Комплексное исследование политики мотивации персонала на малом предприятии и разработка основных направлений ее совершенствования на примере ООО «Астрон»

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом. Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

Объект курсовой работы – политика мотивации персонала на малом предприятии.

Предмет исследования – особенности политики мотивации персонала малого предприятия на примере ООО «Астрон».

Целью курсовой работы является комплексное исследование политики мотивации персонала на малом предприятии и разработка основных направлений ее совершенствования на примере ООО «Астрон».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы мотивации персонала;
• проанализировать существующую политику мотивации персонала ООО «Астрон»;
• выявить недостатки в политике мотивации персонала ООО «Астрон»;
• определить основные направления совершенствования политики мотивации персонала ООО «Астрон».

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Битулевой Н.Д., Большакова А.С., Варданян И.А., Верхоглазенко В.Н. и др.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов наблюдение, анкетирование и концепции различных школ менеджмента.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации персонала

Понятие и сущность мотивации труда персонала

Существуют различные концепции мотивации трудовой деятельности. В. Врум и Э. Диси выделяют "патерналистскую" концепцию. Согласно ей, чем больше удовлетворены люди своей работой, тем больше они будут побуждаться к ее выполнению, и чем больше награждать их, тем лучше они будут работать, причем вознаграждение не зависит от продуктивности деятельности работника. Д. Макгрегор выделяет "теорию Х" и "теорию У". Первая базируется на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где используется индивидуальная сдельная система зарплаты и постоянный контроль за деятельностью работников. Эта теория абсолютно неприменима к сотрудникам инновационных организаций, т. к. используя эту теорию трудно удовлетворить их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самоуважении и самореализации, которые здесь занимают немалую роль. Достаточную часть этих потребностей можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, открытости и гласности принятия решений. Но согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь цели, пока не удовлетворены потребности низших уровней, которые в основном имеют материальную основу. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности. А что вообще побуждает человека заниматься трудом? Первая причина - побуждения общественного характера, вторая - получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья - удовлетворение потребности в самовыражении и самореализации. Мотивация к труду сотрудников организации неразрывно связана с развитием организационного климата организации. Согласно теории управления, выделяется четыре типа организационного климата^[1]:

1) Пассивно-личностный - ничего не менять и не "высовываться";

2) Активно-личностный - забота о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью;

3) Пассивно-безличностный - наоборот;

4) Активно-безличностный - деятельность работника регламентирована, а проявление индивидуальности не пресекается и не поощряется.

Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывает чувство причастности к определенному коллективу, доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять "полезность" профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. Эти показатели, не оказывая прямого влияния на материальное обеспечение сотрудника, могут учитываться в кадровой работе. Если выявить индивидуальные мотивы сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения, при прочих равных условиях, то достигается наибольшая производительность труда. Но потребности человека постоянно меняются, и потому, процесс улучшения мотивации бесконечен. Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс). для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий. Инструментальный тип интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства^[2].

Профессиональный тип интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения. Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе. Хозяйский тип характеризуется добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля. Оценку персонала с точки зрения принадлежности к определенному мотивационному типу рекомендуется осуществлять посредством анкетирования. Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

В многочисленных исследованиях делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке^[3]:

1) власть;

2) независимость;

3) любознательность;

4) одобрение;

5) порядок;

6) экономия;

7) честь;

8) идеализм;

9) общение;

10) семья;

11) положение в обществе;

12) месть;

13) любовные отношения;

14) еда;

15) физические упражнения;

16) спокойствие.

Статистические данные (таблица 1) свидетельствуют, что наиболее значимыми в мотивировании являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим^[4].

Таблица 1

Факторы мотивирования и их значимость для человека

№ п/п	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в %
1	Результат работы	23,4
2	Признание	17,4
3	Процесс работы	12,5
4	Ответственность	12,0
5	Продвижение по службе	7,1
6	Профессиональный рост	4,3
7	Уровень заработной платы	4,3
8	Отношения с руководством	3,8
9	Отношения с коллегами	2,7
10	Отношения с подчиненными	2,7
11	Политика организации	2,2
12	Качество контроля со стороны руководства	2,2
13	Уровень деловых отношений	1,6
14	Статус	1,6
15	Личная жизнь	1,1
16	Безопасность	1,1

Менеджмент организации при создании системы мотивирования обычно исходит из принципа: «Мы сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение. Методология поощрения должна быть честной, искренней и открытой в своих принципах для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после каждого факта одобрения поведения индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда, все поощрения можно сгруппировать по следующим признакам: – широко распространенные, – хорошо видимые со стороны окружения; – выражающие поддержку руководителем своих сотрудников; – нетипичные виды поощрения. Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников.

