Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Компетенции и компетентность - ключевые понятия в процессе построения карьеры. От того, какие компетенции и какой уровень компетентности есть у сотрудника, будет зависеть то, как онсправится с конкретной должностью в конкретной компании. Компетенции и компетентность- это собственность людей, они никогда не принадлежат организации, поэтому можно сказать, что управление на основе компетенций - это особая форма управления людьми, а точнее - человеческими ресурсами. Это одна из наиболее системных форм управления, оказывающая значительное влияние на всю организацию, упорядочивающая большинство (или все) виды деятельности в области управления персоналом. Чем же являются этипресловутые компетенции и компетентность?

Актуальность избранной темы. Социально-экономическое развитие в значительной степени зависит от уровня человеческого капитала, поэтому вопросы компетентности и компетенций, адаптированных к сегодняшним вызовам, фигурируют в деятельности отечественных предприятий. Столкнувшись с этими проблемами, необходимо охватить как можно более широкую аудиторию знаниями о преимуществах, возникающих в результате улучшения собственных знаний и постоянного совершенствования навыков, а также приобретения различного профессионального опыта, поскольку существует растущий спрос на сотрудников с широким спектром профессиональных компетенций. Вот почему все больше организаций начинают интересоваться вопросами профессиональных компетенций и компетентности, их исследованиями и разработками, что создает большую потребность в методах измерения профессиональных компетенций. Предоставленные выше аргументы обусловили выбор темы нашего исследования.

Проблемы компетенции и компетентности, как одного из важнейших направлений работы предприятий, постоянно привлекают внимание ученых. Эти понятия исследуют экономисты, психологи, специалисты по управлению. Значительный вклад в изучениикомпетенции и компетентности сделали: М.Армстронг,И.Беднарска-Внук, Р.Бояцис,Р.Вальковяк, Дж.Винтертон,Х.Круль,А.Людвичыньски,В.А.Метаева,Т.Ростовский,О.Г.Смоляникова,С.Уиддет,С.Холлифорд, А.В.Хуторской, В.Д.Шадрикови др. В своих научных трудах отечественные и зарубежныеисследователи рассматривают теоретико-прикладные аспекты компетенции и компетентности персонала на предприятии, общие и отличительные черты этих понятий. Несмотря на многие теоретические разработки данного вопроса, специфика их практического использования в отечественных условиях требует дополнительных разработок.

Целью работы является исследование понятийкомпетенции и компетентности, как важного элемента системы управления персоналом на предприятии. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты компетенции и компетентности современных специалистов и менеджеров;

- проанализировать роль компетенций и компетентности специалистов и менеджеров в деятельности современной организации на примере страховой компании «Аско-Страхование».

Объектом исследования выступает СК«Аско-Страхование» (г.Челябинск),а предметом – компетенции и компетентность специалистов и менеджеров как залог успешной деятельности предприятия.

В процессе работы использовались следующие методы исследования: индукция, дедукция, анализ, анкетирование, синтез, сравнение, наблюдение и др.

Общая структура работы: введение, 2 раздела, заключение, список использованной литературы.

В предложенном исследовании приводится информация из научных пособий, учебников, монографий, научных статей, диссертаций, материалы конференций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМПЕТЕНЦИИ И КОМПЕТЕНТНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ И МЕНЕДЖЕРОВ

1.1. Анализ и сопоставление понятий «компетенция» и «компетентность» в трудах отечественных и зарубежных ученых

Определение понятий «компетенция» и «компетентность»является сложной задачей, потому что каждый теоретик, интересующийся этой проблемой, пытался сделать это по-своему. Несмотря на большое количество попыток, общих определенийэтих понятий нет. Причиной этого может быть стремление уделить больше внимания практическим аспектам компетенции и компетентности.

Исследуемые понятия используются каждый день, как в официальных, так и в неформальных контактах, при оценке близких и незнакомых людей. Чаще всего мы слышим о компетенции лиц, ответственных за данное действие/функцию,а также имеющих привилегии или обязательства.

Компетенции иногда отожествляют с квалификациями персонала.В предметной литературе они определяются по-разному, хотя в каждом из определений повторяется наличие трех основных компонентов: знания, навыки и ответственность.

Термин «компетенция» появился в начале 1980-х годов, когда Р.Бояцис в публикации для Американской профессиональной ассоциации обратил внимание на основные черты эффективного менеджера, среди которых он назвал компетенцию «разницей между средним и лучшим исполнителем»^[1].

«Компетенция» имеет латинское происхождение (competere). Под ней понимаются знания, дающие возможность вынесения суждения, авторитетного предложения, круг вопросов, по которым данное лицо может выносить суждения, поскольку обладает достаточным опытом и знаниями, что позволяет сделать вывод о том, что компетентное лицо это человек, который имеет соответствующую подготовку для конкретных видов деятельности. Компетенции можно определитьи как сферу полномочий, как сферу деятельности органа власти или организационной единицы и как сферу чьих-то знаний, умений, ответственности и навыков. Исходя из этого, можно утверждать, что компетентное лицо является лицом, уполномоченным принимать решения и действовать, имея необходимую квалификацию для вынесения суждений и оценок.

Польские исследователи Х.Круль и А.Людвичыньски считают, что компетенция- это предрасположенность с точки зрения знаний, навыков и установок, обеспечивающая выполнение профессиональных задач на эффективном и/или достаточно хорошем уровне в соответствии со стандартами, установленными организацией для данной должности^[2].

С.Уиддет и С.Холлифорд присваивают понятию компетенция два значения. Какспособность эффективно выполнять конкретные задачи, связанные с работой, или достигать желаемых, измеримых результатов. И как способность реализовывать конкретные модели (образцы) поведения^[3].

Отечественные исследователи интерпретируют понятие «компетенция», как:

- знания, умения, опыт, теоретико-прикладная подготовленность к использованию знаний^[4];

- круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлён^[5];

- совокупность вопросов, в которых данный субъект обладает познаниями и опытом собственной деятельности^[6].

Многие отождествляют понятия «компетенция» и «компетентность». Однако, мы придерживаемся мнения, что эти понятия стоит различать.

