Роль мотивации в поведении организации (Мотивация как функция менеджмента в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. Для эффективного функционирования предприятия требуется инициативный и ответственный персонал, работники, старающиеся реализовать себя в трудовой деятельности.

Создать такие условия невозможно без традиционных форм материального и морального стимулирования, зарплаты и наказаний.

В тоже время, исследований, дающих комплексную характеристику системы мотивации персонала недостаточно. Слабая изученность особенностей управления мотивации работников свидетельствует в пользу тщательного анализа и совершенствования системы управления мотивацией персонала, разработки индивидуальных рычагов повышения профессиональной эффективности, как работника, так и организации.

Создать эффективную систему форм и методов управления персоналом возможно зная, какие мотивы лежат в основе действий работников, что движет человеком в процесс трудовой деятельности.

Цель курсовой работы: на основе всестороннего исследования мотивации персонала организации разработать предложения для эффективного управления мотивацией персонала исследуемой организации.

В соответствии с целью курсовой работы решались следующие задачи:

- исследовать теоретические основы мотивации персонала организации;

- проанализировать формы и методы управления мотивацией ТОО «Изолит»;

- выявить проблемы управления мотивации и стимулирования персонала в организации;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации ТОО «Изолит» и рассчитать их экономическую эффективность.

В качестве объекта исследования определена система мотивации персонала ТОО «Изолит» и направления её совершенствования.

Предметом исследования являются организационные, экономические и социально-трудовые отношения организации, оказывающие влияние на трудовую деятельность персонала.

Теоретической основой послужили фундаментальные и современные концепции и положения, представленные в классических и современных трудах менеджмента, экономики труда и управления персоналом: А. Маслоу, Л. Портер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, В. Вру, Кибанов, В.А, Спивак, А.Я. Анцупов и другие.

Нормативную и информационную основу исследования составили положения, закрепленные в российском и зарубежном законодательстве, касающиеся трудового правового регулирования.

Курсовая работа состоит их следующих структурных элементов: введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Мотивация как функция менеджмента в организации

1.1 Понятие, задачи и виды мотивации в организации

«Мотивация» (или motif– франц. от латинского слова moveo–двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному движению), определяется как объединение всех движущих сил (внешних и внутренних), стимулирующих работника к осуществлению функциональной деятельности, в рамках определённых форм и границ, направленных на достижение целей этой деятельности.

Теоретические исследованиями в области теорий мотивации проводились А. Маслоу, Л. Портер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, В. Врум и другими исследователями [5, с.46].

В теории менеджмента разработано множество концепций мотивации, наиболее известные теории можно классифицировать на группы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Теории мотивации [5, с.47]

В современной научной литературе отмечается разнообразие подходов к изучению мотивации. Однако, до сих пор, проблема мотивации остаётся самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешённой в практическом плане, несмотря на обилие публикаций, посвященных исследованию данной темы. В настоящее время в научной литературе отсутствует единый подход к пониманию природы мотивации, не до конца разработан терминологический аппарат, применяемый для обозначения процесса и инструментов формирования мотивации, не предложено единой шкалы для оценки уровня мотивации.

Среди существующих точек зрения на сущность мотивации наиболее известен подход, предложенный А. Маслоу. Рассматривать мотивацию необходимо, как активное состояние мозговых структур, побуждающее человека совершать имеющиеся и приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение потребностей [14, с. 28].

Другая точка зрения на мотивацию связана с процессным подходом. Она прослеживается в трудах ведущих исследователей в области менеджмента Мескона, Альберта, Хедоури. Эти авторы определяют сущность мотивации как процесса побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение поставленных целей [19, с. 58].

Сравнительный теоретический анализ теорий мотивации приведен в приложении А.

Сторонниками процессного подхода к трактовке мотивации являются также и некоторые российские авторы. Так, например, Генкин Б.М. сущностью мотивации считает влияние на функционирование персонала для исполнения общественных, групповых и личных целей индивида [6, с. 36].

Другая точка зрения на мотивацию не противоречит процессному подходу, а лишь дополняет представление о способах и средствах, позволяющих осуществлять процесс побуждения. Так, например, Егоршин А.П. определяет мотивацию как сочетание всех побуждающих сил (внешних и внутренних), стимулирующих человека к труду, определяющих степень интенсивности, формы и границы функционирования, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [9, с. 41].

Одновременно, необходимо отметить, при исследовании мотивации и назвать его условно – инструментальным.

Интересная трактовка понятия мотивации имеется в работах Ричи Ш. и Мартина П., которые двояко трактуют мотивацию: как состояние удовлетворенности работой, с одной стороны, и воздействие определенных мотивов и стимулов на человека, которые способствуют удовлетворенности человеческих потребностей [18, с. 49].

Мотивация – во имя достижения каких-либо целей воздействие на экономический субъект, посредством внутреннего и внешнего побуждения к деятельности, с помощью методов побуждения инициирование развития интереса субъекта к такой деятельности [20, с. 106].

Мотивация – центральная функция менеджмента – претерпела эволюцию в своем развитии и представлена рядом теорий. Каждая из теорий внесла свой определенный вклад в развитие мотивации как научной категории. Все теории делятся на две группы: содержательные теории, которые определяют потребности и факторы, определяющие поведение людей и процессуальные теории, которые рассматривают поведение людей при достижении различных целей (Приложение Б).

Таким образом, можно выделить три подхода к пониманию мотивации:

- Содержательный подход - мотивация как состояние;

- мотивация как процесс (процессный);

- мотивация как комплекс стимулов и мотивов (инструментальный).

Существует множество трактовок категория «мотивация» определяющих природу, сущность и структуру данного понятия, с учётом методов её анализа. Анализируя систему сформированных на сегодняшний день мнений учёных, необходимо дать определение мотивации, как совокупности мероприятий воздействия на работников в сложившейся системе взаимоотношений, с учетом удовлетворения их потребностей и достижения необходимого и возможного уровня благосостояния и качества жизни. Кроме этого, данное определение необходимо увязать с основными целями организации, решением производственных и целевых социально-экономических задач (получение прибыли, рост эффективности организации, увеличение производительности труда) [13, с. 4].

Мотивация персонала является одной из центральных проблем в управлении персоналом предприятия, так как поведение работника напрямую зависит от стимулирующих факторов и является его важной причиной. Поэтому главная задача управления трудовыми ресурсами объединить интересы всего персонала предприятия и направить их действия на достижение целей организации. Значение мотивации как функции менеджмента повышают такие стимулы, как усиление социальных ожиданий персонала, рост уровня образования и изменение условий содержания труда. Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Основные задачи мотивации персонала [12].

Рассматривая мотивацию как функцию менеджмента, следует подчеркнуть, что благодаря ей руководство получает возможность обеспечивать:

- координацию деятельности сотрудников;

- повышение трудовой активности;

- улучшение состояния работника и его моральной или материальной удовлетворенности;

- получение информации о ценностях и целях сотрудников;

- развитие трудового потенциала сотрудников и коллектива в целом;

- добросовестное и эффективное выполнение персоналом своих должностных обязанностей.

