Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках

Содержание:

Введение

Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования являются предприятие АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" .

Предметом исследования явились особенности конкурентных стратегий как на российском рынке.

Целью данной курсовой работы является анализ конкуретных стратегий на внутреннем рынке.

Исходя из цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучено понятие бизнес стратегии как инструмента для успешного функционирования предприятия;

- анализ стратегий конкурентных преимуществ (ценового лидерства и диверсификации)

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

Глава 1 Общий анализ конкурентные стратегий современных фирм

1.1 Бизнес-стратегии, как инструмент для успешного функционирования предприятия

Под термином «бизнес-стратегия» понимается план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя на­правления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе^[1].

Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные ви­ды стратегий, которые содержат общие положения и определения.

Существуют базисные виды бизнес-стратегий, которые раскрывают че­тыре различных подхода, ведущих к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

-рынок;

-отрасль;

-выпускаемый продукт;

-применяемая технология;

-место компании внутри отрасли^[2].

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня со­стоянии, либо в перспективе.

Виды стратегий:

Стратегии концентрированного роста. Они предусматривают измене­ние выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существую­щем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес - стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.^[3]

Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расшире­ние компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собст­венности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно гово­рить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень вы­годно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплек­тующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снаб­жения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находя­щиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь по­средников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить по­среднические услуги^[4].

Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если ис­пользовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь - компания рас­ширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой тех­нологии и требующего новых рынков сбыта^[5]. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая слож­ная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необхо­димо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.

Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, ес­ли компании необходимо повысить эффективность или произвести пере­группировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокра­щение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес - стра­тегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единст­венно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подраз­делений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных про­изводств. Существует такой термин - «сбор урожая». При этой разновидно­сти стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смот­реть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Эго бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать^[6].

В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.

Бывают такие моменты, когда бизнес-стратегию необходимо поменять. К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:

-снижение эффективности работы;

-непредвиденные действия близких конкурентов;

-заметное недовольство персонала и клиентов;

-человеческий фактор - появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ^[7].

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факто­ры, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для раз­личных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этиче­ские принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы^[8].

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­гического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много гра­ней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор биз­нес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталки­вается любая фирма или предприятие.

1.2 Выбор конкурентной стратегии – основа достижения устойчивых преимуществ на рынке

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного^[9].

Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков^[10].

Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности^[11].

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли.

Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные. (Представлены в приложении 1)

Фирма может добиться превосходства на рынке в области цены или потребительской ценности товара, В разных ситуациях покупателя привлекают как низкие цены, так и высокая потребительская ценность, под которой подразумевается наличие лучших по сравнению с конкурентами характеристик товара, а именно: качества, репутации его производителя, уровня послепродажного обслуживания, степени новизны и представленности на рынке, престижности. Поэтому фирма, как правило, направляет свои усилия либо на минимизацию издержек производства и сбыта продукции и достижение низкой цены, либо на придание продукту особой ценности в глазах потребителя. Возможным вариантом является также сочетание в товаре низкой цены и относительно высокой потребительской ценности, когда компания стремится обеспечить минимальные затраты на продукцию, обладающую теми же свойствами и качеством, что и товары конкурентов. Кроме того, в некоторых исследованиях отдельно описывается стратегия концентрации (или фокусирования), которая основывается на низких издержках или на дифференциации продукции по потребительской ценности и предполагает ориентацию компании на узкий сегмент рынка. Если же брать за основу классификации только источники конкурентных преимуществ фирмы без учета степени концентрации предприятия-на каких-либо сегментах, то можно выделить две основные конкурентные стратегии: ценовое лидерство и стратегию дифференциации. Каждая из них имеет свои особенности. Условия, при которых наиболее выигрышной является та или иная стратегия, представлены в таблице 1 Приложения.

1.3 Характеристика стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства предполагает предложение товаров или услуг на рынке по низким ценам. Для этого компании необходимо добиваться снижения издержек, связанных с производством и сбытом продукции. Минимизация затрат приобретает особое значение на тех рынках, где спрос очень чувствителен к цене, а товар технологически несложен и для покупателей не имеет значения, обладает ли продукция отличительными свойствами.

Издержки на единицу продукции могут быть снижены за счет:

Уменьшения расходов на исходные материалы, сырье, а также на комплектующие изделия или оборудование. Данный способ не очень результативен, если отрицательно сказывается на качестве товара, так как вследствие этого потребителю будет выгоднее приобрести продукцию с лучшим соотношением «цена-качество» у другой фирмы. Возможен и вариант без потери качества, когда производитель добивается скидки от своих поставщиков^[12].

