Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретико-методологический анализ аспектов конфликтов в социально-экономических системах)

Содержание:

Введение

На процессы инициации, планирования, реализации, контроля и завершения проекта оказывает влияние множество факторов^[1], среди которых особое место занимают процессы управления проектной командой ввиду повышенного уровня конфликтности проектной среды. Конфликты в организации неизбежны. Кроме того, согласно статистике^[2] , порядка 60% времени менеджеров проектов уходит на разрешение конфликтных ситуаций в проектных командах, последствиями которых могут быть как увеличение времени реализации проекта, его бюджета, изменение качества продукта, сроков выполнения работ, так и наоборот, оптимизация взаимодействия членов проектной команды, улучшение самого проекта^[3]. Ввиду обозначенных выше возможных последствий конфликтов в организации важно уметь разрешать конфликтные ситуации в команде проекта.

Актуальность исследования обусловлена, прежде всего, отсутствием единого механизма и регламента по разрешению конфликтов в организации, а также повышенной конфликтностью проектной среды, неизбежностью конфликтов в организации, высокими рисками для проекта, ведомыми за возникновением конфликтной ситуации внутри команды проекта.

В ходе исследования был разработан единый алгоритм и типовой регламент по разрешению конфликтов в команде проекта в зависимости от ряда факторов, среди которых этап жизненного цикла проекта, причины возникших конфликтов, степень их интенсивности, авторитет и количество сторон конфликта а также стратегии разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает научную и практическую новизну и ценность работы.

Целью исследования является разработка организационно-управленческих механизмов разрешения конфликтов. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Изучить особенности организационных конфликтов: причины, типология, этапы жизненного цикла, стратегии и методы разрешения;
Изучить особенности конфликтов: причины возникновения конфликтов на каждом этапе жизненного цикла проекта, стратегии и методы разрешения конфликтных ситуаций;
Выявить специфику конфликтов в организации на каждом этапе жизненного цикла;
Разработать алгоритм и типовой регламент разрешения конфликтов в организации.

Объектом исследования являются конфликты в организации.

Предметом - Управление конфликтами в социально-экономических системах. Методологической и теоретической базой исследования являются: бихевиоральный подход к феномену «конфликт», работы зарубежных и отечественных исследователей и авторов в области проектного управления, управления коммуникациями и конфликтами в команде проекта, практические пособия и руководства, результаты опроса и интервью, личные наблюдения.

В основе работы лежат научные работы таких авторов, как Мазур И.И., Шапиро В.Д., Козер Л., Дарендорф Р., Ларсон Э.У., Юри В., Мастенбрук У., Решетникова К.В., Рудый Д.В., Хисматуллина З.Н. и другие.

Основными методами исследования являются анализ, синтез, составление ментальных карт, опрос, моделирование.

Глава 1. Теоретико-методологический анализ аспектов конфликтов в социально-экономических системах

1. Феномен «конфликт»: сущность, подходы, жизненный цикл

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что означает «столкновение, удар, борьба»^[4] . Согласно определению Оксфордского толкового словаря по психологии, конфликт – «термин, использующийся в отношении любой ситуации, когда происходят антагонистические события, сталкиваются противоположные мотивы, цели, действия, импульсы и т.д.». И этимология слова, и его семантика указывают на столкновение, противоречие, следовательно, предметом конфликта является противоречие, объективное или мнимое^[5]. Объектом конфликта может быть любой объект окружающей нас действительности^[6]. В другом определении конфликта, как противоречие потребностей, оценок, представлений, целей, вызывающее активность сторон, направленную на преодоление этого противоречия, подчёркивается не только наличие столкновения противоположных, несовместимых установок, но и обозначается факт активности сторон в отношении возникшего противоречия. Согласно краткому словарю политических терминов, конфликт – «способ взаимодействия людей, при котором преобладает тенденция противоборства, вражды, разрушения достигнутого единства, согласия и сотрудничества». Данное определение указывает на два важных свойства этого феномена: конфликт – естественное социальное взаимодействие; конфликт может быть деструктивным. Следовательно, конфликт обладает следующими особенностями:

1. Конфликт – естественное, неизбежное состояние

2. Конфликт может быть конструктивным или деструктивным

3. Стороны конфликта проявляют активность и их действия направлены на преодоление противоречия

4. Конфликт управляем.

C учётом особенностей конфликтных ситуаций определения феномена «конфликт» можно классифицировать по принадлежности к одному из трёх наиболее общих подходов к данному феномену. В рамках исторически первого подхода к определению конфликта, или традиционного подхода, сформировавшегося на рубеже XIX-XX вв., конфликт рассматривался как строго негативное явление, деструктивные последствия которого возрастают по мере его обострения. В связи с этим конфликт, с позиций традиционного подхода, необходимо избегать, а в случае возникновения подавлять любыми способами.

В середине XX века получают распространение идеи бихевиорального подхода к понятию «конфликт». С точки зрения бихевиористов, конфликт – естественное состояние человеческого общества, противоречия в котором неизбежны. Кроме того, характер конфликта, конструктивный или деструктивный, зависит от методов работы с конфликтной ситуацией.

Исторически самый молодой подход к объяснению феномена «конфликт», или интеракционистский подход, является противоположным по своим идеям традиционному. При данном подходе конфликт рассматривается как исключительно конструктивное явление, которое необходимо стимулировать для повышения эффективности социальных групп. Те социальные группы, конфликтный потенциал которых низок, обречены на стагнацию и деградацию. И традиционный, и интеракционистский подход представляют собой два полюса, возводящие феномен «конфликт» в абсолют: с позиций традиционного подхода между словом «конфликт» и словосочетанием «деструктивное явление» стоит знак равенства; интеракционистский подход приравнивает конфликт и конструктивное явление, прогресс. Представляется обоснованным придерживаться бихевиорального подхода к пониманию исследуемого феномена, так как данный подход позволяет адекватно изучить структуру конфликта, его функции, методы работы с конфликтной ситуацией, последствия конфликта. Так, с позиций традиционного подхода не представляется возможным рассмотреть конструктивный конфликт, методы работы с конфликтом, так как любая возможность возникновения конфликтной ситуации избегается либо подавляется, а сам конфликт априори является негативным явлением. Обратное верно и для интеракционистского подхода: его приверженцы не рассматривают деструктивные последствия конфликтов; не исследуются методы ухода от конфликтной ситуации, её подавления и проч.

Таким образом, исследование выполнено в рамках бихевиорального подхода к феномену «конфликт», под которым понимается «взаимодействие и столкновение сторон, вызванное существующим/существующими противоречием/противоречиями, являющимся/являющимися причиной/причинами конфликтной ситуации».

Для формирования комплексного представления о конфликте в рамках бихевиорального подхода важно обозначить функции конфликта. Как было отмечено, конфликт может быть конструктивным и деструктивным. К функциям конструктивного конфликта относятся:

а. Регулятивно-развивающая. Конфликт как источник движения, развития, изменений;

б. Информационно-объединяющая. Конфликт как источник познания, рефлексии;

в. Сплочение и структурирование. Конфликт как источник сплочения социальных групп, их структурирования;

г. Стимулирование активности. Конфликт как источник действий;

д. Стимулирование личностного роста. Конфликт как стимул к саморазвитию, повышению самоэффективности;

е. Психотерапевтическая и обучающая. Конфликт снимает напряжённость, разряжает обстановку;

ж. Диагностическая и проясняющая. Конфликт проясняет ситуацию, устраняет недопонимание, «открывает глаза» членам группы на черты и навыки как их самих, так и их коллег^[7].