Не существует возможности мотивировать работников силой, только посредством директивных (насильственных) инструментов. Для этого должны применяются специальные мероприятия, воздействующие на внутренние ценности работников предприятия с учётом их потребностей.

Под системой мотивации персонала на предприятия подразумевают систему мероприятий, заставляющую сотрудников не просто трудиться, и получать за это заработную плату, но и относится к работе с особой старательностью и с желанием работать только на данном предприятии с целью достижения высоких результатов своего труда [4, с. 86].

Существует большое количество методов и средств, используемых в процессе мотивации, применение которых зависит от видов мотивации. Рассмотрим основные виды мотивации (Приложение В).

Таким образом, мотивация в системе управления персоналом определяется как процесс побуждения мотивов персонала (внутренняя мотивация) и активизации стимулов (внешняя мотивация) для их заинтересованности в эффективном трудовом процессе. На практике в данном аспекте, к синонимичному термину мотивация применяются такие термины, как мотивирование и стимулирование труда. Основной целью мотивации выступает создание целого комплекса направлений, побуждающих работника к реализации функций и действий, способствующих с максимальным эффектом достичь поставленной цели.

1.2 Методы управления мотивацией персонала

Регулирующие (управленческие) воздействия на работников предприятия лежат в основе управления мотивацией персонала. По характеру все воздействия подразделяются на активные и пассивные воздействия.

Активные воздействия выполняют существенную роль в побуждении как в целом рабочий коллектив, так и конкретного работника, пассивные действия являются дополнением к активным действиям, и не оказывают прямого воздействия на персонал.

Классификацию методов мотивации персонала можно рассмотреть на рисунке 3 [8, c.48].

Выделяются следующие классификационные группы методов мотивации персонала: экономические методы; организационно-административные; социально-психологические методы.

Методы, с помощью которых работники получают материальные выгоды, вызывающие повышение их благосостояние, называются экономическими методами мотивации. Они подразделяются на прямые и косвенные.

Прямые методы экономической мотивации выступают в виде следующих форм:

- заработная плата работников, при которой рабочая сила выполняет функцию товара на рынке труда;

- различные доплаты к заработной плате (за совмещение профессий, за сложность и квалификацию труда, за работу сверх нормы) утвержденные руководством предприятия;

- премии за определённый период работы, за конкретные результаты;

- денежные доплаты за выслугу лет, транспортные расходы, выплаты при достижении работником пенсионного возраста.

Рис. 3. Классификация методов управления мотивацией [8]

Необходимо так же отметить тот факт, что хотя экономическим факторам системы мотивации труда отводится значительная роль, но если применяются только экономические факторы, это может привести к снижению производительности труда и трудовой активности персонала. Для исключения привыкания персонала к системному применению экономических стимулов, необходимо их применение для ограниченного периода времени и за определённые достижения. Вместе с прямыми экономическими методами мотивации трудовой деятельности следует применять методы косвенной экономической мотивации и организационные методы мотивации.

К методам косвенной экономической мотивации относятся [15, с. 116]:

- предоставление в пользование служебного транспорта;

- предоставление путёвок в социальные учреждения (оздоровительные детские лагеря, домами отдыха, санатории);

- для работников имеющих маленьких детей предоставление мест в детских дошкольных учреждениях на льготных условиях и другие.

К организационным методам мотивации персонала относятся:

- мотивация непосредственного участия в стратегии организации: распределение работникам ответственности и прав; при решении важнейших проблем права голоса для персонала организации и др.;

- мотивация содержательным обогащением выполняемой работы: для роста ответственности и самостоятельности персонала организации, работникам желающим повышать должностной и профессиональный рост даётся возможность заниматься интересной, социально значимой и разнообразной работы.

Характеризуя социально-психологические методы мотивации труда, необходимо отметить, что их применяют с целью:

- развития профессиональной гордости работников за результаты труда и причастность к хорошо выполненной порученной работе;

- чувство ощущения вызова, работник должен чувствовать собственную значимость, поверить в свои силы, для этого создаётся возможность проявить свои способности на рабочем месте и лучше выполнить задание;

- предоставляется право авторства по результату работы, дается право подписывать документы отличившим работникам, которые их разработали;

- публичная и личная высокая оценка работников показавших высокие результаты труда. Личная оценка: поздравление от руководства с праздниками, юбилейными датами; включение передовиков производства в отчётные доклады. Публичная оценка: присвоение почетных званий; объявление благодарности; вручение грамот и ценных подарков, занесение на Доску почета и др.

Среди важнейших мотивационных стимулов работников предприятия в современном менеджменте, в последнее время выделяется корпоративная культура. Организационная или корпоративная культура представляет собой объединение ценностей, взглядов, идей, оптимальных для всего персонала организации, на которые ориентируются работники, формируя свои функциональные действия и образ поведения [17, c.167].

Корпоративная культура формируется под влиянием большого количества разных факторов. Стиль отношений между работниками, как правило, зависит от взглядов и отношения к происходящему директора организации. Руководителей организации в корпоративной культуре интересует больше всего инструменты воздействия на поведение конкретных работников и функционирование в целом предприятия.

Опираясь на исследования в сфере управления организацией, можно утверждать, что предприятия с ярко выраженной организационной культурой добиваются высоких результатов в области управления персоналом

Разработка системы мотивации персонала в организации

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация, эта система является сегодня наиважнейшим резервом повышения эффективности производства. Система мотивации трудовой деятельности при развитой в трудовом коллективе атмосферы сотрудничества (когда все работники беспокоятся об интересах и нуждах друг друга и стремятся достичь долговременные общие цели), является более эффективной [11, c.43].

Высоко результативные и самые продвинутые организации применяют в управлении сотруднический стиль отношений между работодателями и работниками. На удовлетворенности, вовлеченности и лояльности строятся сотруднические отношения на предприятии. Для управления эффективностью труда персонала и в целом предприятия руководство должно хорошо понимать значимость этих понятий. М. Портер разработал концепцию цепочки достижения прибыльности в организации. На основании своих исследований и для адаптации подходов Портера к области управления персоналом Н.Н. Кочетковой разработана схема управления эффективностью трудовой деятельности предприятия (Рисунок 4).

Рис. 4. Схема управления эффективностью труда [9, c.61]

Сам процесс мотивации представлен следующими тремя уровнями.

1. Фактор удовлетворенности персонала представляет первый уровень мотивации, который отображает степень соответствия ожиданий условий работы, обеспечения всем необходимым для нормального труда, исполнения всех данных обещаний руководством предприятия.

2. Вовлеченность – определяет второй уровень и определяет качество отношений между работником руководителем. Это выражается в степени информированности работников о целях предприятия, оценки возможности вовлеченности в процесс достижения этих целей, оценки реальной возможности своего развития на предприятии, своего будущего в карьерном и профессиональном развитии.