Современные подходы к управлению мотивацией персонала в России и за рубежом

Система управления персоналом (менеджмента персонала) является основой управления предприятием, поскольку реализует главную задачу – организацию деятельности. Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной фирме. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сегодня все более заметен сдвиг от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к созданию новой организационной культуры, возникновению специфических ценностных установок. Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов^[5].

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Гуманистический подход позволяет интерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии.

Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. Сравнительная оценка рассмотренных подходов к управлению персоналом представлена в таблице 2. Основной функцией системы управления персоналом сегодня становится изучение и удовлетворение потребностей персонала (внутренних клиентов) организации. Сегодня мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли, не только на Западе, но и в России. Для того чтобы подтвердить это, достаточно посмотреть, насколько популярным становится хэдхантинг – охота за головами. Это значит, что качество персонала напрямую определяет экономическую эффективность компаний.

При этом хорошие специалисты имеют возможность выбирать наиболее подходящее место работы – то есть то, насколько компания может мотивировать своих сотрудников, определяет качество персонала этой компании и ее экономическую эффективность^[6].

Таблица 2

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала – углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации – задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Пять–шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили материальные стимулы: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных специалистов, дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась^[7]. Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники таких компаний трудились эффективней. Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании. В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит» с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами. Все это заставило отечественные компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию топ-менеджеры пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Современное понимание структуры мотивации, выстроенное на основе опыта успешных западных компаний, представлено на рисунке 1. Мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?» или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве российских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе: анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо^[8].

В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Такая информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла. Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное.

Рисунок 1 – Построение системы мотивации

Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Еще одна распространенная ошибка – пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход. Существуют универсальные методы формирования мотивации. Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации: грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют. Исследования в области мотивации показали, что персонал демотивируют следующие факторы^[9]:

1) нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);

3) игнорирование идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Все эти факторы являются частью корпоративной культуры и неизбежно связаны с миссией и целями компании.

Чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходимы системность, адресность, гибкость, прозрачность. Важно, чтобы система стимулов являлась элементом корпоративной культуры. Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации – зарплата. Однако в России неденежные формы мотивации зачастую не менее важны. Это подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора^[10]. Люди, болеющие за идею компании – самый ценный капитал организации. В этом смысле миссия компании должна быть главным стимулом для сотрудников. Так, в медицине невозможно работать без любви к людям. Миссия повышать уровень здоровья нации – то, ради чего врачи не бросают работу, не смотря на низкие зарплаты и тяжелые условия. Учить детей, снимать кино, производить лекарства, строить жилье, обеспечивать качественное обслуживание, производить лучшие и доступные при этом компьютеры, качественную медицинскую технику, способствовать развитию общества – все это варианты миссий различных компаний. Если человеку, являющемуся сотрудником такой компании, близка такая миссия, – он, вероятно, останется в компании, даже если для нее наступят не самые лучшие времена. Мотивация – это то, что возникает внутри самого человека. Вся система мотивации направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен сотрудник – доволен клиент. Опять-таки счастье – внутреннее ощущение человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам. В идеале руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности^[11].

Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или, что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Один из современных подходов к мотивации персонала – теория ожидания, где особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если нужно, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний. Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если стоит цель повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания следует учитывать три группы факторов^[12]:

• связь между усилиями и показателями выполнения работы;
• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;
• типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, вследствие чего, например, начинают хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом. В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Теория ожидания является исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы.

Таким образом, в условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще в настоящее время сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала на предприятии, удержав ценные кадры и не потеряв уважение своих сотрудников. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время широкое развитие получила система нематериальной мотивации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и политики его мотивации в ООО «Астрон»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Астрон»

Общество с ограниченной ответственностью «Эталон Газ» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими правовыми актами.