Конфликт может быть деструктивным. В этом случае он несёт функции:

а. Укоренение стереотипов и разрушающих форм самореализации (манипуляция, шантаж, угрозы и т.д.);

б. Ухудшение психологического климата в социальной группе, разрушение отношений;

в. Снижение эффективности группы – апатия, снижение производительности и т.д.;

г. Неадекватность в восприятии ситуации, её оценки;

д. Неадекватные механизмы психологической защиты;

е. Угроза сотрудничеству и нарастания конфронтации;

ж. Эмоциональные и материальные затраты^[8].

Независимо от подхода, существующих типологий функций любой конфликт проходит в своём развитии несколько стадий, или этапов жизненного цикла. Ряд исследователей^[9] выделяет шесть фаз развития конфликта:

1. Предконфликтный период характеризуется наличием противоречия, однако стороны не осознают его;

2. Начало конфликта отмечается появлением напряжённости в отношениях, когда одна либо обе стороны осознают противоречие и принимают действия по реализации своих интересов;

3. Инцидент – повод для конфронтационных действий;

4. Предмет конфликта, то есть основания конфликта;

5. Кризис – стагнация на одной фазе;

6. Разрешение конфликта.

Данное деление стадий развития конфликта вызывает ряд вопросов: так как инцидент и предмет конфликта являются составляющими стадии начала конфликта, её структурными элементами, но не этапами жизненного цикла конфликта. Также автор даёт специфическое толкование фазе «кризис». Далее приведена отличная дефиниция этой стадии - «пик напряжённости в отношениях».

Подход к стадиям развития конфликта, предложенный С. Фишером, является, с точки зрения автора исследования, наиболее комплексным и включает следующие стадии.

Зарождаясь в виде противоречий, причина конфликта приводит к развитию предконфликтной ситуации, когда сам конфликт латентен, субъекты избегают контакта друг с другом, их отношения напряжены. При остром характере таких противоречий, а также совокупности объективных и субъективных факторов предконфликтная ситуация может трансформироваться в конфронтацию, при которой происходит поляризация сторон, их взаимодействие приобретает характер стычек, конфликт становится явным. Пик напряжённости в отношениях сторон называется кризисом и может возникнуть как следствие неурегулированной конфронтации. После наивысшей точки следует исход - спад напряжённости в отношениях, их разрядка. Одна из сторон одерживает победу в конфликте, стороны приходят к компромиссу - возможно множество исходов. Так или иначе, стороны осознают возможность урегулировать конфликт. Далее стороны вступают в постконфликтный период, который может благополучно завершиться пониманием сторон друг друга, окончательным урегулированием конфликтной ситуации, либо дать начало новой предконфликтной ситуации. Обозначенные стадии могут быть сведены к трём этапам жизненного цикла конфликта, по Б. Хоглунду: латентная фаза, фаза актуального конфликта, а также фаза окончания конфликта.

Определив в рамках бихевиорального подхода к феномену «конфликт» функции исследуемого феномена, этапы жизненного цикла, необходимо обратитья к изучению частного случая данного феномена – организационному конфликту и его специфике.

1. Теоретическая модель организационного конфликта и методы разрешения

Организация - сложная социальная система, состоящая из индивидов, их способностей и получаемых ими результатов^[10]. Этих индивидов объединяет взаимодействие (совокупность процессов) для достижения определённых результатов (цели) в рамках сформулированных, предписанных норм, принципов и правил (иерархии). Таким образом, организация отлична от других социальных групп наличием цели, процессной деятельностью, а также иерархичностью. Иными словами, в рамках единого организма взаимодействуют ранее автономные, уникальные индивиды, вынужденные для удовлетворения своих потребностей, достигать совместно с другими индивидами целей организации в рамках единого регламента, что создаёт благоприятную среду для развития конфликтных ситуаций.

Таким образом, организация как система может быть рассмотрена по трём аспектам:

«как целое, которое отличает организационное единство структурных элементов и целью которого является достижение определённых результатов;
как процесс по формированию и поддержанию такого единства структурных элементов целого;
как функция управления, в случае, если процесс по упорядочиванию состоит из действий людей, направленных на достижение общего результата»^[11].

Стоит отметить, что функция управления имеет только социальную природу, в отличие от первых двух аспектов, имеющих универсальную природу, и подразумевает процесс дефиниции и регламентирования прав и обязанностей компонентов подсистемы^[12].

Обозначенные аспекты определяют не только солидарный, но и конфликтный характер отношений внутри организации. Более того, по утверждению Л. Понди, «конфликт есть сама сущность того, что есть организация. Если конфликт не происходит, то организация не имеет причины быть»^[13]. Большинство современных исследователей организаций и организационных конфликтов придерживается бихевиорального или интеракционистского подхода к феномену «социальный конфликт» и подтверждает невозможность отсутствия и даже нежелательность отсутствия конфликтов в организациях^[14].

Теоретиками конфликтного управления в организациях были предложены следующие дефиниции организационного конфликта: организационный конфликт - «столкновение интересов субъектов совместной деятельности в рамках организации»^[15] , «следствие иерархических отношений, организационного регламентирования личности»^[16], «это сложная многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанных на актуализированном противоречии в интересах, целях, ценностях (реальном, степень осознанности которого может быть различной, или мнимом), субъектами которого выступают индивиды или группы, занимающие различные ролевые позиции в организации»^[17].

Итак, организационный конфликт – система взаимодействий индивидов и/или групп – субъектов совместной деятельности, направленных на разрешение актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях и т.д.

Существует множество оснований для классификации организационных конфликтов: по причинам, лежащим в основе конфликта, по сторонам, или участникам конфликтной ситуации, по организационному уровню (направленности конфликта), по эффекту, или последствиям для организации и другие. Наиболее общей и часто применимой является классификация, сочетающая в себе стороны конфликта и организационные уровни, или направленность конфликта. Основные положения данной классификации сведены в ниже представленную таблицу.

Таблица 1

Классификация организационных конфликтов^[18]

Конфликт

Направленность конфликта

Горизонтальный уровень

Вертикальный уровень

Смешанный уровень

Внутриличностный

Выполнение должностных обязанностей противоречит осуществлению других значимых для личности функций и ролей.

Например, сотрудник не имеет возможность посещать групповые занятия иностранным языком ввиду полной занятости на рабочем месте.

Выполнение должностных обязанностей и задач руководства противоречит личным ценностям и идеалам сотрудника.

Например, сотрудник отдела продаж вынужден выполнить план по продажам и реализовать товар низкого качества, приукрасив его свойства.

Выполнение должностных обязанностей не позволяет сотруднику осуществлять значимую для его личности роль и противоречит его моральным ценностям и установкам.

Например: сотрудник не имеет возможность посещать групповые занятия иностранным языком ввиду полной занятости на рабочем месте, а такая форма занятий является высшей ценностью социализации его личности.

Межличностный

Возникает между сотрудниками равного статуса.

Например, один сотрудник предпочитает слушать музыку на рабочем месте, а его коллега – работать в тишине.

Возникает между руководителем и подчинённым.

Например, руководитель не доволен эффективностью работы своего сотрудника, который в свою очередь не доволен оказываемым на него со стороны руководства давлением.

Конфликт «личность-группа»

Возникает между личностью и группой, между сотрудником и его коллегами.

Например, сотрудник отказывается складываться в общий бюджет на дни рождения коллег, что является традицией данного коллектива.

Возникает между руководителем и подчинённой ему группой.

Например, изменение руководителем подразделения премиального размера заработной платы вызывает открытое недовольство группы сотрудников.