3. Лояльность — наивысший уровень, когда возникает доверие работника к руководству предприятия, к своей трудовой деятельности, к правоте своего дела.

При рассмотрении вопросов стимулирования к получению вознаграждения за труд, необходимо остановится на мотивах, которые побуждают работника активнее трудиться и стремиться к достижению успеха. К таким важнейшим факторам относятся: интересы, потребности, стимулы и мотивы [7, c.37].

Последовательность данного процесса рассмотрим в виде системы последовательных стадий:

1. Восприятие человеком своих потребностей в совокупности предпочтений;

2. Для получения конкретного вида вознаграждения, подбор самого оптимального для работника способа;

3. Выбор варианта реализации решения;

4. Организация процедуры осуществления действий;

5. Предоставления вознаграждения за определённые достижения;

6. Оценка степени удовлетворения потребности работника.

Под механизмом повышения эффективности трудовой деятельности работников рассматривают совокупности приемов и методов влияния на персонал, имеющихся в арсенале системы управления организацией, стимулирующих работников к должному поведению в организации трудовой деятельности, для осуществления миссии и цели предприятия, и осуществления исполнения личных потребностей персонала. К таким инструментам системы управления персоналом относятся: материальное (экономическое) стимулирование, улучшение организации трудовой деятельности, совершенствование качества трудовых ресурсов, привлечение работников к управлению и моральное стимулирование работников.

Директору предприятия и отелу по управлению персоналом, при формировании системы мотивации труда необходимо:

- изучить рынок труда на выбранном сегменте рынка;

- составить, применимый для организации, перечень социальный льгот, который впоследствии будет объединён в единую политику по совершенствованию качества рабочей силы, и окажет положительное воздействие на повышение производительности труда работников предприятия;

- ранжировать стимулы по иерархической системе предоставления для разных групп персонала. Значимость льгот должно зависеть от статуса работника;

- набор социальных льгот в организации должен зависеть от характера выполняемой деятельности, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- регулярный характер функционирования системы мотивации труда должен определять четкое финансирование всех социальных программ.

Определяя систему стимулирования труда, важно отметить особенность применения негативных методов стимулирования туда, в форме штрафов и наказаний. Использование негативных методов стимулирования туда оправдано только в комплексе с позитивными методами, поэтому такая система «кнута и пряника», во многом оправдана [10, с. 16].

Использование штрафов по отношению к работникам допустивших нарушение трудовой дисциплины и получивших выговор со стороны непосредственных руководителей, в последнее время широко применяются в системе управления большинства организаций. Чтобы понять логику необходимости установления системы штрафов необходимо остановится на стимулах труда. Уровень оплаты труда является наивысшим мотивом трудовой деятельности, а штрафы, как способы понижения уровня оплаты считаются самым уязвимым местом работника.

В качестве передовых методов на современных предприятиях внедряются японские методы повышения производительности труда. Чаще всего применяется система «5 Си» - совершенствование культуры производства. В основе заложены пять основных принципов трудовой деятельности, которые относятся к важнейшим факторам трудовой морали. К данным принципам относят [12, с. 90]:

- правильная организация рабочего места: располагать и хранить орудия труда в соответствующих местах, ненужные ликвидировать;

- на рабочем месте должен быть порядок и чистота;

- рабочее места должно быть постоянно готово к выполнению работы;

- работник должен соблюдать дисциплину и указанные принципы.

С помощью балльной оценки каждый день рабочее место оценивается на соответствие его содержания указанным правилам. В ежедневном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места напрямую заинтересованы рабочие, так как тарифная часть их заработка в этом случае возрастёт на 10 процентов. Использование системы «5С и» создаёт условия роста уровня культуры производства, что приводит к повышению уровня производительности труда.

Любому предприятие в своей организации приходится сталкиваться с проблемами мотивации трудовой деятельности, подбора и удержания высококвалифицированного персонала. Главную роль в этом процессе выполняет хорошо организованная, четкая и понятная для всех система мотивации персонала.

2 Анализ организации системы мотивации персонала в ТОО «Изолит»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Изолит»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Изолит» является юридическим лицом и в функционирует с 1992 года.

Справка о государственной перерегистрации юридического лица от 04 января 2017 года дает право осуществлять деятельность в соответствии с учредительными документами ТОО «Изолит» в рамках законодательства Республики Казахстан. Дата первичной регистрации 09 января 1992 года.

Цель создания - наиболее полное удовлетворение заказчиков в высококачественной электроизоляционной продукции при максимальной прибыли и минимальных издержках для предприятия.

Ранее ТОО «Изолит» именовалось как предприятие электроизоляционных материалов, организованного в г. Петропавловске в декабре 1941 года на основе эвакуированных частей заводов Москвы и Московской области. В дальнейшем именовалось завод имени М.И. Калинина. Предприятие являлось одним из крупнейших в Советском Союзе производителем электроизоляционных изделий.

Коллектив ТОО «Изолит» сумел восстановить почти утерянное производство электрической изоляции на основе природной слюды. За время, прошедшее после распада единого государства, руководству ТОО «Изолит» удалось не только сохранить действующее производство и номенклатуру выпускаемых изделий, но и освоить выпуск ряда новых современных электроизоляционных материалов, что позволило сохранить имевшиеся и создать новые рабочие места для жителей нашего города.

Товарищество осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РК, принятой на референдуме 30 августа 1995 года, Гражданским Кодексом РК [1], Законом РК «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» [2], Уставом предприятия и другими нормативно-правовыми документами. В соответствии со статьей 2 Закона «товариществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники товарищества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов».

Согласно Закону и Устава товарищество с ограниченной ответственностью считается созданным на неопределенный срок, если учредительными документами товарищества не предусмотрено, что оно создается на определенный срок или для достижения определенной цели.

Учредительными документом товарищества является Устав, в который при необходимости могут вноситься изменения в установленном законом порядке. Товарищество имеет право заключать от своего имени договоры, приобретать и пользоваться имущественными и неимущественными правами.

Устав ТОО «Изолит» утвержден Общим собранием участников Товарищества, зарегистрирован в Управлении юстиции СКО 27.03.2002 г., регистрационный № 92014.

ТОО «Изолит» является юридическим лицом. Форма собственности – частная. Согласно пп.2.3. п.2 Устава «Товарищество действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости; ведет статистическую и финансовую отчетность в соответствии с действующим законодательством; для достижения целей своей деятельности имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде». Товарищество с ограниченной ответственностью отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Товарищество не отвечает по обязательствам своих участников.

Для обеспечения деятельности ТОО «Изолит» сформирован уставный капитал в размере 350 000 тенге. Доли участников ТОО пропорциональны их вкладам в уставной капитал и исчисляются в процентном выражении.

Участники товарищества, не полностью внесшие вклады в уставный капитал, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости невнесенной части вклада каждого из участников.