Внедрения новой техники и технологии, обеспечивающих рост объемов производства при сохранении того же уровня расходов материалов, сырья и рабочего времени. Это может достигаться благодаря экономии материальных ресурсов, производству большего количества продукции за тот же период времени, увеличению срока эксплуатации оборудования, снижению энергоемкости производства, сокращению количества брака, отходов и т. д. При этом затраты на новую технику и технологию должны быть меньше получаемой от нее отдачи^[13].

Сокращения складских запасов материалов и готовой продукции.

Оптимизации каналов снабжения предприятия и сбыта товаров (эффективная логистика).

Увеличения экономии от расширения масштабов деятельности. Эффект масштаба основывается на том, что при увеличении объемов производства переменные издержки на единицу продукции пропорционально увеличиваются, но условно постоянные в расчете на единицу уменьшаются.

Уменьшения издержек вследствие действия эффекта опыта.

В целом стратегия лидерства по издержкам базируется, во-первых, на постоянном поиске возможностей достижения более низких затрат, чем у конкурентов, а во-вторых, на более эффективном использовании ресурсов и управлении затратами. Данная стратегия обеспечивает фирме защиту от действия всех пяти конкурентных сил (согласно модели М. Портера)^[14].

Низкие издержки дают компании возможность не только получать более высокую прибыль, но и создать определенный запас устойчивости, необходимый в случае усиления давления поставщиков или потребителей и последующего увеличения цен на исходные материалы, сырье и другие ресурсы или снижения цен на готовую продукцию. Ценовый лидер способен также более эффективно бороться с продуктами-заменителями, поскольку при одной и той же цене на товар он имеет более высокую разницу между ценой и себестоимостью. Имея преимущество в издержках, фирма может предложить свою продукцию по более низкой цене и увеличить свою долю рынка за счет конкурентов или использовать маржу между ценой, сложившейся на рынке, и той, которую в состоянии назначить компания, в качестве источника дополнительной прибыли. Если на рынке начинаются «ценовые войны», то лидер по затратам может получать прибыль и после того, как расходы конкурентов сравнялись с их доходами. Факторы, ведущие к низким издержкам, как правило, создают и высокие барьеры на пути к вступлению в отрасль новых конкурентов, например: экономия на масштабе, эффект опыта, необходимость больших начальных капиталовложений^[15].

Таким образом, лидерство по затратам ставит фирму в наиболее выгодное положение в условиях обострения конкурентной борьбы как на рынках факторов производства, так и на рынках сбыта. Но для использования стратегии ценового лидерства компания должна учитывать такие факторы, как:

Доступ к дешевым источникам ресурсов или такие преимущества, как контроль над основной частью каналов распределения.

Простоту в изготовлении продукции, высокую степень стандартизации и однородности товара.

Взаимосвязанность продукции, если выпускается несколько товаров, что позволяет более эффективно загрузить производственные мощности.

Строгий контроль над всеми расходами.

Относительно большой период функционирования фирмы (чтобы начал действовать эффект опыта)

Наличие возможностей снижения затрат с увеличением объемов выпуска.

Осуществление производства в больших объемах и завоевание широкой потребительской базы, так как цена на отдельную единицу продукции невелика. Компания, придерживающаяся стратегии низких издержек, не может довольствоваться маленькими рыночными нишами, она должна стремиться получить контроль над большой долей рынка;^[16]

Данная стратегия предполагает отказ компании от любых инвестиций, которые могли бы увеличить привлекательность товара для потребителя по каким-либо характеристикам, кроме цены.6 Рынку предлагается основная продукция без модификаций с немногочисленными особенностями. В рамках этой стратегии внимание компании сосредотачивается не на том, чем отличаются потребности отдельных групп покупателей, а на том, что в этих потребностях общего. Поэтому рынку обычно предлагаются товары под одной маркой.

Основные усилия и инвестиции сосредотачиваются на непрерывном поиске возможностей снижения затрат. Однако фирма должна стараться не уменьшать издержки, если это приводит к ухудшению качества товара и его основных свойств. Чрезмерное отставание по технологическим и эксплуатационным характеристикам от конкурентов даже при низкой цене ведет к сокращению спроса на продукцию. Такие характеристики, как качество, уровень обслуживания, не должны оставаться совсем без внимания, хотя и являются подчиненными по отношению к цене. Достигнув лидерства по издержкам н высокого уровня доходности, компания сможет удержать такое положение, только если будет постоянно инвестировать часть прибыли в модернизацию оборудования и поиск способов снижения затрат без нанесения ущерба потребительской ценности продукции^[17].

