Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

мероприятия по оптимизации управления предприятием

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Сегодня РФ, находясь под санкциями, по мнению многочисленных экспертов, приходит к кризису во многих отраслях экономики. Нестабильная экономика в РФ – картина, которую наблюдают россияне уже несколько последних лет. Кризис за последние годы повлиял на многие отрасли, в том числе и строительство. За последний период прирост новых объектов уменьшился. Многие стройки заморозились из-за резкого колебания стоимости строительных материалов и заключенных договоров по старым ценам. Некоторые крупные строительные компании объявили о банкротстве, цена на недвижимость повысились, а спрос – снизился. Таким образом, тема разработки стратегии развития строительного предприятия весьма актуальна в наше время. Ведь совсем недавно конкурентные позиции отечественных компаний были незначительны ввиду многих обстоятельств, но основным был вопрос ограниченного доступа компаний к рынку в условиях несовершенства его инфраструктуры, таким образом, значение разработки стратегии позволяющей организации выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Высокая степень неопределенности состояния и направлений изменения внешней среды и усиление влияния ее на результаты деятельности, возникновение новых запросов и изменении позиций потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, изменение роли малого предпринимательства, и другие причины привели к необходимости разработки предприятиями стратегии – целевых долгосрочных программ своего поведения в условиях рынка. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, следовательно и процесс разработки стратегии развития для каждой организации свой. Это зависит от многих факторов: от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и культурной среды и т.д. Благодаря учету всех особенности внешней и внутренней среды, определение четкого стратегического направления развития предприятия позволяет выжить в конкурентной борьбе. Все это придает особую актуальность, поставленным проблемам и предопределило тему работы и круг исследуемых проблем.

Объект исследования – ООО «РВК-Групп»

Предмет исследования – мероприятия по оптимизации управления предприятием

Цель исследования - разработать проект мероприятий по оптимизации управления предприятием

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы управления предприятием;

- провести анализ системы управления предприятием ООО «РВК-Групп»;

- разработать мероприятия по оптимизации управления предприятием;

- провести оценку социально-экономической эффективности внедрения мероприятий по оптимизации управления предприятием.

Методологической, теоретической и эмпирической основой исследования являются фундаментальные концепции представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых по экономической теории, маркетингу, исследования отечественных и зарубежных ученых; официальные документы: законодательные и нормативные акты Российской Федерации и ее субъектов; статистические материалы; материалы периодических и специализированных изданий; статьи и источники, размещенные в Internet.

По своей структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности управления предприятием

1.1. Подходы к управлению предприятием

В современной литературе по менеджменту встречаются различные определения понятия управления. В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем» [12, c. 65].

Анри Файоль сформулировал иначе: «Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Часто в литературе можно встретить следующее определение: «Управление – это целенаправленное воздействие со стороны управляющего субъекта на людей или экономические объекты, с целью организовать их действия для получения определенных результатов».

Автор считает наиболее адекватным: «Управление – процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме».

В англо-русском словаре существуют слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление), то есть термины «управление» и «менеджмент» по своей сути идентичны, когда речь заходит об управлении людьми [20, c. 121].

Сам по себе термин «менеджмент» имеет несколько значений:

1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата. [16, c.221].

2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций.

Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ.

Для реализации той или иной функции применяют различные методы.

Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др.

Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

В настоящее время известно четыре важнейших подхода, внесших существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций [25, c. 12].

В системном подходе подчеркивается то, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, нет единого, «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в определенной ситуации является тот, который наиболее соответствует данной ситуации. [12, С. 90]

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи предпринял попытку создания единого подхода к управлению. Он пришел к выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом его концепции является положение о том, что человек является основой любой организации, и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Им были сформированы основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые, можно добиться эффективного управления. Так, например, идеи теории «Z» сводятся к следующему: долгосрочный наем кадров; групповое принятие решений; индивидуальная ответственность; медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; всесторонняя забота о работниках. Анализ теории и практики управления различными объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту научных подходов [6, c. 82].

В связи с вышесказанным, следует уделить внимание тому, что понятия «миссия» и «главная цель предприятия» различаются. Так, главная цель предприятия связана с достижением максимальной прибыли как необходимого условия эффективного функционирования в рыночных условиях, а миссия – это формулирование общественного предназначения предприятия, его конкурентных преимуществ, смысла его существования с учетом наилучшего обеспечения интересов всех групп – участников рынка: собственника, потребителей продукции и услуг, поставщиков МТР, работников предприятия, государственных органов. Миссия может быть сформулирована в виде одного-двух предложений как набор девизов, перечень принципов и конкурентных преимуществ предприятия или всесторонне отображать сущность и направления ее деятельности [19, c. 12].

Для разработки стратегии, выработки принципов поведения предприятия на рынке необходимо, в первую очередь, определить факторы, которые в большей степени воздействуют на эффективность ведения. [10, c. 113]

В целом разработка стратегии делится на 3 крупных этапа: анализ, выбор и обоснование стратегии, реализация стратегии. В реальных условиях анализ внешней и внутренней среды предприятия может, в зависимости от поставленных целей и задач, производиться с учетом большего или меньшего количества факторов. Это определяется степенью влияния того или иного фактора на результаты деятельности предприятия, его эффективность.

Схема разработки и реализации стратегии представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема разработки и реализации стратегии

Как видно из схемы, формулирование стратегии – только начало работы по ее разработке. Главное – это поиск мер и действий по ее реализации, выполнение которых должно перевести предприятие из существующего финансово-экономического состояния в намеченное в соответствии с принятой методикой [16, c. 39].

Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует единой стратегии для всех, но, не смотря на это, можно сформировать общие подходы и выделить основные варианты стратегий развития.

Наиболее известными в научной литературе являются: базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC [20, c. 43].

Так, например, М. Портер выделяет три основных варианта стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам. Предприятие добивается низких затрат на производство продукции и услуг. Эта стратегия имеет ряд преимуществ: предприятие может устанавливать заниженные цены, получая при этом высокие прибыли; занижая цены, организация имеет возможность увеличить объем продаж и тем самым получить дополнительную прибыль; предприятие может вытеснить с рынка конкурентов, имея более низкие цены, или препятствовать вхождению на рынок других компаний.

2. Стратегия дифференциации заключается в создании у покупателя чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобные продукты конкурентов. Данная стратегия имеет следующие достоинства: предприятие может устанавливать на свою продукцию более высокую цену, предлагая товар лучший по дизайну, функциям и т.д.; создается дополнительный барьер для вхождения на рынок других компаний [3, c. 86].