Возникает, если к конфликту между личностью (руководитель) и группой (его подчинёнными), если сторону группы занимает равная или высшая по статусу личность.

Например: руководитель отдела понижает премиальный размер заработной платы своих подчинённых, что вызывает открытое недовольство группы сотрудников, поддерживаемых генеральным директором или руководителем отдела HR.

Межгрупповой

Возникает между группами сотрудников, равных по статусу, занимающих равные ячейки иерархической структуры.

Например, конфликт между отделом рекламы и отделом по работе с клиентами.

Возникает между группами сотрудников, неравных по статусу, занимающих разные уровни иерархической структуры.

Например, конфликт между топ-менеджментом компании и производственным отделом

Возникает между группами сотрудников, занимающих как одинаковые, так и разные уровни иерархической структуры.

Например, часть сотрудников производственного отдела, подчинённого топ-менеджерам, занимает в конфликте сторону топ-менеджеров.

Определив уровни возникновения организационных конфликтов, важно диагностировать причины их возникновения. Объективно существует множество причин, вызывающих актуализированные противоречия между субъектами организации. Ниже приведена классификация причин возникновения организационных конфликтов на основе зависимости от личности человека: объективные, или независящие от личности, и субъективные, объясняемые особенностями человеческой, конфликтной, по утверждению ряда авторов^[19], природы^[20]:

I. объективные причины:

Организационные (ограниченность ресурсов, различие в целях, интересах, квалификации сотрудников, структурных элементов организации);
Управленческие (взаимозависимость, несоответствующее распределение ответственности сторон, неточность регламентов, плохие коммуникации).

II. субъективные причины:

Организационно-управленческие (например, особенности личности руководителя, его отношение к сотрудникам и другие);
Правовые (неправильные действия сотрудников организации: нарушение норм законодательства, трудовой дисциплины и др.);
Психологические (психологическая несовместимость людей, личная антипатия и др.).

Эрик Берн, автор теории трансактного анализа, обозначал конкретные причины организационных конфликтов^[21]:

социально-психологические (неудовлетворённость членов коллектива занимаемым положением, статусом среди коллег);
морально-этические (неприятие личностью норм и установок коллектива);
организационные (сложности, проблемы в процессах взаимодействия между руководителем и его подчинёнными);
информационные и коммуникационные (дезинформация, неполная, некорректная, несвоевременная передача информации);
структурные (вопросы подотчётности, легитимности власти);
ценностные (нарушение групповых установок, норм и моделей поведения);
отношения (например: недопонимание сотрудниками друг друга в текущей ситуации, неудовлетворённость установившимися межличностными отношениями и другие);
поведенческие (например , деструктивное, агрессивное поведение отдельной личности).

Франклин Хедоури, Майкл Мескон, Майкл Альберт в «Основах менеджмента»^[22] называют следующие причины организационных конфликтов:

Общие ресурсы (материальные, людские, финансовые): совместное использование ресурсов практически всегда ведёт к возникновению конфликта;
Взаимозависимость задач: так как организация является системой, состоящей из структурных элементов, то при сбоях в одном элементе (например, подразделении или отделе) взаимозависимость задач станет причиной конфликта. Кроме того, некоторые типы организационных структур способствуют возникновению таких конфликтов: линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные и проектные; дивизиональные – в меньшей степени;
Различия в целях (подразделения формируют свои цели и уделяют их достижению больше ресурсов);
Различия в восприятии и ценностях (восприятие зависит от поставленной цели, следовательно, различие в целях есть различие в восприятии; различие в ценностях через призму рентабельность vs качество);
Различия в жизненном стиле и личном опыте (большие различия в жизненном опыте, социальном статусе, образовании, стаже работы, возрасте повышают вероятность возникновения конфликтной ситуации);
Неэффективные коммуникации (неверные ожидания, недоговорённости, недомолвки и т.д.).

Авторами также предложена модель конфликтного процесса:

Рис. 1. Модель конфликтного процесса

Очевидно, что переход из латентной фазы в фазу актуализированного противоречия в большинстве случаев обусловлен не одной, а несколькими причинами. Кроме того, не всегда стороны переходят в фазу актуального конфликта. Однако, если такой переход произошёл, важно выбрать соответствующие методы управления конфликтной ситуацией.

Прежде чем приступить к разрешению конфликта, представляется важным собрать всю имеющуюся информацию о конфликте в организации. Наиболее удобным и наглядным методом является карта конфликта, основными элементами которой являются суть конфликта, его причина(ы), перечень сторон конфликта, их интересы, потребности, опасения^[23]. Ниже представлен образец оформления карты конфликта. Безусловно, в графическом представлении удобны и ментальные карты, и диаграмма Ишикавы и т.д.

Рис. 2. Карта конфликта

Причины конфликтов представляется возможным установить несколькими способами: мозговой штурм, метод «экспертных оценок», анализ документов, интервью.

Суть методов «мозговой штурм» и «анализ документов и интервью», представляется очевидной, поэтому стоит обратить внимание на метод «экспертных оценок», позволяющий произвести скоринг причин возникновения организационных конфликтов, выявить ключевую(ые) причину(ы)^[24]. Для этого необходимо сформировать группу экспертов, составить таблицу причин конфликтов в организации. Экспертам необходимо оценить предложенные причины: чем выше балл, тем менее значима причина, чем ниже балл, тем большее влияние на конфликт она имеет. Далее определяется сумма баллов по каждой причине. Причина, набравшая минимальное количество баллов, является ключевой. Ниже представлен проект таблицы для «метода экспертных оценок».

Таблица 2

Экспертная оценка причин организационного конфликта

Причина организационного конфликта	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт N	Сумма баллов
Общие ресурсы
Взаимозависимость задач
…
Неэффективные коммуникации

Следующим этапом после описания конфликтной ситуации является определение методов разрешения конфликтов в организации.

Способы разрешения конфликтных ситуаций в организациях впечатляют своим многообразием. Однако все их можно разделить на две группы: межличностные способы, или стили разрешения конфликтов и структурные^[25],^[26].

Таблица 3

Методы разрешения организационных конфликтов

Структурные методы		Межличностные методы
Метод	Суть	Метод	Суть
Разъяснение ожиданий	Предотвращает развитие деструктивного конфликта. Цель: разъяснить «правила игры», процедуры и политику, распределение полномочий сотрудников, ожидаемые результаты работы	Сглаживание/Приспособление/Уступка	Цель: стабильность, рабочая атмосфера, снятие напряжённости. Предмет конфликта важен для нас? Нет. Предмет конфликта важен для оппонента? Да.
Координационные и интеграционные механизмы	Самый распространённый механизм – цепь команд, или инстанций. Также выделяют межфункциональные и целевые группы, совместные совещания нескольких команд, отделов, подразделений. Чёткая иерархия полномочий наряду с принципом единоначалия координирует взаимодействие сотрудников, выстраивает процесс принятия решений и структурирует информационное потоки в организации.	Компромисс	Цель: разрешить конфликт. Предмет конфликта важен в определённой степени для всех сторон. Стороны готовы на уступки.
Установление соподчинённых целей	Цель: сосредоточить усилия сторон на достижении общего результата, цели.	Сотрудничество	Цель: достичь взаимовыгодного соглашения. Стороны слышат друг друга, чётко формулируют свои потребности.
Система вознаграждений и поощрений	Это превентивный метод, позволяющий избежать деструктивных последствий конфликтов. Сотрудники, способствующие достижению целей организации, получают материальное и/или нематериальное вознаграждение. Таким образом, системная имплементация данного метода формируют у сотрудников модель поведения в конфликтной ситуации. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивные действия личности.	Игнорирование (Уход)	Цель: «отложить» конфликт, выиграть время (собрать информацию, накопить ресурсы) Уход от контактов. Стороны не артикулируют позиции, не сотрудничают.
Система вознаграждений и поощрений		Противодействие	Цель: выиграть. Внедрить своё решение. Сторона, продвигающая свой интерес, обладает большей властью, авторитетом. Эффективно в стрессовых ситуациях, при ограниченности во времени. Минусы: подавляет инициативу других участников; ответственность за принятое решение; стимул для новых конфликтов.

