Мотивация в управлении на примере реально существующей организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В науке управления понятие мотивации является сложным явлением, потому что есть много факторов, которые менеджер может использовать в качестве так называемых мотиваторов. В интересах каждого менеджера разработать соответственную мотивационную стратегию для работы, обеспечивающую постоянную приверженность сотрудников к успеху компании, поощряющую повышение квалификации и реальную удовлетворенность работой. Соответственное управление командой является обязательным условием, при котором сотрудник мобилизует свой умственный потенциал, демонстрирует творческий подход и изобретательность, полностью посвятит себя задачам, которые выполняет на занимаемой должности. Другими словами - задача менеджера (руководителя) состоит в том, чтобы на основе собственных знаний и опыта создать собственный рецепт мотивации подчиненных к эффективному труду.

Актуальность избранной темы. Искусство управления заключается в том, чтобы найти такие подходы и методы, которые обеспечили бы желаемый ход событий на предприятии и стимулировали его сотрудников к более производительному труду. Учитывая тот факт, что отечественные предприятия имеют сравнительно недолгую историю функционирования в условиях переходной экономики, можно утверждать, что потребность построения современной системы мотивации персонала у них сегодня стоит особо остро. Человек, его потребности, ценности и стремления, мотивационные установки, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами предприятия выдвигаются на доминирующую позицию в системе ценностей общества и предприятий. Предоставленные выше аргументы обусловили выбор темы нашего исследования.

Проблемы мотивации в управлении персоналом, как одного из важнейших направлений работы предприятий, постоянно привлекают внимание ученых. Значительный вклад в развитие мотивации и теории управления сделали: В.В.Адамчук,А.И.Берга,А.А.Богданов,С.Борковская,Ч.Ванкель,О.С.Виханский,А.К.Гастев,В.М.Глушкова,Р.Гриффин, О.А.Ерманский,Л.В.Канторович,П.М.Керженцев,А.Я.Кибанов,Ю.П.Кокин,    С.Г.Струмилина, В.С.Немчинова,А.Маршал, А.И.Наумов,А.П.Ордин-Нащокина, И.Т.Посошковадо,Т.Пшчоловски, Дж.Стонер, Ф.У.Тейлор,А.Шопенгауэр, Р.А.Яковлеви др. В своих научных трудах исследователи рассматривают теоретико-прикладные аспекты мотивации персонала на предприятии. Несмотря на многие теоретические разработки данного вопроса, специфика их практического использования в отечественных условиях требует дополнительных разработок.

Поэтому, главной целью работы является исследование понятия мотивации, как важного элемента системы управления персоналом на предприятии.Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические подходы к психологическим аспектам проблемы мотивации в управлении на современных предприятиях;

- провести опытно-экспериментальную работу по выявлению проблемы мотивации в управлении на примере ООО «Торговый дом Золотой век».

Объектом исследования выступаетООО «Торговый дом Золотой век» (г.Челябинск),а предметом – мотивация как составляющая системы управления персоналом на предприятии.

В процессе работы использовались следующие методы исследования: индукция, дедукция, анализ, анкетирование, синтез, сравнение, наблюдение и др.

Общая структура работы:введение, 2 раздела, заключение, список использованной литературы, приложение.

В предложенном исследовании приводится информация из научных пособий, учебников, монографий, научных статей, диссертаций, материалы конференций.

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1. Анализ и сопоставление понятий «мотивация» и «управление» в трудах отечественных и зарубежных ученых

Понятие «мотивация» тесно связано с трудом. Труд - это деятельность человека, направленная на создание определенных полезных товаров. Человек с помощью труда может удовлетворить большинство потребностей своей жизни. Кроме того, труд дает сатисфакцию, чувство собственного достоинства и в то же время является мобилизацией для принятия мер по личному развитию^[1]. Труд можно рассматривать как призвание, источник заработка и возможность самореализации. Достижение результатов здесь зависит главным образом от мотивации к действию.

Мотивация занимает особое место в системе управления предприятия. Есть много определений «мотивации» и «управления». Часто эти термины интерпретируются по-разному. В этом подразделе попробуем провести короткий анализ и сопоставление понятий «мотивация» и «управление» в трудах отечественных и зарубежных ученых.

Принято считать, что термин «мотивация» впервые упомянут в трудах знаменитого немецкого философа и мыслителя А.Шопенгауэра. Он утверждает, что мотивы являются причинами, «видимыми изнутри», поскольку человек, прежде чем совершить какое-то действие ощущает мотивы как силу, действующую изнутри, выражающуюся в поступках^[2].

Ф.У.Тейлор обозначил процесс мотивации как отдельный раздел экономической науки. Он развивал учения А.Маршала, который делал акцент на изучение процессов, происходящих на рынке труда, а не на исследовании и моделировании процессов побуждения рабочих к труду. Главной задачей в управлении организацией, по мнению А.Маршала, является обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в совокупности с максимальной финансовой выгодой для каждого работника предприятия и возможностью развития профессиональных компетенций сотрудников на столько, насколько это возможно^[3].

С.Борковская объясняет мотивацию как общие мотивы, которые влияют на решение человека вести себя определенным образом и поддерживать это поведение в конкретном направлении^[4].Точно так же мотивация описана уДж.Стонераи Ч.Ванкеля.Согласно им, мотивация - это то, что вызывает, направляет и поддерживает поведение людей^[5].

Отечественные ученые тоже занимались и занимаются вопросами мотивации. В.В.Адамчук, Ю.П.Кокин и Р.А.Яковлев утверждают, что формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т. е. отражают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе^[6]. 

Виханский О.С. и Наумов А.И. определяют мотивациюкак совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[7].

Группа ученых под руководством А.Я.Кибанова дают следующее определение мотивации труда. Это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности^[8].

Проанализировав приведенные выше определения понятиямотивация, мы считаем, что чаще всего здесьречи идет о состоянии готовности человека к действию. Мотивация в теории управления является фактором, определяющим уровень, направление и устойчивость усилий, предпринимаемых на рабочем месте

Если перевести свой взгляд на понятие «управление», то предполагается, что знания, накопленные веками об организации и руководстве, дали прочную основу для развития управления как самостоятельной научной дисциплины на рубеже XIX и XX веков. Общепризнано, что поворотным моментом в развитии управленческой мысли стало появление в 1637 году Диссертации о методе Декарта. Она дала методологическую основу управленческим наукам.

В начале XX века были созданы три основных центра развития науки управления: американский (Ф.Тейлор, Х.Гантт, Ф.Гилбрет, М.Фоллетт), французский (А.Файоль, Х.ЛеШателье) и польский (К.Адамецкий,З.Рытель, С. Беньковски).

Самыми распространенными определениями понятия «управление» являются:

- совокупность действий (включая планирование и принятие решений, организацию, руководство, то есть управление людьми и контроль), направленных на ресурсы организации (человеческие, финансовые, материальные, информационные) и выполняемых с целью эффективного и действенного достижения целей организации^[9];

- деятельность, которая предвидит распределение ресурсов (самые важные ресурсы – люди и деньги; через деньги влияют на людей). Управление связано с руководством, очень часто вместе используются термины «организация и управление», «управление и менеджмент»^[10];

- искусство сочетания различных ресурсов, доступных в компании, для достижения ее целей с максимальной эффективностью^[11];

- обеспечение (сознательное создание) условий, в которых организация должна действовать в соответствии с ее предположениями, то есть выполнять свою миссию, достигать своих целей и поддерживать необходимый уровень согласованности, обеспечивающий выживание^[12].

