Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организации ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Гуманизация отношений в сфере труда способствовала разработке научно-практических подходов, которые позволили обосновать влияние поведения персонала в организации на конечны результат ее деятельности. Совершенно не случайным является появление такой области науки об управлении персоналом, как «организационное поведение».

Изначально данная область выступала как вспомогательная по отношению к кадровому менеджменту, однако позже, в силу объективных причин, выделилась в самостоятельную научную дисциплину.

Начало XXI века ознаменовалось наличием большого количества теорий, которые отличаются взглядами на значение человека и его роль в организации. Для современной России, которая лишь вступила на путь формирования развитых рыночных отношений, характерен поиск теоретических и методологических основ в управлении персоналом. Управлять старыми методами, согласно которым человек лишь исполнитель приказов руководителя, лишенный уникальности, не представляется возможным.

В настоящее время организационное поведение как область научных знаний является результатом симбиоза научных дисциплин, которые изучают поведение работников и их групп в организации, а также условия функционирования организации.

Недостаточное внимание к поведению персонала как объекту управления является одной из причин низкой эффективности организации.

Поэтому теоретические подходы к управлению поведением персонала в организации представляются нам актуальными.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом в организациях обусловлена некоторыми изменения, произошедшими в современном обществе. Качественно изменился труд. В связи с автоматизацией производства (появлением новой техники, технологий, и методов производственной деятельности) произошло разделение работника и предмета труда. Автоматизация резко ослабила зависимость производства и интенсивность труда, теперь главная функция работника - обеспечение непрерывной работы системы оборудования. Компьютеризация производства позволяет сотрудникам предприятия заниматься более творческой деятельностью, демонстрировать свой интеллектуальный потенциал.

Объектом исследования данной работы является компания ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР».

Предметом исследования данной работы являются управленческие, социально-организационные отношения, возникающие в процессе управления компании.

Целью исследования является провести анализ влияния человеческого фактора на управления организацией на примере компании ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организации;

- провести анализ влияние человеческого фактора в управление организации на примере ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР».

-разработать мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора на управление в компании ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР».

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, таких как Беккер, Г.С., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г. аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме.

Методы исследования: для решения поставленных задач и обеспечения достоверности исследования был применен комплекс методов, таких как: анализ документов по проблеме исследования, синтез, обобщение, методы системного анализа, методы экономического анализа, статистические методы.

Структура работы. Данное исследование представлено введением, двумя главами, заключением, библиографическим списком и приложений.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

Человеческий фактор и его роль в управлении

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления[34]:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

Значимость человеческого фактора была отмечена сравнительно недавно, с возникновением менеджмента как самостоятельной науки в конце 19 – начале 20 века. Это было вызвано тем, что наращивание производственного капитала требовало использования все более квалифицированного труда, а усиливающаяся конкурентная борьба – использования всех возможных факторов роста экономической эффективности производства.

Одним из первых Ф. Тейлор обратил внимание на то, что одним из важнейших факторов производства выступает человеческий фактор. Важно отметить, что Тейлор понимал под объектом управления работника физического труда, который занимал равноценное положение среди прочих факторов роста производительности труда[32].

Потребности такого работника, по мнению Тейлора, основывались на его стремлении к максимизации выгоды, а основным инструментом управления работником должна являлась награда, ожидание которой следовало поддерживать постоянно, в чем и заключалась сущность управления[31, с.89].

Максимальная производительность каждого конкретного работника должна была приводить к максимальной выгоде, оплата труда рассматривалась как дифференцированная, в зависимости от трудового вклада

Последователи Тейлора (Г. Ганнт, Л. и Ф.Гилберты) стали выделять индивидуальные различия между работниками[30,с. 193]:

Ганнт выдвинул идею необходимости обучения каждого рабочего предпочтительным способом, а также о важности учета содержания и характера труда. Поэтому главными мотиваторами для рабочих Ганнт считал не только заработную плату за труд, но и удовлетворенность от труда.

Предложенная Ганнтом система оплаты труда включала в себя элементы повременной и сдельной оплаты, учитывала вклад работника, в том числе и в зависимости от его личностных характеристик: желания работать, самоуважения, отношения к труду и др

Развивая идею личностно-дифференцированного отношения к работникам, Л. Гилберт ввела понятие «кадровый менеджмент» и на практике стала заниматься вопросами подбора, расстановки и подготовки кадров. Л. Гилберт доказала, что не только условия труда и условия вознаграждения за труд, но и учет личностных особенностей работников при приеме на конкретное рабочее место имеют значение для эффективности производства.

