдельную от всех группу успешных лидеров по рынку, только в этом случае она действительно занимает первое место, не только из-за количества работников в компании и ее оборота, но и по причине большой доли компании на рынке в сегменте меди. Более того, стоит отметить, что на стратегической карте видны две явные группы: первая – Vale, Codelco и Freeport-McMoRan Copper & Gold и вторая – Норникель, BHP Billiton и Уральская Горно-металлургическая компания. В первой группе видно, что у всех трех компаний оборот невысокий, поэтому для всех в равной степени есть зона роста, во второй группе – у всех примерно одинаковое количество сотрудников, но разный оборот, поэтому лучше всего если одна из компаний сделает упор на расширении кадров или открытии новых филиалов. Что касается самой компании Норникель на рынке меди, то во второй группе она является лидером, но значительно отстает от лидера на рынке в этом сегменте, поэтому ей следует наращивать обороты компании и увеличивать количество сотрудников, чтобы начать конкурировать за «место под солнцем».

Таблица 4 - Матрица оценки факторов внутренней среды ГМК «Норникель»

Факторы внутренней среды	Вес фактора	Экспертная оценка фактора	Взвешенная оценка
1	2	3	4
Культура
Сильные стороны
Наличие миссии и видения	0,007	4	0,028
Компания придерживается своих ценностей	0,002	4	0,008
Компания возмещает расходы за билеты в отпуск всей семье в размере 50 000 руб раз в два года	0,01	5	0,05
Развозка сотрудников от дома до рабочего места	0,003	5	0,015
Предоставление личного транспорта руководящим должностям	0,003	4	0,012
Есть корпоративный журнал	0,008	3	0,024
Регулярные программы переподготовки	0,02	3	0,06
Широкие возможности для карьерного роста	0,03	4	0,12
Серьезный контроль за соблюдением техники безопасности	0,04	5	0,2
Слабые стороны
В компании нет возможности работать удаленно или по гибкому графику	0,008	3	0,024
Высокая дистанция власти	0,02	3	0,06
1	2	3	4
Система управления
Сильные стороны
Руководство использует стратегический подход для всей компании и ее подразделений	0,02	4	0,08
Все цели и стратегии компании публичны	0,03	3	0,09
Низкая текучесть кадров на административных позициях	0,01	5	0,05
Линейно-функциональная организационная структура в дивизионах соответствует специфике деятельности компании	0,005	4	0,02
Хорошо распределяются обязанности среди подразделений и подчиненных компании	0,007	4	0,028
Для каждого подразделения созданы свои понятные и рабочие должностные инструкции	0,008	3	0,024
Самостоятельность в принятии стратегических решений на низких уровнях.	0,01	3	0,03
Слабые стороны
Высокая текучесть кадров на производственных позициях	0,01	1	0,01
Нехватка рабочей силы и излишняя загруженность сотрудников	0,02	2	0,04
Большое число уровней управления	0,03	1	0,03
Территориальная удаленность подразделений, главный офис находится в г. Москва, а филиалы компании в г. Мурманске и г. Норильск	0,04	2	0,08
Система маркетинга
Сильные стороны
Высокая доля рынка	0,07	5	0,35
Наличие продукции на Лондонской сырьевой бирже	0,03	4	0,12
Прямая поставка продукции заказчику just-in-time	0,01	3	0,03
Постоянные исследования рынка	0,009	3	0,027
Четкий контроль за качеством продукции	0,02	4	0,08
Привлечение клиентов и инвесторов с помощью интерактивных и инфорграфичных отчетов	0,008	4	0,032
Слабые стороны
Отсутствие связи между рекламной деятельностью и объемом продаж	0,01	3	0,03
Цена на товар определяется на бирже	0,04	1	0,04
Низкая дифференциация относительно конкурентов	0,03	2	0,06
Финансы
Сильные стороны
Снижение себестоимости производимой продукции	0,008	5	0,04
Тенденции роста выручки	0,006	5	0,03
Тенденции роста чистой прибыли	0,008	5	0,04
Высокий доход от акций других компаний	0,004	4	0,016
1	2	3	4
Слабые стороны
Высокий уровень зарплаты сотрудникам компании (районный коэффициент и надбавки за вредность)	0,01	3	0,03
Производство и бизнес-процессы
Сильные стороны
Высокий уровень запасов месторождений	0,07	5	0,35
Контроль качества производится на каждом этапе производственного процесса	0,003	5	0,015
Постоянная модернизация производственных мощностей и технологий производства	0,03	4	0,12
Владение предприятиями различной производственной направленности в разных частях мира	0,02	3	0,06
Использование лучших практик других предприятий группы	0,006	3	0,018
Слабые стороны
Высокая вредность производства	0,03	2	0,06
Низкая скорость внедрения инноваций	0,04	3	0,12
Исследования и разработки
Сильные стороны
Исследовательские центры по всему миру	0,06	5	0,3
Слабые стороны
Недостаток компетентных специалистов	0,08	2	0,16
Информационные системы
Сильные стороны
Внедрены системы SAP R3 и WMS	0,01	5	0,05
Используется Единый номенклатурный справочник для работы на складах	0,003	3	0,009
Есть корпоративный Intranet с актуальной информацией	0,008	4	0,032
Защищенная система доступа к компьютерам	0,004	5	0,02
Ежедневно создается резервная копия всех документов	0,002	5	0,01
Слабые стороны
Вся информация хранится в облачных файлах и программных обеспечениях, при сбое все рабочие бумажные процессы останавливаются	0,03	3	0,09
Итого	1		3,422

Полученная оценка (3,422) говорит о том, что в компании сильная внутренняя среда, которая способствует успешному функционированию компании.

Компания ГМК «Норникель» ежегодно показывает высокие показатели по выручке, валовой прибыли и чистой прибыли компании, и при этом ей удается увеличивать эти показатели каждый год. [43]

Рис.19 - Экономические показатели ГМК «Норникель»

На рисунке 19 видно, что с 2012 года показатели по каждому параметру увеличились в среднем на 48%, точнее говоря, выручка выросла на 31,6%, валовая прибыль – на 57,83%, чистая прибыль – 54,45% за 3 года. Если компания и дальше будет развиваться в таком духе, то у компании очень перспективное будущее. Также по показателю EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) можно сделать вывод насколько прибыльна деятельность компании без учета амортизационных отчислений. Этот показатель, как и предыдущие, растет из года в год. В 2012 году он был равен 153,3 млрд. руб, в 2013 наблюдалось небольшое падение этого показателя на 12,85%, и он был равен 133,6 млрд. руб, в 2014 EBITDA вырос на 63,5%, что в натуральном выражении равно 218,2 млрд. руб, в 2015 продолжился рост, и этот показатель достиг 247,3 млрд. руб, что в процентном соотношении означает, что EBITDA возрос на 13,3%.