3. Стратегия фокусирования основана на концентрации усилий предприятия на определенных сегментах рынка. При этом организация может применять любую из двух ранее указанных стратегий при ограничении масштаба. Данная стратегия имеет следующие преимущества: предприятие имеет возможность снижать свои затраты ввиду узкой специализации, благодаря сосредоточению своих усилий на сегментах рынка либо на отдельном виде продукции; процесс выхода предприятия на новый рынок становится более простым и менее затратным. [10, c. 53]

Основное требования, предъявляемое к стратегии, - это реальность ее выполнения. Часто предприятия намечают несколько стратегий, главное, чтобы они не противоречили друг другу. Обычно стратегии, в зависимости от целей и субъектов реализации делятся на: основную (генеральную) стратегию; функциональные стратегии, которые являются подцелями и отражают пути реализации основной цели в соответствии с функциями управления; специальные, которые разрабатываются по видам бизнеса при выделении приоритетных задач или развитии новых видов деятельности [12, c. 89].

Таким образом, содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

1.2. Методика оценки системы управления предприятием

Эффективность управления определяется ее качественными характеристиками и соответствием стратегии реалиям внутренней и внешней среды. К таким качественным характеристикам принято относить реальность реализации стратегии, ее последовательность, потенциальную результативность, соответствие целям и миссии предприятия в целом. Данный критерий в определенной степени субъективен и не несет требуемой для объективной оценки стратегии значимости [9, c. 78].

Анализ эффективности стратегии осуществляется на основании проведения стратегического и проектного анализа. В рамках стратегического анализа для оценки эффективности стратегии выделяют следующие основные методики: анализ разрыва; анализ динамики издержек и её изменений во времени; анализ динамики рынка; модель жизненного цикла; портфельные модели анализа.

Анализ разрыва или GAP-анализ относится к числу ситуационных моделей и применяется для определения отклонений между возможностями предприятия и сформулированными стратегическими целями [11, c. 43].

Анализ выполняется по определенному алгоритму и считается одним из простейших методов оценки эффективности стратегии, если основным ее критерием является соответствие реальным возможностям предприятия. Однако отметим, что особенность анализа разрыва связана с процессом стратегического планирования и во многом ориентирована на показатели планов. Вместе с тем в стратегических планах преимущественно предусматриваются показатели прибылей, объемов производства или продаж, использования ресурсов, уровни издержек, доля на рынке, а также показатели экономической, финансовой стабильности и эффективности. Также при применении данного анализа используется ограниченный спектр показателей либо единственный показатель, что существенно снижает его достоверность, точность и полноту. Таким образом, GAP-анализ нельзя считать объективным инструментом оценки качества стратегии, но возможно его применение в совокупности с иными инструментами стратегического анализа [8, c. 129].

Анализ динамики издержек и её изменений во времени были разработаны в 30-х гг. ХХ в.. Данная модель, как считают многие авторы является классической. Сущность этой модели анализа заключается в определении стратегии как достижения лидерства по издержкам, которое достигается путем применения опыта организации эффективного производства, преимущества в технологии и эффекта масштаба [12, c. 53].

Особенно актуальна такая модель в рамках материального производства, в частности для промышленных предприятий. Однако модель оценки на основании кривой опыта имеет ряд существенных недостатков, серьезно искажающих ее точность в условиях настоящего времени: пренебрежение условиями внешней среды и концентрация на эффекте масштаба. Эти недостатки являются первопричиной значительной неточности и необъективности модели анализа, а также приводят к существенному искажению результата [23, c. 64].

Анализ динамики рынка основным считает, наоборот, анализ внешней среды, рассматривая количественные данные о развитии рынка, прогнозирование продаж на основании модели жизненного цикла товара. Каждая стадия жизненного цикла товара характеризуется своим уровнем продаж и соответственно своей ключевой стратегией, варьирующейся от стратегии, ориентированной на рост, до стратегии сокращения. Целью анализа является правильное определение необходимой для предприятия стратегии в соответствии со стадией жизненного цикла товара. Несмотря на свою простоту и понятность, модель анализа динамики рынка также обладает рядом недостатков, к которым относятся учет только одного фактора, недостаточное внимание к энтропии рынка, непредсказуемость поведения товара на рынке в условиях глобализации и единого экономического пространства.

Портфельные модели анализа строятся на предположении о первичности стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), введенных в практику управления в 60-70 гг. компанией General Electric. Портфель компании в данном случае определяется как совокупность СБЕ. Портфельный анализ направлен на оценку функционирования входящих в состав диверсифицированной компании СБЕ. В ходе данного анализа выявляются прогрессивные и отмирающие направления деятельности, рассматриваются эффективные и неэффективные проекты, оценивается привлекательность различных рынков и конкурентоспособность компании на каждом из них, а также потенциал ее развития [26, c. 76].

По результатам его проведения компанией происходит согласование бизнес-стратегий компании и распределения финансовых ресурсов. Стратегическим анализом портфеля определяются четыре основные специфические результирующие, а именно: 1) определение вектора стратегического развития; 2) выявление конкурентных преимуществ; 3) обоснование возможностей синергетического эффекта от взаимодействия СБЕ; 4) определение гибкости портфеля [17, c. 32].

Описанные пять методик анализа качества стратегии в настоящее время признаются исследователями и предпринимателями как наиболее прогрессивные, из которых наиболее популярна – портфельный анализ.

К нему относятся шесть моделей стратегического анализа, как матрица БКГ, матрица И. Ансоффа, матрица Мак Кинси, матрица Артур Д. Литтл, проект PIMS. Наряду с очевидными преимуществами данного набора моделей стратегического анализа существует объективная необходимость их методологического совершенствования, поскольку в современных условиях они теряют точность, так как не охватывают достаточно полного для современной мировой экономики количества факторов [12, c. 89].

Таким образом, в настоящее время отсутствуют в полной мере достоверные системы оценки качества стратегии развития предприятия, функционирующего в условиях нестабильной внешней среды, растущей общности экономического пространства и глобального требования к росту конкурентоспособности через инновационное развитие. В отличии от стратегического анализа эффективность стратегического управления, напротив, является понятием существенно более широким, охватывающим полный комплекс мер по реализации стратегии или плана развития предприятия, начиная с фактической постановки цели вплоть до процесса оценки каждого из блоков системы управления.

Под эффективностью реализации стратегии будем понимать соотношение полезного результата использования механизма решения поставленных стратегических задач к затратам на его формирование и функционирование. По нашему мнению, процесс реализации стратегии и его оценку следует считать ключевым фактором для успешности развития предприятия. Еще с 80-х гг. известно, что даже идеально разработанная стратегия все равно не приобретает должной значимости без ее грамотной реализации. Поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга хода реализации стратегии и ее результативности [26, c. 289].

Один из подходов к оценке эффективности стратегии развития можно сформулировать следующим образом:

Динамика конкурентной позиции организации (ДП)

ДП = (ТП; ИП; ТИП) (1)

где ТП – текущая конкурентная позиция организации в отрасли;

ИП – направление изменения конкурентной позиции организации в отрасли;

ТИП – темпы изменения конкурентной позиции организации в отрасли.