Г. Форд как один из представителей научного управления сформулировал базовые положения школы[25,с. 13]:

1) Труд рабочего должен быть оплачиваем в соответствии с учетом не только жизненных потребностей, но и более сложных потребностей, например, потребности в самоуважении.

2) Величина заработной платы зависит не от работодателя, а от продукта производства, поэтому задача менеджмента - так организовать производство, чтобы после реализации продукта можно было оплатить труд работника.

3) Необходимо установить предельно допустимое время эксплуатации работника, поскольку существует предел возможностей человека для сохранения его положительного отношения к труду.

4) Обеспечивать наилучшее состояние всех машин, не только поддерживая производительность труда на необходимом уровне, но и создавая условия для определенной культуры труда и положительного отношения к труду.

Представители школы научного управления рассматривали управление персоналом как процесс, связанный исключительно с производством, в отличие от них А. Файоль, представитель школы административного управления, предложил рассматривать управление применительно к работе всей организации, функционирующей во внешней социально-экономической и правовой среде [31, с.89].

Общие организационные правила для персонала, не противоречащие правилам и нормам внешней организационной среды, должны сглаживать особенно резкие личностные различия, способствовать решению возникающих внутри организации конфликтов, устанавливать справедливые принципы оплаты труда. М. Вебер, рассматривал организацию и действия людей в ней. Организация в понимании Вебера представляет собой особую социальную связь внутри группы, правила которой определяют поведение работников и проводятся в жизнь отдельными людьми [14, с.101].

Для организации характерно наличие границ; иерархия власти и разделение труда; непрерывная целенаправленная деятельность; проявление различных человеческих качеств в зависимости от правил, существующих в данной организации [14, с.101].

Школы научного и административного управления наибольшее внимание уделяли исследованию физических условий труда и базовых принципов администрирования, и недостаточно учитывали человеческий фактор как ведущий ресурс производства, в чем и заключалось их слабое место.

Пришедшая этим школам на смену школа человеческих отношений поставила во главу угла человеческий фактор: индивидуальные мотивы, межличностные отношения. Представители этой научной школы использовали инструментарий наук о человеческом поведении – психологии и социологии.

Организация стала рассматриваться как социальная система, эффективность функционирования которой зависит, прежде всего, от персонала.

Так, М. Фоллетт считала, что при разделении полномочий и исполнения, прежде всего, следует ориентироваться на человека, способного в данный момент решить поставленную задачу (т.е. приоритетен опыт и знания, а не формальность в исполнении процедур). Согласно ее выводам, главным фактором успешности любой организации являются человеческие отношения, а основными инструментами управления в этом контексте являются методы налаживания межличностных отношений [5, с.11].

Позже школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, которая стала исследовать организационное поведение.

Особое внимание представители школы (А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг) уделяли различным сторонам взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности: вопросам социально-психологической мотивации, лидерства, творческого потенциала, качества трудовой жизни.

Повышение эффективности организации представители этой школы связывали с повышением эффективности использования её человеческих ресурсов[22, с.240].

Новый взгляд на управление персоналом представляет школа управления человеческими ресурсами (Э. Штейн, Дж. Дуглас, С. Клейн) и теория человеческого капитала (Т. Шульц, Г. Беккер). В основе теории человеческого капитала лежит экономический подход к человеческому поведению. Поведение человека в области экономики как особой подсистемы общества имеет определенную специфику.

Согласно определению Г. Беккера, человеческий капитал - это совокупность врожденных способностей и приобретенных знаний, навыков и мотиваций, целесообразное использование которых способствует увеличению дохода (на уровне индивида, предприятия и общества) [8, с.672].

Анализ научных подходов к определению роли человеческого фактора для построения моделей организационного поведения позволяет выделить следующие тенденции [11, с.92]:

1) В структуре ресурсов организации человеческие ресурсы остаются наиболее значимыми, поэтому необходимо учитывать поведение персонала, систему межличностных отношений, потребностей и мотиваций внутри организации.

