Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конфликты в организации: причины и функции (Теоретические основы управления конфликтами в организации)

Содержание:

Введение

Конфликты существовали всегда и будут существовать столько, сколько будут люди взаимодействовать между собой. История человечества показала, что конфликты неизбежны. Исследованию конфликтов, их роли в становлении и развитии общества посвящено множество научных.

Конфликты играют значительную роль в жизни, как отдельных людей, так и организаций, и общества в целом. Они могут причинять ущерб межличностным отношениям, обусловливать нерациональное расходование сил и других ресурсов. Для снижения отрицательных последствий конфликта необходимо уметь своевременно и правильно выявлять причины, управлять процессом их протекания, использовать рациональные стратегии разрешения, снижать уровень конфликтного противостояния.

Конфликты на предприятии очень важная социально-психологическая проблема, но вместе с тем малоисследованная. Долгое время ученые пытаются разработать теорию и практику для разрешения конфликтов. Конфликтология как наука сформировалась недавно, но она помогает выбрать способ поведения в сложных ситуациях, адекватно реагировать на действия окружающих людей на работе, дома и отдыхе.

Знание конфликтологии очень важно для людей, работающих в сфере социально-культурного сервиса. Сотрудники, работающие на предприятии различны между собой как личности. Деятельность во многом определяет образ жизни личности. Каждый индивид воспринимает по-разному ситуацию, в которой он оказывается в силу своих индивидуальных особенностей. Различное восприятие ситуаций приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении, каких-либо вопросов. В основном такие несогласия возникают, когда ситуация точно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеют элементарного представления о конфликтах, либо не придают им значения.

В обществе современных рыночных отношений возросло значение научного управления конфликтами, поскольку конкуренция на рынках труда представляет собой вариант такой конфликтной ситуации, которая, при неправильном управлении может перерасти в серьезный инцидент.

Управление конфликтами становится одной из важнейших компетенций руководителей. В последнее время коренным образом меняются конфликтогенные факторы, а следовательно, должны измениться методы, средства и содержание деятельности менеджеров по разрешению конфликтных ситуаций, изменится подход к стратегиям управления персоналом в организации.

В связи с вышеизложенным, тема настоящей работы крайне актуальна.

Объектом исследования являются отношения, складывающиеся между сотрудниками в организации, причины возникновения конфликтных ситуаций и методы их разрешения.

Предметом исследования является причины возникновения и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации ООО «Люкс».

Целью выпускной квалификационной работы является комплексное исследование конфликтных ситуаций в организации, выработка практических рекомендаций для их урегулирования.

Для достижения данной цели следует выполнить нижеперечисленные задачи:

-рассмотреть сущность и типология конфликтов, дать определение данному понятию;

- изучить основные причины возникновения конфликтов в организации;

- определить методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации

- проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Люкс»;

- проанализировать методы урегулирования конфликтных ситуаций в ООО «Люкс».

- разработать мероприятия для успешного выхода из конфликтных ситуаций в ООО «Люкс»

Степень научной разработанности темы. В настоящее время, проводимое изучение конфликтных ситуаций имеет большую популярность и находится в анализируемом состоянии. Основу исследования составили научные работы таких ученых, как: Л. Козер (функциональная социология конфликта - установил зависимость инициирования конфликтов от характера распределения дефицитных ресурсов, лишений, испытываемых группами), Г. Зиммель (направления социального конфликта - конфликт в обществе неизбежен и универсален, так как стимулирует изменения и развивает общество в лучшую сторону), Э. Росс (один вид социального конфликта в жизни общества препятствует другому виду за исключением тех случаев, когда линии конфликтов совпадают; в этом случае они усиливают друг друга), К. Левин (конфликт - ситуация, в которой на индивида одновременно действуют противоположно-направленные силы равной величины), В.И. Андреев (конфликт - это процесс резкого обострения противоречий и борьбы двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из участников) и др.

Методологической основой выпускной квалификационной работы являются как общенаучные методы познания: аналитическо-синтезирующий, так и специальные научные методы сравнительного и комплексного анализа, проблемно-аналитический.

Структура работы обусловлена ее целями и задачами, и включает в себя введение, две главы, состоящие из пяти-семи параграфов, заключение, список источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Место и роль организационного конфликта в управлении организацией

Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. В некоторых исследованиях родоначальников теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских ученых-социологов, выполненные в начале XX века: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

Конфликты могут быть функциональными и приводить к увеличению эффективности организации. Или же могут быть дисфункциональными и привести к понижению личной удовлетворенности, массового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины зарождения конфликтной ситуации.

Таким образом, конфликт - это внезапное обострение противоречий (конфликтная обстановка) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) входе решения проблемы (объект), имеющий деловую либо индивидуальную значимость [1].