Негативные последствия применения стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства не только дает определенные преимущества компании, но и несет в себе некоторые риски:

Принципиальные технологические изменения обесценивают предшествующий опыт и инвестиции.

Даже вторая по затратам фирма не может быть защищена от разорения при обострении конкурентной борьбы, то есть эта стратегия наиболее эффективна только для лидера по издержкам.

- Стремление любыми способами сократить расходы ведет к ухудшению качества продукции, ее потребительских свойств и снижению спроса.

Существует опасность копирования конкурентами технологий фирмы или ее метода управления издержками.

Если компания упускает из виду появление новых способов снижения затрат, то она может быстро утратить свои лидирующие позиции. Кроме того, требуется непрерывный контроль над производством и сбытом, так как экономия на масштабе и эффект опыта не достигаются автоматически.

Завоевание большой доли рынка, обеспечение товару массового спроса представляет большую сложность.

Повышение издержек (например, из-за увеличения цен на сырье) сужает возможности поддержания низкой цены, что может привести к усилению давления продуктов-заменителей или товаров прямых конкурентов, имеющих более высокую потребительскую ценность^[18].

Если стратегии лидерства по затратам придерживается несколько конкурирующих фирм, то велика вероятность возникновения «ценовых войн».

«Ценовые войны» оказывают весьма пагубное влияние на всех участников рынка. Попеременное снижение цен конкурентами в попытке обеспечить своей продукции наибольший спрос приводит к разорению компаний, имеющих более высокие издержки, чем у лидера. «Ценовая война» заканчивается либо перераспределением долей на рынке и фактической монополией одной фирмы, либо значительным снижением цен на данный вид продукции, если она прекращается до того, как большая часть конкурентов уходит с рынка. Потребитель же далеко не всегда выигрывает от этих «войн», так как снижение издержек может осуществляться и в ущерб качеству товара или услуги, а в случае преобладания одной компании, она получает возможность повышать цены на продукцию, доводя их до прежнего уровня. Особенно опасны «ценовые войны» для еще не сформировавшихся рынков, к которым относится и российский, поскольку приостанавливается процесс внедрения нововведений, совершенствования технологий, требующих дополнительных инвестиций. Таким образом, это явление способствует дестабилизации рынка, потере многими компаниями прибыли и даже к ущемлению интересов потребителей. В условиях затяжных «ценовых войн» в большинстве случаев быстрее всего разоряются мелкие и средние фирмы, крупные же дольше ведут борьбу, используя внутренние ресурсы, но часто себе в убыток^[19].

Для российского рынка также характерны «ценовые войны». Так, операторы сотовой связи «БиЛайн» и «МТС» время от времени пытаются отвоевать друг у друга часть потребителей, предлагая новые более привлекательные тарифы и тарифные планы. Процесс ужесточения ценовой конкуренции можно наблюдать и в розничной торговле. Низкие цены усиленно используются западными торговыми сетями для освоения российского рынка и закрепления на нем. Иностранные розничные операторы имеют достаточные финансовые ресурсы, чтобы поддерживать низкий уровень цен, даже при полном отсутствии прибыли или превышении расходов над доходами. Но российские торговые центры не могут позволить себе такой ценовой политики. Борьба за покупателя на московском рынке обострилась с открытием германского центра мелкооптовой торговли «Metro» и французского гипермаркета «Auchan» («Ашан»), Последний применяет ценовое лидерство в качестве базового принципа внедрения на рынок не только в России, но и в других странах мира.

1.4 Сущность стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации основывается на использовании отличительных качеств продукции, товарной марки или фирмы в целом, которые представляют большую ценность для покупателей. При этом дифференциация может принимать различные формы: высокая надежность, многофункциональность, внешний вид продукции, качество послепродажного обслуживания, дизайн продукта, степень его новизны, репутация (имидж) фирмы, личность руководителя компании, узнаваемость торговой марки, престижность товара, скорость доставки, быстрота реагирования на новые запросы потребителей и другое^[20].