2) Организация представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных подсистем, важнейшим фактором развития которой следует считать человеческий фактор.

3) В современных бизнес-процессах необходима разработка моделей принятия управленческих решений, учитывающих особенности поведения как отдельных работников, групп и всего коллектива.

Эволюция подходов к пониманию человеческого фактора связана, на наш взгляд, с динамикой тех основных потребностей работников, которые они стремятся удовлетворить, являясь членами организации – ее персоналом, работающим на определенных условиях.

Именно эти потребности обычно учитываются менеджерами, формирующими систему мотивации персонала в организации.

1.2. Управление человеческими ресурсами и их роль в развитии организации

Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности [3, с.29]

Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей.

Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала[10, с.88].

Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.

В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач[19, с.40].

В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают:

— брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса);

— политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.);

— политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности);

— социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);

К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят: [7, с. 365]

— организацию и оплату труда;

— наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации;

— разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников;

— разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.;

— гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников;

— внутренний PR.

В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются[14, с.101]:

— передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих;

— продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);

— признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть;

— оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания). Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития;

— забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.

Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов [7, с.365]:

— диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;

— кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;

— оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1;

— ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и неденежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу;

— апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.

Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты.

Таким образом, значение управления человеческими ресурсами в стратегии развития организации велико, от его качества зависит успешная деятельность современной организации.

2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»

2.1 Общая характеристика организации

ООО "НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР" зарегистрирована 22 октября 2012 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области. Юридический адрес ООО "Нба-Финансовый Партнер" - 141700, Московская область, город Долгопрудный, Гранитный тупик, 11, 36. Основным видом деятельности является «Деятельность в области права и бухгалтерского учета». Организации присвоены ИНН 5008059862, ОГРН 1125047017435, ОКПО 18032638. На предприятии ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»применяется линейная структура управления (рис. 1.).

Общее собрание участников

Генеральный директор

Секретариат

Главный бухгалтер

руководитель

Бухгалтерский отдел

Отдел кадров

Отдел оценки

руководитель

юристы

помощники юриста

руководитель

Бухгалтеры

налоговые консультанты

помощники бухгалтера

Юридический отдел

менеджер по работе с персоналом

руководитель

оценщики

Отдел по работе с клиентами

руководитель

менеджер по работе с клиентами

Рисунок 1. Структура управления предприятием ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»

Как видно по рисунку 1, организационная структура компании является линейно-функциональной, поскольку здесь наблюдается ярко-выраженное деление структурных единиц по функциям, ими выполняемым. Заключительной характеристикой рассматриваемой организации является анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за последние три года. Данные показатели по ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, (+,-)	Темп роста, %
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.	2018 г. к 2016 г.
Выручка	6 375,0	7 139,0	6 444,0	69,0	101,1
Себестоимость	4 495,0	5 129,0	4 989,0	494,0	111,0
Валовая прибыль	1 880,0	2 010,0	1 455,0	-425,0	77,4
Управленческие расходы	461,0	462,0	572,0	111,0	124,1
Прибыль от продаж	1 419,0	1 548,0	883,0	-536,0	62,2
Прочие доходы	3 029,0	1 585,0	799,0	-2230,0	26,4
Прочие расходы	2 968,0	1 903,0	1 091,0	-1877,0	36,8
Прибыль до налогообложения	1 276,0	1 185,0	532,0	-744,0	41,7
Налог на прибыль	244,0	273,0	96,0	-148,0	39,3
Чистая прибыль	1 039,0	945,0	414,0	-625,0	39,8
Производительность труда, млн. руб./чел.	3,6	4,0	3,6	0,0	100,0
Стоимость основных производственных фондов	462,0	504,0	503,0	41,0	108,9
Среднегодовая стоимость оборотных фондов	6 614,0	8 231,0	6 009,0	-605,0	90,9
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	16,3	13,2	6,4	-9,9	39,3
Рентабельность затрат, %	23,1	18,4	8,3	-14,8	35,9

Согласно данным таблице 1, за анализируемые три года произошел рост объемов деятельности ОО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» . Данный рост обеспечен увеличением спроса, о чем свидетельствует рост выручки в 2018 г. по отношению к 2016 г. на 69 млн. руб. Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия: увеличились материальные затраты, потребовалось больше основных производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда персонала.