Традиционно, инцидент связан с различными проблемами образующиеся в работе организации, а также с конфликтными напряжениями, которые только ухудшают обстановку. Организации состоят из разного числа работников, которые взаимодействуют между собой и конфликтные моменты считаются постоянным элементом жизнедеятельности организации [2]. Поэтому чтобы обеспечить успешную организационную деятельность стоит понимать, что включает в себя конфликт, как его не допустить и решить его с благоприятными последствиями.

Основная цель управления конфликтами, на наш взгляд, заключается в том, чтобы предотвратить деструктивное влияние конфликта и способствовать их адекватному разрешению с целью приведения взаимоотношений участников конфликта в норму, способствующей относительной целостности отношений в организации.

Управление организационными конфликтами это специфический вид управленческой деятельности, являющийся главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации [3].

Трудовой конфликт исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Организации достигнут более эффективных результатов в своих действиях, если не будут закрывать глаза на конфликты, а будут следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

- не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

- найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;

- добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте [4].

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно.

Далее рассмотрим виды организационных конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

3) Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.

4) Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов.

5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6) Различия в психологических особенностях. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален [5].

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Проанализировав структуру и причины возникновения конфликтов в организациях, перейдем к изучению методов урегулирования конфликтов. Распространенной является модель, в которой отображены следующие типы урегулирования: уход от конфликта; подавление конфликта; управление конфликтом. Принята и общая классификация, при которой способы разрешения конфликтов разделяют на две большие группы:

1. Стратегические методы, которые руководители применяют в качестве базы для развития предприятия. Кроме того, эта группа методов призвана предупреждать любые деструктивные конфликты. Сюда относят: планирование социального развития; информирование сотрудников о целях и каждодневной эффективности предприятия; применение точных инструкций с четкими требованиями к деятельности каждого работника предприятия; организация системы поощрений и вознаграждения; использование простой и доступной пониманию каждого сотрудника системы начисления заработной платы.

2. Тактические методы основаны на схеме К. Томаса, предполагающей две базовые тактики, такие как соперничество и приспособление, а также три производные тактики, называемые уклонением, компромиссом и сотрудничеством.

Практика показывает, что успешными профилактическими мерами предотвращения конфликтов на предприятии являются: выделение интегрирующих целей между административным корпусом и сотрудниками организации; определение баланса прав и степени ответственности при исполнении должностных обязанностей; составление свода правил для формирования и дальнейшего функционирования подразделений; грамотное делегирование полномочий и следование иерархической системе на предприятии; применение поощрительных мер.

Организационный конфликт неизбежен. Ни одно предприятие не является свободным от конфликтов. Однако его влияние зависит от того, как им управляют. Конфликт на организационном уровне имеет как преимущества, так и недостатки. Если конфликт не разрешен, то на начальных этапах он проявляется в явном поведении, направленном на то, чтобы намеренно блокировать усилия друг друга по достижению их целей.

Организационный конфликт может иметь несколько полезных преимуществ. В целом организационный конфликт приводит к изменению стиля и культуры труда. Определение причины организационного конфликта и предложение решения вызывает изменения в рабочей среде. Люди подпитываются организационным конфликтом. Это заставляет людей продвигаться к успеху, давая им денежные выгоды и предотвращая скуку. Организационный конфликт, когда он признается в нужное время, открывает новые и эффективные каналы связи. Организационный конфликт воспитывает людей, помогая сотрудникам узнать много о себе, а также других. Последствия конфликта могут привести как к укреплению корпоративной культуры и отношениям между сотрудниками, так и увеличению разобщенности коллектива. Организационный конфликт дает фирмам возможность перестроить свою внутреннюю культуру и разрешить конфликт таким образом, чтобы он не влиял на ценности поставщиков и клиентов [2]. Организационный конфликт позволяет менеджерам пересмотреть свои цели и роли. Это позволяет улучшить взаимоотношения между сотрудниками и помогает в улучшении общей производительности предприятия. Организационный конфликт помогает людям выйти из их рамок стандартного мышления и внедрять лучшие идеи. Конфликт побуждает к творчеству сотрудников. [1]

Организационный конфликт способствует неструктурированному мышлению, которое очень важно для решения проблем с неопределенными условиями. Зарождение организационных конфликтов часто помогает сотрудникам думать легко и более продуктивным способом. [3]

Когда возникает конфликт на рабочем месте многие небольшие организации и семейные предприятия не готовы к нему. Для того чтобы вернуть команду в нужное русло, требуется тщательная разработка корпоративной политики.

Существуют 9 оптимальных советов для руководителей по разрешению конфликтов в компании.