Межличностные методы разрешения конфликтов были подробно рассмотрены К. Томасом и Р. Килменном. Авторы расположили данные методы в двумерной системе, в основу которой легли ориентация на собственные интересы и ориентация на интересы оппонента. Томасом был разработан опросник, позволяющий выявить стиль поведения личности в конфликтной ситуации. Методы работы с конфликтом, предложенные авторами, представлены ниже на рисунке.

Рис. 3. Межличностные методы регулирования конфликтов Томаса-Килменна

Таким образом , организационный конфликт как система взаимодействий индивидов и/или групп – субъектов совместной деятельности, направленных на разрешение актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях и т.д. может происходить на четырёх уровнях: внутриличностном , межличностном, «личность-группа», межгрупповом; по трём направлениям: горизонтальному, вертикальному, смешанному. Причины возникновения конфликта в организации можно разделить на две группы: объективные (организационные и управленческие) и субъективные (организационно-управленческие, правовые и психологические). При определении методов разрешения организационных конфликтов представляется важным составить карту конфликта, в которой будут отражены ключевые причины конфликта, его стороны , их потребности и опасения, на основе которых выбираются соответствующий метод или методы разрешения конфликта: структурные (разъяснение ожиданий, координационные и интеграционные механизмы, соподчинённые цели, структура вознаграждений и поощрений), а также межличностные (уход от конфликта, уступка, компромисс, сотрудничество, соперничество).

Глава 2. Анализ организационных конфликтов в Forte Club

2.1 Общая характеристика предприятия

Forte Club – крупнейшее предприятие среди оздоровительных центров Саратовской области , образованное 12 июня 2014 года. Проект Forte Club представляет собой уникальный фитнес-клуб, созданный в партнерстве с компанией Technogym – мировым лидером по производству инновационных спортивных тренажеров. Уникальный в своем роде Forte Club реализует концепцию Club 2.0, разработанную в сотрудничестве с Миланским институтом человека IULM. Благодаря данной концепции клиенту гарантируется самое быстрое достижение поставленных целей, поскольку она сочетает в себе уникальную систему тестирования и инновационную программу, предлагающую более 1500 персональных тренировочных профилей. Фитнес-клуб оказывает постоянную поддержку своим клиентам – индивидуальный Coach – в формате 24/7, в который включены рекомендации по специальным и групповым программам, wellness-процедурам, а также системе питания.

Воплощение данного проекта в жизнь было осуществлено командой профессионалов, обладающей более чем 10-летним опытом работы в фитнес-индустрии. Forte Club, занимая площадь более 5 000 кв. метров, располагается в самом центре города и обладает собственной парковочной зоной, позволяя своим дорогим клиентам максимально абстрагироваться от рутинных забот и посвящать время своей красоте и здоровью. Уникальное силовое и кардио- оборудование Technogym располагается на площади 1 000 кв. метров. В клубе также работает СПА-салон, предлагаются 35 видов различных детских групповых программ, в том числе и на воде отдельного детского бассейна.

Миссией Forte Club является помощь клиентам успешно решать задачи, которые они ставят перед собой в сфере красоты и здоровья.

Для проведения исследования причин конфликтов в организации автором был выбран Forte Club SPA, философия которого строится вокруг гармоничного дополнения персональных программ тренировок, путем оказания широкого спектра услуг в сфере красоты. Собрав команду лучших специалистов мира wellness и составив широкое меню процедур по оздоровлению и преображению, Центр красоты Forte Club приступил к оказанию услуг в студии персонального имиджа и красоты, отделении косметологии, lounge-зоне и особой SPA-зоне с современным оборудованием (хаммам, русская баня, соляная комната, фитобочка и др.). Команда Forte SPA работает над индивидуальным имиджем клиентов, используя тренды, современные технологии и инновации в сфере индустрии моды красоты, при этом сотрудничая с лучшими брендами премиум- и люкс-класса.

Достижение миссии и задач Forte Club SPA предполагает совместную работу сотрудников данного подразделения, которые нуждаются в координации этого взаимодействия и установлении определенного внутреннего порядка. Данный порядок проявляется в форме организационной структуры.

Основными элементами представленной организационной структуры являются:

генеральный директор, являющийся учредителем ООО «Салон» - подразделения Forte Club SPA;
заместитель директора по общим вопросам, осуществляющий и контролирующий медицинскую деятельность Центра красоты, а также ответственный за ведение бухгалтерской отчетности;
главный управляющий, координирующий деятельность всех специалистов Forte Club SPA, а также ответственный за ведение повседневной отчетности, закупки, маркетинг и пр.;
специалисты, мастера, администраторы, осуществляющие основную работу по оказанию услуг в Forte Club SPA.

Таким образом, анализируя основные экономические показатели Центра красоты, а также данные, полученные в ходе SWOT-анализа, автор приходит к выводу о том, что существуют внутренние факторы, являющиеся причиной нестабильного экономического положения организации. Именно поэтому целесообразно изначально исследовать внутреннюю среду Forte Club SPA, а именно: провести анализ внутриорганизационного климата, рассмотреть имеющиеся конфликты.

Опираясь на данные, полученные в результате исследования, предполагается усовершенствование бизнес-процесса по работе с конфликтами в Forte Club SPA в результате разработки системы рекомендаций для руководства и их внедрения на долгосрочный период в Центр красоты с целью достижения устойчивого экономического положения.

2.2 Методология исследования конфликтов на предприятии

Основным направлением эмпирического исследования является анализ причин возникновения организационных конфликтов в Forte Club. Целью же данного исследования является выявление конфликтов, способствующих и препятствующих поддержанию оптимального уровня социально-психологического климата на предприятии, а также разработка рекомендаций для управляющих подразделением Forte Club SPA с целью нормализации отношений между сотрудниками внутри рабочих групп.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

подбор и обоснование методов исследования конфликтов в Forte Club;
исследование организационных конфликтов в Forte Club;
подробный анализ полученных в ходе проведения исследования результатов;
разработка рекомендаций для руководства и плана мероприятий, направленных на работу с конфликтами.

Также, необходимо обозначить гипотезы проводимого исследования.

Во-первых, можно предположить, что существует взаимосвязь между уровнем эффективности труда работников и применяемыми ими методами работы с конфликтными ситуациями: чем выше эффективность труда конкретного сотрудника, ем чаще он прибегает к использованию интегративных методов работы с конфликтами.

Во-вторых, предполагается, что стаж работы и методы работы с конфликтными ситуациями также положительно коррелируют между собой: чем выше стаж работы, тем чаще сотрудники прибегают к интегративным методам при работе с конфликтами.

Для проведения первого этапа двухуровнего опроса было задействовано 34 сотрудника, по результатам чего была отобрана группа, состоящая из 29 мотивированных работников, готовых принять участие в следующем этапе.

Основными респондентами являются женщины в возрасте от 26 до 35 лет. Для наглядности автор представляет возрастную и гендерную структуры на рисунке 4.

Рис.4. Возрастная и гендерная структуры респондентов

Были проанализированы и такие характеристики мотивированной группы сотрудников, как образование и стаж работы. Структура образования респондентов представлена на рисунке 15.