Эффективность использования рабочей силы предприятия подтверждается стабильностью производительности труда, которая практически не изменилась за период 2016 -2018 гг. Тем не менее, данный показатель сокращен в 2017 г. относительно предыдущего 2017 г. на 0,4 млн. руб. / чел.

Следует иметь в виду, что данный показатель не учитывает влияние на рост прибыли эффективности использования других ресурсов – основных фондов и оборотных фондов, которые соответственно увеличились на 41 млн. руб. и сократились на 605 млн. руб.

Несмотря на рост стоимости имущества, эффективность его использования снижена. Об этом свидетельствует динамика рентабельности, которая по основным фондам сократилась на 142,59 %, т.е. в 2016 г. трата 1 руб. основных производственных фондов ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» приносила ему чистую прибыль в размере 2,25 руб., в 2018 г. – 0,82 руб., т.е. на 1,43 руб. меньше.

При этом показатели рентабельности продаж и затрат по чистой прибыли всего за период, как и в 2018 г. по отношению к прошлому году, – сокращены соответственно на 6,8 % и на 10,1 %, а за весь рассматриваемый период – соответственно на 9,9 и 14,8 %, т.е. в еще большей мере.

Таким образом, экономическое положение ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» можно оценить как малоэффективное. Это обусловлено двумя основными факторами: относительным сокращением объемов деятельности при существенном снижении показателей рентабельности.

2.2. Анализ управления персоналом

Общее управление персоналом осуществляет отделов кадров компании.

Начать анализ необходимо с оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами, для чего нужно сравнить фактическое количество работников по категориям с плановой потребностью (см. таблицу 2).

Таблица 2

Анализа обеспеченности ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» трудовыми ресурсами за 2016-2018гг.

Категория работников	Численность на конец 2016 года		Обеспеченность, %	Численность на конец 2017 года		Обеспеченность, %	Численность на конец 2018 года		Обеспеченность, %
Категория работников	План	Факт		План	Факт		План	Факт
Среднесписочная численность персонала, чел.	32	29,0	90,6	35,0	33,0	94,3	36,0	35,0	97,2
Руководители, чел.	7	6,0	85,7	7,0	7,0	100,0	7,0	7,0	100,0
Специалисты, чел.	9	8,0	88,9	9,0	9,0	100,0	9,0	9,0	100,0
Служащие, чел.	8	7,0	87,5	9,0	8,0	88,9	9,0	9,0	100,0
Рабочие, чел.	8	8,0	100,0	10,0	9,0	90,0	11,0	10,0	90,9

Данные таблицы 2 демонстрируют практически 100% обеспеченность организации трудовыми ресурсами в 2018 году, однако, необходимо учесть, что данный анализ опирается на статические показатели конца отчетного периода, следовательно, в течение года обеспеченность организации трудовыми ресурсами могла меняться.

Для анализа квалификационного уровня работников воспользуемся данными отдела кадров, оценим их пол, возраст, стажа работы, уровень образования, на основе чего составим таблицу 3.

Таблица

Анализа качественного состава трудовых ресурсов за 2016-2018гг.

Показатель	Численность работающих на конец 2016 года, чел.	Удельный вес работающих на конец 2016 года, чел., %	Численность работающих на конец 2017 года, чел.	Удельный вес работающих на конец 2017 года, чел., %	Численность работающих на конец 2018 года, чел.	Удельный вес работающих на конец 2018 года, чел., %
По полу :
мужчины	12	41,4	15,0	45,5	17,0	48,6
женщины	17	58,6	18,0	54,5	19,0	54,3
Итого	29	100	33	100	35	100
По возрасту:
до 20 лет	0	0	0	0	0	0
от 20 до 30 лет	5	17	11	33	14	40
от 30 до 40 лет	13	45	14	42	11	31
от 40 до 50 лет	11	38	8	24	10	29
старше 50 лет	0	0	0	0	0	0
Итого	29	100	33	100	35	100
По уровню образованию:
незаконченное среднее	2	7	3	9	3	9
среднее, среднее специальное	11	38	16	48	18	51