Основным видом экономической деятельности предприятия является выпуск электроизоляционных материалов, пресс-материалов, прессованных и намоточных изделий из бумаги, тканей на основе масляных, кремнийорганических, эпоксидных, полиэфирных и глифталевых лаков.

Продукция ТОО «Изолит» применяется в любой электрической машине, в каждом электротехническом устройстве: микалента, миканит гибкий, стекломиканит гибкий, миканит формовочный, миканит прокладочный, миканит коллекторный, слюдопластолента, слюдопласт, трубки, втулки, шайбы, прокладки, стеклолакоткани и лакоткани и пользуется спросом не только в нашей республике, но и в России, Украине, Белоруссии, Узбекистане.

Источником формирования имущества ТОО «Изолит» являются: доходы, полученные от его деятельности и иные источники, не запрещенные законодательными актами.

Участники товарищества несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенного ими вклада. Участники товарищества, не полностью внесшие вклады в уставный капитал, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости невнесенной части вклада каждого из участников.

Участник товарищества вправе принять в товарищество других участников, а так же уступить на любых условиях право на свою долю третьим лицам.

Товарищество самостоятельно определяет структуру предприятия, численность работников, штатное расписание, форму и систему оплаты труда, предусматривает в трудовых договорах размеры тарифных ставок и окладов, а также вводит стимулирующие доплаты, премии и иные формы материального поощрения. Численность персонала составляет 93 человека.

На сегодняшний день ТОО «Изолит» является ведущим производителем электроизоляционной продукции в Казахстане.

Объем производимой продукции ТОО «Изолит» занимает в целом 84,5% от общего объема производства данного вида продукции в Казахстане.

Для получения наиболее полного представления о масштабах деятельности анализируемого предприятия, об основных характеристиках его деятельности необходимо рассмотреть основные показатели деятельности предприятия. Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО «Изолит» приведены в таблице (Таблица 1).

Таблица 1

Экономические показатели работы ТОО «Изолит»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста 2017г. к 2016г.		Темп роста 2018г. к 2017г.
				+, -	%	+,-	%
1.Товарная продукция в действующих ценах, млн. тенге	8160	9370	10885	1210	114,8	1515	116,1
2. Реализованная продукция в действующих ценах, млн. тенге	10230	12112	14752	1882	118,4	2640	121,8
3. Себестоимость продукции, млн. тенге	8532	10228	12671	1696	119,9	2443	123,9
4. Фонд оплаты труда, млн. тенге	54,8	85,7	106,6	30,9	156,4	20,9	124,3
5.Среднесписочная численность, человек	87	91	93	4	104,6	2	102,2
6. Производительность персонала, млн. тенге	93,8	102,9	117,0	9,1	109,7	14,1	113,7
7.Прибыль, млн. тенге	1698	1884	2081	186	110,9	197	110,5
8.Рентабельность продаж, млн. тенге	19,9	18,4	16,4	-1,5	92,5	-2	89,1

Как видно из таблицы 1, все основные показатели деятельности предприятия на протяжении трех рассматриваемых периодов возрастали, что говорит о достаточно стабильной работе предприятия.

Так как объем товарной и реализованной продукции постоянно возрастал (наблюдается увеличение реализованной продукции по сравнения 2016 годом на 18,4% , а по сравнению с 2017 годом - на 21,8%) то, соответственно, увеличивалась прибыль от продаж и чистая прибыль.

В результате деятельности ТОО «Изолит» в период с 2016- 2018 год наблюдается увеличение прибыли, это связано с увеличением объема реализованной продукции. В 2018 году по сравнению с 2017 годом прибыль увеличилась на 10,5 % или на 197 млн. тенге.

Таким образом, за анализируемый период ТОО «Изолит» развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную производственную организацию, способную конкурировать на региональном рынке товаров народного потребления.

Тщательно изучив потребительский рынок Казахстана и ближайшего зарубежья, руководство предприятия провело коренную реорганизацию всего производства на основе реконструкции и восстановления, ввода в эксплуатацию новых средств основного производства.

Электроизоляционные материалы по достоинству ценят в Казахстане и за рубежом. ТОО «Изолит» уже освоило и выпустило более 30 наименований новых изделий того назначения, и это не предел.

Благодаря высокой квалификации рабочих кадров предприятие держит марку своей продукции.

Фи‏‎нансово – экономи‏‎ческое состояни‏‎е предпри‏‎яти‏‎я находи‏‎тся на достаточно высоком уровне, растут объёмы реализации продукци‏‎и‏‎ а, следовательно, увели‏‎чи‏‎вается и‏‎ при‏‎быль, что сви‏‎детельствует о высокой эффекти‏‎вности‏‎ работы предпри‏‎яти‏‎я.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ТОО «Изолит»

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности работой.

По данным приложения Г видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра (оценка уверенности в завтрашнем дне и оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают); средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ТОО «Изолит» оценивается как средняя.

Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ТОО «Изолит», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ТОО «Изолит» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям [4, c. 42].

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования (Приложение Д).

По структуре мотивации, необходимо отметить, что ве­дущее место занимают факторы модели Портера-Лоурера (Рисунок 5). Сотрудники ТОО «Изолит» считают, что их роль в процессе коллективного труда на предприятии достаточно высокая, они уверены, что получаемое вознаграждение не достаточно справедливо по отношению к результатам труда работников.

Рис. 5. Структура мотивации по процессуальным теориям

работников ТОО «Изолит»

Для персонала организации основными экономическими стимулами вознаграждения за труд являются: принятая оплата труда, льготы и премии за трудовые достижения, повышение в должности и увеличение, в соответствии с этим должностного оклада (заработной платы). Кроме того определено, что лишь для 25% опрашиваемых моральное поощрение достаточно важно. На основании этого можно утверждать, что более эффективными методами стимулирования персонала являются эконо­мических методов мотивации.

Стоит отметить, что 24% общей структуре мотивации составляют факторы справедливости.

Данное состояние подтверждает достаточно оптимальный психологическом климат в анализируемом трудовом коллективе и отсутствия недоброжелательных отношений.

Открытая политика руководителей ТОО «Изолит» по вопросам определения заработной платы создаёт доброжелательный климат в коллективе. Данные опроса подтверждают, что большая часть работников знает о том, какую заработную плату получают сотрудники. При этом считают, что по выплачиваемому на предприятии вознаграждению, они удовлетворены действием руководства.

Достаточно высокую оценку персоналом своего вклада и своих умений в процесс коллективного труда определяют факторы модели Портера-Лоулера. Но необходимо отметить, что персонал считает, что они затрачивают большие усилия для выполнения своей работы, но в то же время только 25% персонала считают, что вознаг­раждения по результатам своего туда соответствует их трудовому вкладу.

Такое мнение служит сигналом о недоброжелательных тенденциях в работе трудового коллектива.