В отечественной науке теоретические аспекты управления разрабатывали А.П.Ордин-Нащокина и И.Т.Посошковадо, А.И.Берга, В. М. Глушкова, Л.В.Канторовича, С.Г.Струмилина, В.С.Немчинова.

В.И.Ленин призывал изучать, преподавать и распростра­нять по всей России тейлоризм. Практические аспекты реализации управления разрабатывали: А.А.Богданов (все виды управления в природе, обществе, технике имеют общие черты; необходимость использования в управлении организациями системного подхода), А.К.Гастев (приверженец НОТ, автор концепции «узкой базы).

О.А.Ерманский и П.М.Керженцевутверждали, что суть научной ор­ганизации труда — это человек с егофизиологическими, пси­хологическими, социальными и другими особенностями. Сле­довательно, цель научной организации труда — сделать жизнь человека приятнее, обеспечить гармонизацию человека и об­щества. А такой подход тесно связан с понятием мотивации. Ведь неудовлетворенного человека трудно мотивировать.

В зависимости от того, в какой плоскости рассматривать управление (как функция, наука, процесс) существуют разные его интерпретации. Однако очевидным и несомненным является факт, что мотивация и управление тесно связаны между собой. Мотивация зависит от форм, принципов, механизма, стратегии и тактики управления, а результат деятельности организации (управления) напрямую связан с мотивацией ее сотрудников.

1.2. Особенности проявления проблемы мотивации в управлении на российских предприятиях

Есть два основных фактора, формирующих поведение в организации: квалификация и мотивация. Значение первого из этих факторов не подлежит обсуждению. Важность мотивации уже не так очевидна. Между тем, она оказывает существенное влияние на результаты, достигнутые компанией. Это связано с тем, что в эпоху технического прогресса и, следовательно, постоянного внедрения новых технологий, именно человек является главным достоянием предприятия. Мотивация - это понятие, имеющее много разных значений. Ее проблемы рассматриваются во многих науках, особое внимание на нее обращают в психологии и экономике. Для каждого человека это переменная во времени и пространстве категория, никто не создал и не создаст универсального рецепта для эффективной мотивации – его просто не существует.

Отечественные предприятия в течении последних 30 лет существенно изменили подход к сотрудникам и мотивации. Хотя еще существует проблема ностальгии за тоталитарным прошлым (особенно на государственных предприятиях), когда применялась уровняловка и никто не придавал особого внимания мотивации. Эта проблема касается преимущественно руководителей в возрасте 50+. В таких ситуациях используются преимущественно принудительные меры, которые предполагают подчинение поведения работника интересам и воле мотивирующего. Они основаны на страхе и наказаниях, не оставляют места для интересов и ожиданий сотрудников, принимают форму запрета, приказа, рекомендации, основаны на всевозможных нормах, инструкциях и других формальных правилах.

В свою очередь современный менеджер осознает важность мотивации сотрудников и уделяет ей особое внимание. Для многих современных отечественных предприятий очевидно, что хорошо мотивированный доволен работой сотрудник отождествляет себя с компанией, которая удовлетворяет не только материальные его потребности, но и потребности более высокого уровня (например, потребность в самореализации). Такой сотрудник эффективен - его работа приносит значительные выгоды компании. В описанном сценарии мы имеем дело со схемой, которая приносит пользу обеим сторонам - компании и сотруднику.

Мотивация на предприятии состоит в воздействии различными формами и средствамина сотрудников, чтобы их поведение соответствовало воле менеджера, чтобы они могли выполнять поставленные перед ними задачи. Поэтому мотивация - это двусторонний процесс. Он происходит между руководителем и подчиненными, где взаимодействия являются взаимными. Мотивированный может влиять на решения мотивирующегопо принципу обратной связи. В этом процессе подчиненные ведут себя в соответствии с волей руководителя, если последний создает условия и возможности для реализации их систем ценностей и ожиданий во время работы. В свою очередь, менеджеры, чтобы хорошо выполнять свою мотивирующую функцию, должны знать факторы, которые влияют на людей в процессе работы и приводят их к конкретному действию^[13].

Частой проблемой на отечественных предприятиях, связанной с мотивацией, выступает неприятный опыт, приобретен сотрудниками в предыдущих мотивационных ситуациях, например, когда в прошлом они не получали пособий, соразмерных с достигнутыми результатами.

Отечественные предприятия в результате многолетних наблюдений пришли к выводу, что ожидания людей от труда основаны на четырех аспектах «поведения людей в организации»:

1. Поведение определяется случайным влиянием окружающей среды на данного человека. У людей разные потребности и ожидания, основанные на предыдущем опыте, которые влияют на их реакцию на рабочую среду. Разные условия работы обычно вызывают разное поведение людей.

2. Люди принимают сознательные решения о своем поведении в организациях. Эти решения могут касаться как поведения сотрудников - прихода на работу, пребывания на работе, принадлежности к организации, так и рабочего поведения (насколько тяжело работать над выполнением определенного задания).

3. У людей разные потребности, желания и цели. Людей удовлетворяют и успокаивают разные результаты. Знание индивидуальных потребностей ведет к пониманию того, как лучше мотивировать и вознаграждать конкретного человека.

4. Люди выбирают вариант поведения, основываясь на ожидании, что данное поведение приведет к желанному результату. Люди склонны поступать таким образом, который, по их мнению, принесет им награду и позволит избежать обстоятельств, которые, в соответствии с их оценкой, могут привести к нежелательным последствиям. Перечисленные утверждения объединены в модель ожиданий, которая состоит из трех частей: ожидания действий и результатов, ценностей, ожидания усилий и эффективности^[14].

Ожидание действий и результатов. Люди, которые предпринимают или планируют определенные действия, ожидают конкретных последствий.

Ценность. Результат определенного поведения имеет мотивационную ценность, специфичную для данного человека. Ценность, определяемая данным человеком, не является объективной характеристикой самого результата, в данной ситуации она разная для разных людей.

Ожидание усилий и эффективности. Ожидание того, насколько сложно будет действовать эффективно, также влияет на решение начать действовать. В каждой ситуации человек обычно выбирает уровень эффективности, который дает наивысшие шансы на получение желаемого результата. Внутренние результаты ощущаются непосредственно человеком после успешного завершения задания. К ним относятся: чувство достижения, повышение самооценки, новые навыки. Внешние результаты - это признание кого-то извне, например, руководителя или рабочей группы. Это призы, похвалы, продвижения по службе. Данный уровень достижений может быть связан с несколькими результатами, каждый из которых имеет определенную ценность. Ценность некоторых из этих результатов может даже быть связана с ожиданием, что они приведут к дальнейшим достижениям.