Общество с ограниченной ответственностью «Эталон Газ», именуемое в дальнейшем «Общество», создано 3 физическими лицами - гражданами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Эталон Газ».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Астрон».

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной идентификации.

Учредительным документом Общества является Устав.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли.

Организационная структура управления ООО «Астрон» представлена ниже на рисунке 2 и является линейно-функциональной.

Учредители

Генеральный директор

Управляющий магазина

(администратор торгового

зала)

Менеджер по продажам на складе

Касса

Менеджер по работе с клиентами

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

Бухгалтер

Менеджер по продажам в

торговом зале

Старший

кассир

Кассир

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Астрон»

Предметом деятельности Общества являются:

• оптовая и розничная торговля газовым оборудованием;
• осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. Виды товаров ООО «Астрон» представлены в Приложении 1.

ООО «Астрон» также может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

ООО «Астрон» может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ.

ООО «Астрон» вправе быть участником другого юридического лица, а также входить в объединение юридических лиц.

ООО «Астрон» не отвечает по обязательствам своих Участников.

Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Астрон» в 2014-2016 гг. представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Прибыль от объемов продаж ООО «Астрон» в стоимостном выражении за 2014-2016 гг., тыс.руб.

В 2015 г. возросла выручка от продажи товаров на 21286 тыс.руб. или 40,8 % в сравнении с 2014 г., за 2016 г. выручка возросла на 68972 тыс.руб. или 80,4%. Выручка возросла за счёт объема товаров на 99,8 %, а ее себестоимость возросла на 40,16 % или 16137 тыс. руб. за 2015 г. в сравнении с 2014 г. За 2016 г. данный показатель увеличился на 63641 тыс. руб. или 94,8 %. Повышением выручки от продаж и себестоимости проданных товаров обусловлено также влиянием ценового фактора, который отразился в формирование себестоимости товаров.

На формирование прибыли от продаж положительно повлияло повышение выручки от продажи, но рост результата не великий – 21,3 % за 2015 г. и 19,3 % за 2016 г., показывает превышение темпа роста себестоимости реализованных товаров, над темпами роста выручки от продаж.

2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Астрон»

Специалисты ООО «Астрон» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ, отлично ориентируются в современном газовом оборудовании.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ООО «Астрон».

Количественный и качественный состав персонала ООО «Астрон» за 2015-2016 годы представлены в таблице 3.

Таблица 3

Качественный состав персонала ООО «Астрон» за 2015-2016 гг.

Показатель	Ед. изм.	Численность рабочих по факту на конец года
		2015 г.	Удельный вес, %	2016 г.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
По возрасту	чел.		100		100%
от 20 до 30		19	22%	18	20%
от 30 до 40		35	41%	37	56%
от 40 до 50		22	26%	24	15%

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
от 50 до 60		7	8%	22	7%
Старше 60		2	2%	2	2%
Итого		85	100%	100	100%
По уровню образования	чел.
Среднее		9	11%	10	10%
Средне профессиональное		34	40%	38	37%
Неполное высшее		26	31%	40	39%
Высшее		16	19%	15	15%
Итого		85	100%	100	100%
По трудовому стажу	чел.		0%		0%
до 1 года		20	24%	10	10%
от 1 до 2 лет		35	41%	32	31%
более 2 лет		30	35%	61	59%
Итого		85	100%	100	100%

Из таблицы 3 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50. (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Распределение работников ООО «Астрон» по возрасту на конец 2016 г.

Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет (рисунок 5).

Рисунок 5 - Распределение работников ООО «Астрон»

по уровню образования на конец 2016 г.

На рисунке 6 представлено распределение работников ООО «Астрон» по стажу на конец 2016 г.

Рисунок 6 - Распределение работников ООО «Астрон»

по стажу на конец 2016 г.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2016 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Рассмотрим динамику общей численности персонала ООО «Астрон» (таблица 4).

