Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие и сущность стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях важное место занимает конкурентоспособность предприятия. Чтобы достичь высокого уровня конкурентоспособности, предприятие должно уделять особое внимание своему персоналу и социально-трудовым отношениям, которые царят в стенах самого предприятия. Поэтому кадровая стратегия является основой конкурентных преимуществ и средством достижения успеха в деятельности любого предприятия. Именно особенности работы персонала, их знания, уровень подготовки и квалификации, постоянное развитие, своеобразная организация работы и стимулирования наемных работников могут стать преимуществом, недостижимой для конкурентов. Исходя из этого, особую актуальность приобретает изучение возможностей эффективного управления персоналом, что вызывает необходимость формирования системы стратегического управления персоналом и формирования кадровой стратегии, которая бы обеспечивала конкурентоспособность и жизнеспособность конкретной организации в современных условиях.

Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина, Р.Г. Мумладзе, Р.Р. Байтасов, С.А. Шапиро и других.

Целью данной работы является анализ и совершенствование кадровой стратегии в системе стратегического управления организации на примере ООО «Мозаика».

На основе определенной цели задачами работы являются:

- раскрыть теоретические основы разработки кадровой стратегии современной организации;

- провести анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ООО «Мозаика»;

- определить пути совершенствования кадровой стратегии в ООО «Мозаика».

Объектом исследования является ООО «Мозаика».

Предметом исследования является комплекс мер по стратегическому управление персоналом в ООО «Мозаика».

Методы, используемые в работе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, анкетирование, расчет коэффициентов и другие.

Информационная база работы основывается на трудах ведущих отечественных авторов, посвященные теме исследования, а также статьях, опубликованные в периодических изданиях и в ежегодных сборниках.

Структура работы представлена введением, основной частью, заключением и списком использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации

1.1. Понятие и сущность стратегии организации

Одним из основных элементов стратегического управления считается стратегия. Выбор стратегии и реализация являются главной частью содержания деятельности по стратегическому управлению. В управлении стратегии рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, взаимоотношением внутри компании, а также ее позиции в окружающей среде [8, с. 6].

Исследователи и практики хозяйственной деятельности компании зачастую применяют понятие «стратегия» по-разному, предполагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, несмотря на то его содержательная составляющая, как правило, существуют некоторые отличия (таблица 1).

Таблица 1

Определения понятия стратегии [10, с. 69]

Автор	Временной период	Понятие стратегии
К. Эндрюс	1971	Совокупность целей и задач, а также политика и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулированные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса находится компания
М. Портер	1980-1985	Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны
И. Ансофф	1989	Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
И.Н. Герчикова	2003	Рассчитанная на перспективу совокупность мер, которая обеспечивает достижение определенных поставленных предприятием целей
А.А. Томпсон	2006	План управления компанией, нацеленный на укрепление ее рыночных позиций, удовлетворение покупателей и достижение намеченных целей

Кроме того, стратегия в жизни компании является вектором, который направляет действия предприятия на разных уровнях для достижения глобальных целей. Условно можно назвать стратегию «нитью времени», которая связывает прошлое, настоящее и будущее отдельной компании. Так, объединив всё вышесказанное, можно выделить несколько главных признаков стратегии:

- задействует все уровни коммерческой организации;

- связана как с внешней, так и с внутренней средой коммерческой организации;

- разрабатывается в долгосрочной перспективе;

- формирует конкурентные преимущества коммерческой организации;

- помогает коммерческой организации адаптироваться к происходящим изменениям.

Объединяя приведенные выше свойства стратегии можно дать ей следующее определение стратегии: «стратегия – это разработанный в долгосрочной перспективе план действий коммерческой организации, который помогает ей используя ее сильнейшие стороны и возможности, которые дает рынок, достичь своих долгосрочных целей».

При этом по мнению О.С. Виханского, «не может существовать стратегии единой для всех предприятий, потому что процесс разработки стратегии уникален. Он зависит от многих факторов, в том числе, позиций предприятия на рынке и динамики развития, потенциала, поведения конкурентов и много другого» [8, с. 11]. Согласно этому мнению существуют некоторые моменты, позволяющие говорить об общих принципах осуществления стратегического управления, так как любая стратегия представляет определенный набор правил, руководствуясь которыми предприятие принимает управленческие решения для эффективного обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.

Четко проработанная и рациональная стратегия организации - это не только цель, но и средство, которое может помочь в реализации запланируемого будущего компании, способ самовыражения и направление для обеспечения устойчивого дохода для управления. Компания, у которой отсутствует ясная и эффективная стратегия, является лишь набором активов с обязательствами [8, с. 13].

Все уровни стратегии выполняют разные задачи и принимают решения на разных уровнях компании, однако их работа взаимосвязана и служит для достижения общих целей. Так высший орган управления компании (например, совет директоров) принимает решения и ставит задачи стратегического уровня и далее делегирует их выполнение среднему звену управления, на котором принимаются стратегические решения бизнес-уровня. Далее происходит разработка плана применения функциональной стратегии для выполнения четких шагов на операционном уровне. Эти действия служат для достижения задач, полученных на корпоративном и деловом уровнях [19, с. 254].

Можно сделать вывод о том, что стратегия организации объединяет в себе все возможные стороны ведения бизнеса и совмещает в себе следующие компоненты:

- актуальна для прошлого, настоящего и будущего компании;

- разрабатывает решения для корпоративного, делового и операционного уровня компании;

- рассматривает и учитывает многочисленные параметры внешней и внутренней среды.

Таким образом, на основе вышеизложенного стратегию можно уверенно назвать фундаментом современной компании, который служит ей на протяжении многих лет и еще в самом начале может предопределить успех производственно-хозяйственной деятельности или провал на рынке.