Сотрудники компании отмечают, что ключевыми факторами эффективности являются управление инвестициями и рентабельностью, реализация целей программы «5 за 4», дающая возможность получить по итогам 2013-2016 гг. дополнительный денежный поток в объеме 4,0 млрд долларов США, инициативы по увеличению акционерской стоимости и обеспечение лучшей в отрасли акционерной доходности. [42] Портфель высококлассных горных активов, дисциплинированный подход к инвестициям, меры по снижению издержек и повышение эффективности позволили ГМК «Норникель» по итогам 2015г. продемонстрировать сильные финансовые результаты, несмотря на слабую динамику сырьевых рынков. Рентабельность EBITDA в 2015г. выросла с 48% до 50%, что является лучшим показателем в отрасли. Компания продемонстрировала рекордную по отрасли дивидендную доходность. Все инвестиционные проекты 2015г. выполнены с соблюдением графика и в рамках бюджета. [50]

Экономический анализ показывает увеличение темпов роста практически всех показателей деятельности предприятия, что говорит об успешной деятельности компании ПАО ГМК «Норникель».

Также чтобы провести более глубокий финансовый анализ стоит обратить внимание на баланс и отчет о финансовых результатах компании ПАО ГМК «Норникель».

Таблица 5 - Баланс ПАО ГМК «Норникель»

Наименование	2016
1	2
Актив
Нематериальные активы	1 344 800
Основные средства	147 625 168
Доходные вложения в материальные ценности	3 483 098
Долгосрочные финансовые вложения	200 263 182
Прочие внеоборотные активы	178 262 904
Внеоборотные активы	535 391 303
Запасы	67 913 878
НДС по приобретенным ценностям	1 213 036
Дебиторская задолженность	63 327 355
Краткосрочные финансовые вложения	130 896 846
Денежные средства	185 021 960
Прочие оборотные активы	1 546 415
Оборотные активы	449 919 490
Активы всего	985 310 793
1	2
Пассив
Уставный капитал	158 245
Добавочный капитал	48 187 669
Резервный капитал	23 737
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	160 448 299
Капитал и резервы	208 817 950
Займы и кредиты (долгосрочные)	519 069 661
Долгосрочные обязательства	557 652 221
Займы и кредиты (краткосрочные)	124 437 483
Кредиторская задолженность	81 981 804
Доходы будущих периодов	23 741
Краткосрочные обязательства	218 840 622
Пассивы всего	985 310 793
Total stockholders'equity	208 817 950

Таблица 6 - Отчет о финансовых результатах ПАО ГМК «Норникель»

Наименование	2016
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи (за минусом НДС, акцизов ...)	278 230 000
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	119 484 000
Валовая прибыль	158 749 000
Коммерческие расходы	2 394 000
Управленческие расходы	15 026 000
Прибыль (убыток) от продажи	135 837 000
Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	315 300
Проценты к уплате	753 600
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы	5 665 000
Прочие расходы	2 110 410
Внереализационные доходы и расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения	126 992 000
Текущий налог на прибыль	27 870 000
Чрезвычайные доходы и расходы
Отложенные налоговые обязательства	27 870 000
Чистая прибыль (убыток)	99 122 000
ЧП 2016	88 914 000
ВЫРУЧКА 2016	266 855 000
Запасы 2016	19 000

Таблица 7 - 20 ключевых показателей финансового блока

Название показателя	Показатели	Пояснение
1	2	3
Коэффициенты ликвидности (Liquidity Ratios)
Коэффициент текущий ликвидности (Сurrent Ratio)	2,0559231	Компания может покрыть свои текущие обязательства оборотными активами
Коэффициент быстрой ликвидности (Quick Ratio)	1,7455882	Компания может покрыть ликвидными активами 174,5% текущих обязательств
Коэффициенты заёмных средств к стоимости активов (Leverage Ratios)
Отношение суммарных обязательств компании к суммарным активам (Debt-to-Total-Assets Ratio)	0,6531007	65,3% активов обеспечиваются кредиторами
Отношение заёмных средств к собственному капиталу (Debt-to-Equity Ratio)	0,30816658	30,8% составляют обязательства в капитале фирмы
Отношение долгосрочных обязательства к собственному капиталу (Long-Term Debt-to-Equity Ratio)	0,2485752116	24% составляют долгосрочные обязательства в капитале фирмы
Коэффициент покрытия процента (Times-Interest-Earned Ratio)	168,5138004	Операционная прибыль компании способна покрыть 168,5% процентных платежей компании
Показатели экономической активности (Activity Ratios)
Оборот запасов (Inventory Turnover)	4,000	4 раза в год компания использует среднегодовой запас
Оборот основного капитала (Fixed Assets Turnover)	1,88470573	С каждого рубля основных фондов компания получает 1.8 рублей выручки
Оборот суммарных активов (Total Assets Turnover)	0,282377908	С каждого рубля активов компания получает 0,28 рублей выручки
Оборот дебиторской задолженности (Accounts Receivable Turnover)	4,393519988	Каждый 4 рубль в выручке является дебиторской задолженностью компании
Период погашения дебиторской задолженности (Average Collection Period)	83,07689528	83 дней требуется компании, чтобы вернуть текущую дебиторскую задолженность
Коэффициенты рентабельности (Profitability ratios)
Чистая валовая прибыль (Gross Profit Margin)	0,571	57% выручки остается у компании после вычета себестоимости
Чистая прибыль от основной деятельности (Operating profit margin)	0,459	45,9% прибыли приходится на операционную деятельность компании
Коэффициент рентабельности чистой прибыли (Net profit margin)	0,356	Чистый прибыль компании составляет 35,6% от выручки
1	2	3
Рентабельность активов (Return on total assets (ROA))	0,101	10,1% прибыли приходится на активы компании
Прибыль на акционерный капитал (Return on stockholders` equity (ROE))	0,475	47,5% чистой прибыли приходится на капитал компании
Коэффициенты роста (Growth ratios)
Оборот (Sales)	1,043	Продажи возросли на 4% по сравнению с прошлым годом
Чистая прибыль (Net income)	1,115	Чистая прибыль увеличилась на 115% и в 2016 году стала отрицательной

Финансовые показатели «ПАО ГМК «Норникель» являются стабильными и демонстрируют успешность компании на рынке в своем сегменте. Показатели оборачиваемости по активам больше 2, что свидетельствует об их эффективном использовании. За 2016 компания имеет чистую прибыль, как и в период 2012-2015 гг. [54]

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ И ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИЙ НА ОСНОВЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Необходимым условием на пути к успеху в условиях высокой неопределенности и достаточно высоких экономико-политических рисков является разработка скоординированной и взаимосвязанной стратегии маркетинга и логистики. В рамках данной стратегии должны быть определены точные потребности клиентов компании, отражено четкое видение перспектив развития бизнеса, а также учтена необходимость и раскрыт процесс проектирования максимально эффективной конфигурации логистической системы с учетом стратегии маркетинга и продаж, что даст возможность минимизировать затраты на осуществление ключевых бизнес-функций.

Характерной особенностью реализации проекта по созданию маркетинговой и логистической стратегий компании является использование комплексного подхода к определению бизнес-модели компании и ее функционирования, поэтому стоит рассмотреть детально как функционируют бизнес процесс в компании ГМК «Норникель», проанализировать, определить тип модели по Остервальдер и И. Пинье, по модели «Архетипы бизнес-моделей MIT» и классифицировать компанию по бизнес-модели H. Chesbrough. В результате можно будет построить матрицу БКГ и матрицу Маккинзи, так как они являются полезными современными инструментами при работе с маркетинговой и логистической стратегиями компании для повышения конкурентоспособности предприятия.

Как результат данных анализов можно будет с легкостью составить рекомендации по улучшению маркетинговой и логистической стратегии в компании ГМК «Норникель».