Несмотря на позитивные сдвиги в вопросах мотивации персонала на отечественных предприятиях, проблемы остаются. На некоторые из них руководители все еще закрывают глаза. Однако, реальность показывает, что рано или поздно (что в значительной степени зависит от тенденций на рынке труда) для поддержания конкурентоспособности предприятия необходимо будет создать эффективную систему мотивации.

1.3. Преимущества и недостатки методов, методик и технологий психологической работы проблемы мотивации в управлении

Система мотивации существует в каждой фирме, даже там, где она не была специально запроектирована и функционирует с попеременным успехом. В каждой организации происходит процесс мотивации сотрудников к труду, даже если он протекает с большими ошибками.

Мотивация сотрудников - это процесс и одна из функций управления, регулирующих поведение занятых людей, чтобы способствовать достижению целей компании. Это механизм, который регулирует и активирует поведение данного человека, состояние внутреннего напряжения, стремящегося действовать в определенном направлении, имеющего бессознательный характер^[15].

Поведение сотрудников - очень сложный процесс, и часто возникают трудности в поиске и решении проблем, связанных с этим поведением. Сотрудник может выполнить задачу с максимальным усилием, работать со средней интенсивностью, чтобы избежать упреков или свести свои усилия к минимуму. Для мобилизации персонала компании подбираются определенные методы, методики и технологии, которые состоят из системы штрафов или наград.

Сегодня с уверенностью можно утверждать, что такие методы как система вознаграждения, поощрения и профессионального развития уже достаточно хорошо изучены. Как позитив стоит отметить, что они достаточно адекватно используются менеджерами на отечественных предприятиях. Вознаграждение занимает первое место в мотивационных системах отечественных фирм. Ожидания, связанные с вознаграждением у нас очень высокие. Как причину здесь можно назвать то, что длительное время реализовалась политика низких реальных зарплат. Очень слабую мотивационную роль играет стабильная небольшая зарплата. Если сотрудник считает, что его зарплата меньше, чем вклад, который он вносит в предприятие, то зарплата в таком случае демотивирует. А только вознаграждение, которое сотрудник считает справедливым, выступает обязательным, однако недостаточным условием мотивации.

Как позитив стоит отметить, что на отечественных предприятиях в качестве мотивационных инструментов уже достаточно распространены медицинские страховки для сотрудников, использование служебного автомобиля и телефона, бесплатное питание и др. Однако,работодателям необходимо обратить внимание на: предоставление дешевых кредитов сотрудникам, аренду жилья (для тех, кто доезжает на работу), участие в капитале предприятия. Важно также помнить об оптимальной организации труда, партисипативном управлении, привлечении сотрудников к процессу планирования и принятия важных решенийв компании.

Одной из составляющих мотивационной политики на предприятиях является система наказаний. Как недостаток можно отметить то, что наказание является одним из часто используемых, особенно отечественными менеджерами, стимулов. Считается, что наказание, являющееся противоположностью награде, приведет к изменению поведения. Однако это не так. Награды, безусловно, увеличивают вероятность положительных реакций в будущем, хотя влияние наказаний не может быть сведено лишь в негативное русло. Иногда целесообразно использовать наказание (чтобы действовал принцип «кнута и пряника»)^[16], но проблема главным образом состоит в том, что российские менеджеры часто преувеличивают с его использованием.

Как недостаток можно отметить и тот факт, что отечественные менеджеры уже хорошо освоили теоретические аспекты мотивации, но не обращают достаточного внимания на характер и внутренний мир сотрудников. Чтобы хорошо мотивировать работника, нужно хорошо узнать его характер (тогдалегче мотивировать), потребности (чего ему не хватает, удовлетворяя его потребности, можно спровоцировать его к действию). Мотивируя работника, необходимо использовать внутренние и внешние вознаграждения. Нельзя ограничивать мотивацию только к заработной плате, потому что рано или поздно это перестанет мотивировать работника^[17]. Менеджеру необходимо также протянуть руку и попытаться выяснить личную мотивацию сотрудника, узнать о его амбициях и целях, а потом использовать это для достижения целей организации. Менеджер, который обнаружит личную мотивацию сотрудника и сможет использовать ее, будет иметь большой потенциал и силу для целей организации в этом подчиненном.

Мы считаем, что очереднымнедостатком в системе мотивации (особенно на государственных предприятиях) выступает так называемое «преимущество старшинства» (когда принимается во внимание не эффективность сотрудника, а его стаж работы).А в реальности молодой, образованный сотрудник со здоровыми амбициями может принести компании больше преимуществ, чем сотрудник передпенсионного возраста, у которого от большого количества лет, проработанных на одной и той же должности, наблюдаются симптомы профессионального выгорания.

Обобщая, можно предполагать, что в будущем на отечественных предприятиях менеджеры будут тщательнее присматриваться к вопросам мотивации. У них просто не останется выбора, так как время будет выдвигать свои требования.

Выводы по главе 1

Материал, изложенный в Главе 1, дает возможность познакомиться с масштабом проблемы мотивации в управлении. Вследствие проведенного анализа и сопоставления понятий «мотивация» и «управление», мы увидели, сколько разных вариантов трактовки этих понятий предлагают в своих трудах отечественные и зарубежные ученые. Интерпретация понятий зависит от направлений исследований ученых.

Однако, несмотря на хорошо разработанную теоретическую базу понятия «мотивация» на отечественных предприятиях существует немало проблем в области практической реализации основных ее концепций. Исходя из обстоятельств объективной реальности, в этойглаве нами предпринято попытку определить преимущества и недостатки методов, методик и технологий психологической работы проблемы мотивации в управлении.

2. ОПЫТНО-ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ РАБОТА ПО ВЫЯВЛЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ ЗОЛОТОЙ ВЕК»

2.1. Краткая характеристика базисного объекта

Проблемы мотивации, описанные в предыдущей главе, попробуем проанализировать на примере общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом Золотой век». Юридический адрес: 454025, г. Челябинск, ул. Белгородская, д. 2.Предприятие действует на основании Устава(новая редакция), утвержденного решением общего собрания ООО «Торговый дом Золотой век» (протокол № 2 от 07.02.2018 р.)^[18].

ООО «Торговый дом Золотой век» вот уже 25 лет успешно функционирует на рынке нержавеющего металлопроката.Его постоянными клиентами являются предприятия машиностроительного, оборонного, нефтеперерабатывающего комплекса, пищевой и химической промышленности. Главным принципом работы компании является разумное сочетание цены и качества металлопроката из различных марок сталей и высокий уровень обслуживания клиентов. Фирма всегда открыта к взаимовыгодному сотрудничеству.

Предприятие занимается изготовлением труб (Ø 2 мм - Ø 38 мм), перекатом, резкой, отжигом, шлифовкой труб разных диаметров, работой с сырьем заказчиков. Его технически оснащенный склад расположен в удобной близости от центральных автомагистралей. Погрузки осуществляются 24 часа в сутки. Предприятие также принимает от своих партнеров товар под реализацию, принимает под охрану грузовые машины.

ООО «Торговый дом Золотой век» использует гибкий индивидуальный подход к своим клиентам. Цены в прайс-листах неокончательные. Продажа и отгрузка происходит оптом и в розницу. Возможен бартер (автомобили, недвижимость и т.д.). Кроме того, фирма продает и меняет автомобили на нержавеющий металлопрокат, продает заводское оборудование. Предприятием налажено тесное сотрудничество с такими транспортными компаниями, как КИТ, Деловые линии^[19].