Чем же отличается компетенция от компетентности? Согласно Р.Вальковяк компетенции следует отличать от компетентности. Первый термин относится к конкретным людям и их поведению на рабочем месте, речь идет о желательном поведении, которое ведет к компетентной деятельности (поведенческий анализ). Поведенческий подход описывает специфическое поведение в рамках определенных компетенций.

Компетентность вытекает из функционального анализа и направлена на работу, функции, в которых данный человек компетентен. Функциональный анализ определяет, какие стандарты, нормативы сотрудник или кандидат должен выполнять наконкретной должности^[7].

Компетентность –это способности, предметная подготовка, знания в данной области, умение решать проблемы, связанные с конкретной профессией. Компетентностьиспользуют в разных контекстах:

- компетентность - в контексте владения темой;

- компетентность - в контексте профессионализма в данной области;

- компетентность - как свобода слова;

- компетентность - как наличие навыков в данной деятельности;

- компетентность - в контексте профессиональной подготовки;

- компетентность - как черта хорошего сотрудника;

- компетентность - в контексте эффективного выполнения заданий;

- компетентность - как высокий профессионализм в данной области.

Компетентность (competens) также имеет латинское происхождение. Ее можно определить как качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным^[8].

Компетентностью можно назвать способность к осуществлению реального, жизненного действия и квалификационную характеристику индивида, взятую в момент его включения в деятельность; поскольку у любого действия существуют два аспекта - ресурсный и продуктивный, то именно развитие компетентностей определяет превращение ресурса в продукт^[9].

Известна также интерпретация компетентности как потенциальной готовности решать задачи со знанием дела. В таком случае компетентность включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение ее решать. Здесь присущи постоянное обновление знаний и поиск новой информации для успешного применения этих знаний в конкретных условиях (т. е. обладание оперативным и мобильным знанием)^[10].

Компетентность шире понятий знания, умения или навыки. Оно включает их в себя (хотя, речь не идет о компетентности как о простой аддитивной сумме знаний, умений и навыков), но это понятие иного смыслового ряда. Компетентность, вместе с когнитивной и операционно-технологической составляющими, включает также мотивационную, этическую, поведенческую и социальную. На нее складываются результаты обучения (умения, знания), система ценностей, привычки и т.д. Компетентность формируется в процессе обучения и при воздействии социальной среды (семьи, друзей, работы, политики, религии, культуры).

В.А.Метаева считает, что компетентность и компетенция, являются взаимодополняемыми и взаимообусловленными понятиями: компетентный человек, не обладающий компетентностью, не может в полной мере и в социально значимых аспектах ее реализовать^[11].

A.B. Хуторской разделяет понятия «компетентность» и «компетенцию» следующим образом. Компетенция означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом. Компетентный в определенной области человек обладает соответствующими знаниями и способностями, позволяющими ему обоснованно судить об этой области и эффективно действовать в ней. Компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний,умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним. А компетентность– этовладение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности^[12].

В.Д.Шадриков исходит из определения, согласно которому, компетенция - это круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлен, круг чьих-нибудь полномочий, прав. В таком случае компетенция относится не к субъекту деятельности, а к кругу вопросов, относящихся к деятельности. Она является системным проявлением знаний, умений, способностей, и личностных качеств. В каждой деятельности вес этих компонентов и их сочетания могут существенно различаться. Другими словами, компетенции - это функциональные задачи, связанные с деятельностью, которые кто-то может успешно решать. Компетентность же, наоборот, относится к субъекту деятельности. Это приобретение личности, благодаря которому человек может решать конкретные задачи^[13].

После анализа приведенных выше определений понятий «компетенция» и «компетентность», мы пришли к выводу, что они:

- носят субъективный характер;

- поддаются градации и измеримости;

- позволяют эффективно выполнять задачи на соответствующем уровне;

- имеют широкий диапазон содержания и связаны с конкретной ситуацией;

- динамичны, их развитие основано на реконструкции;

- сформированные системы компетенций в определенной степени отражают состояние профессиональной подготовки и направление ее совершенствования;

- имеют возможность переноситься на другие задачи и ситуации;

- раскрывают свои потенциальные возможности в виде стимулирующих актовне только в ситуационных задачах, но и в отношении кого-то.

Перечисленные наблюдения будут раскрыты в следующих параграфах предложенного нами исследования и спроектированы на деятельность конкретного предприятия.

1.2. Исследование компетенции специалистов и менеджеров при осуществлении деятельности на предприятиях России

Исследование компетенций должно начинаться с их определения, затем их необходимо масштабировать (определить количество уровней, которые они могут пройти), определить их показатели (какие «проявления» человека будут указывать на то, что они обладают конкретными компетенциями на данном уровне). При изучении профессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие (бихевиорестические) показатели. Иными словами - для изучения уровня компетенции у конкретного человека, необходимо сначала создать определенную модель этих компетенций, которая не обязательно должна быть строгой моделью, но необходима, как эталон для проверки компетенций^[14]. Без определения шкалы измерения и надежных показателей правильное изучение компетенций невозможно.

Компетенция - обязанности, полномочия и ответственность сотрудника, а также объем его знаний и навыков. На отечественных предприятиях прижилась привычка, что самыми важными компетенциями специалистов являются: знания, опыт и практические навыки, ответственность, профессионализм, дисциплина,эффективность и результативность, высокая личная и рабочая культура. Если говорить о менеджерах, то к этому перечню добавляют: креативность и инновационность, уверенность в своих силах, предприимчивость, бизнес- ориентацию, решительность, компетенции, связанные с общением, сотрудничество, этическое поведение, интеллект, напористость.

Все компетенциименеджера, необходимые для успешного функционирования отечественных предприятий, исследуют в рамках следующих категорий:

- концептуальные (прогнозирование и программирование стратегических мероприятий, касающихся развития компании и ее взаимосвязи с окружающей средой);

- административные (эффективное и действенное управление компанией, координация действий различных групп, команд и т. д.);

- технические (специальные знания, опыт и эффективность в обращении с вещами);

- организационные (знание принципов эффективной организации и современных методов организации);

- межличностные (способность сотрудничать с людьми и запускать в них так называемую «социальную энергию»).

Стоит отметить, что переход к более высоким уровням управления снижает роль технических и организационных навыков, а важность концептуальных и административных навыков возрастает.