8. Ключевые партнеры - KPMG (аудитор) - «Сбербанк» предоставляет зарплатные карты - ЗАО «НПФ «Наследие» - страховая компания - Государство РФ (напр. закрытие завода) Дочерние предприятия: - Nordstar Airlines - Енисейское речное пароходство - Красноярский речной порт - Институт Гипроникель - Кольская ГМК - Красноярский завод цветных металлов - МФК Норникель - ОАО «Норильскгазпром» - ОАО «Таймыргаз» - ЗАО «Таймырская топливная компания» - НОУ «Корпоративный университет» - ООО «Санаторий «Заполярье» - ОАО «НТЭК» - ОАО «Таймырэнерго» - ООО «Логистик-центр» - ООО «Заполярная строительная компания» - ООО «Завод по переработке металлолома» - ООО «Заполярный торговый альянс» - ООО «Жилищно-эксплуатационная компания» - ООО «Норильская торговая компания» - ООО «Норильский обеспечивающий комплекс» - ООО «Норильскникельремонт» - ООО «Норильскпромтранспорт» - ООО «Нортранс-Норильск» - ООО «Норильское торгово-производственное объединение» - ООО «Торгинвест» - ООО «Управ. Комп. «Заполярная столица» - ООО «НН-Инфоком"		7. Ключевые виды деятельности - поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых - производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов - перепродажа оборудования и металлолома - продажа акций на бирже	4. Ценностное предложение - надежность поставок, их сроки, наличие металла на складе в той или иной части мира - точное соотношение металлов в сплаве, подстраивающееся под заказ клиента		2. Взаимоотношения с клиентами - продажи напрямую заказчику - продажа трейдерам или непосредственно на склад биржи (например, на LME) – это отличный способ для клиента приобрести металл во время отсутствия навигации(зимой) - отличный сервис и соблюдение сроков поставки	1. Потребительские сегменты - в основном это компании из Китая (50%), в том числе страны Африки (20%), Европы (20%) и Америки (10%), которые используют нержавеющую сталь (57%) и сверхпрочные сплавы (32%) в производстве, также работают с в ювелирной, химической, нефтехимической и электронной промышленности (7%), а также производстве аккумуляторов, свечей зажигания и гальванопокрытий (4%). - состоятельные люди и владельцы компаний, которые хотят приобрести акции компании
		6. Ключевые ресурсы - человеческие (сотрудники компании, корпоративное управление) - материальные (оборудование, заводы, фабрики, склады) - интеллектуальные (разработанные технологии, маркетинг, документация) - сырье (месторождения)			3. Каналы сбыта - прямые продажи (заказы доставляются заказчику напрямую через дочерние предприятия компании – по РФ и СНГ через ЗАО "Норметимпэкс", на зарубежных рынках создана швейцарская Metal Trade Overseas AG) [1] - продажа через трейдеров или через склад биржи (например, на LME)
9. Структура издержек - заработная плата 33,43% - материалы и запасные части 30,6% - стоимость приобретенного металла 7,2% - налоги на добычу полезных ископаемых 5,1% - транспортировка металла 5,1% [2] - закупленный медный лом 3,5%	- ремонт и техническое обслуживание 3,5% [3] - страхование 3,1% - коммунальные услуги 3,1% - выплата дивидендов 2% - транспортировка отвальных хвостов 0,7% - прочие затраты 2,67%			5. Потоки доходов - доход от продажи цветных и драгоценных металлов первичным и конечным потребителям - доход от продажи трейдерам или непосредственно на склад биржи (например, на LME) - доход от перепродажи оборудования и металлолома - доход от акций (85% акций предприятия по добыче сульфидного никеля Tati Nickel Mining Company, в Ботсване, 50% акций предприятия по добыче никеля Nkomati в ЮАР) - доход от дочерних предприятий (продажа билетов на самолет, теплоход и тд.)

Таблица 8 - Бизнес-модель по модели Остервальда и Пинье

1. У ГМК Норникель существует 4 сбытовые компании по всему миру, которые специально созданы для работы с региональными рынками: Norilsk Nickel UK для работы в Европе, Norilsk Nickel USA для рынка США, Norilsk Nickel Asia для азиатского рынка и отдельно Norilsk Nickel Shanghai Marketing для работы на внутреннем рынке Китая.
2. На официально сайте «Норникеля» можно найти информацию о транспортной независимости компании, где говорится о том, что компания владеет сильными транспортными возможностями, что позволяет ей транспортировать металлы в любую точку мира. Владение арктическим транспортным флотом усиленного ледового класса, который на сегодняшний день является очень уникальным (ARC 7 по классификации PMPC) приносит большое количество преимуществ. Данный флот состоит из пяти контейнеровозов типа «Норникель» и одного танкера «Енисей». Стоит отметить, что суда способны транспортировать груз даже когда толщина арктического льда достигает 1,5 метра и все это выполняет без ледокольного сопровождения. Сообщение между портами таких городов как Дудинка, Мурманск, Архангельск, Роттердам, Гамбург и других обеспечивается круглогодично и все благодаря компании и ее мощностям. Например, смотря на статистику 2015 года стоит отметить, что ГМК «Норникель» выполнила 64 рейса и перевезла 1 126 тыс. тонн грузов собственными судами, в том числе компания осуществила несколько рейсов с экспортной металлопродукцией в порты Европы и 1 рейс в Юго-Восточную Азию. В 4 кв. 2015 г. танкер «Енисей» осуществил 4 рейса и перевёз на экспорт порядка 25 тыс. тонн газового конденсата, что позволило компании увеличить производительность. В сентябре-ноябре 2015 года был совершен уже пятый рейс по всей восточной части северного морского пути Мурманск - Дудинка - Шанхай (КНР) без сопровождения ледокола, данный рейс был совершен на арктическом контейнеровозе «Заполярный». Этот путь занимает 20 дней вместо традиционных 65 дней пути. Данный факт позволяет считать данный путь самым коротким для транспортировки продукции компании ГМК «Норникель» от мест ее производства до потребителей в Юго-Восточной Азии.

Более того, там же отмечается, что компания владеет собственной авиакомпанией Nordstar, выполняющей постоянно рейсы, которая относится к ГМК ОАО «Авиакомпания «Таймыр». Компания осуществляет регулярные прямые рейсы в Москву, Санкт-Петербург, Сочи и Красноярск, а также чартерные перевозки в Турцию, Болгарию, Египет. В настоящий момент общий парк самолетов авиакомпании Nordstar состоит из 9 воздушных судов марки Boeing 737-800NG и 5ATR 42-500.

1. Также стоит отметить, что у ГМК «Норникель» много дочерних предприятий, например, одни из них ООО «Норильскникельремонт» и ООО «Заполярная строительная компания», которые занимаются строительством, ремонтом и техническим обслуживанием компании и всех его дочерних предприятий, именно поэтому в этой сфере у них отсутствуют партнеры. Другими словами, ГМК «Норникель» - это полностью вертикально интегрированная компания, которая не зависит от поставщиков.