Учитывая широкий спектр предлагаемых услуг, можно утверждать, что в основу деятельности предприятия положены гибкость и адаптивность. Подобные качества должны помогать ему работать эффективно и быть очень чувствительным к требованиям потребителей.

Органами управления ООО «Торговый дом Золотой век» являются:

- общее собрание участников общества;

- директор – единоличный исполнительный орган.

Органом контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия является ревизор^[20].

Действующая на предприятии система управления персонала не до конца соответствует требованиям времени. Она включает такие подсистемы:

- анализа и планирования персонала;

- подбора и найма персонала;

- оценки персонала;

- организации обучения и повышения квалификации персонала;

- управления оплатой труда;

- мотивации персонала;

- учета сотрудников предприятия;

- организации трудовых отношений на предприятии;

- создания условий труда.

Как видим, интересующая нас подсистема на исследуемом предприятии выделена отдельно, но надо помнить о том, что она не функционирует самостоятельно. Подсистема мотивации тесно взаимодействует с другими подсистемами, подпадает под их влияние и влияет на них. Систему мотивации ООО «Торговый дом Золотой век» предоставлено в Таблице1.

Таблица 1

Система мотивации ООО «Торговый дом Золотой век»

Система мотивации персонала
Материальная мотивация	Косвенно-материальная мотивация	Нематериальная мотивация
Система должностных окладов	Материальная помощь	Доска Почёта
Компенсационные выплаты	Оплата обучения	Возможность установления режима гибкого рабочего времени
Стимулирующие выплаты (надбавки, премии)	Частичная оплата санаторно-курортных путевок	Конкурс «Лучший сотрудник»
	Дополнительное медицинское страхование	Зачисление в кадровый резерв
	Скидки на продукцию предприятия

Однако стоит вспомнить о том, что не все формально выделенные формы мотивации сотрудников побуждают их к эффективному труду. Проблемой здесь выступает факт, что некоторые формы просто задекларированы, а в практике не используются. Это касается частичной оплаты санаторно-курортных путевок и обучения (формальные требования очень жесткие и под них не классифицируется то, что интересует сотрудников), возможности установления режима гибкого рабочего времени и дистанционного труда, зачисление в кадровый резерв (практически не используется в связи с высокой текучестью кадров).

2.2. Психологическая диагностика проблемы мотивации в управлении ООО «Торговый дом Золотой век». Анализ и интерпретация данных

Сегодня уже никто не сомневается в том, что психологические знания и навыки являются несомненной основой для эффективного управления. Построение и мотивация команды, разрешение напряженности и конфликтов, точное обозначение потребностей клиентов и сотрудников - все эти действия требуют психологических знаний и навыков.

Оценивать мотивацию достаточно сложно, но вместе с тем это необходимо для формирования личности и повышения эффективности ее деятельности. Трудности заключаются в том, что далеко не все откровенно говорят о своих намерениях, причинах выбора профессии (кто - через скромность, а кто потому, что их стремления расходятся с общественными целями и требованиями профессии). Другие причины трудностей - это недостаточная практическая разработанность проблем мотивации, методики выявления мотивов, а также недостаточно глубокие психологические знания тех, кто занимается вопросами отбора персонала на предприятии^[21].

Диагностика мотивации сотрудников - сложная задача. Это в значительной степени обусловлено общей методической сложностью диагностики человеческих ресурсов, обусловленной их атрибутами и спецификой. Важной причиной таких трудностей является сопротивление диагностике.Как работодатели, так и работники могут неохотно подходить к диагностике качества человеческих ресурсов. Работодателям может быть трудно признать, что качество и, следовательно, ценность их человеческих ресурсов низка. В свою очередь, сотрудники, которых оценивают как некачественный ресурс, могут чувствовать себя обесцененными, терять мотивацию (хотя иногда такой оценка может послужить стимулом)^[22].

Как можно диагностировать мотивацию сотрудника? Этим вопросом задается много менеджеров. Существуют также разные методики и рекомендации, касающиеся такой диагностики. Но большинство из них характеризуется большой субъективностью.

Одним из методов диагностики мотивации на предприятии является анализ количественных и качественных показателей его персонала.В Таблице 2 приведена характеристика количественных и качественных показателей персонала ООО «Торговый дом Золотой век» за 2015-2018 г.г.

Таблица 2

Характеристика количественных и качественных показателей персонала ООО «Торговый дом Золотой век» за 2015-2018 г.г.

Показатель	Годы
	2015	2016	2017	2018
Общее количество работников, чел.	154	160	169	172
% работников с высшим образованием по необходимой специальности	90,3	93,1	94,8	96,0
Годовой фонд рабочего времени, часов	2397918,6	2463552	2634152,3	2710720
Фонд рабочего времени на одного работника в день	7,9	7,8	7,9	8,0
Средняя заработная плата одного работника, руб.	33967	36940	39584	43617
Уволено работников в год, чел.	12	15	13	14
в т.ч.
- по собственному желанию	10	11	10	11
- по инициативе руководства	1	1	0	1
- в связи с выходом на пенсию	1	3	3	2

Из табл. 2 можно сделать следующие выводы. Количество персонала с года в год увеличивается. Предприятие пыталось улучшить свое финансовое положение, ориентируясь на постулат, что персонал – это главный ресурс субъекта хозяйствования. Но его руководство не учло того факта, что только высококлассные специалисты с узкими квалификациями могут спасти ситуацию. А таких найти совсем не просто. Было принято решение сохранить персонал на предприятии, надеясь, что в следующие годы кто-то из категории админ- или техперсонала сможет перепрыгнуть в категорию специалистов. Руководство планирует инвестировать в развитие сотрудников, которые проявят такие амбиции. Такое решение может оказаться со временем очень эффективным, поскольку эти сотрудники уже будут иметь представление о фирме, разделять основные положения ее корпоративной политики и организационной культуры. Кроме того, такой подход может послужить огромным мотивационным фактором.

Для получения от своих работников полной самоотдачи, для обеспечения успеха предприятия, необходимо предоставлять им возможности успешного продвижения по службе. Развитие персонала - это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва кадров и совершенствования социальной структуры персонала^[23]. Он способствует повышению уровня конкурентоспособности самих работников на рынке труда и мотивирует их к эффективному труду.

Образовательно-квалификационный уровень работников исследуемого нами предприятия достаточно высокий (свыше 90 %) и также постоянно улучшается. Специалисты предприятия закончили достойные вузы по своим специальностям. При этом они постоянно занимаются совершенствованием своего уровня квалификации, посещая специализированные семинары и курсы повышения квалификации, а также занимаясь в системе e-learning. Но, можно предполагать, что они накопляют личный потенциал (часто за счет предприятия), и при первой же хорошей возможности уйдут, если предприятие не найдет для них соответственных мотиваторов.