Продолжение таблицы 3

высшее	16	55	14	42	14		40
Итого	29	100	33	100	35	100
По трудовому стажу:
до 5 лет	10	34	16	48	21	60
от 5 до 10 лет	12	41	13	39	12	34
от 10 лет	7	24	4	12	2	6
Итого	29	100	33	100	35	100

Данные таблицы 3 дают достаточно большой объем разнообразной информации, позволяющий произвести качественную оценку трудового потенциала ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР». Учитывая, что возрастные, образовательные и трудовые характеристики по-разному влияют на кадровый потенциал, рассмотрим их в отдельности. Данные показывают рост доли работников возрастом от 20 до 30 лет в 2018 году, чья доля достигает 40% от общей численности, что позволяет сделать определенные выводы, заключающиеся в том, что существующие условия труда не благоприятствуют закреплению более взрослых и опытных работников, с более высокой производительностью труда.

Данные свидетельствуют о снижении доли работников с высшим образованием в 2018 году до уровня 40%, с 55% в 2016 году. Это свидетельствует о снижении трудового потенциала организации и требует учитывать данный факт при разработке управленческих решений, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Данные свидетельствуют о снижении доли персонала с большим трудовым стажем, а, следовательно, более высоким трудовым потенциалом и производительностью труда с 34% в 2016 году, до уровня 21% в 2018 году.

Все это указывает на то, что трудовой потенциал снижается, что подтверждается данными о производительности труда, которая снизилась за рассматриваемый период на 17,1%, что можно считать крайне негативной тенденцией, требующей разработки рекомендаций, направленных на изменение данной ситуации. Для более точного анализа необходимо оценить движение персонала в течение анализируемого периода.

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы за 2016-2018гг.

Показатели	За 2016 г.	За 2017 г.	За 2018 г.	Абс. отклон. 2018 г. к 2016 г.	Относ. отклон. 2018 г. к 2016 г.
1. Списочная численность на начало года, чел.	22	29	33	11	50,0
2. Принято в течение года, чел.	12	7	8	-4	-33,3
3. Выбыло в течение года, чел.	5	3	6	1	20,0
4. в т. ч. по излишнему обороту, чел.	5	3	6	1	20,0
5. Списочная численность на конец года, чел.	29	33	35	6	20,7
6. Среднесписочная численность за год, чел.	25,5	31	34	9	33,3
7. Коэффициент оборота по приему, % (п.2/п.6)	47,1	23	23,5	-23,5	-50,0
8. Коэффициент текучести, % (п.4/п.6)	19,6	10	17,6	-2,0	-10,0
9. Коэффициент общего оборота, % ((п.2+п.3)/п.6))	66,7	32	41,2	-25,5	-38,2
10. Коэффициент постоянства, %	77,3	89,7	81,8	4,5	5,9

Данные таблицы 4 демонстрируют достаточно высокие коэффициенты, характеризующие движение персонала за рассматриваемый период. Основные коэффициенты в 2017 году проявляли значительное позитивное изменение, однако, в 2018 году снова стали ухудшаться, и превышают рекомендуемый 10% уровень, что оказывает крайне негативное влияние на трудовой потенциал и снижает эффективность использования трудовых ресурсов.

Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы. Данные показатели подтолкнули на принятие мер по предотвращению данной проблемы. На протяжении года было множество собраний коллективов, где обсуждались возможные причины ухода сотрудников. Также появилось нововведение, которое представляло собой заполнение анкеты при увольнении, которая содержала в себе информацию о причинах. Анкета представлена в приложении 1.

Рисунок 2. Причины увольнения из компании

По данному рисунку видно, что основная причина увольнения сотрудников, не здоровый климат в компании, так ответили 27 % уволенных сотрудников, вторая причина, это нашли более интересную работу, так ответили 20%.

На предприятии используются как материальные методы мотивации сотрудников, так и нематериальные. Так главным мотивационным фактором в материальной части системы мотивации персонала является оплата труда. Оплата труда на предприятии состоит из должностного оклада, премий и доплат.

Помимо оклада, сотрудники предприятия имеют возможность получения премий. Выплаты премий производятся согласно «Положению об оплате труда».

Кроме материальных методов мотивации также используются нематериальные методы. Отметим основные формы нематериального мотивирования работников в ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»:

1. Корпоративные праздники. Празднование Нового Года, День основания компании;

2. Поздравления с Днем рождения. В свой День рождения сотрудник при всеобщем собрании коллектива предприятия торжественно получает ценный подарок от руководителя ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР», на который денежные средства собираются членами коллектива по желанию.