Также не стоит забывать, что Остервальдер и И.Пинье выделили пять видов бизнес-моделей^[4]:

1. Разделение бизнес-моделей

Бизнес-модель ГМК «Норникель» одно время постоянно изменялась и была особенно нестабильна, когда должность генерального директора занимал М. Прохоров. Так как он считал, что главная проблема не увеличения прибыли заключается в слишком высоком уровне издержек и в организации несколько подразделений конфликтуют между собой. Чтобы справиться с этой ситуацией он сделал упор на развитии инноваций и IT технологиях в компании, и сократил количество сотрудников, чтобы снизить затраты на управлении. В краткосрочной перспективе данная модель функционировала успешно, но в долгосрочной – нет.

1. «Длинный хвост»

Данная бизнес-модель не применялась и не применяется на производстве в компании, так как она больше ориентирована на современные компании, которые могут делать «длиннохвостные» ценностные предложения в узком сегменте широкому спектру потребителей с небольшими затратами, в то время как «Норникель» работает с высоко прибыльными сегментами и игнорирует нишевые потребительские сегменты.

1. Многосторонние платформы

Данный тип тоже не подходит для ГМК «Норникель» так как, он не предоставляет доступа к ресурсам компании и не создает дополнительное ценностное предложение как делают это Google, Sony и Apple.

1. Free как бизнес-модель

Данную бизнес-модель тоже нельзя предложить для горнодобывающей компании, так как она не предоставляет продукта, который можно получить бесплатно или за минимальную плату.

1. Открытые бизнес-модели

Данная модель наилучшим способом отражает то, как сейчас выглядит бизнес в компании «Норникель», так как на рынке сейчас присутствует высокая конкуренция и ведется усиленная борьба за «место под солнцем». Они стараются повысить эффективность использования собственных ресурсов, оптимизировать все затраты на НИОКР и создать дополнительный денежный поток благодаря грамотному управлению своими интеллектуальными активами, т.е. интеллектуальной собственностью.

После описания бизнес-модели компании по модели Остервальда и Пинье можно перейти к определению типа бизнес-модели по классификации MIT, разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004). Согласно А.Ю. Соояттэ «Бизнес-модел компаний: определение, эволюция, классификация», типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» включает в себя два основных измерения бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией, которое состоит из четырех базовых бизнес-моделей: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение характеризует тип активов, которые вовлекаются в бизнес. Данные типы подразделяются на четыре вида: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. Следовательно, разделяя каждый тип актива на четыре перечисленных ранее правах активов, можно сказать, что в итоге в рамках типологии «Архетипы бизнес-моделей MIT» мы получим 16 типов специализированных бизнес-моделей. [55]

Таблица 9 - Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT»

Что продается		Типы активов
		Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
Права на активы	Создатель	Предприниматель	Производитель	Изобретатель	Создатель и продавец человеческих ресурсов
	Дистрибьютор	Финансовый трейдер	Оптовый продавец/ритейлер	IP трейдер	Дистрибьютор человеческих ресурсов
	Владелец	Владелец финансовых активов	Владелец физических активов	Владелец нематериальных активов	Контрактор
	Брокер	Брокер по финансовым активам	Брокер по физическим активам	IP брокер	Брокер по человеческим ресурсам

ГМК «Норникель» можно отнести к архетипу «Производитель» так как компания сама занимается поиском, разведкой, добычей, обогащением и переработкой полезных ископаемых, другими словами занимается производством, созданием материального ресурса и затем продает его на рынке.

Более того, можно использовать классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную   H. Chesbrough (2006). Она заключается в использовании двух параметров, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.

Таблица 10 - Классификация бизнес-модели H. Chesbrough

Тип бизнес-модели	Тип 1	Тип 2	Тип 3	Тип 4	Тип 5	Тип 6
	Недифференцированная	Дифференцированная	Сегментированная	Внешне ориентированная	Интегрированная с инновационным процессом	Адаптивная

Что касается второй бизнес-модели, то в этом случае компания относится к 4 типу «Внешне ориентированная», так как к данному типу относятся предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях, какой и является отрасль горнодобывающей компании. Также стоит обратить внимание, что компания «Норникель» постоянно улучшает свои технологии для создания более качественного продукта для рынка: например, очищение никеля, палладия и других металлов. [49]

Данные бизнес-модели помогли увидеть взаимосвязь всех элементов между собой всей бизнес-системы компании и интегрировать эти элементы в рамках одной схемы.

Анализ существующей стратегии компании – конкурентная стратегия, анализ портфеля, позиционирования

Матрица Бостонской консалтинговой группы для «ГМК «Норникель»

Матрица БКГ – это современный инструмент, который поможет выявить наиболее эффективную линейку продукции. На которую стоит сконцентрировать производство или наоборот от чего стоит вообще отказаться, и после анализа с помощью этой матрицы будут даны рекомендации по улучшению позиционирования товаров на рынке и продвижения.

Таблица 11 - Показатели по каждому металлу

	Выручка от реализации металлов, млн. долл США		Выручка ключевого конкурента за 2016	Показатели
	2015	2016		Темп роста рынка	Относительная доля рынка
Никель	1816	1278	983	0,703744493	1,300101729
Медь	1059	862	978	0,813975449	0,881390593
Палладий	1035	810	572	0,782608696	1,416083916
Платина	372	347	463	0,932795699	0,749460043
Полупродукты	103	88	60	0,854368932	1,466666667
Прочие металлы	206	180	107	0,873786408	1,682242991
Итого	4591	3565	3163	0,776519277	1,127094531

*финансовая отчетность за шесть месяцев на 30 июня 2016 года

Звезды

Дойные коровы

Дикие кошки

Дохлые собаки

Рис.20 - Матрица БКГ по металлам

Построив матрицу БКГ можно заметить, что металлы оказались в разных квадратах.

В «Звезды» попали прочие металлы (скорее всего это – кобальт, золото, родий и др) и полупродукты, они обладают достаточно высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. На данный момент они популярны, привлекательны, быстроразвивающиеся, перспективные, но несмотря на это требуют инвестиций и времени. Рано или поздно «Звезды» - прочие металлы и полупродукты станут «Дойными коровами».

Матрица БКГ показала, что «Дойными коровами» или другими словами «Денежными мешками» являются никель и палладий, так как для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Более того, хочется отметить, что данные металлы не требуют больших инвестиций и приносят при этом стабильный и высокий доход. Обычно ГМК «Норникель» использует этот доход для инвестиций в другие продукты.

Что касается «Диких кошек» или по-другому «Темных лошадок», то к ним относится платина, так как относительная доля рынка очень мала, но темпы роста продаж – высокие. Также стоит обратить внимание, чтобы увеличить рыночную долю платины придется провести глубокий анализ этого продукта чтобы понять стоит ли вкладываться в него и рисковать, какова вероятность, что «Темная лошадка» станет «Звездой».

И последний квадратик – это «Дохлые собаки», к счастью к ним никто не относится, так это продукт, у которого низкая относительная доля на рынке и низкие темпы роста рынка. Более того, доход и рентабельность малы, перспектив особых нет, поэтому они и называются «Дохлыми собаками».

Тогда сложности появляются куда отнести медь, ведь она находится почти по середине между «Дохлыми собаками» и «Дикими кошками», так как ГМК «Норникель» в них активно инвестирует, то скорее всего они посчитали, что медь – это «Дикая кошка», из которой можно сделать «Звезду».