Прогнозная конкурентная позиция (ПП)

ПП = ТП + ИП × ТИП × t; (2)

где t – срок, определенный для достижения стратегической цели.

Уровень достижения поставленной цели (УЦ) – соотношению целевой и прогнозной конкурентной позиции

УЦ= ЦП/ПП; (3)

где ЦП – целевая конкурентная позиция организации в отрасли.

Наиболее оптимальным, по мнению В. В. Ковалева, является соотношение, базирующееся на взаимосвязи:

Тп > Тв > Та > 100%, (4)

где Тп, Тв, Та – темп роста прибыли, выручки и размера активов (совокупного капитала).

Для оценки степени достижения поставленных целей в области устойчивого развития также можно использовать систему сбалансированных показателей эффективности. Система показателей позволяет проводить комплексную оценку эффективности стратегического развития компании по достижению поставленных целей. Наличие критериев оценки эффективности позволяет не только отслеживать динамику показателей, но и дает возможность оценить прогресс компании [30, c. 43].

Обобщая вышесказанное можно констатировать, что в ходе теоретического обзора можно сделать вывод, что для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия (на примере «РВК-Групп»)

2.1. Краткая характеристика предприятия

Группа компаний «РВК-Групп» работает на рынке строительных услуг с 2001 года. Офис ООО «РВК-групп» расположен в центре города по адресу: г. Ярославль, ул. Нахимсона, 18. Основной целью общества является получение прибыли. «РВК-Групп» в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом для осуществления хозяйственной деятельности и обладающей полной хозяйственной самостоятельностью. Общество руководствуется в своей деятельности нормативными актами Гражданского кодекса [1], Федеральным Законом об «ООО» [2] и Уставом. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Основными видами деятельности являются: малоэтажное строительство; монолитные работы любой сложности: от устройства фундаментов до строительства монолитных чаш бассейнов; инженерное проектирование и выполнение работ по следующим разделам: системы отопления, вентиляции и кондиционирования, системы водоснабжения и канализации системы электроснабжения, архитектурное проектирование.

Дополнительные работы: автоматизация и диспетчеризация, СКУД, видео-наблюдение, охранная сигнализация. Компания «РВК - Групп» имеет лицензии на проведение всех видов деятельности [30].

Структура управления предприятием делится на пять ведущих направлений: экономика и бухгалтерский учет; маркетинг и внешнеэкономические связи; инновации и инвестиции; материально-техническое обеспечение. Организационная структура достаточно мобильна, что позволяет весьма гибко адаптировать ее к современным условиям.

Рассмотрим структуру строительной организации «РВК-Групп», которая представлена в рисунке 2.

Генеральный директор

Начальник строительного отдела

Заведующий складом

Склад

Строительный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Коммерческий отдел (3 менеджера)

Рисунок 2. Структура строительного предприятия «РВК-Групп»

«РВК-Групп» возглавляет генеральный директор. Непосредственно ему подчинены пять заместителей, директора основных производств и начальники служб и отделов. Генеральный директор является выборным руководителем. Он несет персональную ответственность за состояние и результаты деятельности предприятия и всех, входящих в его состав, производственных единиц. Заместителю генерального директора по экономике и бухгалтерскому учету подчинена вся бухгалтерско-экономическая служба - бухгалтерия, плановый и финансовый отделы. Он обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета, контролирует правильность и целесообразность финансовых операций. Заместитель генерального директора по маркетингу и внешнеэкономическим связям возглавляет отделы сбыта, маркетинга и рекламы. Его главной задачей являются организация маркетинговых исследований. Заместителю генерального директора по инвестициям и развитию новых производств подчинены технический отдел, отдел капитального строительства и отдел стандартизации и надежности. В его функции входит разработка и организация инвестирования мероприятий по дальнейшему техническому развитию предприятия, контроль за проведением научно-исследовательских и экспериментальных работ в области технологии [30].

Заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению и рабочему снабжению руководит работой отделов снабжения, комплектации и торговли.

Он контролирует определенный уровень складских запасов, организует хранение материалов и доставку их по цехам. В его ведении организация работы торговых предприятий – магазинов, буфетов, столовых.

Заместителю генерального директора по развитию персонала и правовому обеспечению подчиняются юридический, социальный отделы, отдел кадров и образовательный центр.

Он руководит организацией подготовки и повышения квалификации кадров, обеспечивает правовую базу и юридический контроль за деятельностью Общества, организует работу подразделений социального обеспечения (столовая, медпункт, спортивно-оздоровительный комплекс).

Рассмотрим финансовые результаты хозяйственной деятельности ООО «РВК-групп».

Абсолютным показателем финансового результата хозяйственной деятельности является прибыль, относительным показателем финансового результата хозяйственной деятельности является рентабельность (таблица 1).

Таблица 1

Абсолютные и относительные показатели финансового результата ООО «РВК-групп» за 2016-2018 гг.

Показатель	Значение показателей по периодам			Горизонтальный анализ, %
Показатель	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016
1. Прибыль:
валовая, тыс. руб.	5349	5635	14044	5,35	149,23	162,55
от продаж, тыс. руб.	1827	1950	7737	6,73	296,77	323,48
до налогообложения, тыс. руб.	1203	746	5905	-37,99	691,55	390,86
чистая, тыс. руб.	957	578	4655	-39,60	705,36	386,42
2. Рентабельность:				абс.
продукции, %	7,33	32,89	69,51	25,56	36,62	62,18
продаж, %	2,33	8,56	22,59	6,23	14,03	20,26
операционной деятельности, %	1,54	3,28	17,24	1,74	13,96	15,7
хозяйственной деятельности, %	1,22	2,54	13,59	1,32	11,05	12,37

Величина валовой прибыли ООО «РВК-групп» за исследуемый период повышается на 162,55 % – с 5349 тыс. руб. до 14044 тыс. руб., величина прибыли от продаж повышается на 323,48 % – с 1827 тыс. руб. до 7737 тыс. руб., прибыль до налогообложения повышается на 390,86 %, чистая прибыль составила: в 2016 г. 957 тыс. руб., в 2017 г. 578 тыс. руб., в 2018 г. 4655 тыс. руб., общее повышение составило 386,42 % (3698 тыс. руб.). Рентабельность продукции составила: в 2016 г. 7,33 %, в 2017 г. 32,89%, в 2018 г. 69,51 %, рентабельность продаж: в 2016 г. 2,33 %, в 2017 г. 8,56 %, в 2018 г. 22,59 %, рентабельность деятельности: в 2016 г. 1,22 %, в 2017 г. 2,54 %, в 2018 г. 13,59 %.

Анализ финансового состояния начнем с проведения вертикального и горизонтального анализа укрупненного баланса, который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Вертикальный анализ баланса ООО «РВК-групп» за 2016-2018 гг.