3. Возможность получить обучение на курсах повышения квалификации за счет предприятий, являющихся партнерами ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР», а также возможность получать от них призы и подарки;

Несмотря на то, что в компании ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» хорошо отлажена система мотивации персонала, в ней, все же, есть некоторые проблемы, которые нужно решить. Одни из самых видимых проблем, которые послужили причиной совершенствования системы мотивации – это текучесть персонала.

Для того чтобы более подробно выявить проблемы, которые существуют в системе мотивации, необходимо выяснить это у самих работников компании.

Было проведено анкетирование, которое позволило определить факторы, которыми работники не довольны.

На вопросы анкеты отвечал весь состав организации - 33 человека. Анкета для анализа удовлетворенности трудом и уровнем мотивации в организации представлена в приложении 2.

К факторам, которые привлекли работников при трудоустройстве на работу, относятся удовлетворяющая заработная плата 47,1% и возможный карьерный рост 28,3%. Большинство работников 56,6% были не удовлетворены своим трудом в данной организации, а остальные 43,4% работников были удовлетворены.

Подводя, результаты анкетирования по каждому структурному подразделению, опрос также показал то, что 67% сотрудников бухгалтерии удовлетворены своим трудом, а 33% сотрудников были не удовлетворены режимом работы, не учитывались нематериальные потребности работников.

Так, 75% сотрудников отдела по работе с клиентами удовлетворены своим трудом, а 25% сотрудников не удовлетворены тем, что не справедливо выплачивается премиальные выплаты, не учитывается личный вклад работника, не было возможности принимать участие в решении важных вопросов компании, так как сотрудники обладают хорошими идеями для развития компании.

Так, 12% сотрудников отдела оценки удовлетворены своим трудом, а остальные 88% не удовлетворены тем, что не справедливо выплачивается премиальные выплаты, были лишены возможности самостоятельности, не учитывался личный вклад каждого отдельного работника.

Сотрудники данного отдела не видят, как уровень их личной трудовой активности влияет на их совокупный денежный доход и размер премиальной части. Так, 48% сотрудников юридического отдела были удовлетворены своим трудом, а 52% сотрудников не удовлетворены тем, что несправедливо выплачивается материальное вознаграждение, не учитывается личный вклад каждого отдельного работника.

Таким образом, система мотивации на предприятии ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» оценивается как неудовлетворительная.

Так 33% сотрудников бухгалтерии в качестве поощрений выбрали более гибкий рабочий график работы и участие в принятии решений. 88% сотрудников службы продаж в качестве поощрений выбрали похвалу руководителя, доску почета, обучение за счет компании (повышение квалификации, тренинги, семинары), перспективные задания.

Так 75% сотрудников отдела оценки в качестве поощрений выбрали принятие участие в важных делах, вопросах и встречах, возможность самореализации, фотография на доске почета. Большинство сотрудников 80% юридического отдела выбрали в качестве поощрений полный социальный пакет, другие 20% выбрали похвалу, возможность самореализации, высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя, более гибкий рабочий график работы.

3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в компании

На основании данных исследований, приведенных во второй главе работы, намечены возможные пути улучшения ситуации, среди которых:

разработка системы мотивации трудовых ресурсов на предприятии;
разработка системы адаптации трудовых ресурсов на предприятии;
введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов);
оптимизация процесса подготовки и повышения квалификации персонала (определение потребности в обучении персонала, планирование подготовки работников, значительное увеличение количества работников, участвующих в программах повышения
квалификации, организация внутренней технической учебы, оценка целесообразности и эффективности обучения);
дальнейшее «омоложение» персонала за счет привлечения молодых специалистов;
разработка программы формирования и подготовки кадрового резерва, планирования карьеры (разработка перечня ключевых
должностей, требующих наличия кадрового резерва на замещение, оценка кандидатов в резерв и формирование кадрового резерва, назначение наставников, разработка индивидуальных планов профессионального развития и контроль их исполнения). Резюме планирования трудовых ресурсов ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР» представлено в таблице 13.