Проведение разъяснительных бесед руководством ТОО «Изолит» позволит изменить мнение работников о не соответствие оценки своего труда и фактических результатов деятерьности.

Результаты исследования таковы: сила мотивации работников ТОО «Изолит» сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный. Отмечается добросовестное отношение трудового коллектива к своей работе, показатели работы имеют высокий уровень качества.

Атмосфера среди сотрудников коллектива доброжелательная. Они больше склоняются к выполнению интересной, но сложной работы, и стремятся показать свои умения и навыки.

Таким образом, в ТОО «Изолит» находят применение такие факторы:

- факторы мотивации (премии, поощрения, льготы и другие),

- факторы-мотиваторы (возможность повышения квалификации персоналу, перспективы карьеры и профессионального роста).

Анализ применения данных факторов свидетельствует о том, что больше внимания со стороны руководителей ТОО «Изолит» относится к факторам мотивации, при этом применяются обще принятые, шаблонные и упрощенные формы стимулирования труда работников. Что касается факторов-мотиваторов, используют их крайне редко, и в основном только такие, как:

- обучение с целью перспективы повышения профессиональных компетенций.

- внесение в списочный резерв сотрудников для закрытия вакансий на руководящие должности организации.

В ТОО «Изолит» очень редко проводятся исследования мотивации персонала, это приводит к проблемам, возникающим в процессе управления персоналом.

Учитывая, что мотивация персонала формируется на основании структуры его потребностей, и в социальной иерархии определяется приобретенным ранее опытом, показатели характеризующие мотивацию персонала отличаются большим диапазоном изменений. Поэтому на любом предприятии должны постоянно проводиться исследования в области мотивации труда. [16, с. 162].

Методом беседы выявлено, что респонденты, удовлетворены условиями труда и заработной платой. При этом отмечали, что нужно развивать и другие методы мотивации.

Лучшими формами морального стимулирования они считают: возможность обучения без отрыва от производства, возможность карьеры, рост ответственности и влияния, ощущение своей принадлежности, нужности для предприятия, уважение, признание со стороны коллег; ощущение полезности своей работы, информированность о перспективах предприятия; благодарность в приказе; вынесение на доску Почета.

Таким образом, анализ системы материального стимулирования на предприятии ТОО «Изолит» выявил основные существенные проблемы, рассмотрим их по степени значимости (рисунок 6).

Проблемы системы мотивации

Система материального стимулирования

Система нематериального стимулирования

Неудовлетворительное состояние системы организации труда

Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения

Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией

Рис. 6. Дерево проблем системы мотивации ТОО «Изолит»

Таким образом, руководству ТОО «Изолит» необходимо применять материальные (экономические) методы стимулирования и мотивирования труда работников. Основное внимание руководству ТОО «Изолит» следует обратить на справедливое вознаг­раждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наи­большую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повы­шение в должности или окладе. Руководству предприятия следует добиваться снижения текучести кадров. Для этого необходимо повышать уровень образования персонала и степень их квалификации, продумывать потребностях предприятия в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников.

3. Разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией работников ТОО «Изолит»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления

мотивацией в ТОО «Изолит»

Руководство ТОО «Изолит» определило цель - приобрести имидж солидного работодателя. Для этого было принято решение пересмотреть методы мотивации персонала в организации и разработать комплексную, прозрачную систему управления.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, премии,

- Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца в подразделении, призы тем, кто разработает лучшее или даёт предложение о поднятии выручки организации. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение коллектива.

- Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии коллектива может стать для работников решающим стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу организации более успешной.

- Руководителям подразделений необходимо создать контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

- Руководитель должен стать для работников авторитетом. Руководитель должен знать о своих работниках все, видеть всё, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагировать правильно: кого поддержать, кому премию выписать.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль организации.

- Необходимо четко определить правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары.

Для достижения цели были выбраны следующие методы:

1. Материальная мотивация персонала: Повышение заработной платы и премия за перевыполнение плана; квартальные и годовые премиальные выплаты; дополнительные льготы.

2. Нематериальная мотивация персонала: совершенствование отбора и обучения персонала, проведение корпоративных мероприятий; организация коллективного отдыха и праздников. 

Рассмотрим направления совершенствования материальной мотивации персонала ТОО «Изолит».

Предлагаем существенно изменить систему оплаты труда ТОО «Изолит», основанную на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы, как и почему труд людей должен оплачиваться.

1. Обеспечение тесной взаимосвязи уровня заработной платы, производительности и эффективности. Исключительно в такой ситуации, рабочий будет достаточно сильно мотивирован на достижение более высокой эффективности своей работы, чем будут вызваны создания условий для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Возможность получения более высокой заработной платы должна быть доступной каждому сотруднику, однако должна зависимость от результативности труда. Выплата премий должна производиться не только управленческому персоналу предприятия.

3. При определении величины заработной платы требуется исключить влияние внешних по отношению к предприятию факторов, таких, например, как уровень жизни или ситуацию в отрасли.

4. Создание системы оплаты труда должно обеспечивать объединение, а не разобщение наемного персонала в рамках предприятия, мотивировать к сотрудничеству, а не к конфликтным ситуациям между рабочими.

Фиксированная часть заработной платы: базовая зарплата. Для привлечения и удержания квалифицированных сотрудников необходим достаточный размер зарплаты. При этом базовая ставка должна составлять не более 70-90 % суммы возможного в принципе заработка. Естественно, о сокращении на 10 – 30% заработной платы речь не идет. Это означает необходимость перехода к гибкой системе оплаты, при которой фиксированная зарплата будет составлять относительно небольшую часть общего заработка.

Увеличение базовой зарплаты должно быть непосредственно связано с повышением производительности на уровне группы или предприятия в целом. Увеличение заработной платы необходимо увязать с производительностью и эффективностью, не зависящей от внутренних факторов.

Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях должны быть разработаны для всех сотрудников организации и зависеть, во-первых от общей прибыли, а во-вторых от прибыли каждого подразделения. Применение гибкой системы участия в прибыли дает возможность существенно увеличить уровень заработных плат на фоне роста производительности труда и прибыльности предприятия. Детальная система премирования работников ТОО «Изолит» представлена в таблице 2.

Вместе с системой участия в прибыли и доходе предлагается применять и иные механизмы оплаты труда и премирования: доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций компании, и ряд других.

Таблица 2

Система материального поощрения работников ТОО «Изолит»

Основания для поощрения	Процент премии от заработной платы
Перевыполнение плана, % 100-94 93-91 90-81 80-71 70-61 60-50	30 27 25 20 15 10
Предложения по улучшению работы ТОО «Изолит»	25%
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	15%

Далее определяем систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Система депремирования представлена в таблице 3.