На предприятии практикуется занятость на неполную ставку. В 2015 г. ООО «Торговый дом Золотой век», стараясь сохранить работников, перевело несколько работников на 0,75 ставки, что обозначилось на фонде рабочего времени (сокращение до 7,9 часов на одного работника). В 2016 г. подобная практика продолжилась и этот показатель составил уже 7,8 часов на одного работника. В 2017 г. предприятию удалось достичь уровня 2015 г. (7,9 часов на одного работника). А в 2018 г. фонд рабочего времени на одного сотрудника составил 8 часов. Такие колебания негативно влияют на мотивацию сотрудников. Как результат, среди работников предприятия нередки случаи внешнего совместительства.

Средняя заработная плата одного работника (учитываются все категории персонала) увеличивается ежегодно в пределах 7,2-10,2 %. Этот показатель на предприятии является выше общенационального в аналогичные годы. С одной стороны приличный размер средней заработной платы служит главным мотиватором для сотрудников и позитивно влияет на имидж исследуемого предприятия. А с другой – занятость на неполную ставку снижает возможность реально использовать это преимущество. Это хорошо отражается в результатах анкетирования увольняющихся сотрудников.

Тенденции, которые прослеживаются в использовании рабочего времени, оплаты труда проецируются на показатели текучести кадров исследуемого объекта. Больше всего увольнений произошло в 2016 г. (преимущественно по собственному желанию), когда ситуация на предприятии была сложной. Причинами здесь выступают: неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством, переход на работу к конкурентам, семейные обстоятельства, смена места жительства. По инициативе руководства предприятия в 2015-2016 г.г. и 2018 г. увольнялось по одному работнику (причины: несоответствие занимаемой должности, нарушение трудовой дисциплины).

Для руководства предприятия увольнения - это ощутимая проблема, которая требует решения. Ведь если уходят хорошие специалисты, то они уводят с собой и часть своих клиентов, а компания терпит финансовые потери. Особенно больно это ощущается, когда фирма инвестировала в развитие такого работника. Кроме того, увольняющимся лицам надо выплатить эквивалент за неиспользованный отпуск, а на привлечение новых сотрудников фирма тратит немало денег (объявления о вакансиях, участие в ярмарках вакансий, собеседование, документационное оформление новых сотрудников, введение в должность нового сотрудника). Высокая текучесть кадр существенно подбрасывает работы сотрудникам отдела кадр (оформить увольнение одного и принятие другого сотрудника), за что им надо соответственно заплатить. Кроме того, уже утвердился факт, что при введении в должности нового сотрудника на протяжении 2-3 месяцев фирма фактически платит за две должности, а полноценная отдача есть только от одной. Ведь новый сотрудник учится и требуется время, чтобы он начал эффективно работать. А его наставник вместо того, чтобы эффективно выполнять свои обязанности, занимается обучением новичка. В этом месте руководству исследуемого предприятия стоит обратить внимание, что вознаграждение сотрудников выше общенационального.

Еще одним методом, который используют для диагностики мотивации на исследуемом предприятии, является заключительное интервью.При увольнении работников по собственному желанию руководство ООО «Торговый дом Золотой век» предлагает работнику, который высвобождается, провести с нимзаключительное интервью. При проведении интервью работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, заполнить соответственную анкету (см. Приложение),оценить разные аспекты производственной деятельности. Главными целями проведения такого интервью являются: анализ «узких мест» в организации и попытка повлиять, при необходимости, на решение работника уволиться.

За результатами анкетирования 42 человек, которые уволились по собственному желанию в 2015-2018 г.г. получены следующие результаты. Причина, которая была решающей при принятии решения об увольнении:

Предложение другой работы - 3	Несоответственные условия труда - 3
Изменение места жительства - 3	Желание продолжить обучение - 1
Семейные обстоятельства - 2	Разочарование предприятием - 7
Низкая зарплата - 10	Осложненный доезд к месту
Недоразумения с руководством - 2	работы - 1
Непризнание со стороны коллег - 2	Ликвидация рабочего места - 1
Отсутствие возможности карьерного роста - 5	Другое - 2

Важно обратить внимание на то, что сотрудники, которые проработали на предприятии больше 2 лет, главными причинами увольнения назвали разочарование предприятием (5) и предложение другой работы (2) – отсутствие реальной связи с предприятием.

19 респондентов оценили общие условия работы на предприятии как нормальные, 15 – как соответственные, 4 – как хорошие и 4 – как плохие.

На вопрос: «Могли ли Вы рассчитывать на компетентный инструктаж по поводу исполняемых заданий во время работы на нашем предприятии?» 34 бывших сотрудника ответили Да и 8 – Нет.

Если речь идет об уровне зарплаты, то 26 опрошенных ответили, чтозарабатывали соответственно с выполняемой работой, а 16 – что нет.

На вопрос:«Когда возникали проблемы в Вашей работе, чувствовали ли Вы себя настолько свободно, чтобы просить о помощи?» 10 человек ответило «Да», 17 – «Преимущественно да», 9 – «Быстрее нет, чем да» и 6 – «Нет».

Лишь 31 респондент чувствовал себя частью предприятия (у 11 человек не было привязанности к ООО «Торговый дом Золотой век»).

Уволенные сотрудники оценивали также своих непосредственных руководителей. 5 человек высказались о нем, как об идеальном руководителе, 9 – как о солидном руководителе, 22 – как об обычном руководителе,6 – как о плохом руководителе.

В качестве предложений(что предприятие может сделать для того, чтобы сотрудник остался работать на нем) были названы: перевод на полную ставку, повышение уровня зарплаты, вознаграждение, которое зависит от индивидуальных результатов работы, гибкий рабочий график, реальная возможность получения частичной оплаты санаторно-курортных путевок и обучения.

Большинство сотрудников объекта исследования молодые и амбициозныелюди. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, чточасто причиной увольнения выступает несоответствие действительности ожиданий сотрудника от работы, предприятия и перспектив развития. Понимание ситуации приходит только после определенного периода работы. Можно предположить, что работодатель преувеличивает преимущества фирмы и должности. Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой.

Информация, которую получает руководство предприятия с «заключительного интервью», должна служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий для совершенствования системы мотивации.

2.3. Методическая разработка занятий по развитию мотивации в управлении

Занятия (тренинги)по развитию мотивации в управлении носят практический характер и направлены на прохождение и отработку конкретных инструментов мотивации, изменений установок сотрудников с учетом типов личности и специфики организационной культуры. Одно из требований к таким занятиям - интерактивность. Это, прежде всего, должны быть практические упражнения, анализ типичных и специфических ситуаций, извлеченных из опыта участников^[24]. При работе с группами сотрудников стоит применить правило: «Давайте не будем говорить об этом - давайте сделаем это».

Проведенные занятия (тренинги) должны помочь:

-определить индивидуальную мотивацию сотрудников (что их мотивирует?);

- распознавать лидерские потребности работника и мотивировать их развитие;

- разобраться в преимуществах и недостатках действующей на предприятии системе финансовой и нефинансовой мотивации;

- изучить современные методы мотивации;

- определить значимость уровня профессионального развития в системе мотивации;

- ознакомиться со способамиповышения самомотивации и мотивации сотрудников;

-научиться правильно хвалить и ценить сотрудников;

- определять основные мотиваторы и демотиваторы в достижении намеченных целей сотрудников;

- широко использовать эффективные принципы и методы нефинансовой мотивации: рабочая атмосфера, делегирование задач, управление через цели, управление через исключения, управление через ответственность, мотивация личным примером.