1. Понять и оценить реакцию людей на конфликт, когда сотрудники имеют резкую эмоциональную реакцию на рабочий спор, весь их внутренний защитный механизм может прибегнуть к борьбе или бегству, и их способность думать и рассуждать, как правило, занимает второе место. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы общаться с участниками конфликта, после того, как гнев и расстройство рассеялись. Спор с кем-то, кто эмоционально спровоцирован, обычно ведет в никуда.

2. Нужно осознавать, как проявляете себя как лидер при разрешении конфликтных ситуаций. Знайте, кто Вы, как Вы сами справляетесь с конфликтом, и какое влияние Вы оказываете на данную ситуацию. Не каждый может хорошо реагировать на Ваш стиль управления, и будут времена, когда Вам, возможно, придется адаптироваться и продемонстрировать лучшие лидерские качества.

3. Учитывайте мнения всех сторон, участвующие не хотят слушать, что они не правы. На самом деле, диалог часто прекращается, когда ктото оказывается неправ. Присутствуют ли лидеры в Вашей организации, создающие конфликт, не позволяя другим иметь голос или делать вклад? Являются ли члены команды слишком праведными, чтобы способствовать работе команды? Важно всегда учитывать разные точки зрения.

4. Необходимо добраться до корня проблемы. Иногда конфликт – это проявление более глубокой проблемы, либо на уровне руководства, либо на уровне подчиненных [2].

5. Принимать людей такими, какие они есть, и что каждый человек по-своему обрабатывает информацию и принимает решения. Знание того, как члены Вашей команды подходят к своей работе, дает бесценное понимание, позволяя им использовать силу других, а не дискредитировать их стили работы или привычки.

6. Осуществлять регулярную обратную связь через заседания. Стоит рассмотреть вопрос о еженедельных собраниях или планерках с целью лучшего понимания, что работает, а что нет. Это позволит Вам решать вопросы, когда они маленькие, прежде чем они разовьются.

7. Можно уменьшить риск возникновения конфликтов, если вовлечь работников в создание определенных кодексов, правил [2]. Инвестирование времени на создание протокола по урегулированию конфликтов принесет огромные дивиденды в долгосрочной перспективе.

8. Быть бдительными и соблюдать меры, которые разработала команда. Однако, как только будут разработаны четкие руководящие принципы урегулирования конфликтов и коммуникации, они должны осуществляться стратегическим

1.2 Основные направления предупреждения и разрешения корпоративных конфликтов в организациях

На сегодняшний день корпоративный конфликт выступает достаточно распространенным явлением, мешающим конструктивному и эффективному развитию компаний.

Корпоративный конфликт представляет собой противоречие, возникающее между взаимодействующими сторонами корпоративного управления: а именно – между собственниками, руководством, менеджерами нижестоящих уровней, а также другими лицами на протяжении развития корпоративных отношений в компании и при стремлении удовлетворения интересов разных сторон. Корпоративные ценности – власть и собственность, приносящие денежные средства - выступают объектами корпоративных конфликтов.

Безусловно, корпоративный конфликт, как и любой другой конфликт в организации имеет негативные последствия и при этом создаёт угрозы финансово-экономической безопасности хозяйствующего субъекта [1].

В практике управления можно выделить ряд методов противостояния корпоративным агрессорам, которые в целом можно разделить на следующие группы: методы профилактики и предотвращения корпоративных конфликтов; методы разрешения корпоративных конфликтов.

Наиболее распространенными мерами профилактики являются: приведение документации предприятия в соответствие с нормативными актами регулирующих органов; учреждение должности корпоративного секретаря, занимающегося вопросами корпоративных отношений; проведение проверок корпорации независимыми аудиторами; разработка кодекса корпоративного поведения [2].

Что касается разрешения уже возникших конфликтов, оно может быть обеспечено в рамках законодательных, судебных и альтернативных процедур. Что касается альтернативных способов разрешения корпоративных конфликтов, наиболее традиционным является деление всех альтернативных форм: переговоры, посредничество, арбитраж. Переговоры выступают одним из важных элементов межличностного общения. Цивилизованные формы ведения переговоров заключаются не в том, чтобы победить противника, а напротив в том, чтобы достичь компромисса, приемлемого для обеих сторон.

Оценивая корпоративные конфликты, необходимо отметить, что существует ряд проблем в части разрешения корпоративных конфликтов различных видов, в частности наиболее актуальной проблемой является проблема взаимоотношения миноритарных и мажоритарных акционеров. Мажоритарные акционеры, будучи стратегическими инвесторами весьма часто злоупотребляют своим положением в акционерном обществе, что приводит к нарушению прав и интересов миноритариев. В силу этого необходимо обеспечить баланс прав и интересов миноритарных и мажоритарных акционеров [2-4].