Таблица 3

Система депремирования ТОО «Изолит»

Основания для взыскания	Размер взыскания
За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
За допущенный просчет в работе	10% от премии
За хищение собственности предприятия	15% от премии
За нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Таким образом расчет заработной платы будет производится следующим образом:

По данным предприятия работник отработал – 100 (час.) в месяц; плановый фонд времени в этом месяце составлял 160 (час.); оклад работника – 70 000 (тенге); премия равна 100%; личный коэффициент работника – 6,3 (тенге); расчетная единица коэффициента за рассматриваемый месяц равна 8500 (тенге). Кроме того, в расчет добавляется перевыполнение плана по производству продукции. Она составила 56 %, то есть сумма премии будет составлять 10 %.

Рассчитаем заработную плату работника за фактически отработанное время. Оклад при новой системе мотивации будет составлять:

O н.с. = (70 000/160) х 100 = 43 750 тенге;

Премия (P) = (43 750 х 100) / 100 = 43 750 тенге;

Рассчитаем переменную надбавку:

PN = ((8500 х 6,3) / 160) х 100 = 33 469 тенге.

Премия за перевыполнение норм выработки:

70 000 х 0,1 = 7000 тенге.

Начисленная заработная плата составит:

З п.н. = 43 750 + 43 750 + 33 469 + 7000 = 97919 тенге.

Сумма оплаты труда выше, но и выработка изделий также выше, то есть данная премия будет способствовать увеличению производительности труда.

Если до внедрения новой системы оплаты труда фонд заработной платы составлял 106,6 млн. тенге, то при новой системе материального стимулирования фонд заработной платы увеличится на 2637 тыс. тенге.

Изменение системы мотивации предполагает рост реализации продукции на 5 %. Изменение себестоимости составит лишь 2,47 %, т.к. работники отдела снабжения вследствие работы с поставщиками найдут более дешевые закупочные материалы. Тем не менее, рост объемов производства предполагает рост закупки количества материалов, что и объясняет данный процент роста.

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в организации.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

- выбор карьеры (15-25 лет),

- рождение карьеры (25-30 лет),

- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

- угасание карьеры (60-65 лет).

В целях совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ТОО «Изолит» предлагаются следующие проектные мероприятия:

1. Необходимо наладить систему отбора персонала и создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ТОО «Изолит», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. Для внедрения данного мероприятия определим затраты необходимые для внедрения должности инспектора отдела кадров (по набору и обучению персонала) в управленческую структуру ТОО «Изолит». Заработная плата инспектора отдела кадров составит 840 тыс. тенге в год, кроме этого обучение на курсах повышения квалификации данного работника составит 124 тыс. тенге в год. Единовременные затраты на организацию рабочего места составят 130 тыс. тенге. Итого затраты на данное мероприятие составят -1090 тыс. тенге.

2. Затраты на дополнительно финансирование системы стимулирования труда и формирования корпоративной культуры:

- поошрение сотрудников за хорошие показатели работы – 120 000 тенге в год;

- награждение ценными подарками – 160 000 тенге в год;

- обучение и изменение статуса работника - 620 000 тыс. тенге в год;

- организация корпоративного досуга – 350 000 тенге в год;

- организация рабочего места (условия труда) – 150 000 тенге в год;

- организация совместных праздников – 400 000 тенге в год.

Таким образом, затраты на формирование корпоративной культуры составят 1800 тыс. тенге.

Таким образом, основными мероприятиями, направленными на совершенствование управления мотивацией персонала на предприятии являются материальные и нематериальные стимулы, внедрение которых позволит получить существенный экономический эффект.

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Все предлагаемые к внедрению мероприятия по совершенствованию управления мотивацией в ТОО «Изолит» обобщим в таблицу 4.

Таблица 4

Комплекс мероприятий по совершенствованию управления

мотивацией в ТОО «Изолит»

Направления	Предлагаемые мероприятия
1. Совершенствование материальной мотивации персонала	Обеспечение тесной взаимосвязи уровня заработной платы, результатов труда и эффективности работы всей организации. Повышение заработной платы и премия за перевыполнение плана; квартальные и годовые премиальные выплаты; дополнительные льготы.
2. Совершенствование нематериальной мотивации персонала	Создание единой системы отбора и обучения персонала. Открытие должности инспектора отдела кадров (по набору и обучению персонала)
	Формирование корпоративной культуры: - поощрение сотрудников за хорошие показатели работы; - награждение работников ценными подарками; - обучение и изменение статуса работника; - организация корпоративного досуга; - организация рабочего места (условия труда); - организация совместных праздников

Определим общее количество затрат на внедрение представленных мероприятий (Таблица 5).

Таблица 5

Затраты на внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в ТОО «Изолит»

Наименование затрат	Сумма тыс. тенге в год
1. Совершенствование материальной мотивация персонала	2637
2. Совершенствование нематериальной мотивация персонала, всего: в том числе,	2890
- создание единой системы отбора и обучения персонала.	1090
- формирование корпоративной культуры	1800
итого	5527

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 6.

Ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией составит 7,5 % (5 % за счет материального стимулирования и 2,5 % за счёт нематериальных стимулов).

Учитывая прогноз объема реализации продукции на 2019г., ожидаемый объем реализации продукции составит 11701 млн. тенге.

С учётом себестоимости после внедрения мероприятий 12676,53 млн. тенге, рентабельность составит 14,8 %.

Экономический эффект определяется как разность прибыли от реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивации персонала:

Э = 3181 – 2081 = 1100 млн. тенге

Таблица 6

Данные для расчета экономического эффекта

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
			Абс. знач.	Прирост, %
Выручка от реализации продукции, услуг, млн. тенге.	14752	15858	1106	107,5
Себестоимость продукции, услуг, млн. тенге.	12671	12677	6	100,1
Прибыль, млн. тенге.	2081	3181	1100	152,9
Рентабельность %	16,4	25,0	8,6	152,4

Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.

Таким образом, проведенные исследования позволили решить следующие задачи:

- рассмотрены понятия и основные методы мотивации персонала в организации;

- проведён анализ системы мотивации персонала ТОО «Изолит»

- разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Заключение

Одним из главных условий развития любой организации является высокая мотивация работников и эффективное стимулирование. Без заинтересованности кадров в конечных результатах, без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей не может быть эффективным ни одно современное предприятие.

Система стимулирования труда на предприятии не будет эффективна без учёта жизненных ценностей работников, их взглядов и целей. Она должна быть гибкой, научно обоснованной, разнообразной, легко изменяющейся в отношении к любым категориям персонала.

В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты управления мотивацией персонала в ТОО «Изолит», были сформированы цели и задачи, место и роль стимулирования трудовой деятельности в организации.

Анализ мотивационных установок персонала показал, что в сознании персонала ТОО «Изолит» доминирует позиция – оплата труда сопоставима с оплатой за аналогичный труд в других предприятиях города.

Работники ТОО «Изолит» стремятся к собственному развитию, хотят повышать свою квалификацию, реализовывать и передавать свои умения в коллективе, оказывать на него влияние. С одной стороны, это положительный момент, но с другой, если эта потребность не удовлетворена, то сотрудники будут увольняться.