В результате эффективного проведения соответственных тренинговпоявится возможность разработать метод мотивации команды в соответствии с индивидуальными характеристиками и потребностями ее членов. Подобные занятия позволят расширить компетенции сотрудников: управленческие и лидерские навыки, ориентацию на результат, постановку целей и способы мотивации для их достижения.

Менеджерам важно периодически организовать экспериментальные практические занятия для своих подчиненных (например, решения определенного задания или проблемы). Для этого может подойти решение практического кейса или поиск оптимальных решений методом «мозговой атаки». Во время подобного практического занятия необходимо наблюдать, над какими заданиями охотнее всего работают подчиненные. Стоит также прислушиваться к разговорам сотрудников о том, что им нравится, какимиаргументами руководствуются при предложении конкретного решения.

На каждом занятиинеобходимо собирать информацию, необходимуюдля создания на предприятии понятной и прозрачной диагностической системы, способной фиксировать и интегрировать основные компоненты мотивационного процесса, а также определять тип мотивации. Этим условиям соответствует диагностическая схема мотивации, разработанная Ф. Райнбергом^[25], предоставленная на рисунке 1.Однако, руководство исследуемого нами предприятия пока колеблется с использованием приведенной выше схемы. Причиной здесь выступают также недостаточные компетенции менеджеров по ее использованию. Со всей очевидностью сначала стоит отправить менеджеров предприятия высшего звена на соответственные внешние тренинги, а потом использовать полученные знания в компании, стараясь максимально их передать подчиненным. Ведь мотивация зависит не только от работодателя, но и от сотрудника.

Большую часть потребностей самореализации, уважения и признания можно удовлетворить путем проведения комплекса мер организационного характера, например, использования японского опыта «кружков качества», а также открытости и гласности принятия решений: перераспределения полномочий между сотрудниками.

			Да
Обещают ли сами по себе обстоятельства (ситуация) А удовлетворение?				Собственная инициатива, спонтанная активность
Нет
			Да
Являются ли обстоятельства (ситуация) A достаточно сильно санкционированными/ ожидаемыми другими?				Деятельность, контролируемая другими
Нет
			Нет
Вызывают ли обстоятельства (ситуация) А какие-либо последствия?				Общий недостаток мотивации
Да
			Нет
Могут ли обстоятельства (ситуация) А иметь определенные полезные эффекты?				Нехватка стимулов
Да
			Нет
Можно ли через обстоятельства (ситуация) А в достаточной мере влиять на результат?				Недостаток эффективности
Да
			Нет
Являются ли А обстоятельства (ситуация) непринятыми, требуют ли отказа от чего-то?				Целенаправленная, самоконтролируемая деятельность
Да
			Нет
Достаточно ли у меня компетенции для саморегуляции?				Нехватка воли
Да
Целевые действия с функцией самоконтроля

Рисунок 1. Схема для проведения диагностикии определения различных форм и проблем мотивации

Является очевидным, что будет легче влиять на конкретных сотрудников, когда будут определены их ожидания и мотивы действий. А именно в этом должны помочь занятия и другие формы развития мотивации.

2.4. Обоснования эффективности программы развития диагностированного явления

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя к рабочему, и потому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не последнюю роль.

В условиях снижения прибыльности и усиления конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят организации не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия^[26].

Кроме проведения соответственных тренингов и занятий рекомендуем руководству ООО «Торговый дом Золотой век» составить план (программу) совершенствования системы мотивации на предприятии (с определением конкретных исполнителей, сроков исполнения, стоимости реализованных заданий). Однако, важно приложить усилия к тому, чтоб такая программа не носила декларативный характер, а реально и последовательно реализовалась.

Предлагаем примерный перечень подпунктов такой программы:

- установление гибкого графика работы для максимально возможного количества сотрудников;

- тщательный анализ отчетов, материалов лычных дел подчиненных, фактов из их биографий, материалов, которые подаются для участия в конкурсе «Лучший сотрудник»;

- анализ потребностей кандидата при приеме на роботу, который ответит на многие вопросы о его мотивации;

- обязательная ежегодная оценка сотрудников;

- периодические практические занятия и тренинги, направленные на решение проблем мотивации и др.

Например, при ежегодной оценке сотрудников в оценочной анкете можно задавать вопросы:

- о содержании труда, исполняемых обязанностях и заданиях (что сотрудникам больше всего нравится в их работе, а что нет);

- какие ожидания на будущее у сотрудников от фирмы;

- в каких направлениях сотрудники готовы и хотят повышать свою квалификацию;

- каким образом сотрудники идентифицируют себя с фирмой-работодателем.

С другой стороны, следует подчеркнуть, что при проведении оценки сотрудников очень важно брать во внимание не только их мнение, но и мнение их руководителей. Сделанная оценка будет эффективной лишь в случае, если информация с таких инструментов, как анкеты и опросники для самооценки сотрудников покрывается с мнением их руководителя.Тогда возникает глубокое понимание мотивов сотрудников. У менеджеров появляется возможность использовать эту информацию для привлечения соответственных инструментов мотивации, что, несомненно, отразится на повышении эффективности труда подчиненных, достижению предприятием поставленных целей и удовлетворенности сотрудников.

Если вести речь о конкурсе «Лучший сотрудник», то,как вариант, одним из условий участия в конкурсе можно предвидеть написание письменной работы о том, что мотивирует сотрудника.В спокойной непринужденной остановке (например, дома) сотрудник может полностью раскрыться и показать такие свои стороны (черты), о которых многие даже не догадывались. Заданием менеджера, в таком случае, будет найти возможности прикладного использования открытых позитивных качеств сотрудника. Или же использовать такую информацию как предупреждение, что в определенном направлении не рекомендуется нажимать на сотрудника.

Обращая внимание на желание сотрудников об эластическом графике труда,важно помнить о том, чтобы это не нарушало производственных и логистических процессов на предприятии. Введение (по возможности) такого графика будет действовать как эффективный мотивационный инструмент, так как позволит сотрудникам придерживаться оптимального work-lifebalance. Ведь все чаще можно услышать о возрастающей ценности семьи в обществе и повышении трудовой активности женщин. Гибкий график во многих случаях может послужить самым весомым аргументом на пользу трудоустройства на исследуемом предприятии. При возможности стоит перейти на дистанционное выполнение некоторых заданий. Ведь кроме мотивационного характера это инструмент может также позволить сэкономить деньги для предприятия. Ведь сотрудник в таком случае не нуждается в предоставлении рабочего места, не использует энергоресурсов предприятия и т.д. Изменения в режиме труда значительно помогло быв удержаниина предприятии хороших специалистов, что в свою очередь неразрывно связано с эффективной системой мотивации.

Для руководства ООО «Торговый дом Золотой век»эффективным окажется использование опыта многихразвитыхстран, гдесамыми популярнымиформамистимулирования являетсясистемамедицинского страхованияработников(страхование жизнииздоровья, целевыепрограммы страхования: стоматологическойпомощи, содержаниепосле долгойнетрудоспособности), программыохранытрудаиздоровья, а также финансированиепенсионныхпрограмм.