Для обеспечения баланса прав и интересов акционеров необходимы более действенные меры. К подобным мерам можно отнести следующие:

• введение обязательного досудебного порядка урегулирования корпоративных конфликтов между мажоритариями и миноритариями;

• внесение изменений в Кодекс корпоративного управления в рамках утверждения обязательного участия независимых директоров, а также медиатора в составе комитета по корпоративному управлению;

• введение кумулятивного голосования при проведении выборов в ревизионную комиссию;

• обязательное обращение за защитой прав и интересов акционеров в соответствующие саморегулируемые организации [5].

В целом, оценивая различные методы и способы предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в корпорациях, а также отдельные проблемы возникающие в части разрешения данных конфликтов, как компаниям, так и уполномоченным государственным органам важно уделять особое внимание направлениям совершенствования и укрепления корпоративных взаимоотношений, в частности: законодательному ужесточению ответственности за нарушения законодательства в области корпоративного управления; подготовке кадров управляющих и членов совета директоров акционерных обществ; повышению знаний и квалификации в области корпоративного права работников правоохранительных органов; развитию законодательных основ в сфере реорганизации и деятельности интегрированных бизнес- структур.

Таким образом, следует отметить, что в системе регулирования корпоративных конфликтов существует ряд методов и способов их предупреждения и разрешения, однако не всегда имеющиеся способы являются эффективными. Так, существует ряд недостатков, прежде всего законодательного характера, что препятствует должному решению конфликтных ситуаций. В данном случае, важной задачей государства является устранение выявленных проблем и усовершенствование нормативно-правового регулирования корпоративных отношений. В свою очередь, не менее важной задачей компании является повышение эффективности корпоративного управления и развития корпоративной культуры организации.

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликтные ситуации преследуют человечество с древнейших времен, но наиболее активно они проявляются в сфере бизнеса, поскольку там потребности людей принимают наиболее открытые формы. В каждом коллективе может произойти недопонимания из-за чего может возникнуть конфликтная ситуация между сотрудниками. Личные и рабочие разногласия приводят к различным негативным ситуациям, когда люди вынуждены искать пути выхода из них с наименьшими моральными потерями.

Межгрупповой конфликт – это «тип конфликтов, в котором в качестве субъектов взаимодействия выступают не отдельные индивиды, а группы. Можно говорить о конфликтах между малыми, большими (в частности, религиозными, классовыми, этническими и др.), формальными, неформальными и тому подобными группами [1].

Дж. Израэль и Х. Тэджфил пишут: «Следует отметить, что именно конфликт между большими социальными группами некоторые исследователи называют социальным конфликтом, в собственном смысле слова, в отличие от внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов, а также конфликтов между малыми группами. Современные авторы утверждают, что национальные, расовые, этнические или социальные классовые отношения в сумме составляют сущность социального конфликта, поскольку конфликт становится «социальным», когда в него включаются отношения между большими социальными группами или «категориями», а не между индивидами или малыми группами» [2].

Межгрупповой конфликт можно разделить на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный конфликт – это конфликт между подразделениями, а вертикальный между различными уровнями в организации.

К сожалению, любая конфликтная ситуация – это стресс. Именно по причине стресса происходит снижение производительности труда, качества выпускаемой продукции, повышение показателей текучести кадров, растет количество дисциплинарных нарушений, производственных травм, сотрудники чаще болеют.

Конфликтные ситуации неизбежны и модели поведения сотрудников при их возникновении бывают разные. Существует три основные модели поведения: конструктивная, деструктивная, конформистская. Конструктивная модель характеризуется тем, что индивид старается уладить конфликт, ему присуща выдержка, доброжелательность и немногословность в общении. Деструктивная модель значительно отличается от конструктивной. В данной модели человек себя ведет довольно агрессивно, склонен обострять конфликты, нежели сглаживать их. В конформистской модели человек ведет себя пассивно, он склонен к уступкам и соглашается с чужим мнением. В силах любого представителя рабочего коллектива предусмотреть возникновение определенной модели, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий.

Конфликтные ситуации могут быть открытые либо скрытые. В открытом конфликте, собеседники выражают свое не довольствие открыто друг другу. В скрытом конфликте, собеседники держат недовольство внутри себя, и чаще всего, в таком конфликте работа не продвигается, а стоит на месте. Чаще всего, в организациях, руководители находятся под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие и выяснение конфликтных ситуациях может занять целый день. Конфликтные ситуации возникают из-за:

1. Недостаточного количества ресурсов (информация, денежные средства и т.д.).

2. Нарушение коммуникаций (перебивание, ложная информация).