Также стоит отметить, что работники не ощущают со стороны руководства моральную поддержку проявления их способностей. Как показывает опыт других компаний, очень часто именно здоровый социально – психологический климат может являться решающим фактором при смене места работы.

Руководство ТОО «Изолит» недооценивает значимость использования современных стимулирующих схем по повышению эффективности производства. Анализ стимулирующих процессов организации выполнен на основании опроса персонала предприятия.

Материальное стимулирование является частью расходов предприятия, которыми надо управлять. Соответственно, внедряемая система материального стимулирования персонала должна быть экономически оправдана: затраты, необходимые для ее разработки и внедрения, следует соотносить с выгодой, которую организация планирует получить (т. е. бонус, который компания готова выплачивать за повышение эффективности работы сотрудников, должен коррелировать с сопутствующим ростом общей доходности бизнеса).

В настоящих экономических условиях, любой работник должен понимать свою внутреннюю мотивацию, а также четко знать, какое стимулирующее воздействие на нее со стороны субъекта управления будет осуществляться при качественном выполнении трудовых норм. При этом надо учитывать стиль руководства организации для того, чтобы можно было успешно сотрудничать с ним. Для повышения эффективности труда в рамках данной группы факторов предлагается проводить следующие мероприятия: вознаграждать работников за эффективный труд, учитывать мотивационный тип поведения работников в процессе труда, проводить диагностику степени удовлетворенности трудом, выявлять ожидания, предпочтения и степень справедливости вознаграждения работников процессе труда.

Сегодня, современное российское предприятие, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, в состоянии обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом и высокое качество трудовой жизни.

Проведённый анализ управления мотивацией персонала в ТОО «Изолит» показал следующие недочеты, мешающие развитию предприятия:

- в организации системы материального стимулирования отмечено неудовлетворительное состояние системы оплаты труда и системы дополнительного вознаграждения;

- в организации системы нематериального стимулирования отмечено неудовлетворительное состояние системы организации труда и системы отношений между персоналом и администрацией организации.

- организации свойственна текучесть кадров.

В результате разработки рекомендаций по совершенствованию управления мотивации персонала в ТОО «Изолит» были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствоваия системы заработной платы: обеспечение тесной взаимосвязи уровня заработной платы, результатов труда и эффективности работы всей организации. Повышение заработной платы и премия за перевыполнение плана; квартальные и годовые премиальные выплаты; дополнительные льготы.

2. Создание единой системы отбора и обучения персонала. Открытие должности инспектора отдела кадров (по набору и обучению персонала).

3. Формирование корпоративной культуры:

- поощрение сотрудников за хорошие показатели работы;

- награждение работников ценными подарками;

- обучение и изменение статуса работника;

- организация корпоративного досуга;

- организация рабочего места (условия труда);

- организация совместных праздников.

Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект для деятельности предприятия ТОО «Изолит». Экономический эффект составит 1100 млн. тенге. Реализация предложенных мероприятий позволит более эффективно управлять человеческими ресурсами организации, а также увеличить рентабельность продаж до 25%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Казахстан (Общая часть), принят Верховным Советом Республики Казахстан 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 26.07.2016 г.) [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Закон КЗ». – Режим доступа: http://online.zakon.kz.
2. Закон Республики Казахстан от 22 апреля 1998 года № 220-I «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 21.04.2016 г.) [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Закон КЗ». – Режим доступа: http://online.zakon.kz.
3. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016 г.) [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Закон КЗ». – Режим доступа: http://online.zakon.kz.
4. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 439 c.
5. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
6. Генкин, Б.М., Никитина, И.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ Б.М. Генкин, И.А. Никитина.- М.: ИНФРА-М, 2015.-464 с.
7. Гроголева, О.Ю. Психология мотивации [Электронный ресурс]: учебное пособие / О.Ю. Гроголева. - Электрон. текстовые данные. - Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2015.- 126 c. 
8. Долотенкова, А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании [Текст]/ А.С. Долотенкова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. С 47-50
9. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебное пособие. - М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2014. - 464 c.
10. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации [Текст]/ В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
11. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]/ Е.П. Ильин – М.: Питер, 2016 - 512 c.
12. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2016. - 272 c.
13. Кузьмина, В. В. Мотивация: логика и смысл [Текст] // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 1. – С. 4-13
14. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика [Текст]: учебник для бакалавров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
15. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
16. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст]/А. Маслоу.- СПб: Евразия - Москва, -2015 - 478 c.
17. Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 c.
18. Мозгачева Е.В., Морозюк, Е.В. Мотивация в организации как важнейшая ступень на пути к достижению успеха [Текст]// XVII Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки». – 2017. – С. 49-54
19. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности [Текст]/ Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2016. - 336 c.
20. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
21. Смирнова, М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала [Текст]/ М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. №2. – С. 230-233.
22. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика [Текст]: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 256 c.
23. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П.Э. Шлендер [и др.]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 319 c. 

Приложение А

Таблица 1

Сравнительный теоретический анализ теорий мотивации

Теории мотивации	Основатели теории	Сущность основных положений	Связь с ресурсосбережением
Классическая	Ф.Тейлор Д.Гатт, Г.Форд (30-е гг.ХХв.)	Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда	Экономия ресурсов через установление рациональных норм выработки и стимулирования через систему материальных интересов
Теория человеческих отношений	Э.Мэйо (30-е гг.ХХв.)	Эффективность методов управления оценивается не материальной эффективностью, а моральными факторами	Мотивация ресурсосбережения через формирование благоприятного социально -психологического климата коллектива
Иерархии потребностей	А.Маслоу (40-е гг.ХХв.)	Потребности влияют на мотивацию к деятельности и имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека.	Мотивация ресурсосбережения через удовлетворение потребностей в зависимости от их важности для человека
Теория приобретенных потребностей	Д.МакКлелланд (50-х гг.ХХв.)	Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда	Экономия ресурсов через установление рациональных норм выработки и стимулирования через систему интересов
Теория трех факторов (ERG)	К. Альдерфер (50-х гг.ХХв.)	Эффективность методов управления оценивается не материальной эффективностью, а моральными факторами	Мотивация ресурсосбережения через формирование благоприятного социально -психологического климата коллектива
Двух факторов	Ф. Герцберг (во второй половине 50-х гг.ХХв.)	Потребности влияют на мотивацию к деятельности и имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека.	Мотивация ресурсосбережения через удовлетворение потребностей в зависимости от важности для человека
Теория ожидания	В.Врум (1964 г.)	По­требности не является необходимым и единственным условием мо­тивации человека на достижение цели.	Мотивация ресурсосбережения связывает поведение людей с их восприятием ситуации и ожиданиями от возможных последствий выбранного поведения.
Теория справедливости (равенства)	С.Адамс (1965 г.)	Принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации	Экономия ресурсов через формирования принципа равенства, как оценки уровня вознаграждения
Модель Портер—Лоулера	Л. Портер, Э. Лоулер (1964 г.)	Вводятся определенные соотношения между вознагражде­нием и достигнутыми результатами	Объем затраченных усилий зависит от оценки работников ценности вознаграждения