Результатом матрицы БКГ, может являться рекомендация о дальнейшей стратегии для каждого металла:

Медь и платина – увеличение рыночной доли, чтобы сделать из этого продукта не «Темную лошадку», а яркую «Звезду».

Никель и палладий – сохранение рыночной доли, так как они стабильно приносят хороший доход и такую ситуацию было бы хорошо сохранять как можно дольше, соответственно цель получить максимально возможную прибыль, в течение как можно более длительного периода времени.

Полупродукты и прочие металлы – сохранение лидирующих позиций.

Выводом по созданию сбалансированного портфеля будет являться – металлы, которые обеспечивают постоянный доход в настоящее время (никель и палладий) плюс металлы, которые обеспечат компании доход в будущем (медь и платина).

Матрица МакКинси для ГМК «Норникель»

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании

Таблица 12 - Критерии конкурентоспособности сегментов

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка выраженности фактора (1-10)					Итоговая оценка
	100%	Ni	Pd	Cu	Pt	Полу продукт	Ni	Pd	Cu	Pt	Полу продукт
Высококачественные очищенные металлы от примесей	26%	10	9	7	8	6	2,6	2,34	1,82	2,08	1,56
Продукция доставляется прямо клиенту в срок	24%	9	9	9	5	6	2,16	2,16	2,16	1,2	1,44
Бренд ассоциируется с надежностью и вызывает доверие	18%	10	10	7	5	5	1,8	1,8	1,26	0,9	0,9
Норникель обладает всеми ресурсами для функционирования на новом рынке	12%	9	9	6	5	4	1,08	1,08	0,72	0,6	0,48
Норникель сильный конкурент и профессионал своего дела, игроков на рынке немного	12%	10	10	7	4	5	1,2	1,2	0,84	0,48	0,6
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании	8%	9	9	5	5	5	0,72	0,72	0,4	0,4	0,4
							9,56	9,3	7,2	5,66	5,38

Таблица 13 - Критерии привлекательности сегментов

Критерии привлекательность сегмента	Вес фактора	Оценка выраженности фактора (1-10)					Итоговая оценка
	100%	Ni	Pd	Cu	Pt	Полу продукт	Ni	Pd	Cu	Pt	Полу продукт
Объем продаж сегмента высокий	21%	6	7	5	7	8	1,56	1,82	1,3	1,82	2,08
Темпы роста сегмента высокие или превышают темпы роста рынка	18%	5	4	6	6	9	1,2	0,96	1,44	1,44	2,16
Количество игроков в сегменте незначительно	14%	8	8	8	7	7	1,44	1,44	1,44	1,26	1,26
Сила конкурирующих компаний не велика	11%	8	7	8	9	10	0,96	0,84	0,96	1,08	1,2
Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	17%	3	4	8	9	10	0,36	0,48	0,96	1,08	1,2
Технологическое состояние	7%	6	6	6	7	8	0,48	0,48	0,48	0,56	0,64
Доходность рынка	9%	8	7	8	8	7	0,72	0,63	0,72	0,72	0,63
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, гос. регулирования	3%	4	4	5	6	6	0,12	0,12	0,15	0,18	0,18
							6	6,02	6,58	7,24	8,54

Матрица МакКинзи для ГМК «НорНикель»

Рис. 21 - Матрица МакКинзи

Расположив все сегменты на матрице МакКинзи, можно заметить, что все сегменты расположены в области высокого потенциала, соответственно можно сделать вывод, что все сегменты являются достаточно конкурентоспособными и достаточно привлекательными на рынке. Более того, так как выделить сегменты с низким потенциалом не удалось, можно прийти к заключению, что ГМК «Норникель» выбрал правильную стратегию и правильные сегменты, на которых сконцентрировался и развивается, но необходимо продолжить инвестирования в бизнес направления золото и медь, чтобы увеличить производство, а для никеля и палладия нужно применять стратегию агрессивного роста, чтобы добиться сохранения лидирующих позиций.

Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой и логистической стратегий для ГМК «Норникель»

По итогам анализа компании может быть предложен свод рекомендаций, целью которого будет являться совершенствование маркетинговой и логистической стратегии для ПАО ГМК «Норникель».

Первым и очень важным этапом должно стать определение максимально возможного числа участников всего логистического процесса, в числе которых числятся подразделения предприятия, контрагенты и посредники, которые так или иначе принимают участие в процессе доставки различных видов грузов (в т.ч. исходного сырья и комплектующих), а также участвуют в процессе движения продукции по цепочке создания ценности вплоть до конечного потребителя. Выполнение данного пункта требуется для сопоставления продуктово-рыночного направления с элементами логистической системы. Стоит отметить, что в роли посредников могут выступать как поставщики сырья и материалов, дистрибьюторы, так и различные логистические операторы, в число которых входят компании, которые имеют в своем распоряжении складские терминалы, транспорно-экспедиторские фирмы и другие виды компаний, занимающихся логистической деятельностью. Конкретные продуктово-рыночные направления также могут быть классифицированы и объединены в отдельные группы, в соответствии с принадлежностью к конкретному элементу логистической цепи, а также характеризоваться совокупным объемом издержек, включающих в себя весь путь движения товара по цепочке создания ценности вплоть до конечного потребителя. В ПАО ГМК «Норникель» группы товаров уже организованы согласно конкретному типу металла, типу потребителя и определенному пути доставки. По итогам анализа выявлено, что компания располагает собственными мощностями, чтобы полностью справляться со всеми задачами по доставке грузов самостоятельно, без помощи логистических операторов, независимо от пути и расстояния доставки. Это дает возможность для перехода к следующему этапу оптимизации, т.к. необходимые мощности, на которые компания может опираться в процессе трансформации, уже обеспечены.

Следующим этапом должен быть анализ состояния продуктово-рыночных направлений, разделенных на две группы показателей эффективности – внутренние и внешние. К группе внутренних были отнесены и оценены рентабельность, доходность и объем издержек каждого направления, с учетом его логистической составляющей. Было выявлено, что компания имеет достаточно высокие издержки на входе, с явным трендом их роста, но при этом показатель прибыли на выходе также снижается год к году. Исходя из анализа внешних показателей, было выявлено, что уровень конкуренции внешней среды находится на среднем уровне на фоне достаточно эффективной деятельности логистических посредников. В список внешних показателей вошли: доля рынка, емкость рынка, потенциал роста, конкурентоспособность предприятия и логистических посредников и т.д. Как уже было сказано выше, ПАО ГМК «Норникель» является лидером в сфере добычи никеля и палладия, при этом емкость рынка открывает возможности будущего роста.

Основываясь на комплексном анализе показателей можно сформировать обоснованную и продуманную стратегию развития продуктово-рыночных направлений:

- увеличить рыночную долю на рынке готовой меди и платины;

- расширить производство готового никеля и палладия с целью сохранения рыночной доли компания и изыскания средств для развития новых направлений бизнеса;

- развить направление производства полупродуктов и прочих металлов, с целью удержания позиций на этих рынках относительно конкурентов.

Основным выводом, который можно сделать, является то, что с целью поддержания и развития сбалансированного портфеля, требуется ориентация на извлечение максимальной выгоды из текущих лидирующих направлений бизнеса в сочетании с развитием новых направлений.