Таблица 4

Кадровый состав ООО «Астрон»

№	Показатели	2014	2015	Абс. Отклонение	2016	Абс. Отклонение
1	Общая численность	81	85	4	100	18
2	Руководители отделов	4	5	1	6	1
3	Руководители проектов	13	14	1	15	1
4	Специалисты	5	6	1	7	1
5	Рабочие	59	60	1	72	15

Рассмотрение данных таблицы 4 показывает, что общая численность персонала в течение последних 3-х лет росла, увеличившись в 2015 году на 4 человека, в 2016 году на 15 человек.

Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2014-2016 г. в таблице 5.

Таблица 5

Движение персонала на предприятии за 2014-2016 гг.

Год	Принято сотрудни-ков	Уволено сотрудников	Средне-списочн. числен-ность работни-ков, чел.	Оборот кадров по выбытию	Оборот кадров по приему	Сменя-емость кадров	Текучесть кадров
2014	23	5	81	6,17%	28,40%	6,17%	6,17%
2015	11	7	85	8,24%	12,94%	8,24%	8,24%
2016	7	5	100	4,85%	6,80%	4,85%	4,85%

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

1) оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2016 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годами.

2) сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2016 году составила 4,85%.

3) текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2016 году составила 4,85% - все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой.

Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в пределах нормы.

Все уволенные сотрудники в 2014-2016 году уволены по собственному желанию.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2014-2016 гг. в таблице 6.

Таблица 6

Фонд оплаты труда и выработка за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Фонд оплаты труда всего, руб.	17700120	20024640	24940008
Среднесписочная численность работников, чел.	81	85	103
Средняя заработная плата 1 работающего за мес.руб.	18210	19632	20178
Средняя заработная плата 1 работающего за год, руб.	218520	235584	242136
Изменение средней зарплаты 1 работающего, к предыдущему периоду	100	107,81%	102,78%

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2016 году средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 2,78%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников. По итогам 2015 г. средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 7,81 %.

Рассмотрим вопросы материальной мотивации персонала. В исследуемой организации используется достаточно простая система мотивации. Руководители, специалисты получают заработную плату по следующей схеме: Оклад + ежемесячная премия.

Помимо заработной платы и премий работникам выплачивается 13 зарплата, осуществляется премирование, связанное с праздниками и юбилейными датами, однако данные выплаты не систематизированы и осуществляются исключительно по решению руководителя.

Организация отбора кадров, обучение и повышение квалификации:

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ООО «Астрон» входят:

• приоритет высших и средних профессиональных учебных заведений;
• использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
• собеседование при приеме;
• исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
• обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников

Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требуемой квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям организации.

В ООО «Астрон» для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это наставничество и вводный инструктаж.

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем и внутри коллектива, а также выражают относительное удовлетворение размером заработка.

2.3. Политика мотивации персонала в ООО «Астрон»

Эффективное управление кадровым потенциалом ООО «Астрон» в условиях кризиса невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.

Особая роль в эффективном управлении персоналом ООО «Астрон» отводит­ся системе мотивации труда.

Функциональная модель мотивации кадрового потенциала при­менительно к такому предприятию, как ООО «Астрон» может быть сведена к трем основным аспектам: стимулирование, обучение, оценка. Прежде чем рассмотреть эти функции следует оказать, что мотивация, как и все остальные структуры организа­ции, также требует централизованного управления. Это управле­ние может осуществляться через властные полномочия, через тра­дицию и через личное влияние.

Схема бонусного стимулирования в ООО «Астрон» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема бонусного стимулирования в ООО «Астрон»

В целом к функциям системы мотивации в организационной структуре такого предприятия, как ООО «Астрон» мож­но отнести следующие: интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной организации; обучающая, кото­рая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного тру­да; адаптирующая, т.е. способствующая быстрому включению но­вых работников в организационные процессы. Таким образом, мо­тивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодейство­вать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.

Проблема мотивирования труда является одной из самых ост­рых проблем, стоящих перед современными компаниями. Как пра­вило, отечественные руководители рассматривают систему моти­вации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприя­тий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, в то время как мировой опыт кадрового управления в международных компаниях показывает, что одним из лучших ва­риантов системы стимулирования может быть бонусный. Напри­мер, система стимулирования ООО «Астрон» может быть графичес­ки отражена на диаграмме рисунка 8.