Таблица 5

Рекомендации по совершенствованию трудовых ресурсов ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»

Содержание

Элемент стратегии
Демографическая структура персонала	1. «Омоложение» персонала за счет привлечения молодых специалистов
Профессионально-квалификационная структура персонала	1. Сотрудникам необходимо предоставить дополнительные возможности профессионального роста: в программе повышения квалификации 2. Организовать планомерную работа с кадровым резервом предприятия, в том числе с резервом перспективных молодых специалистов, включая систему формирования, подготовки кадрового резерва и планирования карьеры
Корпоративная культура организации	Разработать и ввести в действие программу адаптации новых работников предприятия, что будет способствовать приобщению их (в основном молодых специалистов) к корпоративной культуре предприятия и помогать преодолевать некоторые трудности в первоначальный период их работы в ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР».
Социальный статус персонала	1. Наряду с ростом заработной платы персонала необходимо разработать локальные нормативные акты, связанные с материальным стимулированием: Положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом; Положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение; Положение о вознаграждении по итогам работы за год 2. Проведение работы по повышению социальной защищенности работников. В дополнение к уже существующему на предприятии социальному пакету необходимо организовать: дополнительное медицинское обслуживание работников предприятия в сети поликлиник города; выплата дополнительного единовременного денежного вознаграждения и дополнительное пенсионное обеспечение работников предприятия при выходе на пенсию.
Состояние стратегии развития персонала в целом	Обеспечить фирму необходимыми трудовыми ресурсами, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать для сотрудников условия для эффективной работы

В целях улучшения условий для успешного функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала экономически выгодно мотивировать персонал и постоянно совершенствовать мотивационные программы по управлению персоналом.

Постоянное приобретение новых навыков имеет важное значение для карьерного роста персонала. С помощью организации и проведения на предприятия различных тренингов, семинаров, лекций, тестов, каждый сотрудник ощущает и понимает свои предпочтения, сильные и слабые стороны, и при этом понимает, где и когда, на каком этапе ему еще нужно овладеть новыми технологиями, чтобы быть полезным компании и стать успешным сотрудником. С помощью обучения можно строить планы на будущее и продвигаться по карьерной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Технологии управления персоналом представляют особую важность для организации, т. к. персонал является одним ключевых ресурсов организации.

Анализ трудового потенциала и эффективности использования трудовых ресурсов выявил определенные негативные тенденции, связанные между собой и требующие принятия управленческих решений, направленных на их устранение. Обобщая полученные результаты анкетирования, мною было выделено следующие ключевые недостатки системы мотивации персонала в ООО «НБА-ФИНАНСОВЫЙ ПАРТНЕР»:

Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;

Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

Не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников;

Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

Небольшая часть работников не удовлетворена режимом труда на предприятии;

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию;

Работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».

Приоритетом в направлении совершенствования системы управления трудовыми ресурсами являются:

разработка системы мотивации трудовых ресурсов на предприятии;
разработка системы адаптации трудовых ресурсов на предприятии;
введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов);
оптимизация процесса подготовки и повышения квалификации персонала (определение потребности в обучении персонала, планирование подготовки работников, значительное увеличение количества работников, участвующих в программах повышения квалификации, организация внутренней технической учебы, оценка целесообразности и эффективности обучения);
дальнейшее «омоложение» персонала за счет привлечения молодых специалистов;

разработка программы формирования и подготовки кадрового резерва, планирования карьеры (разработка перечня ключевых
должностей, требующих наличия кадрового резерва на замещение, оценка кандидатов в резерв и формирование кадрового резерва, назначение наставников, разработка индивидуальных планов профессионального развития и контроль их исполнения).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 01.04.2019.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
Адаменко Е. Школа профессионального менеджера//Профессиональное обучение персонала. 2015 № 2. – С.29
Ахалая О.А. Инновационный менеджмент персонала предприятия. Управление изменениями: учеб. пособие /– СПб. Изд-во Политех.унта, 2017. – 82 с
Автайкина Е.М., Гелета И.В. Мотивация как инструмент управления производительностью труда в организации// Экономика устойчивого развития: научный журнал. - № 1 (25). 2016, С. 11
Басовский, Л.Е. Управление персоналом на предприятии: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Беккер, Г.С. Человеческое поведение: Экономический подход. Избранные труды по экономической теории [Текст]: Пер. с англ. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672 с
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. - С.88
Вебер, М Основные социологические понятия. // Западно-европейская социология XIX-начала XX веков. - М., 1996. 702 с
Баразненок Н. Ограничение по численности персонала на ПСН/ Н. Баразненок // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия": электрон. журн. 2017. N 14. С. 31 - 33.