Специфика управленческих компетенций заключается в значительной доле в них социальных навыков. Социальные и управленческиекомпетенции лучше всего изучать, наблюдая за поведением исследуемых субъектов (менеджеров), что является проявлением этих компетенций (поведение во время сотрудничества и управления)^[15].

На современных отечественных предприятиях при определении компетенции сотрудника часто используют типологию, предложенную Т.Ростовским, где выделяют 8 категорий компетенций:

- компетенции, связанные с талантами, относящиеся к потенциалу работника, возможностям развития и использования талантов для получения новых компетенций;

- компетенции, связанные с навыками и умениями,касающиеся факторов, необходимых для успеха в конкретной задаче на работе;

- компетенции, связанные со знаниями, которые приравниваются к подготовке для выполнения конкретных задач в рамках профессии, специальности, должности или организации;

- физические компетенции, касающиеся навыков, связанных с требованиями к физической работе, например, физическая подготовка;

- компетенции, связанные со стилем работы, описывающие, как определяются цели или что такое способность к планированию и организационные навыки;

- компетенции, связанные с личностью, состоящие из навыков, обуславливающих эффективность работы в конкретных типах социальных ситуаций;

- компетенции, связанные с принципами и ценностями, относящиеся к принципам, ценностям и убеждениям, позволяющие определять мотивы действий;

- компетенции, связанные с интересами, которые означают предпочтения задач, типов работы и окружающей среды^[16].

При исследовании компетенций важно обратить внимание на то, что их можно разделить на мягкие и жесткие.Первые относятся к личным навыкам, чертам характера сотрудника, тому, кемон является, как воспринимает окружающую среду, как действует. Жесткие компетенции - этоего конкретные навыки, которые можно назвать техническими (языковые навыки, навыки работы с компьютером, знания о процессах управления или построения конкретного устройства).

На каждой должности для работодателя важны определенные ключевые компетенции. Это совокупность тех жестких компетенций и характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу на данной должности. Например, ключевые компетенции для программиста в команде программистов будут включать в себя следующие жесткие компетенции: способность создавать программное обеспечение на определенных языках программирования, использование тех, а не других инструментов. В свою очередь, мягкие компетенции такого специалиста будут включать: навыки командной работы, способность к компромиссу, хорошее общение с другими программистами, своевременность, гибкость.

1.3. Изучение прикладных основ компетентности в работе современных специалистов и менеджеров

Следует четко подчеркнуть, что компетенцииспециалистов и менеджеров неразрывно связаны с их ролями или практически реализуемыми управленческими функциями. Это означает, что требования к компетентности со временем меняются, и эти изменения состоят, прежде всего, в добавлении новых позиций в список требуемых компетенций, которые являются ответом на вызовы настоящего и будущего.

Например, управленческие компетенции менеджеров тесно связаны с текущими моделями функций управления персоналом или просто с тенденциями, доминирующими в управлении. От менеджера в традиционной модели (во времена зарождающегося капитализма)требовались знания, навыки и умения, которые во многом отличаются от тех, которые ожидаются сегодня или будут ожидаться в будущем.

В традиционной модели руководитель (менеджер) играл самую важную роль, он находился в центре внимания, в то время как с сотрудниками в значительной степени обращались инструментально потому, что их роль заключалась в реализации навязанных «сверху» решений. Базовые навыки менеджера сводились к организации работы, обеспечению ее выполнения и получению необходимой информации, позволяющей принимать правильные решения, а также снижению неопределенности среди сотрудников.В такой модели доминировал автократический стиль управления, характеризующийся большой дистанцией, разделяющей начальников и подчиненных. Человек воспринимался в соответствии с экономической концепцией, как лицо, ориентированное на финансовые выгоды. В соответствии с этим принципом строилась система мотивации работников^[17].

Роль менеджера в современной модели во многом отличается от его роли в традиционной модели. Современный менеджер концентрирует большую часть своего внимания на сотрудниках, потому что его основные задачи включают построение доверительных отношений, в которых сотрудники - в соответствии с принципом расширения прав и возможностей - могут участвовать в организационной жизни, в том числе в принятии различных решений. Поэтому роль менеджера состоит в том, чтобы распознавать и развивать потенциал сотрудников, которые рассматриваются как партнеры. Выполнение этих задач становится возможным, когда менеджер обладает конкретными навыками, многие из которых связаны с управлением знаниями. К этим навыкам зачисляют способность создавать условия для эффективной работы команды, заботиться о саморазвитии сотрудников, стимулировать их проявлять творческий подход и разрабатывать инновационные решения. Следующим прикладным аспектом компетентности менеджера выступает умение формировать правильную организационную культуру(в которой эти действия будут иметь шанс на существование) и способность управлять культурно разнообразным персоналом, иногда в культурно разнообразной среде^[18].

Быть менеджером воспринимается как переходное состояние, и выполнение этой роли совпадает с демократическим типом принятия организационных решений. Подводя итог, можно сказать, что прикладное использование компетенций менеджера становятся все более важными в настоящее время. Это связано с проблемами, возникающими из работы в культурно разнообразной среде, из сосредоточения внимания на знаниях и креативности, а также из процессов цифризациина рабочих местах.

В модели, характеризующей будущего менеджера, прикладные аспекты компетенций, описанных выше, будут приобретать все большее значение. Не только вовлечение сотрудников в организационные процессы, но и забота об их общей удовлетворенности и удовлетворенности работой становится важным вызовом для компетентности менеджера. Ожидается также, что командная работа будет выходить на первый план. Это, конечно, означает повышение интереса к ряду компетенций, требуемых от менеджеров, в области командообразования, разрешения конфликтов, общения или группового принятия решений. Особое значение в этом контексте приобретет также способность решать задачи и проблемы, характерные для работы в команде. На практике менеджер должен не только модерировать командные процессы, он также должен уметь включать в них других сотрудников и развивать в них характеристики «командных игроков».

Ожидается также, что все более важным прикладным аспектом будет становиться способность специалистов и менеджеров взаимодействовать в культурно разнообразной среде, включая разнообразный персонал. Развитие организационной культуры должно будет способствовать приобретению знаний и обмену ими. Важным элементом формирования условий труда будет способствование работникам поддерживать баланс между работой и личной жизнью, что особенно важно для управления поколениями молодых людей, для которых этот баланс имеет большую ценность. Необходимо подчеркнуть, что значительная часть организационных процессов будет по-прежнему происходить в пространстве виртуальной организации, что, конечно, влияет на прикладной аспект использования компетенций, требуемых от менеджеров и специалистов^[19]. Надо быть готовым к тому, что всечаще, компетенции менеджера будут включать в себя управление изменениями в организациях.