3. Несовместимость целей. Цели каждого подразделения отражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других.

4. Отсутствие графика и плана дня.

Разрешение конфликтов и их урегулирование направлены на решение и прекращения конфликтных ситуаций, поиск выхода и пути преодоления возникшей ситуации.

Таким образом, навыки выявления и улаживания конфликтов необходимы в управлении персоналом в организации. Любой руководитель организации должен грамотно подходить к причине возникновения конфликтной ситуации и выбирать дальнейшие пути для их решения и урегулирования.

Руководителю организации для разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций необходимо выяснить:

1. Что является источником конфликта? (экономические или социальные предпосылки, нравственные аспекты, а также глубину конфликта).

2. Позиции и отношения сторон (формальные и неформальные, общие или частные).

3. Роли различных группировок и личностей, характер личных отношений друг к другу − от лидеров партий, движений, групп, вооруженных формирований до рядовых участников конфликта.

Процесс урегулирования остроконфликтных взаимоотношений подразумевает конкретную предварительную работу с целью того, чтобы разногласие улаживалось мирными, а никак не насильственными методами. Первым что необходимо сделать, это ликвидировать психологическую ситуацию, постараться посадить за стол состав, в котором назрел данный конфликт и прийти к конкретной договоренности, обменяться данными, суждениями и позициями. В случае сильного разногласия метод регулирование никак не подойдет, т. к. атмосфера способна напротив осложниться, и устанавливать связь лучше в интервальном промежутке времени.

Процесс поиска решений предполагает несколько этапов: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников; их обсуждение, согласование позиций и выработка договоренностей. Прежде чем стороны приступят к выработке договоренностей, им необходимо выяснить обоюдные точки зрения и обсудить их. В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Существует несколько методов разрешения конфликтов:

1. Создание координационных механизмов. Заключается в привлечении из организации уважаемого всеми сторонами конфликта сотрудника, который руководит рабочей группой по решению конфликтных ситуаций.

2. Установление общей цели, которую будут сообща соблюдать и она доходчиво объяснена всем сторонам конфликта.

3. Структура систем вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

4. Сотрудничество и компромисс.

При урегулировании межгрупповых конфликтов могут применяться разные методы их решения. В целом же, следует иметь в виду то, что, процесс урегулирования конфликтов практически ни разу не проходит гладко: этапы эффективного продвижения к согласию имеют все шансы чередоваться стадиями застоя, а то и спада.

Итак, конфликтные ситуации существуют в любом обществе, в любой организации, и модели поведения при их возникновении могут отличаться. В конфликте не бывает победителей или проигравших, не нужно занимать позу «обиженного самовлюбленного человека», а сделать первый шаг – показав свою силу и самоуважение. Если уж конфликтная ситуация возникла, начните беседу с описания конкретной ситуации, которая вас не устраивает, старайтесь приводить конкретные примеры и быть максимально объективным. Также, старайтесь выслушать свою коллегу, даже если это невыносимо или достаточно сложно, необходимо помнить, что у вас разные мысли, разное восприятие ситуации и именно это вызвало конфликт. Поэтому отнеситесь к высказанному не как к истине, а как к отражению позиции, желаний и интересов вашего оппонента. Слушайте внимательно, не перебивайте, не спорьте. Покажите собеседнику, что вы слушаете его действительно серьезно и стремитесь прийти к соглашению.

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций на примере ООО «Люкс»

2.1 Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций в ООО «Люкс»

Для диагностики конфликтных ситуаций нами была выбрана торговая организация ООО «Люкс», так как сотрудники данной организации находятся в постоянной конкурентной среде, что в свою очередь, готовит почву для появления постоянных конфликтных ситуаций. Группа компаний ООО «Люкс» динамично развивается на Юго-востоке Республики Татарстан с 2007 года. Компания ООО «Люкс» - один из крупнейших поставщиков электротехнической, кабельно-проводниковой и светотехнической продукции в Приволжском федеральном округе. На сегодняшний день компания имеет развитую филиальную сеть в различных регионах России.

Принятая организационная структура совершенствуется в течение последних лет и вполне устраивает фирму и её руководителей.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе управления персоналом участвуют: заместитель генерального директора по управлению персоналом, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.

В организации ООО «Люкс» на 1.01.2019 работает 17 сотрудников.

Проанализировав кадровый состав организации, мы выявили, что в организации количество мужчин и женщин существенно не отличается, наибольший удельный вес в организации имеют возрастные интервалы от 21 до 30 и от 31 до 40 лет, на 2017 год текучесть персонала отсутствует.