В отличие от стратегии ценового лидерства, которая предполагает возможность существования только одного подлинного лидера на данном рынке, стратегия дифференциации допускает наличие нескольких лидеров в пределах одной отрасли или рынка, поскольку каждый из них может занимать ведущие позиции в предоставлении какого-либо отличительного признака ценности их продукции. Инновации являются основой и достижения низких издержек, и разработки особых свойств товара, однако при реализации Стратегии дифференциации компания должна инвестировать в НИОКР больше, чем в случае применения стратегии ценового лидерства^[21]. Это связано с тем, что дифференциация продукции требует ее более высокого качества, нередко более дорогого сырья, исходных материалов, лучшего дизайна товара, больших расходов на обслуживание клиентов. Кроме того, выбрав данную стратегию, фирма добровольно отказывается от некоторой доли рынка, поскольку продукция с отличительными свойствами практически не может быть массовой, она специфична и предназначается для вполне определенной группы потребителей, сегмента рынка. Зачастую большая часть потребителей признает превосходство товаров и услуг, имеющих особые атрибуты, например, такой марки автомобиля, как «Мерседес», но далеко не каждый из них готов платить за это повышенную цену, то есть «переплачивать»^[22].

В рамках данной стратегии возврат инвестиций и компенсация менее широкого охвата рынка происходит не за счет более низких издержек, как в ценовом лидерстве, а благодаря более высокой цене, которая назначается с учетом большей привлекательности продукции в глазах потребителей. Поэтому поиск конкурентных преимуществ ведется, в первую очередь, в области маркетинга, то есть выявления способов наделить товар или услугу ценными для покупателя и отличными от конкурентов свойствами, а не в сфере экономичности производства и сбыта. Кроме того, стратегия дифференциации предполагает отслеживание, прежде всего, появления во внешней среде новых возможностей применения отличительных свойств продукции, а стратегия низких издержек - угроз лидерским позициям фирмы в области цен^[23].

Для того чтобы товар или услуга компании воспринимались рынком как нечто особое, неповторимое, и дифференциация была успешной, должны выполняться следующие требования:

Создаваемое фирмой отличительное свойство продукции представляет ценность для покупателя, то есть либо сокращает издержки потребления или использования (например, более надежный, менее энергоемкий товар), либо увеличивает удовлетворенность потребителя товаром (основывается на чисто субъективном восприятии покупателя, например, более престижный товар).

Потребительская ценность достаточно высокая и покупатель согласен заплатить за нее повышенную цену.

Покупатели осознают, что товары или услуги, предлагаемые компанией, в определенной степени уникальны и отличаются по одному или нескольким ключевым критериям от продукции ее конкурентов.

В области создания ключевых атрибутов товара или услуги фирма существенно опережает своих конкурентов, ее возможности значительно выше.

Компания способна обезопасить себя от угрозы копирования отличительных свойств ее продукции конкурентами.

Финансовые ресурсы фирмы позволяют ей инвестировать средства в исследования и разработки, усиление ключевых атрибутов производимой продукции.

Цена на товар или услугу может быть повышена на величину, превышающую размер увеличения издержек, которые несет фирма, чтобы поддерживать отличительный признак продукции, и при этом она остается привлекательной для покупателя.

Компания способна добиться признания рынком уникальности и ценности отличительного признака ее продукции, если он малозаметен или не осознается потребителями.

Преимущества и недостатки стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации обеспечивает фирме определенные преимущества. Создание отличительного признака продукции, сопровождающееся формированием потребительских предпочтений, приводит к снижению чувствительности к цене наиболее лояльных покупателей, то есть компания в меньшей степени подвергается давлению потребителей именно при реализации данной стратегии. Приверженность покупателей торговой марке также в определенной мере защищает фирму от агрессивных действий конкурентов, которые стремятся сделать более выгодное предложение рынку. В связи с этим в настоящее время многие успешные компании имеют специальные службы по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management), решающие проблему удержания клиентов и повышения их лояльности. Различная степень привязанности потребителей к фирме в целом или определенному товару дает разную степень защиты от конкурентов (табл. 1).