Третья рекомендация, которая может быть выдвинута на основе анализа – увеличение инвестиций в маркетинговые и консалтинговые исследования с целью выявления и определения реальных существующих запросов потребителей и путей удовлетворения этих запросов. На деле это помогает подстроиться к нестабильности на рынке и всем условиям, которые постоянно меняются. В таком случае, то что разработают маркетологи и какую стратегию они предложат, на том и будет в последствии строиться новая стратегия компании ГМК Норникель, следовательно, и спрос будет изменяться, ориентируясь на данную стратегию. Также стоит не забывать, про предвосхищающий маркетинг, так как он помогает вывить еще не оформившихся, до конца не осознанных самим потребителем нужд и запросов. Рекомендуется, чтобы вся стратегия строилась на дополнении продуктовой линейки новыми товарами, которые предприятие ранее не производило, конечно это сложно предложить для Норникеля, так как достаточно сложно за несколько месяцев найти новую шахту или ранее не найденное месторождение, но им стоит подумать в каком соотношении чистого никеля и примесей предлагать потребителям, например, для производства машин. В рамках маркетинга, формирующего запросы, ГМК Норникель должен планировать план действий таким образом, что бы не концентрироваться на том, что уже есть и какие потребности на рынке существуют, а анализировать аудиторию и своих клиентом и пытаться прогнозировать и угадывать, что они захотят в будущем и уже сейчас готовиться предложить им такой продукт. Если компания последует такому плану действий, то ее лидерские позиции только еще сильнее укрепятся. Несмотря на это, стоит не забывать, что такой метод один из самых рискованных, так как высока вероятность, что предпочтения потребителей могут поменяться или неправильно будет сделан прогноз, что приведет к высоким затратам на подготовку ненужного продукта. Хотелось бы отметить, что данному этапу многие компании придают наименьшее значение, т.к. считают, что все стратегии в общем схожи между собой. Такой подход полностью неправильный, так как на рынке уже сейчас очень часто стараются прогнозировать новые системы логистики, которые продвигаются как раз с помощью маркетинга и предвосхищающего маркетинга, которые непосредственно формируют спрос. Здесь мы снова видим тесную взаимосвязь между маркетингом и логистикой, при низком внимании к ей ней приведет к неправильному анализу перспективных товаров, которые погибают так и не выйдя на рынок.

После выполнения всех предыдущих этапов стоит обратить внимание на тактический маркетинг. Его можно разложить на следующие составляющие:

- ассортиментная политика;

- ценовая политика;

- сбытовая политика;

- коммуникационная политика

- политика стимулирования сбыта.

Тактический маркетинг предприятия должен быть направлен на учет тех преимуществ, которые являются конкурентоспособными и были выявлены, когда разрабатывался план позиционирования товаров. Проведя конкурентный анализ по пяти силам М.Портера и проанализировав конкурентную среду, компании следует обратить внимание на своих конкурентов, так как они постоянно внедряют что-то инновационное и не стоят на месте, в то время как ГМК «Норильский никель» не спешит что-то менять. Если бы компания больше внедряла современные подходы, то это бы привело к минимизации общих логистических издержек, но при этом сохранило качество обслуживания потребителей.

Последней рекомендацией стоит указать комплекс административных работ, который включает в себя принятие операционных мер по внедрению маркетинговой и логистической стратегий, а именно:

- изменение и плана системы по реструктуризации организационного управления,

- подбор оптимального бизнес-процесса для компании Норникель в соответствии с выбранной стратегией развития;

- формирование комплекса основных показателей эффективности деятельности предприятия по выбранным продуктово-рыночным направлениям;

- разработку и реализацию программы аудита внутренней и внешней среды;

- корректировку операционных действий по реализации стратегии в соответствии с результатами аудита.

Разработка маркетинговой и логистической стратегий — это сложный итеративный процесс, в котором должны принимать участие все ключевые подразделения ГМК Норникель. Только при совместном взаимодействии маркетинговой и логистической стратегии это приведет к формированию четких координаций всех работ и поможет минимизировать риски и неопределенность при принятии управленческих решений. Стоит подчеркнуть, что уже на стадии формирования стратегии необходимо понимать, как все будет функционировать, видеть четкий план ее внедрения, который в обязательном порядке должен предусматривать периодический аудит ключевых показателей, выступающих в роли индикаторов эффективности принятых управленческих решений. Своевременная корректировка вектора развития поможет избежать возможных ошибок в деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя подробное исследование отрасли горнодобывающей промышленности, на примере компании ПАО ГМК «Норникель», изучив теоретические основы маркетинговых и логистических стратегий, проанализировав внутреннее и внешнее состояние компании были достигнуты следующие задачи:

1. Раскрыто содержание понятий «маркетинговая стратегия», «логистическая стратегия», «конкурентоспособность».
2. Изучены существующие маркетинговые и логистические стратегии в отрасли горнодобывающей промышленности.
3. Осуществлен сбор и анализ эмпирической информации по компании ГМК «Норникель».
4. Проведен стратегический анализ внешний и внутренней среды бизнеса ГМК «Норникель».
5. Разработаны предложения по совершенствованию логистической и маркетинговой стратегии как фактор повышения конкурентоспособности предприятия.

Компания ПАО «ГМК “Норникель”» является сильным игроком на рынке не только России, но и всего мира. Компания на сегодняшний день занимает первое место в мире по производству готового к потреблению никеля и палладия, а также одним из крупнейших производителей платины и меди. Ее доля рынка в объемах металлургического производства России составляет 12%. А доля компании в российском экспорте – 2,1%.

Несмотря на стойкие позиции компании на рынке, стоит не забывать о динамике изменений внешней среды, так как развитие мирового хозяйства дают новые вызовы:

• глобализацию рынков;
• «стирание» государственных границ для транснациональных корпораций;
• усиление конкуренции на глобальных рынках;
• новые требования к качеству продукции;
• появление принципиально новых потребностей у потребителей;
• понимание необходимости выпуска более технологичных товаров, более высоких стадий передела;
• необходимость гибко и оперативно реагировать на внешние изменения, в том числе на изменение запросов потребителя;
• развитие новых технологий и появление металлов-заменителей.

Более того, было выявлено, что следующие факторы сильно влияют на эффективность логистической и маркетинговой деятельности:

- структура доходов и затрат, возникающих в результате реализации бизнес процессов;

- логистические и маркетинговые риски (несоблюдение сроков поставки, некачественные доставки и тд);

- структура и взаимосвязи элементов логистической цепи;

- эффективность персонала, участвующего в реализации бизнес-процессов (выполнение временных нормативов, логистических функций, скорость и качество принятия управленческих решений);

- уровень технологических решений и технических средств

- качество документооборота, сопровождающего логистическую деятельность;

- наличие и уровень информационной инфраструктуры (система управления складом (WMS и SAP ERP), единый номенклатурный справочник, учетные информационные системы и другие программы, которые обеспечивают функционирование логистической системы на высоком уровне).

Также хочется обратить внимание, что в результате совершенствования маркетинговой и логистической стратегии в ГМК «Норникель» позволило выделить следующие ключевые преимущества:

- наличие возможности выявлять скрытые резервы роста в структуре бизнес-процессов предприятия и учесть все возможные риски логистической деятельности;

- наличие возможности внедрять разработанную концепцию в стратегический план развития предприятия;

- наличие возможности уменьшить вероятность появления рисков, связанных с внедрением и эксплуатацией технологического решения и поучения наилучшего эффекта в кратчайшие сроки.