Среди сотрудников отдела продаж ООО «Люкс» присутствует соревновательная атмосфера, где некоторые из сотрудников проявляют больше инициативы и старательности, из–за чего в коллективе начинает складываться некая иерархия лидерства и подчинения. Это хорошая почва для возникновения конфликтных ситуаций, именно поэтому в данной ситуации необходимо сохранять благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Высокая степень социально-психологического климата способствует эффективному функционированию коллектива, поскольку он воздействует на личную производительность и слаженность команды. Для исследования был проведен опросник «Оценка социально-психологического климата», испытуемым была зачитана инструкция и розданы бланки для ответов. При обработке ответов было выявлено, что общий психологический климат в коллективе в целом благоприятен, но неустойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы руководителя и актива коллектива в связи с возможностью его дальнейшего развития.

Выявленная неустойчивость коллектива обусловлена внутренними противоречиями между сложившимися положительными деловыми и эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных его членов, с одной стороны, и, с другой – остающимся отрицательным напряжением среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок руководителя.

Следует обратить внимание на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью деловыми или эмоциональными отношениями; на социально-психологический статус каждого сотрудника в группе и на то, по каким аспектам жизнедеятельности он принимается или отвергается коллективом; поощряются ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов, все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии с реальными возможностями и притязаниями. Поэтому, для более глубокого анализа, был проведен тест

«Тест на способность к командной работе», состоящий из трех блоков, для выявления причин неустойчивости социально-психологического климата в коллективе. Результаты теста представлены ниже.

Рис. 1. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-К1)

Рис. 2. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-О2)

Во втором блоке следующие результаты: 10% относятся к категории «Не командный игрок, самодостаточен, но не активен», 80% могут работать в команде, но не гибкие в общении и принципиальны и оставшиеся 10% контактные, дружелюбные, легкие в общении люди, т.е. командные игроки.

Рис. 3. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-К3)

Проанализировав третий блок, мы получили следующие результаты: 10% сотрудников являются конфликтогенами, не рекомендуются к командной работе; 20% поверхностные сотрудники, контактны, но в них присутствует снобизм; 70% контактные, но непостоянные, быстро переключающиеся сотрудники.

Исходя из анализа результатов анкетирования, была выявлена следующая проблема: несовершенство системы подбора и расстановки кадров.

Из вышесказанного следует необходимость проведения дальнейшей и более серьёзной работы в компании по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначальной бесконфликтной обстановки в компании.

В качестве рекомендаций по решению конфликтов между сотрудниками данной коммерческой организации можно предложить внедрение практики профилактики конфликтов.

Так как предупредить конфликты значительно легче, чем конструктивно разрешить их, то профилактика конфликтов ничуть не меньше важна для успешной работы организации. При этом, она требует гораздо меньших затрат сил, средств и времени и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые присущи любому конструктивно разрешённому конфликту.

2.2 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций в ООО «Люкс»

В ходе анализа на предприятии было выявлено, что основными направлениями совершенствования можно считать повышение уровня заработной платы и планирование карьеры сотрудников, что в конечном итоге приведет к росту моральной удовлетворенности сотрудников организации, устранению внутриличностного скрытого конфликта, для организации это скажется в увеличении производительности труда и снижению текучести кадров.

Рассмотрим более подробно данные направления.

1)Внедрение новой системы оплаты труда

Основополагающим моментом в разработке данного направления является то, что должна вырасти не только заработная плата сотрудников организации, но и производительность их труда. Для этого предлагается установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве экономических показателей решено было взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции.

Главным направлением совершенствования действующей системы материально стимулирования ООО «Люкс» можно предложить введение принципиально новой оплаты труда. Это реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию имеющегося потенциала работников, тормозит развитие организации. В связи с этим для решения указанных проблем можно предложить введение бестарифной системы оплаты труда. Такие модели уже разработаны и довольно успешно применяются на ряде предприятий России. Они основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев.

При определении величины доли целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Такими показателями могут быть: сокращение случаев возврата продукции на кухню из зала; отсутствие претензий к услугам зала со стороны клиентов караоке-бар «Люкс» ООО «Люкс»; экономия исходных материалов и др.

Можно определить следующие эффективные пути совершенствования механизмов управления конфликтами в организации:

1) развитие корпоративного сознания персонала предприятия;

2) мотивация персонала предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;

3) совершенствование содержания специализированной подготовки управленческих кадров по предотвращению конфликтов;

4) алгоритмизация деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами управления конфликтами.

Основными условиями формирования корпоративного сознания персонала предприятия являются:

— развитие корпоративного сознания в производственных коллективах;

— воспитание корпоративного сознания персонала предприятия силами и средствами общественных организаций, объединений, движений;

— развитие корпоративного сознания в структурах административного управления и другие.