Статьи баланса	Величина, тыс. руб.			Структура, %
Статьи баланса	2016	2017	2018	2016	2017		2018
Актив
1. Внеоборотные активы	9275	4647	55216	35,35	22,45		67,60
2. Оборотные активы	16959	16049	26462	64,65	77,55		32,40
Баланс	26234	20696	81678	100	100		100
Пассив
3. Капитал и резервы	1417	1777	6431	5,40	8,59		7,87
4. Долгосрочные пассивы	0	9	49784	0,00	0,04		60,95
5. Краткосрочные пассивы	24817	18910	25463	94,60	91,37		31,17
Баланс	26234	20696	81678	100	100	100

В структуре актива баланса наибольшую долю составляют оборотные активы: в 2016 г. 64,65 %, в 2017 г. 77,55 %, в 2018 г. 32,4 %, соответственно удельный вес внеоборотных активов составляет: в 2016 г. 35,35 %, в 2017 г. 22,45 %, в 2018 г. 67,6 %. В структуре пассива баланса наибольшую долю занимают краткосрочные пассивы: в 2016 г. 94,6 %, в 2017 г. 91,37 %, в 2018 г. 31,17 %, удельный вес капитала и резервы: в 2016 г. – 5,4 %, в 2017 г. 8,59 %, в 2018 г. 7,87 %.

Таблица 3

Горизонтальный анализ баланса ООО «РВК-групп» за 2016-2018 гг.

Показатель	Горизонтальный анализ
	2017 к 2016		2018 к 2017		2018 к 2016
	Абс.	%	Абс.	%	Абс.	%
Актив
1. Внеоборотные активы	-4628	-49,90	50569	1088,21	45941	495,32
2. Оборотные активы	-910	-5,37	10413	64,88	9503	56,04
Баланс	-5538	-21,11	60982	294,66	55444	211,34
Пассив
Продолжение таблицы 3
3. Капитал и резервы	360	25,41	4654	261,90	5014	353,85
4. Долгосрочные пассивы	9	100,00	49775	свыше 500	49784	100
5. Краткосрочные пассивы	-5907	-23,80	6553	34,65	646	2,60
Баланс	-5538	-21,11	60982	294,66	55444	211,34

За исследуемый период имущество ООО «РВК-групп» повышается с 26234 тыс. руб. до 81678 тыс. руб., что составляет 55444 тыс. руб. (211,34 %). данное повышение обусловлено в большей степени существенным увеличением внеоборотных активов – с 9275 тыс. руб. до 55216 тыс. руб., что составляет 4541 тыс. руб. (495,32 %), оборотные активы повышаются с 16959 тыс. руб. до 26462 тыс. руб., что составляет 9503 тыс. руб. (56,04 %). Величина статьи «Капитал и резервы» повышается на 50149 тыс. руб. (353,85 %) – с 1417 тыс. руб. до 6431 тыс. руб., долгосрочные пассивы в 2016 г. отсутствовали, в 2017 г. их величина составила 9 тыс. руб., в 2018 г. 49784 тыс. руб., краткосрочные пассивы повышаются с 24817 тыс. руб. до 25463 тыс. руб., что составляет 646 тыс. руб. (2,6 %). У ООО «РВК-групп» долгосрочные заемные средства присутствуют только в 2018 г. и составляют 49778 тыс. руб., краткосрочные заемные средства составляют: в 2016 г. 5439 тыс. руб., в 2017 г. 6000 тыс. руб., в 2018 г. 14595 тыс. руб. Таким образом, собственный капитал ООО «РВК-групп» составляет меньшую долю в имуществе организации. Оценка финансового положения ООО «РВК-групп» осуществлена в таблице 4.

Таблица 4.

Общая оценка финансового состояния ООО «РВК-групп» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)	41	5653	1935
Собственные оборотные средства (СОС)	1417 – 9275 = -7858	1777 – 4647 = -2870	6431 – 55216 = -48785
Собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат, или общий функционирующий капитал (КФ)	-7858 + 0 = -7858	-2870 + 0 = -2870	-48785 + 49778 = 993
Продолжение таблицы 4.
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ)	-7858 + 5439 = - 2419	-270 + 6000 = 5730	993 + 14596 = 15589
Результат сравнения	(СОС, КФ, ВИ) < ЗЗ	(СОС, КФ) < ЗЗ < ВИ	СОС < ЗЗ < (КФ, ВИ)
Тип финансовой устойчивости	кризисное состояние	неустойчивое состояние	нормальное состояние

Как видно из таблицы 6, на начало периода ООО «РВК-групп» находилось в кризисном положении, на конец период а – в нормальном финансовом состоянии. Кроме абсолютных показателей финансовую устойчивость и ликвидность характеризуют и относительные коэффициенты, которые приняты в мировой и отечественной учетно-аналитической практике. Расчет показателей представлен в таблице 5.

Таблица 5

Относительные показатели финансового состояния

Наименование	2016	2017	2018
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,054	0,086	0,079
Коэффициент финансовой независимости	1	1	0,114
Коэффициент финансовой зависимости	18,51	11,65	12,70
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,207	0,290	0,788
Коэффициент структуры долгосрочных вложений (коэф. финансовой устойчивости)	0,261	0,376	0,257
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0	0	0,886
Коэффициент структуры привлеченного капитала	0	0	0,662
Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств	17,51	10,65	11,70

Как видно по представленным данным, финансовое положение организации неудовлетворительное, но присутствует тенденция к улучшению показателей.

Итак, анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «РВК-групп» показал достаточно эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Финансовое положение ООО «РВК-групп» неустойчиво, финансовая зависимость выше рекомендуемого уровня.

2.2. Оценка эффективности управления предприятием

Оценку эффективности действующей стратегии компании «РВК» проведем с использованием SWOT-анализа (Приложение 1).

Для определения комплекса стратегических мероприятий по развитию «РВК-Групп» выявим сильные и слабые сторон деятельности предприятия, а также оценим его возможности и угрозы, используя SWOT-анализ, моделирующий имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков [28, c. 32].

Выявленные в результате стратегического аудита характеристики внутренней среды позволили получить структурированный перечень сильных и слабых сторон «РВК-Групп».

Сильные стороны.

- Выгодное географическое месторасположение предприятия и развитая инфраструктура.

- Все участки предприятия находятся в промышленной зоне.

- Все участки обладают лучшим техническим потенциалом в области.

- Высокая конкурентоспособность продукции по качеству.

- Наличие квалифицированного персонала.

- Наличие средств продвижения продукции через стимулирование продаж.

- Конкурентоспособность цен и гибкое ценообразование.

Слабые стороны.

Динамика финансовых показателей имеет отрицательные показатели;
Отсутствие четкой стратегии развития предприятия;
Отсутствие собственного сайта.
Отсутствие программы оптимизации денежных потоков.

Возможности внешней среды.