Главными составляющими мотивации в ООО «Торговый дом Золотой век»стоит сделать:

- отсутствие шаблонного мышления работников, полную самостоятельность и пространство для эксперимента. Единственное ограничение - это экономическая целесообразность, которая оценивается не только с позиции нынешнего времени, но и с точки зрения дня грядущего;

- объективную заинтересованность в благоприятной перспективе владельца предприятия, менеджера, сотрудника. Каждый остерегается потерять свой источник дохода. Никто не пытается «проедать» заработанное, а стремится больше вложить в новшества и развитие;

- использование системы дополнительных гонораров или вознаграждение из прибыли компании за отлично выполненную работу и преуспевание в своем направлении. Эти средства могут, например, не выплачиваться сразу, а перечисляться в пенсионный фонд.

В результате возникнет коллективная заинтересованность в увеличении прибыли предприятия. Это будет мотивировать работников к высокой производительности и поставит их доход в зависимость от успеха компании.

Выводы к главе 2

Подытоживая главу 2, можно сказать, что руководство ООО «Торговый дом Золотой век»имеет позитивное представление об эффективной системе мотивации персонала,но, все же, не спешит максимально внедрять ее в свою деятельность. Видны существенные недочеты в реализации мотивационной политики, что отражается на высокой текучести кадров и неудовлетворенности сотрудников.

Результаты анкетирования сотрудников, которые уволились по собственному желанию, используются слабо. Складывается впечатление, что анкетирование носит формальный характер, а все приключение с мотивацией заканчивается на заполнении анкеты. Рекомендуем руководству предприятия пойти дальше, тщательно анализировать эти анкеты, делать соответственные выводы и корректировать мотивационную систему предприятия. Можно утверждать, что у руководства исследуемого нами предприятия есть большие шансы реализовать успешную мотивационную политику, используя свои сильные стороны и минимизируя слабые. Но, в этом направлении ООО «Торговый дом Золотой век»ждет еще кропотливая работа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации оказывают огромное влияние на нашу жизнь, на ее уровень и на наше будущее. Управление организацией требует не только финансового капитала и использования современных технологий, но и умения работать с нанятыми людьми. Сотрудники являются наиболее важной частью любой организации, а успех организации во многом зависит от их работы и способностей, которые должны поддерживаться соответствующей мотивацией. Целесообразно утверждать, что одних навыков и квалификации недостаточно для обеспечения успеха. Мотивация является незаменимым фактором, ведущим к эффективному использованию навыков, которыми обладают сотрудники. Люди с хорошей мотивацией работают лучше.

Жизнь человека без мотивации не имеет смысла. Каждый хочет заботиться о своем здоровье, учиться, быть сытым, иметь место для жизни и работы. Мотивация заставляет человека стремиться к различным действиям, в зависимости от того, какую цель он хочет достичь. Эти действия могут быть одноразовыми, повторяющимися или непрерывными, требующими небольших или больших усилий. Поэтому мотивация - это готовность сделать что-то, что вытекает из внешних мотивов. Это сумма всего, что подталкивает нас к действиям. Она возникает как реакция на неудовлетворенную потребность. В управлении мотивация выражается в способности сочетать цели отдельных сотрудников с целями компании.

Приведенное исследование показывает, что на отечественных предприятиях недостаточно используют зарубежные методы мотивации, поскольку у их сотрудников еще достаточно высокий уровень неудовлетворенности материальных потребностей, не говоря уже о моральных. При разработке нематериальных моделей мотивации рекомендовано учитывать ценностные ориентации работника, а именно: индивидуализм, ориентацию на будущее, достижение успеха, и т. п. В России на данный момент среди основных ценностных ориентаций следует выделить коллективизм, ориентацию на нынешнее время, ориентацию на избежание неудачи. Это обусловливает то, почему у нас плохо работают популярные на Западе технологии управления по целям. А мировые тенденции мотивации сводятся к следующему: усиление роли руководящих работников в обеспечении интересов владельца, стимулирование за достижение конкретных результатов, использование гибких графиков работы и систем оплаты труда.

При правильном использовании нестандартных мотивирующих методов и инструментов исследуемая компания сможет создать себе репутацию организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе». В такой компании хочется работать и достигать все новых высот. Для этого руководству очень важно заниматься исследованием мотивации работников, а выбор правильного метода исследования только улучшит результат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Устав общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом Золотой век» (новая редакция), утвержден решением общего собрания ООО «Торговый дом Золотой век»(протокол № 2 от 07.02.2018 р.).

2. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда / В.В.Адамчук, Ю.П.Кокин и Р.А.Яковлев, М.: Финстатинформ, 2016. – 357 с.

3. Виноградский М.Д. Управление персоналом: Учеб. пособие / М.Д.Виноградский, С.В.Беляева, А.М.Виноградская. - К.: Центр учебной литературы, 2017. - 504 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С.Виханский, А.И.Наумов, М.: Высш. школа, 2014. – 327 c.

5. Зиновьева Е.В. Мотивация и менеджмент / Е.В. Зиновьева, Л.С. Пузыревский // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. – 2018. – № 3 (39). – С. 139-149.

6. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я.Кибанова. – М.: ИНРА – М. 2016. – 512 с.

7. Крушельницкая А.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.В.Крушельницкая, Д.П.Мельничук. - К.: Кондор, 2015. - 296 с.

8. Крушельницкая А.В. Мотивация и оценка деятельности персонала: Учеб. пособие / А.В.Крушельницкая. - Житомир: ЖИТИ, 2016.- 215 с.

9. Лозница В.С. Психология менеджмента: Учеб. пособие / В.С.Лозница. - М.: Финансы, 2017. - 248 с.

10. Платонов С.В. Искусство управленческой деятельности / С.В.Платонов, В.И.Третьяк, В.В.Черкасов - М.: Либра, 2018. - 413 с.

11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2019. - 416 с.

12. Шпалинский В.В. Психология управления: Учебное пособие / В.В.Шпалинский, С.А. Помазан. - Харьков: Веста: Изд-во «Ранок», 2017. - 128 с.

13. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом / Г.В. Щекин. - Киев: МАУП, 2018. – 256 с.

14. Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie/ S. Borkowska, Warszawa: PWN, 2015. – 184 s.

15. Caude R., Moles A. Methodologieversune science de l'action / R.Caude, A.Moles, Рaris, 2014. – 204 s.

16. Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami / R. W.Griffin, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2015 . – 364 s.

17. Kozioł L. Psychologia zarządzania zasobami ludzkimi. Teopia i praktyka / L. Kozioł, A.Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć. Warszawa: Wyd. Biblioteka Pracownicza, 2015. – 299 s.

18. Koźmiński A., Jemielniak D. Zarządzanie od postaw / A.Koźmiński, D.Jemielniak, Warszawa: Wolters Kluwer, 2011. – 340 s.

19. Lipka A. W stronę kwalitologii zasobów ludzkich / Lipka A., Warszawa: Difin, 2015. – 381 s.

20. Pszczołowski T. Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji / T.Pszczołowski, Wrocław: Ossolineum, 2018. – 419 s.