Наиболее эффективными путями развития мотивации управленческого состава предприятия на деятельность по предупреждению и разрешению конфликтов среди персонала является:

— инициирование у руководителей устойчивого интереса к проблемам конфликта;

— показ реально достижимых перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе;

— совершенствование системы стимулирования управленцев;

— обеспечение постоянной атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными; постановка в прямую зависимость перспектив карьерного роста управленца от конфликтогенности подчиненных и другое.

Проведенное исследование свидетельствуют о том, что уровень эффективности управления механизмами разрешения конфликтов значительно повысится, если будет организована соответствующая подготовка руководящего состава предприятия. Оптимальные практико-прикладные знания по управлению социальными механизмами разрешения конфликтов состоят из двух основных блоков:

1. знания психологии личности и коллектива, методики их изучения;

2. знания основ технологии деятельности руководителя по разрешению конфликтов.

Знания, навыки и умения управленческих кадров в ходе проведения мероприятий по разрешению конфликтов на предприятии должны использоваться алгоритмично, эффективно, комплексно. В таком случае вся система управления конфликтами получит надежное интеллектуальное обеспечение, будет функционировать в режиме постоянного усовершенствования, обновления, с учетом развития и применения инновационных средств и способов разрешения противоречий в трудовых коллективах. Таким образом, алгоритмизация деятельности руководителя может быть рассмотрена как еще один путь совершенствования функционирования социальных механизмов управления конфликтами.

Процесс управления конфликтом предполагает обеспечение регулярного контроля над эффективностью проводимых мероприятий с целью своевременного уточнения (коррекции) цели и задач силам и средствам, участвующим в разрешении конфликтного противостояния.

Как показало исследование, управление механизмами разрешения конфликтов должно организовываться, проводиться и обеспечиваться на основе имеющихся нормативно-правовой базы. Качество и эффективность разрешения конфликта находится в прямой зависимости от подготовленности (обученности, воспитанности, психологической готовности) управленца (руководителя).

Заключение

Всякий конфликт есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей, основанное на отрицательных эмоциях.

Суть конфликта есть противоборство (межличностное или межгрупповое), базисом которого является осознание каждой из сторон противоречия. Это столкновение оценок, мнений, принципов, характеров или эталонов поведения людей.

Предмет конфликта – это внутренняя субъективная причина противоборства, мыслимая или воображаемая основная проблема раздора, основа противоречия.

У каждого конфликта есть признаки, этапы развития, функции, типы.

Основой всех существующих конфликтов являются противоречия, которые возникают как внутри самого индивида, так и между людьми, группой лиц. Именно противоречия есть базис противоборства между конфликтующими сторонами.

Источники конфликтов – конфликтогены – которые являются наиболее чувствительными местами в конфликте.

Объект конфликта, а значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

- по объективным причинам из-за сложившихся внешних обстоятельств и вне зависимости от воли сторон;

- по субъективным причинам - по воли или желанию участников конфликта (противоборствующих сторон).

В современной науке выделяют четыре группы причин возникновения конфликтных ситуаций и пять основных стилей ликвидации конфликтов в организации: стиль конкуренции; стиль уклонения; стиль приспособления; стиль сотрудничества и стиль компромисса.

Эффективному руководителю необходимо уметь распознать зарождение конфликта в истоке и уметь заблаговременно блокировать места их возникновения, устранять причины, которые могут привести к конфликту и к негативным его последствия

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам: административным, психологическим и педагогическим.

В рамках данного исследования, для определения скрытых личностных конфликтов, было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники организации не довольны и определить их скрытые потребности.

Выполнение анкетирования позволило получить следующие результаты о том, что является скрытыми личностными конфликтами сотрудников. Большая часть основных работников приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80% работников, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Общение с руководством производства так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего, 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.

Далее были рассмотрены мероприятия, которые необходимо предпринять руководству для снижения внутреннего недовольства сотрудников, которые могут проецироваться на выполнение ими профессиональных обязанностей и так же косвенно, но являться причинами возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

К данным мероприятиям относится изменение системы оплаты труда, которое в результате даст моральное удовлетворение сотрудников организации, устранение внутриличностного скрытого конфликта и будет иметь сильное мотивационное воздействие на работников и существенно влиять на производительность труда.

Кроме этого, требуются меры по планированию карьеры сотрудников, что работнику даст – более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни и т.п., а организации решение внутреннего конфликта сотрудника, предотвращение потенциальной угрозы возникновения конфликтной ситуации на предприятии;

Так же был разработан тренинг, способствующий снижению конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Люкс».