Рисунок 8 - Состав льгот или «компенсационный пакет»

ООО «Астрон», %

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Рассматривая пример ООО «Астрон» мож­но отразить составляющие «компенсационного пакета», представ­ляющего собой систему материального стимулирования (рисунок 9).

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размера инвестиций или уров­ня применяемых технологий, а от фактора управления, совершен­ства тех систем и структур управления, которыми располагает пред­приятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда. Исследование допол­нительных мер поощрения, применяемых ООО «Астрон» (рисунок 9, в %), показало, что такая схема мотивации труда достаточно эффек­тивна в силу низкого уровня жизни в России, и, как и для большин­ства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, не­смотря на внешнюю логичность и взвешенность, она постепенно теряет свою значимость в силу ряда причин.

Рисунок 9 – Дополнительные меры поощрения, применяемые ООО «Астрон»

Таким образом, связано это со следующими факторами: во-первых, при регу­лярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мо­тивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое сниже­ние таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Российские традиции менеджмента в области человеческих ресурсов обогащаются использованием зарубежного опыта, в час­тности, в управлении кадровым потенциалом могут быть исполь­зованы такие факторы, как: фактор статуса; фактор команды; фак­тор целеполагания и др.

Глава 3. Основные направления совершенствования политики мотивации персонала в ООО «Астрон»

3.1. Социально-психологического климата в коллективе как важная составляющая мотивации персонала

Социально-психологическая адаптация персонала ООО «Астрон» - это интегративный показатель состояния человека, отражающий его возможности выполнять определенные биосоциальные функции, а именно:

- адекватное восприятие окружающей действительности и собственного организма;

- адекватная система отношений и общения с окружающими; способность к труду, обучению, к организации досуга и отдыха;

- изменчивость (адаптивность) поведения в соответствии с ролевыми ожиданиями других.

В связи с этим, нами было рассмотрены такое понятие, как продавец.

Продавец ООО «Астрон» - это лицо, непосредственно контактирующее с покупателями и осуществляющее продажу товара. Взаимодействуя с клиентом, продавец-консультант оказывает сервис по трем основным направлениям:

1. Информационный сервис (умение точно диагностировать потребность клиента, умение осуществлять адресную презентацию товара или услуги, учитывая запрос клиента, умение предоставить полную и достоверную информацию обо всем, что может быть важным при использовании данного товара или услуги, умение предложить альтернативные варианты в соответствии с запросом клиента).

2. Эмоциональный сервис (умение делать трудный процесс выбора эмоционально позитивным, подбадривать и поощрять клиента в выборе, делать уместные комплименты, умение психологически безопасно разрешать спорные, в том числе, конфликтные ситуации с клиентами).

3. Физический сервис (умение организовывать физический контакт с клиентом таким образом, чтобы последний ощущал помощь и поддержку, а не вторжение в собственное интимное пространство, умение демонстрировать уважение к клиенту через тактильный контакт с предметом его выбора, умение заботиться о физическом комфорте клиента во время покупки).

Зачастую, такие предложения, как вакансия «продавец консультант» не требуют опыта работы, специальных знаний или образования, плавающий график в некоторых магазинах позволяет начать свою карьеру совмещая ее с процессом обучения в высшем учебном заведении или колледже, поэтому наиболее подходит эта должность молодым людям и девушкам, которые начинают свою карьеру.

Молодость это период жизни от окончания юности (20-23 до примерно 30 лет), когда человек «начинает прочно утверждаться во взрослой жизни», период создания семьи, выбора профессии, определения отношения к общественной жизни и своей роли в ней.

Адаптация молодых работников ООО «Астрон» требует особого внимания и представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами адаптации молодых специалистов ООО «Астрон» являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Очень важным аспектом успешной социально-психологической адаптации молодого специалиста ООО «Астрон» является сформированность команды единомышленников.

Команда ООО «Астрон» - это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды ООО «Астрон» имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Адаптация молодого специалиста в составе единой команды ООО «Астрон» позволяет:

- сократить время адаптации новых сотрудников ООО «Астрон»;

- добиться простоты в управлении;

- создать атмосферу соревнования между работниками ООО «Астрон», сплоченности и товарищества;

- обеспечить действенную коммуникацию в общении среди участников команды ООО «Астрон»;

- достичь существенной экономии производственных ресурсов, выделенных для адаптации новичков ООО «Астрон»;

- ограничить состав должностных лиц, выделенных для руководства и обеспечения адаптации в ООО «Астрон»;

- обеспечить компактность параметров и простоту в создания единых адаптационных процедур в ООО «Астрон».