Рис.5.Структура образования респондентов

В свою очередь, анализ стажа работы представляется на рисунке 6.

Рис.6.Стаж работы респондентов

Таким образом, мы видим , что большая часть участников опроса имеет высшее (41 %) и среднее специальное образование (34 %). 55 % опрошенных сотрудников обладают общим стажем работы свыше 7 лет.

Проведение данного исследования является сложным многоступенчатым процессом, который включает в себя следующие этапы:

проведение двухуровневого опроса сотрудников Forte Club на основе специально разработанных анкет;
анализ финансовой отчетности с целью выявления количественных показателей эффективности труда по каждому сотруднику, участвующему в исследовании;
интервьюирование менеджеров предприятия на основе разработанной анкеты;
анализ и интерпретация полученных в результате исследования данных с применением пакета SPSS.

В процессе подготовки к проведению исследования был проведен тщательный отбор методов сбора информации, которыми являются:

первичное анкетирование всех сотрудников;
проведение детального интервью с группой мотивированных сотрудников;
анализ организационной документации;
проведение интервью с руководителями компании.

Анкетный опрос всех сотрудников Forte Club проводится на основании разработанной полузакрытой анкеты. В.И. Добреньков и А.И. Кравченко полагают, что на первом этапе сбора данных не стоит перегружать сотрудников длинными анкетами и опросами, наоборот, необходимо их мотивировать принять участие в дальнейшем исследовании с помощью простых, преимущественно, закрытых вопросов. Таким образом, с целью привлечения максимального числа работников Forte Club к участию в исследовании необходимо на первом этапе провести короткий опрос, выявив группу заинтересованных в проводимом исследовании сотрудников.

Для следующего этапа сбора данных был выбран метод интервью. В.И. Добреньков, А.И. Кравченко считают, что проведение интервью не только позволяет разработать свою собственную уникальную анкету, направленную на исследование конкретной проблемы, интересующей автора, но и обладает целым рядом других преимуществ:

относительно небольшие затраты времени в сравнении, например, с интернет-опросом;
возможность учета уровня культуры опрашиваемого;
осознание отношения респондента к теме опроса и отдельным проблемам, выражаемого интонационно;
возможность гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания предыдущих ответов;
возможность наблюдать за реакцией интервьюируемого;
возможность постановки необходимых дополнительных вопросов.

Несмотря на некоторую гибкость, интервью все же проводится в соответствии с определенной программой и планом исследования, в которых зафиксированы все основные вопросы и варианты дополнительных вопросов.

Анализ организационной документации как метод сбора данных для проведения исследования был выбран, поскольку является наиболее объективным способом получения и анализа данных о финансовых показателях сотрудников. Данный метод предполагает выбор из имеющихся документов «нужных» показателей и фактов, которые обуславливаются вопросами, гипотезами и общими идеями исследования, выступающими в роли критериев для отбора количественных показателей и их дальнейшего анализа. Очевидно, что при проведении данного исследования метод анализа документации является наиболее оптимальным методом сбора ретроспективной информации и является единственным объективным источником получения информации о финансовых показателях эффективности труда работников Forte Club. Многие исследователи отмечают, что данный метод обладает еще несколькими преимуществами: возможностью проведения анализа организационной документации в любое время на протяжении исследования, а также возможностью повторного обращения к данным.

Таким образом, эмпирическую базу исследования составляет первичный социологический материал, полученный в ходе опросов и анализа документации в Forte Club.

Первым этапом исследования организационных конфликтов в Forte Club является первичное анкетирование всех сотрудников об их отношении к конфликтным ситуациям, частоте и причинах их возникновения в Forte Club, а также об особенностях климата в организации и желании принять участие в дальнейшем исследовании. Это позволило определить состав наиболее мотивированных сотрудников предприятия, которые будут задействованы в последующих этапах исследования.

Следующим этапом работы является второй уровень опроса или интервьюирование названной выше мотивированной группы работников предприятия.

Анкета создана для рядовых сотрудников организации (мастера , специалисты, тренеры и т.д.) с целью изучения типов конфликтов в организации , их функциональной направленности, самооценки конфликтности, наиболее часто используемых методов работы с конфликтами, влияния конфликтов на эффективность труда в организации, исследования причин конфликтных ситуаций в Forte Club, а также анализа распределения ролей в процессе работы с конфликтами. Результаты опроса подсчитаны вручную с целью дальнейшего анализа полученных данных с применением пакета SPSS.

Далее был проведен анализ организационной отчетности, которая включает в себя финансовые показатели работы каждого сотрудника (выручка, полученная за месяц предприятием за счет конкретного работника), тем самым предоставляя возможность оценить эффективность труда работников, принимающих участие в исследовании. Автор анализирует предоставленную документацию по следующим критериям: объективная эффективность трудовой деятельности сотрудников, равная прибыльности за месяц, выполняемые ими функции, стаж работы в профессии и на предприятии.

Затем специалисты Forte SPA были оценены по перечисленным показателям с точки зрения предпочитаемых ими методов работы с возникающими конфликтными ситуациями. Другими словами, проверялась связь между применяемыми сотрудниками методами работы с конфликтными ситуациями и эффективностью труда, а также климатом в коллективе.

После этого проводилось интервью с руководящим составом предприятия, опираясь на вопросы разработанной анкеты, направленное на оценку конфликтности и особенностей поведения в конфликте их подчиненных. Считается, что сотрудники не всегда могут объективно оценить свое поведение в конфликтной ситуации, именно поэтому необходим взгляд руководителя. Однако, позиция руководителя также может оказаться весьма субъективной в ситуации, когда возникает вертикальный конфликт (руководитель-подчиненный). Сопоставление мнений различных сторон позволяет собрать относительно объективные данные.

Завершающим этапом проводимого исследования является анализ полученных данных с использованием статистического пакета SPSS и их последующая интерпретация.

Данный пакет был выбран, поскольку он является одним из лидеров среди универсальных статистических пакетов, SPSS обладает удобными графическими средствами, развитыми средствами подготовки отчетов. Немаловажным является и тот факт, что аналитические параметры отображаются на экране в виде простых меню и диалоговых окон, что является неотъемлемой частью качественной и корректной интерпретации результатов.

Необходимо также отметить что, как и любое исследование, проводимый анализ конфликтов в организации Forte Club может быть ограничен рядом факторов, включающих этические соображения, временные рамки и т.п. Т. Шеллинг полагает, что исследователь должен быть осведомлен о существующих ограничениях, которые могут возникнуть в ходе проведения им исследования.

2.3 Результаты исследования и их анализ

После первой стадии анкетного опроса всех сотрудников подразделения Forte SPA, были отобраны 29 мотивированных специалистов, готовых принять участие в дальнейшем исследовании. На данном этапе исследования также были получены данные о социально-психологическом климате в организации, а также удовлетворенности сотрудников рабочим процессом и взаимоотношениями в коллективе.

Прежде всего, необходимо было выяснить, как часто возникают конфликты на предприятии. Обработав данные собранных анкет в пакете SPSS с использованием инструмента раздела Descriptive Statistics – Frequences, автор представляет результаты исследования частотности конфликтов в Forte Club SPA на рисунке 7.

Рис.7.Частота конфликтов в Forte Club SPA

Таким образом, анализ данных выше представленной диаграммы указывает на то, что конфликтные ситуации в организации являются довольно частым явлением и, по мнению большинства сотрудников (35,3 %), зарождаются с периодичностью раз в месяц.