Улучшение финансово-экономической ситуации в стране;
Развитие промышленного сектора экономики региона и страны в целом;
Снижение ставки рефинансирования и кредитной;
Снижение входных барьеров на новые сегменты рынка в России и за рубежом.

Угрозы внешней среды.

Усиление конкуренции. Результатом активности может служить потеря потенциальных потребителей и падение прибыли;
Ужесточение законодательства;
Рост темпов инфляции;
Наличие и усиление мирового финансового кризиса;
Повышение ставки налогообложения и таможенных тарифов.

Для установления связей между сильными, слабыми сторонами предприятия «РВК-Групп» и возможностей, угроз внешней среды построим расширенную матрицу SWOT с указанием соответствующих стратегий развития в виде следующей таблицы (Приложение 2)

Таким образом, проанализировав сильные и слабые стороны деятельности «РВК-Групп», а также возможности и угрозы внешней среды, приходим к выводу о целесообразности разработки стратегии развития данного предприятия.

Приоритезация (выбор) стратегии развития предприятия проведем с учетом ее привлекательности посредством оценки ее способности устранить слабые стороны деятельности предприятия и улучшить его рыночные позиции. На основании определенных факторов среды экспертным советом определим значения каждого фактора SWOT-анализа на проект, используя основы теории вероятности и следующие обозначения: S – силы проекта; W –слабости проекта; O – возможности проекта; Т – угрозы проекта; P – вероятность наступления возможности или угрозы в рамках стратегического проекта; K – коэффициент влияния на реализацию проекта развития «РВК-Групп» конкретной благоприятной возможности или угрозы; A – коэффициент важности силы или слабости на реализацию стратегического проекта; – оценка влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту от угроз.

Экспертная оценка подготовлена по следующей методологии:

а) В строке «Вероятность появления, P» проставляется вероятность P наступления конкретных возможностей или угроз в следующих значениях: 0 – не наступит; 0,25 – скорее всего не наступит; 0,5 – возможность наступления с вероятностью 50/50%; 0,75 – скорее всего наступит; 1 – наступит.

б) В строке «Коэффициент влияния K» проставляется значение коэффициента влияния K на стратегический проект конкретных возможностей и угроз в следующих значениях: 0 – никак не влияет на стратегический проект; 0,3 – слабое влияние; 0,5 – среднее влияние; 0,7 – сильное влияние; 1 – создаст новые возможности либо в случае реализации угрозы деятельность может быть прекращена.

в) В столбце A проставляется важность влияния внутренних факторов на реализацию проекта в следующих значениях:

1) Для фактора «Силы»: 5 – наиболее важно (отличительное преимущество); 4 – важность выше среднего на реализацию проекта; 3 – средняя важность влияния на реализацию проекта; 2 – важность ниже среднего на реализацию проекта; 1 – низкая важность для реализации проекта.

2) Для фактора «Слабости»: 5 – отличительный недостаток; 4 – существенная «слабость» проекта; 3 – среднее влияние «слабости» на реализацию проекта; 2 – влияние «слабости» на реализацию проекта ниже среднего; 1 – низкое влияние «слабости» на реализацию проекта.

г) В квадратах а оценивается влияние соответствующих внутренних факторов на внешние:

1) Для фактора «Силы»: 4 - фактор дает полную возможность использовать возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз; 3 – высокое содействие использованию возможностей или защите от угроз; 2 – среднее влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз; 1 – низкое влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз; 0 – нет практического влияние фактора на возможности и угрозы.

2) Для фактора «Слабости»: 4 – фактор дает полную вероятность наступления угрозы или предотвращения благоприятной возможности; 3 – высокое содействие наступления угрозы или предотвращения благоприятной возможности; 2 – среднее содействие наступления угрозы или предотвращения благоприятной возможности; 1 – низкое содействие наступления угрозы или предотвращения благоприятной возможности; 0 – нет практического влияние фактора на возможности и угрозы.

По результатам экспертной оценки проведен расчет численного значения каждого фактора, представленный в таблице 10, где Н – балльная оценка каждого параметра S,W,O,T членами экспертного совета. Расчет показателя Н производился по следующей формуле:

Н = A × K × P × a (1)

В таблице 10 представлены общие численные значения каждого SWOT-фактора, рассчитанные как общая сумма каждого значений H, относящихся к конкретному фактору.

Таблица 6

Значения SWOT-факторов

Наименование SWOT - фактора	Общее значение
Силы, S	268,05
Слабости, W	118,1
Возможности, О	221,25
Угрозы, Т	115,2

На основании сформированной SWOT-матрицы и оценки ее факторов выявлена наиболее актуальная стратегия развития «РВК-Групп», основанная на экономии и направленная на оптимизацию эффективности его деятельности.

В рамках нашего исследования деятельности предприятия были выявлены недостатки и преимущества его деятельности, для устранения первых которых и сохранения вторых был идентифицирован комплекс стратегических мероприятий, которые определяются развитием маркетинговой политики предприятия и укреплением отношений с потребителем.

Стратегические цели компании «РВК-Групп» обеспечить стабильное финансовое состояние компании за счет повышения лояльности потенциальных клиентов «РВК-Групп» постоянно совершенствовать и обновлять систему менеджмента и применяемые инновационные технологии для удовлетворения нужд клиентов, тем самым, повышая свою конкурентоспособность на строительном рынке.

Таким образом, стратегический анализ показал, что главная сила, гарантирующая успешное развитие «РВК-Групп» является применение информационных технологий в управлении маркетингом и финансами компании, а также расширение бизнеса в регионы.

Проведенный анализ показал, что исследование проводилось на базе «РВК-Групп».

Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «РВК-групп» показал достаточно эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Финансовое положение ООО «РВК-групп» неустойчиво, финансовая зависимость выше рекомендуемого уровня.

Сильными сторонами ООО «РВК-Групп», которые будут способствовать успешному дальнейшему развитию на рынке, являются: профессиональный кадровый ресурс; стабильность финансового положения; большой опыт работы на строительном рынке г. Ярославля.

Глава 3. Совершенствование управления деятельностью предприятия

3.1. Проект мероприятий по оптимизации управления предприятием

Сформулируем стратегические цели для «РВК-Групп» на 2020 год:

Увеличить приток клиентов за счет повышения программы лояльности ООО «РВК-Групп»;
Завоевать не менее 5 % целевого сегмента при выходе на региональный строительный рынок г. Рыбинска.

Проведя анализ деятельности ООО «РВК-Групп», можно выбрать основную стратегию по Майклу Портеру для дальнейшего развития организации.

Основной стратегией будет являться стратегия оптимальных издержек, суть которой сводится к развитию трех направлений:

- постоянно совершенствовать и обновлять систему менеджмента и применяемые инновационные технологии для удовлетворения нужд клиентов, тем самым, повышая свою конкурентоспособность на строительном рынке;

- обеспечить стабильное финансовое состояние компании за счет повышения лояльности потенциальных клиентов «РВК-Групп»;

- открытие регионального представительства.