Беккер Г.С. Человеческое поведение: Экономический подход. Избранные труды по экономической теории/ Г. С. Беккер//Пер. с англ. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672 с

Берсенев Д.В. Профессионализм сотрудников - основа успеха организации/ Д. В. Берсенев //Железнодорожный транспорт. - 2017. -№ 11. - С. 28

Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала/ М.И. Бухалков//Учебное пособие М.И. Бухалков.- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016- 92 c.

Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2015. 688 с.

Вебер М. Основные социологические понятия/М. Вебер// Западно-европейская социология XIX-начала XX веков. - М., 1996. 702 с.

Вихрева Л.В., Цыганова Т.А. Оценка эффективности системы отбора и обучения персонала в российской компании/ Л.В. Вихрева, Т.А. Цыганова // Академический журнал западной Сибири. 2014. -№1.-С.116.

Герш М.В. Внедрение KPI/ М.В. Герш// Отдел кадров коммерческой организации. 2017. N 3. С. 28 - 33.
Герш М.В. Профессиональное выгорание сотрудников: распознаем и предотвращаем/ М.В. Герш// Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 6. С. 62 - 67.
Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М.: Москва, 2014. – С.227

Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. – с.40.

Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 551

Кузнецов Ю.В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – С. 132.

Машкина Т.С. Способы мотивации труда государственных служащих/Т.С. Машкина // SCIENCE TIME. 2016. № 11. С. 352

Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д.А. Куликов]. - Москва: Вершина, 2007. – 240

Мустаев А. М., Петрова Л. Н. Современная служба управления персоналом: Изменение роли в процессе достижения бизнес-целей организации /А.М. Мустаев, Л. Н. Петрова// Молодежь и наука. - 2016. - № 6. С. 2.

Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник [Электронный ресурс] / Ю.Г. Одегов, В.В. Лукашевич.Режим доступа: [https://profilib.net/chtenie/23571/ vladimir-lukashevich-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-15.php].

Петрова Л. Н. Инновационные подходы к кадровой службе организации/ Л.Н. Петрова// Молодежь и наука. - 2013. - № 4. С. 13.

Радкевич, А.П. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А.П. Радкевич, Т.Б. Саматова. – Ухта: УГТУ, 2014. – 167 с

Романова Ю. А. Оптимизация отбора и профессиональной адаптации персонала в организации / Ю. А. Романова // Вестник Московского университета имени С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. — 2015. — № 1 (12), — С. 70–79

Романовская А.О. Кадровое планирование в организации как инструмент управления персоналом предприятия/А.О.Романовская// Интеграция наук. – 2017. - № 6 (10). С. 109-111.
Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Управление развитием интеллектуально-креативной деятельности персонала современной организации [Элек-тронный ресурс] Режим до- ступа: http://naukovedenie.ru/sbornik 5(30)pdf (дата обращения 07.01.2018)

Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами – современный подход к управлению персоналом/В. И. Сперанский // Соц.-гуман. Знания. – 2015. №5, С.193 - 206.

Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. А.И.Зак/ На- учн. ред. и предисл. Е.А. Кочерина.- М: Журнал Контроллинг, 1991.- 104 с

Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов [и др]. [Электронный ресурс] – Режим доступа:URL: https://portal.rucdirect.ru:9001/article-cint.html. (дата обращения 07.01.2018)

Федорова Л.П., Сиротин Д.В. Возможные изменения в кадровом менеджменте предприятий в условиях кризиса // Состояние и перспективы развития государства и общества в условиях модернизации: диалог науки и практики: сб. материалов Междунар. науч.-практ. конф. (28 января 2015 г). Чебоксары: ЧКИ РУК, 2015. Ч. 2. С. 207

Человеческий фактор в управлении организацией http://corpsys.ru/articles/human/human-factor.aspx (дата обращения 12.09.2019)
Яковенко Н. Уменьшение расходов на ФОТ: "человеческие" усилия /Н. Яковенко// Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия". 2015. N 11. С. 23 - 25.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2