Подводя итоги, можно сказать, что данное предприятие работает эффективно, для этого руководство старается применять различные методы управления и реализует различные программы повышения производительности и конкурентоспособности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов, В.А. Развитие организации в конкурентной среде. [Текст] / В.А. Баринов, А.В. Синельников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 6. – C. 3–13.
2. Башкирова В. Выбор карьеры. [Текст] / В. Баширова // Коммерсантъ: Эксмо. Москва, – 2013
3. Веретённик Е. В., Стрекалова Н. Д., Беляков В. Г. Case-study-образовательный и исследовательский опыт в междисциплинарном контексте: сборник научных статей по итогам междисциплинарного научного семинара кадрового резерва" Проблемы и перспективы использования метода case-study: междисциплинарный опыт". – OOP, 2013.
4. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ [Текст] / Р.М. Грант. – М. : Питер, 2011. – 400 c.
5. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Системный подход [Текст] / А.Т. Зуб, М.В. Локтионов. – М. : Генезис, 2011. – 373 с.
6. Захаров, В. Я. Анализ деятельности конкурентов [Текст] / В. Я. Захаров. – М. : Foresight, 2013. – 94 с.
7. Ищук, Е. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей [Текст] / Е. Ищук. – Казань: Экспресс-Формат, 2010. – 241 с.
8. Кузык, Б. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. [Текст] / Б. Кузык, Ю. В. Яковец – М. : Экономика, 2014. – 621 с.
9. Курский, В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде [Текст] / В. А. Курский, Л.А. Васин. // Финансы и кредит. – 2014. – № 14. – С. 29–32.
10. Малхотра, Н.К. Маркетинговые исследования. Практические руководство [Текст] / Н.К. Малхотра: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2015. – 1060 с.
11. Миронова, З. А. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / З. А. Миронова, А. В. Зверев, И. Н. Миронов. М. : Century Schollbook, 2011. – 324 c.
12. Океанова З. К. Современная Россия–тенденции и проблемы экономического развития //С 33 СОВРЕМЕННАЯ НАУКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И. – 2014. – С. 51.
13. Остервальдер А., Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. [Текст] / М. Остервальдер, И. Пинье – Альпина Паблишер, 2012.
14. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : Пер. с англ.–2-е изд / М. Портер – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с.
15. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева – М. : ИНФРА–М, 2007. – 495 с.
16. Савельева, Н. А., Козлова Е. И. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятий розничной торговли [Текст] / Н. А. Савельева, Е. И. Козлова // Известия Сочинского государственного университета. – 2012. – №. 4. – С. 119–126.
17. Самодуров, А. Оценка конкурентной среды по методике М. Портера. [Текст] / А. Самодуров // Litres. – 2014. – С. 69–75
18. Семенов, И. В. Стратегическая инновация и маркетинг: от противоположности к единству [Текст] / И. В. Семенов, П. С. Кубахов // Маркетинг. – 2005. – №. 5. – С. 46-55.
19. Соколова О. Н. Инновационный менеджмент. [Текст] / О. Н. Соколова – " Издательство"" Проспект""", 2013. – 178 с.
20. Стрекалова, Н. Д. Бизнес-планирование. [Текст] / Н. Д. Стрекалова – М. : Издательский дом" Питер", 2009. – 353 c.
21. Стрекалова Н. Д. Как писать учебные кейсы: краткое практическое руководство //Теории и практики управления: вызовы современности: сборник трудов VIII ежегодной (III международной) научно-практической конференции факультета менеджмента (4-5 апреля 2013г.). – Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ–Санкт-Петербург, 2013. – С. 173-180.
22. Стрекалова, Н. Д. Стратегические инновации: от теории к практике [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Стратегическое планирование и развитие предприятий / Пленарные доклады Тринадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 10-11 апреля 2012 г. – ЦЭМИ РАН, 2013. – С. 57-61.
23. Стрекалова Н. Д. и др. Разработка и применение учебных кейсов: практическое руководство //Новости. – 2016.
24. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд: Пер. с англ. – М. : ЮНИТИ, 2012. – 680 с.
25. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе [Текст] / К. Фляйшер, Б. Бесуссан. – М. : БИНОМ, 2012. – 541 с.
26. Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Экономика, 2010. – 320 с.
27. Царев, В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций): Теория и методология [Текст] / В.В. Царев, А.А. Канторович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 799 с.
28. Abrahamsson M., Brege S. Dynamic effectiveness: Improved industrial distribution from interaction between marketing and logistics strategies //Journal of Marketing Channels. – 2014. – Т. 12. – №. 2. – С. 83-112.
29. Chandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. – MIT press, 2012. – Т. 120.
30. Cooke F. L. et al. Mining with a high-end strategy: a study of Chinese mining firms in Africa and human resources implications //The International Journal of Human Resource Management. – 2015. – Т. 26. – №. 21. – С. 2744-2762.
31. Hamann R. Corporate social responsibility, partnerships, and institutional change: The case of mining companies in South Africa //Natural Resources Forum. – Blackwell Publishing Ltd., 2009. – Т. 28. – №. 4. – С. 278-290.
32. Hill, C. Strategic Management: Theory: An Integrated Approach. [Text] / C. Hill, G. Jones, M. Schilling. – 2014 – 480 p.
33. Ingram, T. N. Sales management: Analysis and decision making. [Text] / T. N. Ingram. – 2012 – 387 p.
34. Jenkins H. Corporate social responsibility and the mining industry: conflicts and constructs //Corporate Social Responsibility and Environmental Management. – 2015. – Т. 11. – №. 1. – С. 23-34.
35. Johnston, M. W., Sales Force Management: Leadership, Innovation, Technology. [Text] / M. W. Johnston, G. W. Marshall. – 2013 – 526 p.
36. Moran T. H. Multinational corporations and the politics of dependence: Copper in Chile. – Princeton University Press, 2014.
37. Porter, M. E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. [Text] / M. E. Porter. – 2008 – 559 p.
38. Rinehart L. M., Cooper M. B., Wagenheim G. D. Furthering the integration of marketing and logistics through customer service in the channel //Journal of the Academy of Marketing Science. – 2009. – Т. 17. – №. 1. – С. 63-71.
39. Simchi-Levi D., Simchi-Levi E., Kaminsky P. Designing and managing the supply chain: Concepts, strategies, and cases. – New York : McGraw-Hill, 2015.
40. Sosa I. et al. Impact benefit agreements between aboriginal communities and mining companies: Their use in Canada. – Ottawa : Canadian Environmental Law Association, 2001. – С. 2.
41. Stock J. R., Lambert D. M. Strategic logistics management. – Boston, MA : McGraw-Hill/Irwin, 2001. – Т. 4.
42. Андреев Ф. Красная каска для новичка [Электронный ресурс] // Российская газета – Спецвыпуск №7145 (277) [сайт]. URL : https://rg.ru/2016/ 12/06/bezopasnost-i-ekologiia-stali-prioritetami-kompanii-nornikel.html (дата обращения: 15.03.2017)
43. Аудит ПБиОТ второй стороной проходит в эти дни на руднике «Таймырском» ЗФ «Норникеля» [Электронный ресурс] // Таймырский Телеграф [сайт]. URL : (http://www.ttelegraf.ru/index.php?newsline_read=50868) (дата обращения: 17.03.2017)
44. Горнодобывающая промышленность [Электронный ресурс] // [сайт] URL : http://www.grandars.ru/shkola/geografiya/gornodobyvayushchaya-promyshlennost. html (дата обращения: 16.03.2017)
45. Миссия и стратегия «Норникеля» [Электронный ресурс] // [сайт] URL : http://www.nornik.ru/_upload/year2009/mission_strategy.pdf (дата обращения: 16.03.2017)
46. Новости и пресс-релиз от компании «Норникель» [Электронный ресурс] // [сайт] URL : http://www.nornik.ru/press-czentr/novosti-i-press-relizyi/novosti/nornikel-predsedatelstvuet-na-proxodyashhej-v-sankt-peterburge-sessii-komiteta-bezopasnosti-mezhdunarodnoj-assocziaczii-metallov-platinovoj-gruppyi (дата обращения: 16.03.2017)
47. Норникель – Транспортная независимость [Электронный ресурс] // [сайт] URL : http://www.nornik.ru/kompaniya/ustojchivoe-razvitie/ ekonomicheskaya-rezultativnost/transportnaya-nezavisimost (дата обращения: 16.03.2017)
48. Обновление для роста, Годовой отчет 2015 – Норникель [Электронный ресурс] // [сайт] URL : http://www.nornik.ru/assets/files/ 2016/GODOVOJ-OTChET-2015_RUS_Web.pdf
49. Официальный интернет-сайт компании ГМК «Норникель», раздел «Норникель» в мире»: [сайт] URL : http://www.nornik.ru/nornik-v-mire.html (дата обращения: 15.03.2017)
50. Официальный интернет-сайт компании ГМК «Норникель», раздел «О компании»: [сайт] URL : http://www.nornik.ru/o-kompanii.html (дата обращения: 15.03.2017)
51. Петлевой В. «Норникель» закрывает Никелевый завод [Электронный ресурс] // Ведомости. [сайт] URL : https://www.vedomosti.ru/business/ articles/2016/06/28/647054-nornikel-zakrivaet-nikelevii-zavod
52. Питалев И. В Норильске оставлен самый старый и вредный для экологии Никелевый завод [Электронный ресурс] // LENTA.RU [сайт] URL : https://lenta.ru/news/2016/06/28/norilsk (дата обращения: 15.03.2017)
53. Титова Н.В., Титов С.А., Чернышев В.П., Титаренко Р.Б. Cтратегические инновации как инструмент создания конкурентных преимуществ компаний [Электронный ресурс] // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 10-1. – С. 198-202; [сайт] URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39150 (дата обращения: 20.03.2017).)
54. Сидорова А. Ю. Инновации в горнодобывающей промышленности [Электронный ресурс] Экономические науки, №29-1, 29.12.2014 // [сайт] URL: http://novainfo.ru/article/2853 (дата обращения: 21.03.2017).
55. Сооляттэ А. Ю. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация [Электронный ресурс] // [сайт] URL: http://www.klubok.net/ article2302.html (дата обращения: 20.03.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ Сравнительный анализ существующих практик и ситуации в компании ГМК Норникель.