Приложение Б

Таблица 1

Элементы системы мотивации в современных теориях

Потребности	Мотивы	Стимулы
1	2	3
Содержательные теории мотивации
1. Теория потребностей А. Маслоу
1.1.Физиологические Потребности	качественная пища; чистая вода; хорошие жилищные условия; благоприятные условия отдыха.	справедливая зарплата; ссуды на жилье; санаторные путевки; социальный пакет.
1.2. Потребности в Безопасности	защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	хороший морально-психологический климат в коллективе; демократический стиль управления руководителя; система пенсионного обеспечения; страхование от болезней; помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные Потребности	общение; подражание; сопричастность; солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	возможность общаться; благоприятный социальный микроклимат; демократический стиль руководства; участие в управлении и принятии решений; равные возможности, равенство шансов; доска почета; вынесение благодарностей; признание заслуг; справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	самоуважение; личные достижения; компетентность; уважение со стороны окружающих; признание.	достойная зарплата; участие в управлении и принятии решений; расширение полномочий; персональные блага; рост числа подчиненных; всеобщее признание и уважение
1.5. Потребности самовыражения	реализация потенциальных возможностей; рост личности; призвание; самовыражение; любознательность; творчество; изобретательство; рационализаторство; занятие наукой.	участие в управлении и принятии решений; участие в проектных группах; право реализовать свои предложения; широкие возможности для обучения и повышения квалификации; активный рост карьеры; предоставление работы по интересам, по призванию; профессиональная ориентация; повышение творческого характера труда; учет личных качеств и способностей работника; премии за новаторство, изобретения, открытия; выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	пища, вода, жилье, отдых; защита от физических опасностей; уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	достаточный уровень зарплаты; оплата жилья; социальный пакет; система пенсионного обеспечения; страхование от болезней.

Продолжение таблицы 1

1	2	3
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	общение; сопричастность; поддержка, дружба, взаимовыручка.	возможность общаться; благоприятный психологический климат в коллективе; равные возможности; вынесение благодарностей; признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	уважение, признание; реализация потенциальных возможностей; рост личности; самовыражение, творчество.	всеобщее признание и уважение; право реализовать свои предложения; возможности обучения и повышения квалификации; премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
3.1. Потребность власти	желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	участие в управлении и принятии решений; расширение полномочий; рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	участие в перспективных работах; достижение цели; престиж; развитие карьеры.	предоставление инициативы, широких полномочий; поощрение за результаты; участие в успехе; международное признание; присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3.Потребность причастности	общение; подражание; сопричастность; солидарность, поддержка, дружба.	возможность общаться; благоприятный социальный микроклимат; участие в управлении и принятии решений; проведение совещаний; оказание помощи другим; деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
4.1. Гигиенические факторы	успех;продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.	хороший морально-психологический климат; нормальные условия работы; справедливая зарплата; доброжелательная атмосфера; умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		предоставление инициативы, широких полномочий; поощрение за результаты; участие в успехе; планирование карьеры; справедливое вознаграждение; предоставление высокой степени ответственности; учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
5.1. Затраты – результаты	значимость задачи; выполнимость задания; проведение необходимых консультаций.	оценка результатов
5.2.Результаты  вознаграждения	определенность и своевременность  вознаграждения.	доверие к руководителю; эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	вознаграждение за достигнутую результативность труда.	гарантия вознаграждения; точное соответствие вознаграждения результатам работы.

Продолжение таблицы 1

1	2	3
6. Теория справедливости С. Адамса
	соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
	осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	участие в управлении и принятии решений; участие в проектах; самоконтроль; личная и групповая ответственность за результаты.

Приложение В

Таблица 1

Основные виды мотивации

Классификационная группа	Виды классификации	Характеристика
1. По основным группам потребностей	- материальная мотивация	Поощрения выдаются как в денежном эквиваленте (премии, надбавки к зарплате и т. д.), так и в неденежном виде (оплата путевки в санаторий, выдача подарочных сертификатов )
	- трудовая мотивация	Создание у сотрудников движущих сил поведения, связанных непосредственно с рабочим процессом (улучшение условий труда, изменение рабочего расписания, предоставление дополнительных отгулов и возможности распределять рабочее время)
	- статусная мотивация	В некотором роде это психологическая мотивация - сотрудником движет стремление к карьерному росту и выполнению более ответственной работы, а также к всеобщему признанию и высокому статусу
2. По используемым способам	- нормативная	Побуждение к какому-то действию через психологическое воздействие (убеждение, информирование и внушение)
	- принудительная	Воздействие властью и угрозами— тогда, когда не выполняются рабочие обязанности.
	- стимулирующая	Создание для сотрудников определенных условий при помощи стимулов, которые будут побуждать к определенным действиям
3. По источникам возникновения	- внутренняя	Побуждение работника к определенным действиям при помощи внешних факторов (увеличением или дополнительной оплатой труда, установлением правил поведения на рабочем месте и т. п.).
	- внешняя	В зависимости от потребностей работника возникает внутренний мотив, способствующий повышению качества выполняемых обязанностей.
4. По направленности на достижение целей	- положительная	система поощрений: - материальных (персональные надбавки в окладу и повышение процента премий, оплата соцпакета, проезда, обучения, страховки) - нематериальных (повышение статуса работника, ответственные поручения, публичное признание)
	- отрицательная	применение штрафных санкций: перевод на менее квалифицированную должность, выговор

Приложение Г

Таблица 1

Степень удовлетворенности персонала ТОО «Изолит»

организацией и условиями труда

№ воп-роса	Содержание вопроса	Кол-во удовлетво-рительных. ответов	Доля удовлетв. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетво- рённости	Степень удовлетво- рённости.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	37	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	42	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ТОО «Изоллит»	74	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ТОО «Изоллит»	46	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	70	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ТОО «Изоллит»	42	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ТОО «Изоллит»	42	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	51	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками ТОО «Изоллит»	18	20%	0,2	Низкая

Приложение Д

Таблица 1

Степень удовлетворенности персонала ТОО «Изолит» системой материального стимулирования

№ воп-роса	Содержание вопроса	Кол-во удовлетво-рительных. ответов	Доля удовлетв. ответов	Индекс удовлетво- рённости	Степень удовлетво- рённости
1. Факторы ожидания (210 ) 0,36
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	65	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям	56	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	65	80%	0,80	Высокая
2. Факторы справедливости (136) 0,23
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за аналогичную работу	37	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	26	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по вознаграждению	26	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	37	40%	0,40	Средняя
3. Факторы модели Портера-Лоулера (236) 0,4
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на работу высокие	26	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	26	28%	0,95	Низкая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда	79	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	88	95 %	0,28	Высокая 582