21. Rheinberg F. Intrinsische Motivation und Flow-Erleben / F.Rheinberg, J. Heckhausen, H. Heckhausen, Birminghem, 2016. – 428 p.

22. Schermerhorn J.R. Zarządzanie – kluczowe koncepcje / J.R.Schermerhorn // tłum. A. Ehrlich, Warszawa: PWE, 2018. – 329 s.

23. Stoner J., Wankel Ch. Kierowanie / J.Stoner, Ch.Wankel. Polskiewydawnictwoekonomiczne, 2017. – 263 s.

24. ООО «Торговый дом Золотой век» [Электронный ресурс] // О компании. URL: www.золотой-век.comзолотой-век.com/#_lp_block_10363461

Приложение

Анкета-опрос мнения работника, который увольняется с предприятия

Одной из главных целей нашей фирмы является создание условий труда, которые б соответствовали нашим работникам. Каждое увольнение работника из нашей фирмы приводит к дополнительным издержкам и трудностям на предприятии. В связи с этим, просим Вас искренне ответить на следующие вопросы. Полученная информация является конфиденциальной и будет использована исключительно для исследовательских целей.

1. Фамилия, имя _______________________________________________

2. Отдел______________________________________________________

3. Просим определить причину, которая была решающей при принятии решения об увольнении

1. Предложение другой работы	8. Несоответствующие условия труда
2. Изменение места жительства	9. Желание продолжить обучение
3. Семейные обстоятельства	10. Разочарование предприятием
4. Низкая зарплата	11. Осложненный доезд к месту
5. Недоразумения с руководством	работы
6. Непризнание со стороны коллег	12. Ликвидация рабочего места
7. Отсутствие возможности карьерного роста	13. Другое _______________________ ________________________________

4. Сколько времени Вы работали на нашем предприятии?

_________ лет, ______________ месяцев

5. Как Вы оцениваете общие условия работы в нашем предприятии?

1. Хорошие	3. Нормальные
2. Соответственные	4. Плохие

6. Могли ли Вы рассчитывать на компетентный инструктаж по поводу исполняемых заданий во время работы на нашем предприятии?

1. Да

2. Нет

7. Зарабатывали ли Вы соответственно с выполняемой работой?

1. Да

2. Нет

8. Когда возникали проблемы в Вашей работе, чувствовали ли Вы себя настолько свободно, чтобы просить о помощи?

1. Да, полностью	3. Быстрее нет, чем да
2. Преимущественно да	4. Нет

9. Чувствовали ли Вы себя частью нашего предприятия?

1. Да

2. Нет

10. Как Вы оцениваете своих руководителей?

1. Это идеальный руководитель	3. Это обычный руководитель
2. Это солидный руководитель	4. Это плохой руководитель

11. Есть ли что-то, что предприятие может сделать для того, чтобы Вы остались работать на нем? ___________________________________________

__________________________________________________________________

12. Есть ли еще что-то, что Вы хотели б сказать по поводу работы в нашей фирме? _____________________________________________________

__________________________________________________________________

___________

Дата

Спасибо Вам большое за участие в анкетировании!

1. Крушельницкая А.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.В.Крушельницкая, Д.П.Мельничук. - К.: Кондор, 2015. - С. 63. ↑

2. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я.Кибанова. – М.: ИНРА – М. 2016. – С. 298. ↑

3. Schermerhorn J.R. Zarządzanie – kluczowe koncepcje / J.R.Schermerhorn // tłum. A. Ehrlich, Warszawa: PWE, 2018. - S. 259. ↑

4. Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie/ S. Borkowska, Warszawa: PWN, 2015. - S. 19. ↑

5. Stoner J., Wankel Ch. Kierowanie / J.Stoner, Ch.Wankel. Polskie wydawnictwo ekonomiczne, 2017. – S. 114. ↑

6. АдамчукВ.В., КокинЮ.П., ЯковлевР.А. Экономикатруда / В.В.Адамчук, Ю.П.КокиниР.А.Яковлев, М.: Финстатинформ, 2016. - С. 19-20  ↑

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С.Виханский, А.И.Наумов, М.: Высш. школа, 2014. - С. 65-66. ↑

8. Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / А.Я.Кибанов, Н.А.Баткаева, Г.П.Гагаринская. М.: ИНФРА-М, 2015. - С. 21 ↑

9. Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami / R. W.Griffin, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2015 . - S. 46. ↑

10. Pszczołowski T. Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji / T.Pszczołowski, Wrocław: Ossolineum, 2018. - S. 288. ↑

11. Caude R., Moles A. Methodologieversune science de l'action / R.Caude, A.Moles, Рaris, 2014. - S. 89. ↑

12. Koźmiński A., Jemielniak D. Zarządzanie od postaw / A.Koźmiński, D.Jemielniak, Warszawa: Wolters Kluwer, 2011. - S. 18. ↑

13. Платонов С.В. Искусство управленческой деятельности / С.В.Платонов, В.И.Третьяк, В.В.Черкасов - М.: Либра, 2018. - С. 237. ↑

14. Лозница В.С. Психология менеджмента: Учеб. пособие / В.С.Лозница. - М.: Финансы, 2017. - С. 151. ↑

15. Виноградский М.Д. Управление персоналом: Учеб. пособие / М.Д.Виноградский, С.В.Беляева, А.М.Виноградская. - К.: Центр учебной литературы, 2017. - С. 314. ↑

16. Зиновьева Е.В. Мотивация и менеджмент / Е.В. Зиновьева, Л.С. Пузыревский // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. – 2018. – № 3 (39). – С. 145. ↑

17. Шпалинский В.В. Психология управления: Учебное пособие / В.В.Шпалинский, С.А. Помазан. - Харьков: Веста: Изд-во «Ранок», 2017. - С. 75. ↑

18. Устав общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом Золотой век» (новая редакция), утвержден решением общего собрания ООО «Торговый дом Золотой век» (протокол № 2 от 07.02.2018 р.) – 14 c. ↑

19. ООО «Торговый дом Золотой век» [Электронный ресурс] // О компании. URL: www.золотой-век.comзолотой-век.com/#_lp_block_10363461 ↑

20. Устав общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом Золотой век» (новая редакция), утвержден решением общего собрания ООО «Торговый дом Золотой век» (протокол № 2 от 07.02.2018 р.) – С. 5. ↑

21. Крушельницкая А.В. Мотивация и оценка деятельности персонала: Учеб. пособие / А.В.Крушельницкая. - Житомир: ЖИТИ, 2016.- С. 108. ↑

22. Lipka A. W stronę kwalitologii zasobów ludzkich / Lipka A., Warszawa: Difin, 2015. – S. 106. ↑

23. Kozioł L. Psychologia zarządzania zasobami ludzkimi. Teopia i praktyka / L. Kozioł, A.Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć. Warszawa: Wyd. BibliotekaPracownicza, 2015. – S. 150. ↑

24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2019. - С. 327. ↑

25. Rheinberg F. Intrinsische Motivation und Flow-Erleben / F.Rheinberg, J. Heckhausen, H. Heckhausen, Birminghem, 2016. – P. 117. ↑

26. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом / Г.В. Щекин. - Киев: МАУП, 2018. – С. 170. ↑