Если говорить конкретно о специалистах, то здесь также не существует единого набора компетенций для конкретной профессии. Все они имеют прикладной характер. Ключевые компетенции для очень схожей должности в разных компаниях могут выглядеть по-разному, особенно когда речь идет о мягких компетенциях. Например, на одном предприятии будут учитываться гибкость и открытость к изменениям (поскольку программисты часто меняют тип выполняемых ими задач, их также отправляют в иностранные делегации и им придется быстро адаптироваться к новым условиям).В другой компании ключевые компетенции сотрудников будут включать устойчивость к утомительным, однообразным задачам и самостоятельность при исполнении заданий (когда задачи будут похожими, а специалист будет работать удаленно, без особого надзора).

Прикладных основ компетентности в работе современных специалистов и менеджеров зависят от сферы деятельности предприятия, его места в определенном сегменте рынка, кадрового состава, стиля руководства и других обстоятельств.

Выводы по главе 1

Подытоживая главу 1, можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие проб определения понятий компетенция и компетентность, все же между ними существует определенная разница. В упрощенном виде сущностью компетенции являются теоретические знания, практические навыки и умения. А компетентность- это комбинация вещей, которые в действительности дают нам различие между отдельными сотрудниками (и определяюттот факт, что один человек будет выполнять свою работу отлично, а другой немного хуже).Другими словами, это набор того, что может сделать сотрудник, его знания о том, что и как необходимо сделать, а также психологическое отношение к задаче (то есть, как работник действует при выполнении задания).

Однако, не на всех отечественных предприятиях придерживаются такого мнения. Часто случается так, что упрощая себе работу, отожествляют понятия компетенция и компетентность. Как результат такой неразберихи возникают проблемы в управлении персоналом.

2. РОЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ И КОМПЕТЕНТНОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ И МЕНЕДЖЕРОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика организации

Предлагаем исследовать компетенций и компетентность специалистов и менеджеров на примере страховой компании «Аско-Страхование» (до 29 июня 2018 г. компания называлась Южурал-Аско). Центральный офис находится в г. Челябинск, ул. Красная, д.4^[20].

Компания основана 15 марта 1990 г., является 3-й по возрасту среди действующих страховых компаний в России.  В 1992 г., в числе первых в стране, компания получила лицензию Министерства финансов.

Устав Публичного акционерного общества «Аско-Страхование» утвержден решением годового Общего собрания акционеров ПАО «СК Южурал-Аско» (протокол № 1 от 22.06.2018 г.)^[21].

Миссия СК «Аско-Страхование»: мы защищаем благополучие каждого клиента, предоставляя широкий спектр страховых услуг и постоянно улучшая их качество.

Офисы компании открыты в большинстве городов и населенных пунктов Челябинской области, с 1999 г. филиал компании работает в Курганской области. В 2010 г. создан филиал «Аско-Центр-Авто» в городе Курске. В 2011 г. открылся филиал в Томской области. В 2015 г. компания начала работать в Свердловской области. В 2016 г. в Краснодарском крае и Ростовской области появилась Южная дирекция СК «Аско-Страхование». Весной 2018 г. начал работу филиал компании в г. Москве.

В феврале 2017 г. завершено преобразование компании в публичное акционерное общество. В июле этого же года состоялось первичное публичное предложение акций на Московской бирже. 

Компания является членом Российского союза автостраховщиков (РСА). Весной 2016 г.СК «Аско-Страхование»вступила во Всероссийский Союз Страховщиков (ВСС) - единый союз профессиональных участников страхового рынка на федеральном уровне. 

Сегодня число клиентов компании превышает 1 млн. 200 тысяч в 18 регионах России. ВСК «Аско-Страхование»:

- каждую минуту заключается 12 договоров страхования;

- каждую 1,1 минуты производится страховая выплата;

- в среднем ежедневно выплачивается около 18 млн. рублей по страховым случаям.

Рост доверия к компании нашел свое выражение и в высоких рейтинговых оценках СК «Аско-Страхование».С 2002 г. компания находится в рейтинг-листе ведущего российского рейтингового агентства «Эксперт РА».

Известно, что без компетентных специалистов и менеджеров компании не удалось бы достичь таких высоких результатов. Их кропотливая работа в 2004 и 2007 годах привела компанию «Южурал-Аско»к статусу лауреата национальной страховой премии «Золотая саламандра» в номинации «Лучшая региональная страховая компания». В 2005, 2006 и 2007 годах, компания побеждала в конкурсе «Бренд Челябинска» в номинации «Лучшая страховая компания». В 2010 г. «Южурал-Аско»получила сразу две «Золотые саламандры» – «Лучшая региональная страховая компания» и «Лучший руководитель страховой компании»^[22]. 

Однако, руководство СК «Аско-Страхование», кроме поиска путей для повышения прибыли активно занимается благотворительной деятельностью. В 2011 г. компания стала победителем областного конкурса «Меняющие мир» в номинации «Поддержка малообеспеченных слоев населения». 

Организационная структура предприятия носит многоуровневый характер и постоянно совершенствуется, что является ответом на требования времени. Она показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. ОрганизационнаяструктураСК «Аско-Страхование»

в текущем исследовании мы сосредоточим свое внимание на Центральном офисе страховой компании в г. Челябинск. Здесь сосредоточены менеджеры высшего звена, специалисты по направлениям и часть страховых агентов. Руководству компании необходимо знать, какими компетенциями они владеют,и как их умело использовать в повседневной деятельности предприятия.

Характеристика показателейсотрудников Центрального офисаСК «Аско-Страхование»за 2015-2018 г.г. приведенa в Таблице 1. Источником этих данных является форма № П-4 «Сведения о численности и заработной плате работников», утверждена приказом Росстата от 28.10.2013 г. № 428 (ред. от 23.10.2014 г.).

Таблица 1

Характеристика показателей сотрудников Центрального офисаСК «Аско-Страхование» за 2015-2018 г.г.