Также, автор рассматривает и причины возникновения конфликтов в Forte SPA, посредством использования того же инструмента пакета SPSS и представляет статистику ответов на соответствующий вопрос на рисунке 8.

Рис.8.Причины конфликтов в Forte Club SPA

Из полученных данных видно, что наиболее распространенной, по мнению специалистов организации, причиной возникновения конфликтов являются личные особенности коллег (32,4 % опрошенных сотрудников ответили таким образом). Однако, данная причина имеет сравнительно небольшой процентный отрыв от других источников возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому необходимо принять во внимание остальные причины возникновения очагов напряженности в коллективе: недостатки в поведении коллег (23,5 %), неудовлетворительная работа сотрудников и коллег и определенные поступки коллег (по 14,7 % соответственно), а также нарушение трудовой дисциплины (8,8 %).

Необходимо также обратить внимание на вопрос о полноценности системы сотрудничества в коллективе, поскольку ответы на него являются достаточно разрозненными, что указывает на относительную неразвитость взаимопомощи и поддержки в коллективе. Частотность распределения ответов на данный вопрос представлена на рисунке 9.

Рис.9.Развитость сотрудничества и поддержки в коллективе Forte Club SPA

Выше представленные данные опроса, представленные на диаграмме 16, указывают на то, что мнения о развитости взаимопомощи и сотрудничества в коллективе являются отнюдь не однозначными. Все же, большая часть рабочего коллектива (52,9 %) полагает, что система сотрудничества в коллективе является развитой, и специалисты всегда стараются помочь друг другу. Вторая по численности группа ответов на данный вопрос (38,2 % сотрудников Forte Club SPA) указывает на отсутствие явного выражения поддержки в трудную минуту. Несмотря на это, сотрудники, ответившие соответствующим образом на данный вопрос, полагают, что в сложных ситуациях коллеги все-таки готовы пойти навстречу и оказать посильную помощь.

Для целостности картины социально-психологического климата в коллективе Forte Club SPA автор анализирует также ответы на вопрос об атмосфере в коллективе, представляя результаты на рисунке 10.

Рис.10.Социально-психологический климат в Forte Club SPA

Результаты анализа ответов на вопрос об атмосфере в коллективе указывают на то, что большинство сотрудников (58,8 % и 35,3 %) полагают, что уровень социально-психологического климата в Forte Club SPA является нормальным и отличным соответственно. Лишь 5,9 % респондентов полагают, что ситуация в коллективе является достаточно напряженной и не способствует нормальной трудовой деятельности.

Обобщая выше представленные результаты первого этапа опроса, можно сделать выводы:

конфликты в Forte Club SPA являются достаточно частым явлением и возникают, чаще всего, по причинам, связанными, по мнению респондентов, с недостатками в поведении и личными особенностями коллег. Однако, сами специалисты не берут во внимание свое поведение, ссылаясь на неправильное поведение коллег и руководства;
также довольно острой является проблема развитости сотрудничества и взаимопомощи, а также общей удовлетворенности трудом. Именно поэтому автор считает целесообразным углубиться в изучение конфликтов на предприятии Forte Club SPA.

После определения группы мотивированных сотрудников в лице 29 мастеров и специалистов Forte Club SPA, был проведен второй этап двухуровневого опроса – интервью.

По результатам интервью было выявлено, что наиболее распространенной категорией сотрудников, вступающих в конфликт, являются сотрудники подразделения Forte Club SPA (рисунок 18), был проведен анализ стилей поведения самих сотрудников и их коллег, а также особенностей конфликтов в Forte Club SPA.

Рис.11.Категории вступающих в конфликт в Forte Club SPA

По результатам интервью нам удалось выявить наиболее распространенные стили поведения в случае возникновения конфликтной ситуации, используемые специалистами Forte Club SPA (рисунок 12).

Рис.12.Стили поведения сотрудников Forte Club SPA в конфликте

Анализируя полученные данные можно сделать вывод о том, что, характеризуя свое поведение в случае возникновения конфликтного противоборства, большая часть сотрудников прибегает к использованию интегрирующих стилей поведения в конфликте: поиск компромиссного решения проблемы (31,5 %), проведение переговоров с оппонентами (22,6 %), анализ ситуации (11,8 %). Меньшие доли приходятся на избегание конфликта (8,8 %), обращение за помощью к коллегам или руководителю, а также совершение поступков, независимо от мнения окружающих (по 5,9 %). Наименее распространенными являются два крайних и категоричных стиля поведения в конфликте: беспрекословное согласие с оппонентом (2,9 %) и строгое отстаивание своей позиции (2,9 %).

Однако , при опросе сотрудников с целью выявления поведения их коллег в конфликте, общая картина используемых сотрудниками Forte Club SPA стилей поведения в конфликте не полностью совпадает с ранее представленной (рисунок 13).

Рис.13.Стили поведения коллег в случае конфликта в Forte Club SPA

Таким образом, сравнивая данные опроса с диаграмм, можно прийти к выводу, что в первом случае, характеризуя свое поведение в конфликте, сотрудники избегают доминирующих стилей поведения, о чем говорит процентное соотношение ответов респондентов (лишь 2,9 % сотрудников ответили, что прибегают к такому стилю поведения). Однако, анализируя поведение своих коллег (рисунок 17), 14,7 % сотрудников отмечают, что коллеги всячески пытаются доказать свою правоту, а 8,8 % респондентов утверждают, что коллеги склонны проявлять агрессию в ответ на несогласие с ними. То есть можно судить о том, что сотрудники слабо осознают свои реальные стили поведения и выдают желаемое за действительное.

Стоит отметить, что все же, по мнению сотрудников, сослуживцы в большинстве случаев (26,5 %) ищут компромиссный вариант решения проблемы или стараются провести переговоры с оппонентом (14,7 %).

Глава 3. Мероприятия, направленные на работу с конфликтами

Одним из важнейших факторов предотвращения конфликтов в организации является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в толерантности к трудным чертам характера коллег, а также в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие конфликтные ситуации. Однако, в случае рассмотрения коллектива Forte Club SPA нельзя не отметить его незрелость. Мастера и специалисты Центра красоты имеют опыт общения друг с другом менее года, поэтому частое возникновение конфликтных ситуаций является вполне нормальным и ожидаемым явлением для столь молодого рабочего коллектива. Идет «притирка» сотрудников друг к другу.

Для установления и поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе рекомендуется ежеквартальное проведение совместных культурно-развлекательных мероприятий для сотрудников подразделения. Это позволит сплотить коллектив, поможет завязать приятельские отношения между коллегами, научиться быть терпимыми по отношению к отрицательным чертам своих сослуживцев. В качестве хорошего стабилизирующего фактора также выступают и положительные традиции в коллективе, к числу которых можно отнести: празднование дней Рождения сотрудников, официальных праздничных дней и т.п.

С целью развития системы сотрудничества и взаимопомощи автор рекомендует воспользоваться услугами специалистов , проводящих тренинги и обучающие мероприятия, направленные на развитие поддержки в коллективе, его сплочения, а также развития таких навыков, как взаимовыручка, командная работа, продвижение услуг не только своего направления, но и смежных ему, а также умения грамотно распорядиться временем для выполнения своих должностных обязанностей и оказания помощи коллегам.

Выявив проблему несогласованной работы специалистов Forte Club SPA (отсутствие активного участия в увеличении рентабельности подразделения: мастера не направляют клиентов на услуги специалистов смежных областей), мы предлагаем провести управляющему профилактическую беседу с подчиненными. Такого рода мероприятие необходимо осуществить с целью разъяснения сотрудникам необходимости командной работы мастеров смежных направлений, поскольку посредством отлаженного механизма продвижения клиента от специалиста к специалисту, грамотного описания предоставляемых услуг, маржинальная прибыль по каждому сотружнику может быть увеличена на 5-7 %, что в целом поможет обеспечить организации устойчивое положение на рассматриваемом рынке.