Таблица 1Виды лояльности покупателя и степень защиты от конкурентов

Вид потребительской лояльности	Степень защиты от конкурентов
Эмоциональная привязанность.' уникальное, незабываемое, сильное ! впечатление, создающее сильную эмоциональную связь с маркой (например, лекарство, которое спасло жизнь ребенку).	Товар (или услуга) защищен от «атак» конкурентов или просчетов менеджмента.
Отождествленная привязанность: товар (услуга) используется как подтверждение социального статуса, индивидуальности, становится частью личности потребителя (например, часы Roiex, одежда от Versace).	Такая привязанность потребителя «сопротивляется» попыткам конкурентов фирмы заинтересовать его другим предложением. Но неумелая товарная политика компании может привести к снижению степени лояльности клиента.
Отличительная привязанность: приверженность к марке основывается на том, что потребитель признает превосходство свойств товара или услуги (копировальная машина «Хегох», бытовая техника «Bosh»).	Престиж марки может быть подорван, если конкурент убедит потребителя в превосходстве его товара или услуги.
«Договорная» привязанность: потребитель сохраняет лояльность к марке, так как он убежден, что она заработана особым обращением к нему или тем, что фирма усердно старается ее поддерживать.	Конкурент может поставить под сомнение доверие потребителя. Лояльность будет потеряна, если потребитель заметит нечестность усилий и утверждений компании.
Расценивающая привязанность: потребитель убежден в том, что нужно потратить слишком много сил на поиск и анализ альтернативных товаров или услуг, а также переключение на их использование, и эти действия не принесут большой отдачи.	Конкуренты могут подорвать привязанность потребителя, просто сделав более доступной информацию об их продукции, увеличив представленность товара на рынке, изменив дизайн изделия, обслуживание.
Родственная привязанность: это результат того, что название марки очень знакомо потребителю и характеристики товара (услуги) всем известны (например, «Coca-Cola»).	Приверженность постоянно поддерживается рекламной кампанией, направленной на формирование осведомленности о марке. Лояльность потребителей очень уязвима и может быть легко потеряна при продвижении других брэндов.
Лояльность удобства: ее основа - удобство покупки, например из- за того, что в ближайшем магазине продается только данный товар.	Привязанность теряется в случае масштабной деятельности конкурентов по увеличению присутствия их товара (услуги) на рынке.

Помимо возможности сформировать достаточно высокую приверженность потребителей марке и тем самым частично нейтрализовать их «способность торговаться» (по выражению М. Портера), рассматриваемая стратегия позволяет фирме значительно уменьшить эффект давления продуктов-заменителей, поскольку дифференцированным товарам и услугам нелегко найти замену. Для рынка это означает ограниченный выбор продукции с данными характеристиками, и, следовательно, большую вероятность обращения за товаром или услугой именно к данной компании^[24].

Если в основе отличительного признака продукции лежат оригинальные, трудновоспроизводимые, неповторимые качества, то перед потенциальными конкурентами возникают непреодолимые барьеры для завоевания того сегмента рынка, который обслуживается данной компанией. Таким образом, ориентация фирмы, избравшей стратегию дифференциации, на конкретные нужды и пристрастия потребителей, дает ей достаточно устойчивое положение на рынке. Однако чтобы не утратить его, компания должна уделять первостепенное внимание эволюции потребностей того сегмента покупателей, для которого ее товар или услуга имеет наибольшую ценность, и следить за своевременным внесением необходимых изменений в продукцию. При несоблюдении этих требований фирма может столкнуться со следующими угрозами:

Большой разрыв в ценах с компаниями, выбравшими стратегию минимизации издержек и предлагающими в той или иной степени похожий товар, способен создать ситуацию, когда потребитель предпочтет продукцию последних, решив пожертвовать особенностями, удобствами или уникальностью дифференцированных товаров^[25].

Действие фактора дифференциации со временем уменьшается, продукция устаревает или становится более привычной, что снижает интерес покупателя к ней.

Изменение вкусов потребителей может уменьшить спрос на товар фирмы.

Удачная имитация дифференцированного продукта со стороны конкурентов снижает восприятие покупателями его отличительных свойств.

Наличие незначительных отличий между товарами, которые производятся несколькими компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации, приводит к тому, что данная продукция воспринимается как одинаковая.

Компания, ожидающая от отличительного признака товара или услуги получения длительной, устойчивой отдачи, должна использовать для дифференциации только действительно ценные для потребителя атрибуты и делать акцент на одном или нескольких из них. Если, приобретя товар или получив услугу, покупатель чувствует наличие их отличительных свойств, то он убеждается в необходимости потребления продукции именно данной фирмы для достижения соответствующего эффекта, и в этом случае ключевой атрибут товара получает стратегическую ценность.

Глава 2 Анализ выбора конкурентной стратегии для АО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

2.1 Общая характеристика предприятия

Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное общество.

АО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию АО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

Для АО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на начало 2016 г.):

· Объем продаж - 28000 тонн. Прибыль- 37000 млн.руб..

· Ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.

· Норма прибыли - 25%.

· Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

· Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.

· Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.

· Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

В общем. АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.

2.2Анализ ситуации на рынке

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

· Регионы России (в основном крупный опт).

· Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).

· Город Казань - (розница и крупные оптовики).

· Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.

· Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих АО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.

По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

- более гибкая ценовая политика;

- вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье и материалы;

- хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

- старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

- расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

- дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

- более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- вертикальная интеграция.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

В 2016 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход выполнения которых представлен в табл. 3.

Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки. Основной объем производства фабрики "Заря" составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2016 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

· Экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% - доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.

· Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2010 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.

· Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.

Таблица2.Ходвыполнениякомпаниейзадач,поставленныхв2010г.

Показатель	Факт 2016г.	План 2016г.	Факт2016г.
			изменениекуровню2009г.,%	отклонениеотплана2010г.,%
Увеличение объемов продаж на 10% относи-тельно2009г.,тонн	13423	14800	-2,6	-11,65
Увеличение рентабель-ности продуктового портфеля,%	20	23	15,59	0,43
Увеличение доли рынка г.Казани на 5%( с46%до51%), тонн	4771	5010	3,24	-1,69
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%,тонн	2603	3254	45,67	1,17
Увеличение объемов продаж по России странам СНГна5%,тонн	6231	6536	-30,48	-41,98

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

· Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.

· Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию производства фасованного и весового печенья.

· Относительно высокая себестоимость производимой карамели не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все меньше отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать продукт в средний ценовой сегмент.

· Невысокий уровень дистрибуции.

2.3 Выбор конкурентной стратегии для АО "Заря"

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для АО "Заря" (табл. 3).

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон АО "Заря" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Заря" (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Таблица 3. Матрица SWOT для АО"Заря"

	Возможности: 1.Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2.Расширение производственной линии.	Угрозы:1.Возможность появления новых конкурентов. 2.Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное ,динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ"СИВ"Выход на новые рынки-репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства-активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ"СИУ"Появление новых конкурентов-гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками-гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1.Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения	ПОЛЕ"СЛВ"Старое оборудование-расширение производственной линии. Тесные производственные помещения- вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки-выход на новые рынки	ПОЛЕ"СЛУ"Конкурентное давление-старое оборудование, более низкая прибыль из-завысоких издержек. Влияние на цены покупателями поставщиками-более низкая прибыльность.

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для АО "Заря" представлена в табл. 4.

Таблица4.МатрицавозможностейдляАО"Заря"

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение производственной линии
Низкая вероятность

Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 5).

Таблица 5. Вероятность угрозы

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
Низкая вероятность

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Стратегии, которые стоит применить в данной ситуации:

1) стратегию лидера (расширение доли рынка, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов; но для этого необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции; чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка)

2) оборонительную стратегию (упреждающая оборона - основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию; нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак).

Для получения желаемых результатов деятельности должна быть разработана стратегия развития предприятия хотя бы на ближайшие пять лет. АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" за этот период планирует освоить новые рынки сбыта за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции.

В текущем году планируется стабилизировать производство, исходя из реальных мощностей, в результате чего, будут выделены средства на расширение производства.

Проведенный анализ на АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" позволяет сделать вывод, что для выполнения данных мероприятий необходимо выбрать следующие пути решения:

- наладить снабжение предприятия сырьем как для программы основного производства, так и для вспомогательных производств;

- улучшить материально-техническую базу предприятия за счет капитального ремонта и модернизации оборудования, введение в действие нового оборудования, капитальных зданий и сооружений;

- обеспечить рациональное использование трудовых ресурсов путем внедрения прогрессивных систем управления персоналом, оплаты труда и использования компьютерных технологий при планировании и контроле производственной деятельности.

Так же для успешной работы АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" необходимо создать отдел маркетинга, который занимался бы вопросами изучения рынка, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности.

Теперь поговорим о организационной структуре. По организационным уровням формирования выделяют корпоративную стратегию (стратегию компании в целом), деловую стратегию (для отдельного вида деятельности), функциональную стратегию (для каждого направления определённой сферы деятельности – производственную стратегию, стратегию товарную) и операционную стратегию (для структурных единиц, внутри функциональных направлений).

Для предприятия, работающего, на одноотраслевом сегменте корпоративная стратегия не разрабатывается.

АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" нужно поставить следующие цели и задачи деловой стратегии:

- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

- усилия по решению специальных вопросов и проблем компании.

При этом деловая стратегия формируется по мере рассмотрения следующих аспектов:

- где фирма имеет наибольшие шансы победить в конкурентной борьбе;

- какие характеристики могут выделить фирму на рынке;

- как можно нейтрализовать действия конкурентов.