Показатель	Годы
	2015	2016	2017	2018
Общее количество работников, чел.	151	159	166	171
в т.ч.
- руководство Компании и структурных подразделений	13	14	15	16
- админперсонал	10	11	11	12
- специалисты по направлениям	119	124	128	130
- технические работники	9	10	12	13
% работников с высшим образованием по необходимой специальности	91,1	92,5	93,9	94,3
Средняя заработная плата одного работника, руб.	33967	36940	39584	43617
Уволено работников в год, чел.	10	13	12	14

Из табл. 1 можно сделать следующие выводы. Количество персонала с года в год увеличивается. Численность руководителей увеличивается в связи с динамическим развитием и расширением спектра услуг компании. Увеличение численностиадминперсонала и технических работников аргументировалось тем, что такие работники будут привлечены к разной помощи и ассистированию во время выполнения своих обязательств специалистами по направлениям СК «Аско-Страхование». Это в свою очередь должно было увольнять специалистов от дополнительных потерь времени на канцелярско-документационную работу. Однако снижение в общем количестве сотрудников специалистов по направлениям не до конца оправдало себя. Часто админперсонал или технические работники механически выполняют задания, не имея достаточно специализированных знаний и опыта. Это отражается на результатах разных отчетов и анализов, к подготовке которых они привлекаются.

Образовательно-квалификационный уровень работников исследуемого нами предприятия достаточно высокий (свыше 91 %) и также постоянно улучшается. Специалисты предприятия закончили достойные вузы по своим специальностям. При этом они постоянно занимаются совершенствованием своего уровня квалификации, посещая специализированные семинары и курсы повышения квалификации, а также занимаясь в системе e-learning.

Средняя заработная плата одного работника увеличивается ежегодно в пределах 7,2-10,2 %. Этот показатель на предприятии является выше общенационального в аналогичные годы. Такая ситуация имеет свое объяснение – динамичное развитие страхового рынка и СК «Аско-Страхование» на нем.

Если учитывать соотношение количества уволенных работников к общему годовому их количеству, то какой-то позитивной динамики не прослеживается (2015 г. – 6,6 %, 2016 г. – 8,2 %, 2017 г. – 7,2 %, 2018 г. – 8,2%).

Исследуемое нами предприятие, стремясь к наивысшей производительности труда, заинтересовано в определении уровня компетенций и компетентности своих сотрудников. Для этого предпринято попытку проведения соответственного аудита в Центральном офисеСК «Аско-Страхование». Процесс его проведения описан в следующем параграфе.

2.2. Аудит компетенций и компетентности специалистов и менеджеров в организации

В предыдущих параграфах мы пришли к выводу, что компетенции и компетентность – понятия изменчивые. Правильная идентификация и осознанное развитие компетенций сотрудников играют ключевую роль в развитии компании. Именно компетенции сотрудников составляют самый ценный капитал, доступный для организации. К сожалению, во многих компаниях осознанная политика их совершенствования и развития все еще находится в зачаточном состоянии.Многие предприятия теряются в предлагаемых вариантах оценки компетенций и компетентности. Мы в этом исследовании остановимся на аудите в Центральном офисеСК «Аско-Страхование»с использованием матрицы компетенций.Заметим, что этот аудит проведен впервые в истории компании. К его проведению привлечено внешнюю консалтинговую группу, специализирующуюся на управлении персоналом.

Матрица компетентности сотрудников - это ответ на эффективное управление командой и ее развитие. Это инструмент, который графически представляет работодателю навыки отдельных специалистов и менеджеров. Благодаря ей можно получить ответы на следующие вопросы:

- что могут сделать сотрудники;

- каковы их сильные стороны;

- какие навыки требуют совершенствования^[23].

В своем простейшем виде матрица напоминает таблицу. В ней перечислены имена и фамилии сотрудников, а также конкретные компетенции/навыки. В использованной на предприятии матрице не принимают во внимание все способности персонала. Учитывают только те, которые необходимы для достижения целей компании. Специалистами по проведению аудита определено их эталонные значения для разных должностей (см. Рисунок 2). Объективно, что руководитель высшего звена должен обладать наивысшим уровнем корпоративных и управленческих компетенций. Для руководителя структурного подразделения немного снижены требования относительно достижения целей компании, ориентации на изменения, управление ресурсами и системность. Квалифицированного специалиста характеризуют хорошие корпоративные компетенции и отличные узкие компетенции специалиста. Для исполнителя уровень требуемых корпоративных компетенций можно оценить как 3+, а компетенций специалиста – 4+.

Рисунок 2. Эталонные значения компетенций для разных должностей в Центральном офисеСК «Аско-Страхование»

Кроме этого, для оценки конкретных компетенций были выбраны соответственные упражнения (см. Рисунок 3). Можно сделать вывод, что интервью выступает самым эффективным способом оценки определенной компетенции. Вслед за ним идут упражнения «Вопрос из корзины и ответ на него» и «Групповое обсуждение».

На основании эталонных оценок и выполнения разных упражнений, собиралась информация для заполнения матрицы компетенций. Чтобы отметить уровень квалификации данного сотрудника, в месте, где его имя пересекается с данной компетенцией, проставлялись цифры от 1 до 5, где 1 означает, что сотрудник вообще не обладает данной компетенцией, а 5 - что он освоил ее настолько хорошо, чтобы обучать других.Такая матрица читаема и достаточно одного взгляда, чтобы узнать, на каком этапе развития данной компетенции находится сотрудник. Кроме того, графическое представление данных обеспечивает их легкое и быстрое восприятие, что согласуется с модным и активно используемым трендом, подчеркивающим полезность визуального управления в управлении командой/компанией.

Рисунок 3. Упражнения, необходимые для оценки конкретных компетенций сотрудниковЦентрального офисаСК «Аско-Страхование»

Следует отметить, что в связи с охраной персональных данных, нам не предоставили именных материалов из матрицы компетенций, но дали возможность ознакомиться с ее результатами по должностям.

Если говорить о топ-менеджерах компании, то их корпоративные и управленческие компетенции оценены соответственно 4,7 и 4,5. В первой группе компетенций обнаружено проблемы преимущественно в подгруппах «Ориентация на изменения» и «Стремление к развитию». А во второй – в подгруппе «Развитие персонала».