В процессе анализа ответов респондентов было выявлено, что чаще всего сотрудники Forte Club SPA используют интегративные методы работы с конфликтами. По мнению большинства специалистов в области конфликтологии наиболее эффективными методами работы с конфликтами являются компромисс и сотрудничество. Таким образом, сотрудники грамотно подходят к работе с конфликтами, однако, автор считает необходимым обозначить некие ситуации, в которых наиболее эффективным методом разрешения организационных конфликтов является поиск компромиссного решения.

Поскольку в ходе исследования было выявлено, что один из сотрудников все же прибегает к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте, автор предлагает провести с ним курс профилактических бесед. В такого рода мероприятиях рекомендуется участие трех лиц: самого сотрудника, управляющего подразделением и специалиста со стороны. Курс бесед, состоящий из 4 занятий (1 раз в неделю на протяжении месяца) должен проходить в форме неформальных бесед, с помощью которых могут быть выявлены психологические особенности сотрудника и имеющиеся проблемы. Психолог должен идентифицировать причину доминантного стиля поведения сотрудника в конфликтных ситуациях, провести ряд бесед, направленных на изучение и использование прямо противоположных сотрудничающих методов работы с конфликтами, а также выработать план для руководителя по дальнейшей работе с «проблемным» подчиненным.

На основании установленных корреляций были разработаны рекомендации, которые в дальнейшем могут содействовать повышению уровня эффективности труда сотрудников Forte Club SPA и всей организации в целом.

Во-первых, было выявлено, что сотрудники, имеющие большой опыт работы и взаимодействующие с людьми в рабочей обстановке на протяжении длительного срока, полагают, что конфликты необходимо разрешать с использованием интегративных стилей поведения. Опираясь на данное заключение, рекомендуется исследовать стиль поведения сотрудника в конфликте при приеме на работу и проводить адаптирующее обучение при необходимости. Данный аспект, как удалось выявить, играет большую роль не только в качестве предоставляемых услуг и уровне квалификации мастера, но и в способностях кандидата к грамотному взаимодействию с коллегами. Безусловно, большинство молодых, перспективных и амбициозных мастеров также обладают данным качеством, однако, управляющему Forte Club SPA рекомендуется принять во внимание выявленный факт и при процедуре отбора персонала учитывать возможные последствия найма молодых специалистов.

Во-вторых, была установлена взаимосвязь между стилями поведения сотрудников и используемых ими методами работы с конфликтами: сотрудники, работающие более эффективно, стараются разрешать конфликты мирным путем. Предполагается, что сотрудники увлечены рабочим процессом и мотивированы высокой заработной платой, вследствие чего настроены на быстрое разрешение конфликтной ситуации и сведение ее последствий к максимально эффективным, путем использования интегративных стилей поведения.

Для руководящего состава подразделения данный факт может оказаться довольно полезным, поскольку может использоваться при составлении рабочих графиков и смен сотрудников. Другими словами, управляющий должен максимально вовлечь мастеров и специалистов в трудовой процесс с целью минимизации свободного времени у сотрудников для развития и поддержания конфликтов с коллегами.

Заключение

Развитие любого общества, любой социальной группы или общности, а также отдельного индивида является сложным процессом, который связан с возникновением и разрешением противоречий. В ходе исследования было установлено наличие большого количества определений конфликта, отличающихся друг от друга в зависимости от позиций различных авторов.

В ходе обзора литературы по изучаемому вопросу удалось определить основные функции конфликта, его структуру, причины возникновения в организации, а также методы работы с данным явлением.

Для практической части исследования был выбран Центр красоты Forte Club SPA – подразделение крупнейшего предприятия среди оздоровительных центров Саратовской области. Автором был проведен SWOT-анализ подразделения, проанализированы основные экономические показатели, а также рассмотрена организационная структура Forte SPA.

Автор провела исследование организационного психологического климата в Forte Club SPA, выявила особенности, а также причины конфликтов в данном подразделении предприятия Forte Club. Основными проблемами Forte SPA, препятствующими более эффективной работе подразделения, являются:

высокая частотность возникновения конфликтов;
неразвитость системы сотрудничества и взаимопомощи;
общая удовлетворенность рабочим процессом и трудом;
недовольство сотрудников поведением и личными особенностями коллег (основная причина возникновения конфликтов, по мнению большинства сотрудников Forte Club SPA);
личностные проблемы одного из сотрудников, вследствие которых он прибегает к использованию доминирующего стиля поведения в конфликте;
разногласия о необходимости проведения тренингов в подразделении.

Также, в ходе исследования были подтверждены выдвинутые ранее гипотезы.

Во-первых, установлена связь между эффективностью труда работников и используемых ими методов работы с конфликтами: чем выше производительность труда отдельного сотрудника, тем чаще он прибегает к использованию интегративных методов работы с конфликтами (корреляция сильная - 0,769).

Во-вторых, удалось установить, что чем выше стаж работы сотрудника, тем чаще он прибегает к использованию интегративных методов работы с конфликтами (корреляция - 0,692).

По результатам проведенного исследования была разработана система рекомендаций, основными пунктами которой являются:

ежеквартальное проведение культурно-развлекательных мероприятий, нацеленных на сплочение коллектива;
проведение тренингов по грамотной работе с конфликтами циклично раз в полгода;
проведение управляющим Forte Club SPA беседы с подчиненными с целью разъяснения сотрудникам необходимости командной работы мастеров смежных направлений;
привлечение специалиста для проведения курса из 4 бесед с выявленным «проблемным» сотрудником для выявления его личных психологических трудностей и работы с ними.

В результате внедрения данных мероприятий предполагается увеличение прибыли не только по отдельно рассматриваемым сотрудникам, но и по всему подразделению Forte Club SPA. Данные изменения ожидаются в результате стабилизации социально-психологического климата на предприятии, развития системы взаимопомощи и сотрудничества, а также общей удовлетворенности рабочим процессом.

Список использованной литературы

Азарова Р. Н., Золотарева Н. М. Разработка паспорта компетенции //М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. – 2010.
Багратиони К. А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление (часть 1, 2) //Управление проектами и программами. – 2011.

Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – Litres, 2017.

Брайович А. С. Конфликты в организациях: типы и модели //Общество и право. – 2015. – №. 1 (7).

Вайсман В. А., Величко С. А. Положительная Университет и увеличение потенциала команды управления проектами //Управління розвитком складних систем. – 2012. – Т. 11.