Оценка текущей ситуации по категории ПАО ГМК «Норникель» и лучших мировых практик

Техническая оснащенность

ГМК «Норникель»

Парк оборудования изношен. Необходимо обновление и модернизация с применением принципов стандартизации и унификации

Лучшие мировые практики

Оборудование закупается под инвестиционные проекты на основании данных о планируемой перевалке грузов на долгосрочную перспективу

Категорийный менеджмент

ГМК «Норникель»

В Компании не применяется по внутренне установленной системе линейного подчинения. Система матричного подчинения не предусмотрена

Лучшие мировые практики

В крупнейших международных компаниях горнодобывающей и химической отрасли успешно функционирует система Категорийного менеджмента. Каждый категорийный менеджер ответственен за процессы взаимодействия, планирования, закупок по своей категории. Подчинение категорийной команды единому управляющему центру

Стратегическое планирование

ГМК «Норникель»

Держателем плана и бюджета является Департамент «Логистика». ДМТО передает в Департамент «Логистика» данные о планируемых объемах закупок, на основании которых формируется годовой план и бюджет по категории портовое грузоподъемное оборудование. Рекомендуется участие ДМТО в формировании плана и бюджета, контроль ДМТО за расходованием бюджета по категории

Лучшие мировые практики

Формируется стратегия развития Компании на долгосрочную перспективу (5-10 лет), на основании которой формируются стратегии закупок по категориям, инвестиционные планы и этапы их финансирования

Методология выбора портового грузоподъемного оборудования

ГМК «Норникель»

Проводятся открытые закупочные процедуры на электронной площадке «Фабрикант» на основании ТЗ от Заказчиков ДЗО. Рекомендуется внедрение ЕИС на базе модуля SAP ERP по сбору статистических данных по оборудованию для планирования закупок, пересмотр подхода к формированию потребности в портовом грузоподъемном оборудовании

Лучшие мировые практики

Планирование осуществляется на основании выгрузки данных из специализированных IT-программ. Для закупки оборудования выбираются технические критерии применительно к объемам и структуре грузооборота на долгосрочную перспективу (10-15 лет)

Методология выбора сервисного обслуживания

ГМК «Норникель»

Отсутствует стандартные подходы к выбору СО, контроль затрат на СО. Необходимо внедрение единых стандартов и методологии сервисного обслуживания для каждого из транспортных филиалов

Лучшие мировые практики

Сервисное обслуживание осуществляется на условии аутсорсинга: “full maintenance”, “full maintenance с обратным выкупом”, оборудование эксплуатируется в соответствии с технической документацией и рекомендациями производителей

Бизнес-процесс закупок

ГМК «Норникель»

Слабый уровень кросс-функционального взаимодействия между подразделениями. Необходимо внедрение матриц ответственности RACI (матрицы ответственности Компании), моделей бизнес-процессов “Supplier approval process” и “Supplier development process” (модель УЭДП)

Лучшие мировые практики

В большинстве международных компаний бизнес-процессы четко прописаны и регламентированы внутренними стандартами предприятий. Широко применяются модели RACI, “Supplier approval process” и “Supplier development process”

Квалификация персонала

ГМК «Норникель»

Квалификация технического персонала не позволяет корректно осуществлять выбор оптимальных типов портового грузоподъемного оборудования и осуществление ремонтных работ своими силами, эффективно планировать и выстраивать закупочный процесс. Необходима разработка и внедрение серии многоэтапных тренингов для сотрудников всех уровней закупочного процесса и технического персонала с целью повышения квалификации и достижения уровня лучших мировых практик

Лучшие мировые практики

Проводится регулярное обучение персонала всех уровней закупочного процесса, применяется система сертификации и тестирования на базе технологии HR “Assessment Center”

1. Официальный сайт – www.nornik.ru ↑

2. Миссия и стратегия «Норникеля» http://www.nornik.ru/_upload/year2009/mission_strategy.pdf ↑

3. Мировой рынок никеля: добыча, производство и потребление. - ereport.ru (http://www.ereport.ru/articles/commod/nickel.htm) ↑

4. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. – Альпина Паблишер, 2012. ↑