Рассмотрев основные направления реализации, перейдем к конкретным действиям по реализации стратегии.

Для обеспечения стабильного финансового состояния компании необходимо разработать программу лояльности постоянных клиентов.

Программа лояльности сама по себе не является достаточным основанием для достижения целей компании. Внедрение программы лояльности позволит получить клиентскую базу данных и составить «портрет» потребителя для проведения целевых мероприятий по стимулированию продаж тех или иных услуг в сфере строительства.

При правильной организации программы лояльности для ООО «РВК-Групп» будет возможно получение следующих выгод :

- закрепление за собой постоянного клиента;

- возможность материального поощрения клиента в зависимости от его активности;

- возможности комбинационной продажи.

- использование базы данных при продаже сопутствующих товаров, в том числе с предварительным исследованием или с использованием уже имеющейся информации;

Таким образом, управление отношениями с клиентами ООО «РВК-Групп» – это поддерживаемая на всех уровнях компании стратегия ведения бизнеса, имеющая целью увеличение стоимости компании посредством повышения ценности клиента. Это достижение ориентированных на клиентов целей с помощью ориентированных на клиентов действий.

В целях совершенствования и обновления системы менеджмента и маркетинга в ООО «РВК-Групп» предлагается оптимизация отношений с потребителем в системе маркетинговых коммуникаций ООО «РВК-Групп» за счет внедрения системы Web-опроса для исследования рынка, требований потребителей. Данная система позволяет реализовать постоянное исследование рынка с помощью заказчиков и потребителей по различным направлениям.

Расширение бизнеса в регионы заключается в открытии дополнительных офисов ООО «РВК-Групп» по Ярославской области. Например, открытие дополнительного офиса в г. Рыбинск. Летом 2020 года предлагается открыть представительство в Рыбинске, что повлечет за собой подготовку и производство первичных фирменных продуктов (фирменные бланки (название, полный адрес, все телефоны, факс, интернет, график работы; буклеты информационные (вся информация по методикам + полный адрес; флаэры для массовых раздач (короткая информация + график работы), абонементы, визитки и др.; изготовление рекламного щита по типу стрит - лайн (раскладушки для уличной информации); организация презентации офиса и др. Это позволит расширить радиус присутствия ООО «РВК-Групп» и увеличить доходы от заказов на дополнительные услуги по Ярославской области.

Далее проведем расчет экономической эффективности проекта стратегического развития ООО «РВК-Групп».

3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Реализация проекта связана с затратами, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7

Затраты на стратегию развития ООО «РВК-Групп»

Наименование затрат	Сумма руб.
1 Затраты на оборудование дополнительного офиса	1161907
2. Затраты на строительство (ремонт, переоборудование)	1697673
3. Затраты на ФОТ с отчислениями	948878
4. Затраты на маркетинговые коммуникации (программы лояльности, Wi-Fi, промо-акции и др.)	213750
5. Прочие затраты	190542
Итого	4213750

Совокупные затраты на внедрение мероприятий по совершенствование деятельности ООО «РВК-Групп» составят 4213750 руб.

Проведем объединение данных по затратам и доходам по проекту с целью расчета чистого денежного потока.

В отток денежных средств включены налоговые отчисления в размере 20% - налог на прибыль.

Данные представим в таблице 8.

Таблица 8

Денежные потоки по проекту, руб.

№ п/п	Наименование показателя	0	2019 г.	2020 г.	2021 г.	2022 г.
1	Приток денежных средств	0	2830050	3391500	4340550	5281050
1.1	Выручка от реализации	0	2830050	3391500	4340550	5281050
1.2	Ликвидационная стоимость	0	0	0	0	0
2	Отток денежных средств	4213750	745564	871210	1087113	1329586
2.1	Себестоимость услуг	0	210900	219450	230850	242250
2.3	Инвестиции на открытие розничной сети	4213750	3475	7877	24224	68324
2.4	Производственные издержки	0	7359	9473	10099	11252
2.5	Налоги	0	523830	634410	821940	1007760
3	Чистый денежный поток	-4213750	2084486	2520290	3253437	3951464
4	Накапливаемый ЧДП	-4213750	-2129264	391026	3644463	7595927

За первый год реализации проекта приток денежных средств составит около 2830050 руб., в то время как отток денежных средств равен 745564 руб. Величина затрат на рекламные акции, стимулирование сотрудников и др. будет расти в течение четырех лет. Величина накопленного чистого потока денежных средств организации ООО «РВК-Групп» за 2019-2022 гг. составит 7595927 руб. Ставка рефинансирования Центрального банка России установлена в размере 7,75% годовых. Среднегодовой темп инфляциипо долгосрочному прогнозу инфляции от «Агентства Прогнозирования Экономики» на 2018 год установлен в размере 4,0. Риск недополучения доходов по проекту, в нашем случае 3%. Рассчитаем коэффициенты дисконтирования и норму дисконта для исследуемого временного периода в таблице 9.

Таблица 9

Расчет коэффициента дисконтирования по проекту стратегического развития

Наименование показателя	2020 г.	2021 г.	2022 г.	2023 г.
Ставка инфляции, %	4,0	4,0	4,0	4,0
Премия за риск, %	3	3	3	3
Безрисковая ставка дисконта, %	7,75	7,25	7	7
Ставка дисконтирования, %	14,75	14,25	14	14
Коэффициент дисконтирования	0,837	0,719	0,625	0,534

На основе полученных коэффициентов дисконтирования рассчитаем комплексную таблицу денежных потоков.

Данные представлены в таблице 10.

Таблица 10

Потоки денежных средств по проекту стратегического развития ООО «РВК-Групп» с учетом дисконтирования, руб.

№ п/п	Наименование показателя	0	2020 г.	2021 г.	2022 г.	2023 г.
1	Приток денежных средств	0	2830050	3391500	4340550	5281050
1.1	Выручка от реализации	0	2830050	3391500	4340550	5281050
1.2	Ликвидационная стоимость	0	0	0	0	0
2	Отток денежных средств	4213750	745564	871210	1087113	1329586
2.1	Себестоимость услуг	0	210900	219450	230850	242250
2.2	Инвестиции в проект	4213750	3475	7877	24224	68324
2.3	Производственные издержки	0	7359	9473	10099	11252
2.4	Налоги	0	523830	634410	821940	1007760
3	Чистый денежный поток	-4213750	2084486	2520290	3253437	3951464
4	Накапливаемый ЧДП	-4213750	-2129264	391026	3644463	7595927
5	Чистая дисконтированная стоимость	-4213750	-1782194	281147,7	2277789	4056225

В соответствии с представленными данными проект приносит прибыль с четвертого года своей реализации. Экономический эффект (NPV), в конце изучаемого периода составляет 4056225 руб. В соответствии с установленными нормативными значениями показателя чистой текущей приведенной стоимости проект приносит прибыль, т.к. NPV>0.