Основной целью работы является изучение эффективности влияния психологического тренинга командообразования на социально-психологическую адаптацию вновь принятых сотрудников торговой организации ООО «Астрон».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

1. Изучить научную литературу по проблемам адаптации, социально-психологической адаптации и командообразованию.

2. Обозначить критерии социально-психологической адаптации для молодых специалистов ООО «Астрон».

3. Подобрать методики исследования социально-психологической адаптации.

4. Сформировать группу испытуемых в ООО «Астрон».

5. Провести эмпирическое исследование.

6. Провести анализ результатов.

7. Разработать тренинговую программу, направленную на формирование команды, и проверить ее эффективность.

Таблица 7

Критерии социально-психологической адаптации сотрудников ООО «Астрон» и диагностический инструментарий для их изучения

Критерии	Показатели социально-психологической адаптации	Диагностический инструментарий
Восприятие окружающей дей­ствительности и собственного орга­низма	Уровень общей самооценки каждого со­трудника Принятие себя Эмоциональный комфорт Принятие других	Опросник Г. Айзенка «Диагностика само­оценки психических состояний»; опросник Г.Н. Казанцевой «Диагностика общей самооценки личности»; К. Роджерс, Р. Даймонд «Опросник социально-психологи­ческой адаптации»
Отношение к кол­лективу (психоло­гическая атмосфе­ра в коллективе)	Напряженные или дружеские взаимоотношения между старыми и моло­дыми членами коллектива Стремление к доминированию	А.Ф. Федпер «Методика оценки психологиче­ской атмосферы в коллективе» К. Роджерс, Р. Даймонд «Опросник социаль­но-психологической адаптации»
Адекватное роле­вое поведение	Естественные роли в коллективе для каж­дого сотрудника; Нежелательные роли	Р.М. Белбин «Методика командных ролей»

Успешность социально-психологической адаптациип продавцов-консультантов ООО «Астрон» будет обусловлена уровнем сформированности команды в розничной торговой организации.

Экспериментальная работа в ООО «Астрон» состояла из трех взаимосвязанных этапов:

• констатирующего;
• формирующего;
• контрольного.

На первом этапе (январь - март 2017 г.) выявлялся уровень психологической атмосферы и распределение ролей в коллективе ООО «Астрон», уровень социально-психологической адаптации, уровень самооценки сотрудников, само принятия, принятия других, эмоциональной комфортности, тревожности, стремления к доминированию.

Таблица 8

Обобщенные данные результатов констатирующего этапа исследования в контрольной и экспериментальных группах в ООО «Астрон»

Критерии	Показатели соци­ально-психологиче­ской адаптации	Сред­няя оценка в кон­трольной группе	Уровень	Средняя оценка в эксперимен- тальной группе	Уровень
Восприятие окружающей действитель­ности и соб­ственного организма	Самопринятие	51,6	средний	48	средний
	Принятие других	25,6	средний	26,05	средний
	Эмоциональный комфорт	27,1	средний	25,1	средний
	Тревожность	8	средний	8	средний
	Фрустрация	8	средний	9	средний
	Агрессивность	6	низкий	8	средний
	Ригидность	8	средний	8	средний
	Общая самооценка	10	средний	12	средний
Отношение к коллективу (психоло­гическая атмосфера в коллективе)	Напряженные или дружеские взаимоотношения между старыми и молодыми членами коллектива	33,1	средний	34,9	средний
	Стремление к доми­нированию	11,5	средний	8,7	средний
Адекватное ролевое по­ведение	Распределение ко­мандных ролей	10,55	Наиболее желаемая роль (Ди­пломат)	14,35	Наиболее жела­емая роль (Ис­полнитель)
		6,55	Наименее желаемая роль (До­водчик)	3,9	Наименее же­лаемая роль (Творец)

В ходе формирующего этапа (март-апрель 2017 г.) для участвующих в эксперименте сотрудников ООО «Астрон» была проведена программа «Вместе мы сильнее!», включающая тренинговые занятия для понижения степени тревожности сотрудников и повышения уровня социально-психологической адаптации; улучшения психологической атмосферы коллектива ООО «Астрон».