В условиях конкурентного рынка имеются 3 подхода:

а) стратегия низких издержек;

б)стратегия дифференциации: полный спектр преимуществ (качество, обслуживание, стиль, технология, высокая ценность товара);

в) стратегия завоевания собственного сегмента рынка – небольшой ниши, которая защищена от других производств.

Для АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" стратегическая цель- совершенствование товарной стратегии, производственной стратегии (ресурсной). Т.е. полученная прибыль должна так же использоваться для создания специальных фондов предприятия, расчетов с бюджетом и на др. цели. Образуются следующие фонды:

- резервный – не менее 10% уставного капитала;

- фонд развития производства – 5%.

На предприятии в качестве функциональной стратегии можно использовать стратегию совершенствования товарного ассортимента в сторону его расширения и решение о технической модернизации производства. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.

На следующем этапе цели функциональной стратегии обличаются в меры оперативной стратегии: оценка товаров, их прибыльности, технологичности, предложения по модернизации оборудования.

АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" должна концентрировать усилия на освоении и удержании доли рынка, мощного оборудования, мероприятиях по снижению себестоимости выпускаемой продукции, организации на предприятии службы маркетинга для проведения рекламных кампаний и участия в отраслевых выставках.

Для успешной реализации своей продукции АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" уже использует систему сбыта, которая состоит из:

- реализации на месте изготовления продукции;

- работа с посредниками.

В перспективе, после увеличения объемов выпуска продукции следует планировать открытие собственных торговых представительств, а также заключение долгосрочных договоров.

АО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" является предприятием производственной сферы, обладающей достаточным потенциалом для расширения производства.

Заключение

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факто­ры, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для раз­личных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этиче­ские принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­гического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много гра­ней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор биз­нес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталки­вается любая фирма или предприятие.

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести. Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного. Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков. Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности.

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли.

В целом конкурентная стратегия должна отвечать следующим требованиям: ориентироваться на запросы потребителей; учитывать отраслевую специфику и поведение

конкурентов; гибко реагировать на изменения во внешней среде; опираться на те ресурсы и возможности, которые трудно воспроизвести на другой фирме. Каждая из рассмотренных в статье стратегий; ценовое лидерство и дифференциация - имеет свои преимущества и недостатки, проявление которых во многом зависит от условий, сложившихся в соответствующем сегменте рынка, от поведения самой фирмы. Обоснованный выбор российскими компаниями собственной стратегии конкурентной борьбы позволит им не только завоевать более широкую потребительскую аудиторию, увеличить норму получаемой прибыли, но сохранять ее в долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

1. Автодорожный транспорт Африки. - URL: http://www.webeconomy.ru/mdex.php?page=cat&newsi d=1169&type=news (дата обращения 23.05.2015 г.)
2. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 101-107
3. Бурко К.А. Понятие конкурентного преимущества и виды конкурентных стратегий// школа университетской науки: парадигма развития.-М., 2013.-№ 2.-С. 78-80
4. Варламова А.Н. Правовые аспекты формирования конкурентной стратегии // Коммерческое право. - М.- 2009.- № 2 (5). - С. 35-47
5. Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 120-127
6. Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 36-42
7. Диагностика конкурентной среды и разработка маркетинговой стратегии фирмы. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Афанасьев М.Е. - С.-Пб., 2000. - 173 c.
8. Егорова О.В, Ерошевский С.А. Конкуренция и система управления качеством продукции // Наука XXI века: актуальные направления развития : материалы Меж- дунар. заоч. науч.-практ. конф., 21 апр. 2015 г. / редкол.: Г.Р. Хасаев, С.И. Ашмарина (отв. ред.) [и др.]. Самара, 2015. С. 331-335.
9. Какие автобусы наиболее востребованы в Рос­сии. - URL:http://www.automarketolog.ru/novosti/kakie_avtobusy_naibolee_vostrebovany_v_rossii (дата обращения 26.05.2015 г.)
10. Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 306-308
11. Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям// Вестник международного института Менеджмента ЛИНК.- М., 2014.- № 3.- С. 71-76
12. Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 109-111
13. Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования страте­гии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289;
14. Магомедова Э.А. Иразиханова С. А. Правление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия// Региональные проблемы преобразования экономики. -М.-2015.- № 9.-С. 104-110
15. Приадчева И. В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия// Актуальные вопросы экономических наук.- 2015.- № 43.-С. 42-46
16. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 34-37
17. Ряжева Ю.И. Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях// Королева (национальный исследовательский университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной. Самара.- 2016. -С. 137-143

Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 85-91;

1. Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2015. - № 5. Т.1. - С. 232-234.
2. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспо­собности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 157-161;
3. Христофоров А.С. О необходимости применения конкурентных стратегий в маркетинговой деятельности// Социальные науки.-2015.-№ 7.- С. 85-90
4. Цю Шувань Разработка системы управления конкурентной стратегией// Молодой ученный.- 2014.-№ 21 -С. 456-458
5. Чаплыгина М.А. Транснациональные корпо­рации в современной экономике // Актуальные про­блемы инновационного развития экономики: матери­алы межд. науч.-практ. конф. (Белгород, 09-10 апреля 2014 г.). - Белгород, 2014. - С. 240-246.
6. Чебыкина М.В. Формирование конкурентной страте­гии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государст­венного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 46-50.
7. Чжан-Сен А.Ю. Современная система взгля­дов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 7-9.

Приложение

Таблица 1

Условия применения стратегии ценового лидерства и дифференциации

I) Степень однородности рынка
Запросы потребителей продукции данной отрасли практически одинаковы (сталеплавильная, горнодобывающая промышленность).	Потребители имеют явно выраженные предпочтения (производство косметики, парфюмерии) и спрос чувствителен к улучшению каких-либо характеристик товара.
2) Степень однородности продукции
Единообразная, стандартизированная продукция: соль, сахар, спички, гвозди и т. д.	Товар имеет различные модификации: например, фотоаппараты, часы, сумки, электротовары, автомобили и т. д.
3) Уровень доходов потребителей
Низкие доходы: для малообеспеченных покупателей цена важнее отличительных свойств продукции.	Средние и высокие доходы: покупатели ориентированы на оптимальное соотношение цены и потребительского качества продукции, а также приобретают товары и услуги из соображений престижа.
4) Величина барьеров для снижения издержек
Новым конкурентам требуется длительное время или большие капиталовложения для существенного снижения издержек.	Объем производства, необходимый для достижения достаточно низкого уровня затрат, невелик и доступен для многих конкурентов. Фактор продолжительности действия компании на рынке не играет большой роли.
5) Размеры целевого рынка
Существует большое количество потребителей данной продукции, что дает возможность организации ее массового выпуска и значительного снижения затрат.	Компания обслуживает маленький сегмент рынка, потребность в ее продукции - небольшая.
6) Возможности компании
Фирма имеет доступ к каким-либо видам ресурсов на самых выгодных условиях или обладает другими преимуществами по отношению к конкурентам в достижении низких издержек.	Компания способна предложить рынку особый товар или услугу или оформить товарное предложение в более привлекательном виде, чем ее конкуренты.
7) Стратеги и конкурентов
Конкуренты не способны занять позицию ценового лидера, но она доступна компании.	Конкуренты активно занимаются сегментированием рынка, на котором существуют незанятые ниши. Если большинство конкурентов делает акцент на цене продукции, то дифференциация также может оказаться эффективной.

1. Приадчева И. В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия// Актуальные вопросы экономических наук.- 2015.- № 43.-С. 43 ↑

2. Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 125 ↑

3. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспо­собности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 156 ↑

4. Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 307 ↑

5. Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 85 ↑

6. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 35 ↑

7. Чжан-Сен А.Ю. Современная система взгля­дов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 8 ↑

8. Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования страте­гии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289 ↑

9. Бурко К.А. Понятие конкурентного преимущества и виды конкурентных стратегий// школа университетской науки: парадигма развития.-М., 2013.-№ 2.-С. 78 ↑

10. Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 37 ↑

11. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 105 ↑

12. Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям// Вестник международного института Менеджмента ЛИНК.- М., 2014.- № 3.- С. 72 ↑

13. Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 307 ↑

14. Магомедова Э.А. Иразиханова С. А. Правление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия// Региональные проблемы преобразования экономики. -М.-2015.- № 9.-С. 109 ↑

15. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспо­собности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 157-161 ↑

16. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 35 ↑

17. Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 110 ↑

18. Ряжева Ю.И. Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях// Королева (национальный исследовательский университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной. Самара.- 2016. -С. 140 ↑

19. Чебыкина М.В. Формирование конкурентной страте­гии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государст­венного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 47 ↑

20. Диагностика конкурентной среды и разработка маркетинговой стратегии фирмы. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Афанасьев М.Е. - С.-Пб., 2000. С. 105 ↑

21. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 36 ↑

22. Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2015. - № 5. Т.1. - С. 232 ↑

23. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 105 ↑

24. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 36 ↑

25. Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 126 ↑