Корпоративные и управленческие компетенции руководителей структурных подразделений составили соответственно 4,5 и 4,4. В группе корпоративных компетенций выявлено проблемы с командностью и ориентацией на изменения. А в группеуправленческие компетенции – с системностью и развитием персонала.

Если охарактеризовать среднестатистического квалифицированного специалиста СК «Аско-Страхование», то здесь тоже присущи незначительные отклонения от эталона. По корпоративным компетенциям специалисты получили оценку 3,8, а по компетенциям специалиста – 4,7. В группе корпоративных компетенций выявлено проблемы с командностью и ориентацией на изменения, а в группе компетенций специалиста – с качеством работы и исполнительской дисциплиной, управлением временем и планированием.

Исполнители в СК «Аско-Страхование» получили по корпоративным компетенциям оценку 3,4, а по компетенциям специалиста – 4,3. В первой группе компетенций возникли проблемы с достижением целей компании и ориентацией на изменения, а во второй группе – с инициативностью и самостоятельностью.

Подытоживая, можно сделать вывод, что в результате проведенного аудита на исследуемом предприятии по всех категориях персонала обнаружено проблему с ориентацией на изменения. В случае динамического развития компании и стабильности рынка страховых услуг это не является какой-то проблемой. Но, если бы пошатнулся рынок, на котором действует предприятие, или возникнет проблема внутри компании, то введение необходимых изменений будет происходить с трудом. Оно также будет вызывать недовольство сотрудников, а в некоторых случаях - даже их сопротивление.

Кроме того, у руководства компании существует проблема в области развития персонала. Иногда это связано с боязнью, что кто-то может показать высокий результат и претендовать на должность одного из руководителей. В некоторых случаях – с недостаточными знаниями в области управления персоналом и психологии. Бытует также мнение, что развитие персонала – удел только отдела кадров.

У руководителей структурных подразделений и квалифицированных специалистов обнаружено проблемы с командностью. А это в свою очередь отражается на чувстве принадлежности всего персонала к СК «Аско-Страхование» и влияет на достижение целей компании, качество работы сотрудников, исполнительскую дисциплину.

Важным сигналом можно считать обнаружение в группе исполнителей низких показателей по категориям «Инициативность» и «Самостоятельность». Они утверждают, что на предприятии никто и так не обращает внимания на проявление инициативы с их стороны. Такая ситуация является для исполнителей демотивирующей и возникла в результате обращения недостаточного внимания руководством предприятия на развитие персонала. Она убивает желание к саморазвитию.

Основным преимуществом использования матрицы компетенций при проведении аудита является возможность быстро определить для работодателя/руководителя группы, на какой стадии развития находится персонал. Благодаря объединению ключевых компетенций и навыков сотрудников в одном месте, аудитор оценивает:

- достаточно ли развиты навыки членов командыдля выполнения конкретной задачи;

- какие навыки сотрудников следует развивать, обеспечивая соответствующую поддержку и обучение персонала.

Кроме этого, матрица компетенций позволяет планировать развитие отдельных сотрудников таким образом, чтобы их навыки как можно лучше дополняли друг друга. Это особенно важно в повседневном управлении персоналом, особенно если появляется необходимостьзамен в команде. Матрица компетенций указывает на те области компетенции, которые следует развивать, чтобы один член команды мог быть заменен другим в случае необходимости(например, когда первый будет в отпуске или на больничном). Это улучшает работу и позволяет задать путь развития всей команды, чтобы она стала гибкой и эластичной. Её члены смогут обмениваться выполненными задачами, что обеспечит непрерывность работы.

Матрица компетенций особенно полезна для исследуемого предприятия, поскольку здесь функционирует разветвленная структура персонала, и могут возникнуть проблемы с бесперебойным потоком информации. Она позволяет оптимизировать процессы, происходящие в компании. Достаточно взглянуть на нее, чтобы узнать, на чем специализируется специалист. Быстрый доступ к полной компетенции сотрудников является ключом к эффективному управлению ними.

Стоит отметить, что на объекте нашего исследования до принятия решения о проведении аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров и в процессе самого аудита ощущалось недовольство сотрудников. Оно было вызвано недоверием, неуверенностью и даже страхом сокращения.

Изменение отношения специалистов и менеджеров к изучению их компетентности из негативного в принятие диагноза и мотивацию для собственного развития оказалось возможным благодаря нескольким ключевым факторам:

- исследование компетентности сотрудников достало привязку кбизнес-вызовам;

- с самого начала проведения аудитаруководство предприятия позаботилось о том, чтобы обеспечить сотрудников объективной информацией о его проведении, подчеркивая характер исследования как путь к развитию;

- «проработано» результаты проведенного аудита, воплощая их в конкретные действия посредством индивидуальных и командных занятий, бесед, а также коучинга и семинаров;

- значимость аудита была подчеркнута благодаря непосредственному участию в нем высшего руководства.

Изменение отношения к проведению аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров произошло лишь тогда, когда все увидели действия, предпринятые в результате его проведения. Только то, что происходит после проведения аудита, является проверкой его достоверности.

2.3. Разработка рекомендаций и предложения по совершенствованию компетенций и компетентности менеджеров и специалистов

Компетенции менеджеров и специалистов не являются постоянными - они подвержены развитию в меру того, как происходит обучение чего-то нового и как меняется конкретная личность. Их также можно подавлять - когда, например, недостаточно используются знания в какой-то области и через некоторое время забывается, как что-то делать.

Как позитив можно отметить факт, что руководство исследуемого предприятия сделало уже первый шаг в направлении оценки компетенцийи компетентности менеджеров и специалистов. Но такая оценка должна носить постоянный характер. Матрицу компетенций необходимо постоянно обновлять. Только тогда она будет показыватьзаинтересованность персонала в развитии. По ней легко будетопределить, какой сотрудник на протяжении определенного времени повысил свои квалификации, а который нет. Постоянно обновляемая матрица также позволит оценить эффективность, с которой персонал приобретает новые навыки, а также, что способствует его мотивации. Обновление матрицы компетенций будет стимулировать членов команды учиться, постоянно улучшать и повышать свои компетенции. Исследуемое предприятие получит инструмент, который постоянно напоминает сотрудникам об индивидуальном развитии и побуждает их участвовать в деятельности компании.