Целью завершающего этапа (апрель - май 2017 г.) было определение эффективности проведенной экспериментальной работы на формирующем этапе исследования.

Цель исследования на констатирующем этапе работы - изучить особенности социально-психологической адаптации сотрудников торговой организации.

Для достижения цели исследования нами был сформулирован ряд следующих задач:

1. Выявить психологические особенности консультантов ООО «Астрон», включенных в эксперимент, и составить психологический портрет экспериментальной и контрольной групп респондентов.

2. Выявить в коллективе молодых специалистов-консультантов ООО «Астрон» уровень психологической атмосферы.

3. Определить расстановку ролей в коллективе ООО «Астрон».

4. Выявить степень эмоционального комфорта испытуемых в ООО «Астрон».

Исследование уровня социально-психологической адаптации проводилось нами в соответствии с ранее определёнными критериями и показателями. Мы представили их в виде таблицы 6.

Проведенное эмпирическое исследование позволило нам получить исчерпывающие данные по всем, выделенным нами критериям социально-психологической адаптации в коллективе сотрудников ООО «Астрон»: отношение к себе и к окружающим; отношение к коллективу, психологическая атмосфера в коллективе; распределение командных ролей между участниками коллектива.

Проанализировав обобщенные данные по всем методикам на констатирующем этапе работы и выделив среднюю оценку по каждой группе мы получили результаты представленные в таблице 8, в соответствии с которой мы можем сделать вывод, что показатели социально-психологической адаптации сотрудников ООО «Астрон» находятся на среднем уровне.

Продавцы-консультанты ООО «Астрон» со средним уровнем социально-психологической адаптации не всегда могут найти точки соприкосновения с членами коллектива, руководством, существует страх быть непонятыми, страх неудачи, периодически они ощущают чувство тревоги и испытывают эмоциональное напряжение на работе. Что касается атмосферы в коллективе ООО «Астрон», то новые сотрудники не чувствуют себя частью команды, они ощущают некоторую холодность, безразличие, у них нет удовлетворенности работой и условиями труда. Распределение ролей в обеих группах неоднозначно, в экспериментальной группе оно таково, что наиболее предпочтительная роль - исполнитель, тогда как роль лидера осталась не определена.

Таким образом, нельзя говорить о сформированности в данных группах ООО «Астрон» единой команды, в которой каждый участник занимает оптимальную позицию и мы можем сделать вывод о необходимости разработки и реализации программы тренинга для повышения социально-психологической адаптации сотрудников.

3.2. Оценка состояния работы по мотивации персонала и расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

В течение всего адаптационного периода руководитель ООО «Астрон» должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Подведение итогов адаптации служба персонала ООО «Астрон» рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

• о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;
• о дальнейшей профессиональной подготовке;
• о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала ООО «Астрон» формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

• наставник;
• начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;
• руководитель или специалист службы персонала;
• руководитель предприятия.

Помимо списка комиссии служба персонала ООО «Астрон» совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника ООО «Астрон» знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).

По завершении экзамена решение комиссии ООО «Астрон» вносится в бланк «Заключение по результатам оценки профессиональных знаний».

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику ООО «Астрон» предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник ООО «Астрон» утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным.

Служба персонала ООО «Астрон» предоставляет копию «Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника ООО «Астрон».

Реализация предложенной программы внедрения системы адаптации позволит заинтересовать работников в увеличении объемов реализации товаров всей компании. Так как заработная пата работников будет зависеть от величины выручки компании, то работники ООО «Астрон» будут стремиться к росту производительности труда, тем самым будет расти выручка от реализации.

Прирост финансовых показателей от реализации предложенных мероприятий планируется по трем вариантам: пессимистический (5%), реальный (10%), оптимистический (15%) (таблица 9).