Список использованной литературы

Андреева И.Н. Управление кадрами: руководство для персонала и топ-менеджмента. М: БХВ-Петербург, 2012. 416 с.
Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие М.: Альфа-Пресс, 2013. 107с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь по конфликтологии. М.: Эксмо, 2013.
Анцупов, А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М. :Эксмо, 2013.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом / Беляцкий Н.П.. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2014. – 352 с.
Бондаренко Майя.Управление социальным развитием организации: учеб. пособие. М.: ВГАФК,2010.80с.
Бург Из противников в союзники. М.: Попурри, Минск, 2014.123 с.
Галиуллина С.Д. Психология управления М.: Уфа, 2013.148с.
Гиппенрейтер Ю. Чувства и конфликты М.: АСТ; Москва,2014. 98с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2014.
Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Москва,2013.134 с.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст] / Денисов В. // Кадры. – 2015. – № 11. – С. 16-17.
Джордж Колризер. Спасти заложника. Как управлять эмоциями, оказывать влияние на людей и разрешать конфликты. Практические советы от опытного переговорщика М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.336 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] / Егоршин А.П. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. - 624с.
ЗдравомысловА.Г. Социология конфликта: учебное пособие./А.Г.Здравомыслов.– М.: Аспект-пресс, 2015. -537с.
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент : учеб.пособие. М.: Изд-во МГУП, 2013.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии / Кибанов А.Я. – М.: Дело, 2013. – 412 с.
Козырев Г.И. Конфликтология. М.: ИНФРА-М, 2015.
Конфликтология / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2014.
Конфликты на работе: как выжить в коллективе? //РИА НОВОСТИ. URL: http://ria.ru/online/20120210/562254094.html (Дата обращения:10.04.2017).
Корпоративный менеджмент. Конфликт менеджмент в организации // Библиотека управления. URL: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml (Дата обращения: 09.04.2017)
Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2014. 160с.
Лукаш Ю.А. Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: Учебное пособие. М.: Флинта, 2015. - 70 с.
Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами: учеб.пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2014.
Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. : Инфра-М, 2013.
Машков, В.Н. Психология управления: учеб.пособие. — СПб.,2013.
Митчелл Джон . Победителей не судят. Как разрешать конфликты в бизнесе и личной жизни. М.: Креатив Джоб, 2015. - 175с.
Овсянникова Е.А. Конфликтология / Е.А.Овсянникова, А.А.Серебрякова: М.: Флинта, Москва, 2015. - 306с.
Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2015.
Пономарев Антон. Управление бизнесом. Психология успеха М.: АВ Паблишинг Серия, 2013. - 60с.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учеб.пособие / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.
Роберт Чалдини. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха М.: Эксм, 2014. - 352с.
Сергеев С.А. Трудовые конфликты в аспекте социальной ответственности бизнеса и профсоюзов / С.А.Сергеев, В.Н Шаленко М.: КНИТУ,2013. - 340с.
Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика М.: ИП Стрельбицкий, 2013.140с.
Ткачева Н.А Управление конфликтами: учеб.пособие. М.: Тюмень :ТюмГНТУ,2015.- 228с.
Трудовые конфликты. Причины конфликтов // Портал экономист. URL: http://finlit.online/page/ekonomikat/ist/ist-16--idz-ax265--nf-78.html (Дата обращения 07.04.2017).
Трусь А.А. Психология управления: учеб.пособие. для студентов. М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 472 с.
Управление конфликтами и стрессами. Market‐Pages – Информационный бизнес портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.market‐pages.ru/psixologiyupr/8.html
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2015. -560 с.
Управленческая психология: Учебник/О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013.–352 с.
Фесенко О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты / О.П. Фесенко, С.В. Колесникова. М.: ФЛИНТА, 2014. 123с.
Хасанова, Г.Б. Психология управления трудовым коллективом учеб.пособие / Г.Б. Хасанова, Р.Р. Исхакова. М.: КНИТУ, 2012 .260с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие для вузов / Цыпкин Ю.А. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2014. – 348с.
Чернов Ю. Г. Анализ почерка в работе с кадрами М.: БХВ-Петербург, 2013. - 44 с.
Шавель С.А.Общественная миссия социологии М.: Русский город, 2015. - 204с.
Шарков, Ф. И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В.И. Сперанский; под общ.ред. засл. деят. науки РФ Ф. И. Шаркова. — М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К», 2015.240с.
Шевчук Д.А. Управление конфликтами. М.: Гросс Медиа: РОСБУХ, 2014.
Шейнов В.П. Управление конфликтами. М.: Питер ,2014. 131с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Шекшня С.В. – М.: ЮристЪ, 2013. – 268 с.
ЮриУилльям. Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 111с.
ЮриУилльям. Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях, М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 125с.