Чтобы матрица компетенций была полезным инструментомуправления человеческими ресурсами и повышения квалификации, при проведении аудита компетенций специалистов и менеджеров рекомендуем руководству исследуемого предприятия привлечь персонал к участию в ее создании. Сотрудники могут поставить под сомнение объективность оценок, которые были сделаны работодателем (аудитором/менеджером), без консультации с ними. В противном случае матрица компетенций не будет работать мотивационно. Наоборот - это может даже привести к снижению производительности труда.

Чтобы эффективно управлять развитием компетенций сотрудников, можно использовать и свободную матрицу компетенций. Она способствует саморазвитию компании. Как? Свободная матрица компетенций - это не что иное, как набор задач, к которым сотрудники сами себя добавляют и реализуют их, используя уже имеющиеся компетенции и навыки, о которых не всегда знает работодатель/руководитель. Например, если у специалиста есть знания в определенной сфере и соответственные мягкие навыки, он может обучать персонал.

Таким образом, специалисты и менеджерысмогут развивать свои увлечения и неочевидные компетенции, которые полезны при возникновениинештатных ситуаций, например, если нужен перевод на язык, который не используется в повседневной работе, можно сначала взглянуть на возможности внутри компании, а не сразу искать внешнего переводчика. Создавая оптимальные условия для саморазвития сотрудника, компания будетосваивать новые направления деятельности.

Приведенные выше рекомендации, касающиеся совершенствования проведения аудита с использованием матрицы компетенций, помогут решить проблему развития персонала, что позитивно отразится на проявлении инициативы и самостоятельности.

Дополнительными методами, которые(кроме матрицы компетенций) стоит использовать при проведении аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров в организации, являются психологические тесты, тесты компетенции или структурированные интервью. Очень эффективным методом тестирования менеджерских компетенций является оценка 360°, которая не позволяет наблюдать за поведением, но если она выполнена правильно, то надежно предоставляет данные о социальном поведении (поскольку эти данные поступают из многих независимых источников). Особое значение здесь имеют оценки руководителя подчиненными - сотрудниками, которые обычно лучше всего знают, является ли их непосредственный начальник человеком с высокими навыками управления людьми, имеет ли адекватный уровень социальной компетентности.

Руководству исследуемого нами предприятия необходимо помнить, что важным вопросом при рассмотрении компетенций современного менеджера является также практический или ситуативный подход, при котором внимание акцентируются не только на личные качества менеджера, но и на его способность точно диагностировать ситуацию и анализировать среду, в которой функционирует организация или проект. Согласно ситуационному подходу, задачи менеджера включают в себя глубокий анализ трех составляющих: сил внутри него, сил, присущих у подчиненных, и сил, присущих в самой ситуации.

В общих чертах можно утверждать, что у руководства исследуемого нами предприятия есть большие шансы объективно оценивать компетенциии компетентности менеджеров и специалистов, используя свои сильные стороны и минимизируя слабые. В этом направлении СК «Аско-Страхование» рекомендуем воплотить в жизнь приведенные выше предложения инастроится на кропотливую работу.

Выводы к главе 2

Подытоживая главу 2, можно сказать, что руководство СК «Аско-Страхование» имеет общее позитивное представление о компетенции и компетентности своих сотрудников, а также системе оценки этих качеств. Оно даже сделало первый шаг в этом направлении – провело аудит, который показал слабые места по всем категориям персонала. Но, на этом нельзя останавливаться. Результаты проведенного аудита необходимо использовать как основу для принятия решений в сфере управления персоналом. Кроме того, руководству исследуемого предприятия необходимо предпринять соответственные усилия, чтобы описанный выше аудит не носил разовый характер. Ведь отсутствие системного подхода на предприятии в вопросах определения компетенций и компетентности персонала сказывается на показателях, характеризующих результаты деятельности СК «Аско-Страхование».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мир бизнеса– это среда постоянных изменений и вызовов. Усиливающаяся конкуренция означает, что компании борются за свои позиции и адаптируются к потребностям рынка. Современные организации признают, что одной из их главных движущих сил являются сотрудники, от которых зависит долгосрочный успех бизнеса. Это и объясняет растущий интерес к вопросу компетенции и компетентности специалистов и менеджеров.

В хорошо функционирующих организациях сотрудники занимаются тем, в чем они лучше других, и команды создаются таким образом, чтобы навыки отдельных людей дополняли друг друга. Однако для этого необходима хорошо спланированная стратегия управления компетенциями, которая позволит правильно управлять человеческим капиталом предприятия.

В главе 1 предоставленной работы проведен анализ понятий «компетенция» и «компетентность». Определено, что знания, умения и навыки, используемые и развивающиеся в процессе работы, позволяют эффективно выполнять профессиональные задачи. Чтобы оптимально распоряжаться человеческими ресурсами, которыми обладает компания, необходимо определить и должным образом оценить компетенции, требуемые для сотрудников. Для этого существует ряд инструментов, позволяющих оценить компетентность, мотивацию и личностные качества, необходимые для работы в данной должности. При оценке определенных способностей проверяется уровень их владения сотрудниками в зависимости от требований к выполняемой работе.

Предложенное исследование позволило дать позитивный ответ на вопросы: «Можно ли измерить компетенции и компетентность? Можно ли поместить что-то настолько сложное в жесткие рамки?». Не только можно, но нужно. Само определение того, какие компетенции являются наиболее важными для конкретной должности, ничего не даст. Необходимо проверить, есть ли у сотрудников фирмы такие компетенции. Для этого нужен эталон (ключ), с помощью которого можно расшифровать возможности сотрудника. Независимо от того, какой метод оценки компетенций будет принят, первым шагом будет определение ключевых компетенций и их масштабирование. Такое определение станет отправной точкой для построения инструментов оценки.

В главе 2 этой работы исследовано прикладной аспект компетенции и компетентности специалистов и менеджеров на примере СК «Аско-Страхование». Здесь описано процедуру проведения аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров в Центральном офисе СК «Аско-Страхование» с использованием матрицы компетенций, а также проведен анализ результатов этого аудита. Кроме этого, по результатам исследования предложены конкретные рекомендации по совершенствованию процесса оценки компетенции и компетентности специалистов и менеджеров на объекте исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Устав Публичного акционерного общества «АСКО-СТРАХОВАНИЕ» утвержден решением годового Общего собрания акционеров ПАО «СК ЮЖУРАЛ-АСКО» (протокол № 1 от 22.06.2018 г).