Таблица 9

Прогноз финансовых показателей ООО «Астрон» на 2017 г. в результате внедрения предложенных мероприятий

Выручка		Прогноз на 2017 г. (тыс.руб.)
	Было 2016 г.	Оптимистичный	Реалистичный	Пессимистичный
	1078,8	1240,62	1186,68	1132,74
Увеличение выручки		161,82	107,88	53,94

Таким образом, получаем, что по прогнозным данным результатом реализации предложенных мероприятий в ООО «Астрон» является следующее увеличение выручки: при оптимистичном прогнозе – на 161,82 тыс.руб., при пессимистичном – на 53,94 тыс.руб., при реалистичном – на 107,88 тыс.руб.

Заключение

В результате проведенного исследования были решены следующие задачи и сделаны выводы:

• 1. Изучены теоретические основы мотивации персонала.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Выделяют следующие виды мотивации: материальная мотивация; нематериальная мотивация; моральная мотивация; организационная мотивация.

Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Как нельзя актуально стоит вопрос осуществления кадровой политики компании с позиции собственной безопасности. Мотивация персонала – серьезная практическая проблема безопасности фирмы.

• 1. Проанализирована существующая политика мотивации персонала в ООО «Астрон».

Анализ системы мотивации труда показал, что для стимулирования труда работников руководство ООО «Астрон» использует экономические, социально-психологические и административно-организационные методы мотивации. Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по переменно-премиальной и сдельно-премиальной системам оплаты труда. ООО «Астрон» ведет открытую кадровую политику. Общество ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие «молодых специалистов».

• 1. Выявлены недостатки в системе мотивации персонала ООО «Астрон».

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Астрон» являются следующие аспекты:

- отсутствие гибкой системы оплаты труда;

- низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры;

- неудовлетворенность персонала условиями и организацией труда;

- плохое состояние трудовой дисциплины;

- низкие оклады молодых сотрудников.

• 1. Определены основные направления совершенствования программ мотивации персонала ООО «Астрон».

На основании проведенного анализа мотивации труда персонала предлагаются следующие мероприятия по ее усовершенствованию:

• улучшение социально-психологического климата в коллективе;
• повышение внимания к вопросам адаптации персонала; оценка и поощрение достигнутых результатов;
• привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

На основании выше изложенного, по прогнозным данным результатом реализации предложенных мероприятий в ООО «Астрон» является следующее увеличение выручки: при оптимистичном прогнозе – на 161,82 тыс.руб., при пессимистичном – на 53,94 тыс.руб., при реалистичном – на 107,88 тыс.руб.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2013. – 324 с.
2. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2015. - N 8. – С. 6-10.
3. Берг О. Психологическая мотивация //
   Кадровый вопрос. – 2015. - N 3. – С. 17-20.
4. Бизнес курс. MBA. Управление персоналом. - М.: ИДДК. CD'ROM, 2013. – 365 с.
5. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2015. - N 3. – С. 8-11.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. – 452 с.
7. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. – 2015. - N 3. – С. 14-18.
8. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2015. - N 12. – С. 3-6.
9. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2016. - N 3. – С. 15-18.
10. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2015. - № 4. - С. 23–24.
11. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2016. - N 1. – С. 12-15.
12. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. - N 9. – С. 9-12.
13. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2015. - N 5. – С. 10-14.
14. Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2015. - N 5. – С. 11-14.
15. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. – 2016. - N 1. – С. 15-17.
16. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 4. - С. 61—71.
17. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2015. - N 3. – С. 12-15.
18. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015. - N 9. – С. 6-10.
19. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. - N 6. – С. 4-8.
20. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда
    // Кадровик.ру. – 2015. - N 11. – С. 17-19.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. – 520 с.
22. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций / С.Д. Резник, С.Ш. Левина, И.В. Глухова – Пенза: ПГУАС, 2013. – 481с.
23. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги
    // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. - N 2. – С. 10-15.
24. Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. – 2016. - N 10. – С. 7-10.
25. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 399с.
26. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. - М.: Книжный мир, 2013. – 265 с.
27. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2013. – 430 с.
28. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно – нежелание // Управление персоналом. – 2016. - N 10. – С. 14-16.
29. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. – 2016. - №5. – С. 33-48.
30. Шапиро С. Мотивация. - М.: ГроссМедиа., 2013. – 240 с.