Вест А.А., Федорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления. - 2015
Грабарь В. В., Салмаков М. М. Анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты //Ars Administrandi. – 2014. – №. 2.
Гришина Н. В. Если возникает конфликт //Психология в управлении/сост. АМ Зимичев—Л. – 2017.
Дёмин Г. К. и др. Формирование команды проекта как открытой системы //Вісник Придніпровської державної академії будівництва та архітектури. – 2018. – №. 12 (131).
Доценко Н. В., Сабадош Л. Ю., Чумаченко И. В. Управление компетенциями при формировании команды мультипроекта //Восточно-Европейский журнал передовых технологий. – 2017. – №. 1/10. – С. 16-19.
Жуткин А. В. и др. Управленческие и организационные проблемы эффективной команды в проектной деятельности: Автореф. дис.... канд. социол. наук: 22.00. 08. – 2018.
Занковский А. Н. Психология деловых отношений //М.: Изд. центр ЕОАИ. – 2018.
Калашников Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом , 2018. – № 7. – 17с.
Колесникова Е. В., Лукьянов Д. В., Шерстюк О. И. Оценка эффективности командной работы на стадии инициации проектов //Управління розвитком складних систем. – 2015. – Т. 21.
Ложкин Г. В., Повякель Н. И. Практическая психология конфликта //К.: МАУП. – 2016.
Магомедов Г. М. Конфликты в организации: сущность и особенности //Фундаментальные исследования. – 2017. – Т. 1. – №. 8.
Мазур И. И., Ольдерогге Н. Г., Шапиро В.Д. Управление проектами. – 2016.
Новиков Д. А. Математические модели формирования и функционирования команд //М.: Издательство физико-математической литературы. – 2018.
Рач В. А., Черепаха Г. С. Модель определения рациональной роли члена команды проекта //Управление проектами и развитие производства. – 2017. – №. 2 (7).
Рач В. А., Антоненко С. В., Черепаха Г. С. Особенности взаимодействия руководителя и команды на различных этапах проекта //Управление проектами и развитие производства. – 2017. – №. 1 (9).

Ребер А. Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред //А. Ребера. – 2016.

Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами: Автореферат канд. эк. наук. - М., 2018.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)- Пятое издание

Россошанская О. В. Культурный контекст проекта как элемент компетентностного похода в управлении проектами //Управление проектами и развитие производства. – 2018. – №. 2.

Фролов С. С. Социология организаций: учебное пособие //М.: Гардарики. – 2016.
Хедоури Ф., Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента //М.: Вильямс. – 2018.
Хисматуллина З.Н. Организационный конфликт как социальный процесс современного общества (теорети-ко-методологический анализ): Автореферат канд. соц. наук. - Казань, 2016.

Baker S. On time/on budget: A step-by-step guide for managing any project. – Prentice Hall Direct, 2012.

Ohlendorf A. Conflict resolution in project management //Retrieved February. – 2011. – Т. 2. – С. 2013.

Pinto, J. K. & Kharbanda, O. P. (1995). Project management and conflict resolution. Project Management Journal, 26(4), 45–54.

Thamhain H. J., Wilemon D. L. Leadership, conflict, and program management effectiveness //Sloan Management Review. – 1977. – Т. 19. – №. 1. – С. 69.
Villax, C. & Anantatmula, V. S. (2010). Understanding and managing conflict in a project environment. Paper presented at PMI Research Conference: Defining the Future of Project Management, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute
Аширов Д.А. Организационное поведение. URL: http://ml.miit-ief.ru/Методическая%20литература%20кафедры%20Экономика%20труда%20и%20управление%20человеческими%20ресурсами/Аширов%20Д.А.%20-%20Организационное%20поведение,%202006.pdf
Бронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/43900/1/978-5-7996-1751-6_2016.pdf
Как создать конфликты в проекте и грамотно управлять ими. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1967730-kak-sozdavat-konflikty-v-proekte-i-gramotno-upravlyat-imi?scrolltop=2300

Конфликты при реализации проекта. URL: https://www.iemag.ru/projects/detail.php?ID=17374

Основы проектной деятельности. URL: http://present5.com/osnovy-proektnoj-deyatelnosti-shkola-ekonomiki-i-menedzhmenta-1/

Рудый Д. В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф. дис. к.э.н.: 08.00. 05.-М.: Гос. ун-т упр., 2009 //ДВ Рудый. URL: https://guu.ru/files/referate/rudiy.pdf

Управление конфликтами в проекте. URL: https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/111248502 (дата обращения: 23.11.2017)
Электронный словарь ABBYY Lingvo. URL: http://www.lingvo.ua/ru/Translate/la-ru/conflictus
5 major causes of conflict in project management. URL: https://www.nqicorp.com/en/2017/11/14/5-causes-of-conflict-in-project-management/
Are You a Complete Project Manager? URL: http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2015/02/are-you-a-complete-project-manager.html
Conflict and Projects. URL: http://www.2020projectmanagement.com/resources/communication-management/conflict-and-projects
Conflict management. URL: https://www.apm.org.uk/body-of-knowledge/people/interpersonal-skills/conflict-management/ (дата обращения: 05.02.2018)

Conflict Management For Project Managers: 10 Sources of Project Conflict. URL: projectmanagementhacks.com/conflict-management-for-project-managers

Conflict Management Techniques From the PMBOK Guide. URL: http://projectmanagementhacks.com/conflict-management-techniques-pmbok/

Conflict Resolution in Project management. URL: https://research.ncsu.edu/nctc/study-guide/project-administration/project-management/conflict-resolution-in-project-management/

Dealing with Conflict in the Project Team. URL: http://www.free-management-ebooks.com/faqpm/team-05.htm

How To Avoid Project Conflicts By Managing Resources Better. URL: https://thedigitalprojectmanager.com/avoid-project-conflicts-managing-resources-better/

Managing Team Conflict. URL: https://www.projectsmart.co.uk/managing-team-conflict.php

What’s Conflict? URL: http://www.mediate.com/articles/dana1.cfm

Приложения

Функциональная направленность конфликтов в организации

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
Функции конфликта	Позитивные	Негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствии на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах соц. напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблении отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решении
Трансформация (преобразование) деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношении и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ↑
Conflict Management For Project Managers: 10 Sources of Project Conflict. URL: projectmanagementhacks.com/conflict-management-for-project-managers ↑
Управление конфликтами в проекте. URL: https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/111248502 ↑
Электронный словарь ABBYY Lingvo. URL: http://www.lingvo.ua/ru/Translate/la-ru/conflictus ↑
Фролов С. С. Социология организаций: учебное пособие //М.: Гардарики. – 2006. ↑
Там же ↑
Ложкин Г. В., Повякель Н. И. Практическая психология конфликта //К.: МАУП. – 2002. ↑
Там же ↑
Занковский А. Н. Психология деловых отношений //М.: Изд. центр ЕОАИ. – 2008. ↑
Ребер А. Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред //А. Ребера. – 2002. ↑
Магомедов Г. М. Конфликты в организации: сущность и особенности //Фундаментальные исследования. – 2014. – Т. 1. – №. 8. ↑
Там же ↑
Брайович А. С. Конфликты в организациях: типы и модели //Общество и право. – 2005. – №. 1 (7). ↑
Фролов С. С. Социология организаций: учебное пособие //М.: Гардарики. – 2006. ↑
Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами: Автореферат канд. эк. наук. - М., 2009. ↑
Хисматуллина З.Н. Организационный конфликт как социальный процесс современного общества (теорети-ко-методологический анализ): Автореферат канд. соц. наук. - Казань, 2006. ↑
Магомедов Г. М. Конфликты в организации: сущность и особенности //Фундаментальные исследования. – 2014. – Т. 1. – №. 8. ↑
Там же ↑
Г. Зиммель, К. Лоренц, У. Макдугалл, К. Хорни и другие ↑
Хисматуллина З.Н. Организационный конфликт как социальный процесс современного общества (теоретико-методологический анализ): Автореферат канд. соц. наук. - Казань, 2006. ↑
Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – Litres, 2017. ↑
Хедоури Ф., Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента //М.: Вильямс. – 2008. ↑
Вест А.А., Федорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления. - 2015 ↑
Калашников Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом, 2008. – № 7. – 17с. ↑
Хедоури Ф., Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента //М.: Вильямс. – 2008. ↑
Гришина Н. В. Если возникает конфликт //Психология в управлении/сост. АМ Зимичев—Л. – 1983. ↑