2. Виноградский М.Д. Управление персоналом: Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2017. - 504 с.

3. Кондаков Н.И. Логический словарь-справочник. М.: Наука, 1995. – 580 с.

4. Лозница В.С. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы, 2017. - 248 с.

5. Метаева В.А. Рефлексия как метакомпетентность // Педагогика, 2016. - № 3. – С. 138-150.

6. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 72500 слов и 7500 фразеологических выражений. Институт русского языка: Российский фонд культуры. М.: АЗЪ, 1993. – 647 с.

7. Русова Н.Ю. Современные технологии в науке и образовании. Магистерский курс. Программа и терминологический словарь. Нижний Новгород: НГПУ, 2017. – 60 с.

8. Смолянинова О.Г. Формирование информационной и коммуникативной компетентности будущего учителя на основе мультимедийных технологий // Информатика и образование, 2016. - № 9. – С. 77-83.

9. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций [Электронный ресурс] // URL :htpp://www.eidos.ru/yournal/2006/0505.htm (дата обращения: 12.07.2019).

10. Чошанов М.А. Дидактическое конструирование гибкой технологии обучения // Педагогика, 2017. – № 2. – С. 112-124.

11. Шадриков В.Д. Личностные качества педагога как составляющие профессиональной компетентности // Вестник Ярославского государственного университета им.П.Г.Демидова. Серия Психология, 2018. - № 1. – С. 15-21.

12. Шпалинский В.В. Психология управления: Учебное пособие / В.В.Шпалинский, С.А. Помазан. - Харьков: Веста: Изд-во «Ранок», 2017. - 128 с.

13. Bednarska-Wnuk I. Transformacja ról i umiejętności menedżera. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2017 –289 s.

14. Boyatzis R. E. The competent manager. The model for effective performance. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1982. – 152 p.

15. Król H. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2006. – 254 s.

16. Rostowski T. Kompetencje jako jakość zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: PWE, 2018. –327 s.

17. Walkowiak R. Model kompetencji menedżerskich. Olsztyn: Wydawnictwo UWM, 2014. – 218 s.

18. Whiddett S., Hollyforde S. Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków: OficynaEkonomiczna, 2017. – 306 s.

19. Winterton J. Competence across Europe: highest common factor or lowest common denominator? Journal of European Industrial Training, Birmingham, Issue 8/9, 2018. –127 p.

20. ОКомпании[Электронныйресурс] // Аско-Страхование: [сайт]. URL :https://www.acko.ru/about/ (дата обращения: 15.07.2019).

1. Boyatzis R. E. The competent manager. The model for effective performance.John Wiley & Sons, Inc., New York, 1982. – P. 38. ↑

2. Król H. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,2006. – S. 98. ↑

3. Whiddett S., Hollyforde S. Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków: OficynaEkonomiczna, 2017. – S. 98. ↑

4. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций [Электронный ресурс] // URL :htpp://www.eidos.ru/yournal/2006/0505.htm(дата обращения: 12.07.2019) ↑

5. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 72500 слов и 7500 фразеологических выражений. Институт русского языка: Российский фонд культуры. М.: АЗЪ, 1993. – С. 318. ↑

6. Русова Н.Ю. Современные технологии в науке и образовании. Магистерский курс. Программа и терминологический словарь. НижнийНовгород: НГПУ, 2017. – С. 19. ↑

7. Walkowiak R. Model kompetencji menedżerskich. Olsztyn: WydawnictwoUWM,2014. – S. 80. ↑

8. Кондаков Н.И. Логический словарь-справочник. М.: Наука, 1995. – С. 297. ↑

9. Смолянинова О.Г. Формирование информационной и коммуникативной компетентности будущего учителя на основе мультимедийных технологий // Информатика и образование, 2016. - № 9. – С. 80. ↑

10. Чошанов М.А. Дидактическое конструирование гибкой технологии обучения // Педагогика, 2017. – № 2. – С. 117. ↑

11. Метаева В.А. Рефлексия как метакомпетентность // Педагогика, 2016. - № 3. – С. 143. ↑

12. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций [Электронный ресурс] // URL : htpp://www.eidos.ru/yournal/2006/0505.htm (дата обращения: 12.07.2019) ↑

13. Шадриков В.Д. Личностные качества педагога как составляющие профессиональной компетентности // Вестник Ярославского государственного университета им.П.Г.Демидова. Серия Психология, 2018. - № 1. – С. 18. ↑

14. Winterton J. Competence across Europe: highest common factor or lowest common denominator? Journal of European Industrial Training, Birmingham, Issue 8/9, 2018. - S. 69. ↑

15. Walkowiak R. Model kompetencjimenedżerskich. Olsztyn: WydawnictwoUWM,2014. – S. 117. ↑

16. RostowskiT. Kompetencjejakojakość zarządzaniazasobamiludzkimi. Warszawa: PWE, 2018. - S. 159. ↑

17. Лозница В.С. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы, 2017. - С. 176. ↑

18. Bednarska-Wnuk I. Transformacja ról i umiejętności menedżera. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2017 - S. 116. ↑

19. Шпалинский В.В. Психология управления: Учебное пособие / В.В.Шпалинский, С.А. Помазан. - Харьков: Веста: Изд-во «Ранок», 2017. - С. 105. ↑

20. О Компании[Электронный ресурс] // Аско-Страхование: [сайт]. URL :https://www.acko.ru/about/ (дата обращения: 15.07.2019) ↑

21. Устав Публичного акционерного общества «АСКО-СТРАХОВАНИЕ» утвержден решением годового Общего собрания акционеров ПАО «СК ЮЖУРАЛ-АСКО» (протокол № 1 от 22.06.2018 г) ↑

22. О Компании[Электронный ресурс] // Аско-Страхование: [сайт]. URL :https://www.acko.ru/about/ (дата обращения: 15.07.2019)

    ↑

23. Виноградский М.Д. Управление персоналом: Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2017. - С. 384. ↑