Проиллюстрируем изменение величины NPV во времени реализации проекта, представив финансовый профиль инвестиционного проекта в графическом виде (рис. 3).

Рисунок 3 - Изменение величины NPV во времени реализации проекта стратегического развития ООО «РВК-Групп»

В предлагаемом проекте NPV составляет 297440,66 руб. соответственно согласно данному критерию проект экономически эффективен. Определим индекс рентабельности инвестиционного проекта (PI). Статистический срок окупаемости: РР = 4213750 / [(2084486 + 2520290 + 3253437 + 3951464) / 4] = 1,43 г. Дисконтированный срок окупаемости: DPP = 4213750 / [(2368751,9 + 2438488,5 + 2712843,75 + 2820080,7) / 4] = 1,63 года. Итак, данный проект имеет следующие показатели: NPV = 4056225 руб. > 0; PI = 1,5 > 0; РР = 1,43 г.; DPP = 1,63 г.

Анализ интегральных показателей свидетельствует о том, что эффективность рассматриваемого проекта стратегического развития ООО «РВК-Групп» высокая, и он может быть принят к реализации.

Таким образом, проект стратегического развития позволит руководству ООО «РВК-Групп» увеличить объемы предоставляемых услуг на строительном рынке, а также повысить эффективность деятельности в целом и эффективность взаимодействия с бизнес - партнерами. Рассчитанные показатели оценки экономической эффективности свидетельствуют о целесообразности внедрения предлагаемой стратегии развития.

В третьей главе была разработан проект мероприятий для дальнейшего развития организации – стратегию дифференциации.

Суть которой сводится в развитии трех направлений:

- открытие регионального представительства.

Для реализации основной стратегии, предложены функциональные. К ним относятся: увеличение объема реализации продукции и услуг; обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР).

Заключение

Проведенное исследование подтвердило актуальность темы выпускной квалификационной работы и позволило сформулировать следующие выводы.

В ходе теоретического обзора можно сделать вывод, что для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды.

2. Исследование деятельности строительной компании ООО «РВК-Групп» позволило сделать вывод, что сильными сторонами ООО «РВК-Групп», которые будут способствовать успешному дальнейшему развитию на рынке, являются: профессиональный кадровый ресурс; стабильность финансового положения; большой опыт работы на строительном рынке г. Ярославля.

3. Автором предложено взять за основу стратегию по Майклу Портеру для дальнейшего развития организации – стратегию дифференциации.

Суть которой сводится в развитии трех направлений:

- открытие регионального представительства.

4. Для реализации основной стратегии, предложены функциональные. К ним относятся: увеличение объема реализации продукции и услуг; обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР).

Целью проекта стратегического развития ООО «РВК – Групп» - это развитие и активизация услуг с целью наращивания объемов строительства, достижение устойчивого объема реализации услуг укрепление позиций организации на строительном рынке и обеспечение условий для увеличения объема реализации услуг в будущем.

Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта, составляют 4 млн. руб., за счет средств инициатора проекта. Срок окупаемости проекта: – 1 год 3 месяца. За первый год реализации проекта приток денежных средств составит около 2830050 руб., в то время как отток денежных средств равен 745564 руб. Интегральные показатели эффективности: чистая текущая приведенная стоимость проекта NPV = 297440,66 руб., индекс доходности PI =1,476.

Таким образом, проект совершенствования деятельности ООО «РВК – Групп» позволит руководству увеличить объемы строительства по Ярославлю и области и повысить эффективность деятельности не только ООО «РВК – Групп» в целом, но и эффективность взаимодействия с бизнес -партнерами.

Рассчитанные показатели оценки экономической эффективности свидетельствуют о целесообразности внедрения стратегии.

Библиография

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I. Официальный текст. //Российская Федерация. Законы // Сборник нормативно-правовых актов – М., 2019 – 320 с.

2.Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в редакции Федерального закона от 31.12.2017 (с изм. и доп., вступ. в силу с 2019) // Сборник нормативно-правовых документов – М., 2019 – 120 с.

3. Армстронг М. MBA Практика управления человеческими ресурсами – СПБ.: Издательский центр Питер, 2016. – 342 c.

4. Брейли Р., Майерс С. Принцип корпоративных финансов – М.: Тройка Диалог, 2015. – 422 c.

5. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг – Воронеж: Догма, 2015 г. – 447 с.

6. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: Уч. пособие для вузов – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 343с.

7. Воробьев А.В. Теория и практика формирования и реализации финансовой стратегии предприятий - Нижний Новгород, Волга, 2015. - 294 с.

8. Волков Я.В. Сто страниц о бизнесе. - М.: Педагогика, 2015.-280 с.

9. Гаврилов В. В., Оводков, Д. А. Финансовая стратегия предприятия и механизм ее разработки: монография. – Воронеж: Институт ИТОУР, 2016. – 152 с.

10. Грибов А.Ю. Институциональная теория денег – М.: РИОР, 2015. – 474 с.

11.Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 502 с.

12.Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. Пособие – М.: Дело, 2015. – 305 с.

13. Исследование операций и управление / Под ред. В.В. Тригубенко. – М. 2-е Изд-е доп. 2016. – 143 с.

14. Ивановская Л. В. Управление персоналом энциклопедия / Под редакцией профессора А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2015. – 578 c.

15.Ильина Л.А. Имитационное моделирование в стратегии управления активами и пассивами.– СПб, Питер. 2017. – 341 с.

16. Козырев В. А., Палкин С. В., Основы Управления персоналом. // Часть I. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М, 2013. – 502 c.

17.Корпоративные финансы: учебник для бакалавров / В.Е. Леонтьев, В. В. Бочаров, Н. П. Радковская. – М.: Юрайт, 2014 – с.433.

18.Кисилева Н.В., Подшиваленко Г.П. Инвестиционная деятельность – М.: КНОРУС, 2016.- 350 с.

19. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. / М. М. Панов - М.: Инфра - М, 2015. – 211 c.

20.Рысев Н.Ю. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие [Текст]/ Н.Ю. Рысев – СПб.: Питер, 2015. – 328с.

21.Савчук В.П. Диагностика предприятия: Поддержка управленческих решений – СПб.: Лаборатория базовых знаний, 2014.- 209 с.

22. Синюк В.Г Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений – М.: Экзамен, 2014. – 311 с.

23. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа - М.: Вильямс, 2016. – 489 c.

24. Финансы. / Под ред. В.М. Родионова [и др.] – М., Юнити, 2015. – 430 с.

25. Финансовый менеджмент / Под редакцией А.М.Ковалева. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2014. – 554 с.

26. Хайниш С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии – М.: ООО «Рохос», 2016.- 183 с.

27.Шмидхейне С. Финансирование перемен: финансовые рынки, эффективность и устойчивость развития – М.: Ноосфера, 2016. – 433 с.

28.Щукина Т.В. Структура источников финансирования коммерческих предприятий: анализ и методика оптимизации: Монография.– М.: ООО РИА «ВивидАрт», 2015. – 327 с.

29.Эффективность управленческих решений. / Под редакцией Ю.К. Голованева – М. Дашков и К 2015.- 281 с.

30. Официальный сайт компании ООО «РВК-групп» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://рвк-групп.рф (Дата обращения 29.05.2019 г.)

Приложения

Приложение 1

Сводная экспертная оценка

SWOT-оценка	Влияние, A	Возможности, O				Угрозы, T
		Улучшение финансово-экономической ситуации в стране	Развитие строительного сектора экономики региона и страны в целом	Снижение ставки рефинансирования и кредитной	Снижение входных барьеров на новые сегменты рынка в России и за рубежом	Ужесточение конкуренции на рынке		Усиление конкуренции	Повышение ставки налогообложения и таможенных тарифов		Ужесточение законодательства		Рост темпов инфляции
Вероятность появления, Р	-	0,5	0,75	0,5	0,5	0,5		0,5	0.5		0,5		0,5
Коэффициент силы, К	-	0,5	0,7	1	0,7	0,7		0,7	0,5		0,5		0,5
Силы, S	Оценка влияния, a
Выгодное географическое месторасположение предприятия и развитая инфраструктура;	5	4	4	3	2	3		2	2		4		2
Все участки предприятия находятся в промышленной зоне.	5	3	4	3	4	4		2	2		4		1
Все участки обладают лучшим техническим потенциалом в области.	5	3	4	1	2	4		2	2		4		1
4. Высокая конкурентоспособность продукции по качеству.	5	4	3	3	2	4		4	2		4		1
5. Конкурентоспособность ценообразование.	4	4	4	4	4	4		4	3		2		3
6. Наличие квалифицированного персонала	5	4	4	4	2	2		2	2		4		2
7. Наличие средств продвижения продукции через стимулирование продаж.	3	2	2	1	1	2		2	2		1		1
Слабости, W				Оценка влияния, a
Динамика финансовых показателей имеет отрицательные показатели;				5	4	4	3	4	3	0	2	3		4
Отсутствие четкой стратегии развития предприятия;				5	4	3	2	4	4	4	4	3		3
Отсутствие собственного сайта;				3	2	2	1	2	0	0	0	1		0
Отсутствие программы оптимизации денежных потоков.				5	2	1	2	1	0	0	0	3		0

Значения факторов среды

SWOT-оценка	Влияние, A		Возможности, O								Угрозы, T
			Улучшение финансово-экономической ситуации в стране		Развитие строительного экономики региона и страны в целом		Снижение ставки рефинансирования и кредитной		Снижение входных барьеров на новые сегменты рынка в России и за рубежом		Ужесточение конкуренции на рынке	Усиление конкуренции	Повышение ставки налогообложения и таможенных тарифов	Ужесточение законодательства	Рост темпов инфляции
Силы, S	Общее значение, H
Выгодное географическое месторасположение предприятия и развитая инфраструктура;	5		2		10,5		0,75		3,5		5,25	3,5	2,5	5	2,5
Все участки предприятия находятся в промышленной зоне.	5		3,75		10,5		0,75		7		7	3,5	2,5	5	0,75
Все участки обладают лучшим техническим потенциалом в области.	5		3,75		10,5		0,25		3,5		7	3,5	2,5	5	0,75
Высокая конкурентоспособность по качеству.	5		5		8		7,5		3,5		7	7	2,5	5	0,75
Конкурентоспособность ценообразования.	4		4		8.4		10		5,6		5,6	5,6	3	2	3
Наличие квалифицированного персонала	5		5		10,5		10		3,5		3,5	3,5	2,5	5	2,5
Наличие средств продвижения продукции через стимулирование продаж.	3		1,5		3,15		1,5		2,25		2,1	2,1	1,5	0,75	0,75
Слабости, W		Общее значение, H
Динамика финансовых показателей имеет отрицательные показатели;		5		5		10,5		7,5		7	5,25	0	2,5	3,75	5
Отсутствие четкой стратегии развития предприятия;		5		5		8		5		7	7	7	5	3,75	3,75
Отсутствие собственного сайта;		3		1,25		3		1,5		2,1	0	0	0	0	0
Отсутствие программы оптимизации денежных потоков.		5		2,5		3		5		1,75	0	0	0	0	0

Приложение 2

SWOT-анализ деятельности

SWOT

Возможности

Угрозы

Улучшение финансово-экономической ситуации в стране;

Развитие промышленного сектора экономики региона и страны в целом;

Снижение ставки рефинансирования и кредитной;

Снижение входных барьеров на новые сегменты рынка в России и за рубежом.

Усиление конкуренции;

Ужесточение законодательства;

Рост темпов инфляции;

Наличие и усиление мирового финансового кризиса;

Повышение ставки налогообложения и таможенных тарифов.

Сильные стороны

Выгодное географическое месторасположение предприятия и развитая инфраструктура;

Все участки предприятия находятся в промышленной зоне;

Все участки обладают лучшим техническим потенциалом в области;

Высокая конкурентоспособность продукции по качеству.

Наличие квалифицированного персонала.

Наличие средств продвижения продукции через стимулирование продаж.

Конкурентоспособность цен и гибкое ценообразование.

Привлечение и обслуживание новых групп потребителей за счет выхода на новые сегменты рынка.

Расширение доли рынка, поддержание лояльности потребителей за счет гибкой ценовой политики и наличия средств по стимулирования продаж.

Неудачное поведение конкурентов даст возможность увеличить объем продаж.

Стратегия экономии, основанная на улучшение финансово-экономической составляющей деятельности за счет оптимизации денежных потоков.

Рост налогов и пошлин, ужесточение законодательной базы неблагоприятно повлияют на рентабельность деятельности предприятия.

Опыт работы на рынке и известность предприятии позволят не снижать конкурентные позиции на рынке.

Слабые сторон:

Динамика финансовых показателей имеет отрицательные показатели

Отсутствие четкой стратегии развития предприятия;

Отсутствие собственного сайта.

Отсутствие программы оптимизации денежных потоков.

Увеличение рыночной силы за счет совершенствования стратегии развития.

Поддержание лояльности потребителей за счет поддержание стратегии продвижения услуг.

Снижение уровня коммерческих и управленческих затрат позволит предприятию повысить уровень рентабельности деятельности предприятия.

Усиление деятельности конкурентов, наличие высоких издержек, недостатков в стимулировании продаж ухудшит конкурентное положение;
Повышение ставки налогообложения,наличие высоких издержек, отсутствие четкой стратегии развития может привести к снижению рентабельности деятельности.