1.2. Содержание кадровой стратегии и ее виды

Современная концепция управления развитием предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

Согласно О.А. Вдовиной, «Кадровая стратегия - система методов и средств по управлению персоналом, применяемые в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики» [7, с. 9].

Похожего мнения придерживается и такой автор как Р.Г. Мумладзе, который считает, что «Кадровая стратегия организации - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, согласованных с организационной стратегией и кадровым потенциалом» [15, с. 58].

А по мнению Ю.С. Ушаковой, «термин «кадровая стратегия» можно рассматривать в широком и узком смысле: это соответственно система принципов и норм, управляющая человеческими ресурсами в соответствии со стратегией организации; и система конкретных правил, пожеланий, ограничений во взаимосвязях работников» [19, с. 255].

Учитывая все вышесказанное, можно с уверенностью сказать, что грамотная организация кадровой стратегии - очень важный аспект успешной деятельности каждой организации. При этом следует отметить, что любые изменения в деятельности предприятия, независимо от степени эффективности принятых решений «на бумаге», не будут внедрены без соответствующей мотивации персонала.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами представлена в таблице 2.

Таблица 2

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами [18, c. 164]

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью риска, минимальным количеством действий. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко четких критериях
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, скромные, возможно прекращение найма.	Ориентируется на критерии количества и эффективности, сроки — кратковременные, результаты — при низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и справедливости. Оценка: по результату.
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала.	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен. Оплата: основана на заслугах, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая

Выбор конкретной стратегии развития управления человеческими ресурсами зависит от множества различных факторов. К основным из них можно отнести: тип общей стратегии организации (экстенсивный, интенсивный), стадии развития компании, миссии, философии менеджмента и пр. Так, например, на стадии зарождения компании при разработке стратегии управления персоналом акцент должен быть сделан на привлечение профессиональных и высокомотивированных сотрудников и конкурентную оплату труда. При спаде акценты в разработке стратегии управления персоналом смещаются в сторону сокращения штатов и ограничению затрат на оплату труда [6, c. 161].

Кадровая стратегия определяет приоритетные кадровые цели, комплекс организационных решений и мер, реализация которых позволяет достичь целей корпоративной стратегии. В экономической литературе очень распространено ошибочное отождествление кадровой стратегии со стратегией корпорации, за которые принимаются классические стратегии экономии расходов, дифференциации, фокусировки. Необходимо отметить, что стратегия корпорации и кадровая стратегия являются иерархически подчиненными, ведь стратегия компании определяет общие долгосрочные цели развития, а кадровая стратегия - цели управления персоналом для обеспечения реализации корпоративной стратегии [18, с. 165].

Тактическая реализация долгосрочных целей кадровой стратегии происходит благодаря кадровой политике). Что касается классификации кадровых стратегий, то следует отметить, что сегодня различают такие ее виды:

1) Партнерская корпоративная стратегия. Согласно данной стратегии, предприятие и работник имеют согласованные цели и ценности, основанные на тесных партнерских взаимоотношениях. Основной целью такого партнерства является взаимовыгодное развитие на основе совместных усилий. Ценность работника для предприятия определяется его потенциальной способностью к продуцированию идей и преобразовании своих знаний, умений и навыков в продукт, который обеспечивает достижение стратегических целей предприятия (развития, завоевания доли рынка, снижение расходов и т.п.). Ценность предприятия для работника обусловлена возможностями реализации своих компетенций, расширением портфеля компетенций и достижением баланса между вознаграждением и потребностями работника [11, с. 84].

Для реализации партнерской кадровой стратегии основными направлениями кадровой политики является формирование таких условий труда, которые бы обеспечили высочайшее проявление креативности и компетентности работника. Кроме того, политика профессионального роста должна строиться на принципах доступности знаний для работника и полной отдачи от приобретенных умений. Отбор персонала осуществляется на основе объективных критериев уровня компетентности. Основным фактором карьерного роста является стремление к саморазвитию персонала. Кадровый резерв формируется из задействованного на предприятии персонала на основе соответствия заданным критериям.

Кадровая стратегия партнерства нашла широкое применение в проектной, маркетинговой и других видах деятельности, где саморазвитие персонала обеспечивает эффективность деятельности всего предприятия [3, с. 249].

2) Кадровая стратегия ассимиляции персонала. Реализация этой стратегии сопровождается принятием персонала, независимо от их компетенций и способности реализовать функции, которые регламентированы предприятием. В рамках такой кадровой стратегии предприятие и работник не имеют общих целей и ценностей. Кроме того, каждый из них имеет свои интересы: предприятие рассматривает работника как рабочую силу, а работник предприятие - как источник его доходов. Основным направлением кадровой политики для реализации такой стратегии является политика оплаты труда. Планирование персонала носит эпизодический характер. Политика набора персонала характеризуется признаками формальности. Планирование карьеры сотрудников предприятия не происходит, также кадровый резерв не формируется, персонал привлекается извне [11, с. 85].

Кадровая стратегия ассимиляции персонала имеет место на тех предприятиях, где отсутствует инновационная направленность развития, где присутствует значительное (подавляющее) количество монотонных рутинных операций, которые не требуют креативности и творческих способностей работника [2, с. 174].

3) Кадровая стратегия общности ценностей. В основе этой кадровой стратегии лежит общность целей и ценностей предприятия и работника. Кадровая стратегия направлена на обеспечение самоконтроля над профессиональной деятельностью. Политика поощрения построена на зависимости вознаграждения от уровня привязанности работника к предприятию, что приводит в активность самомотивацию работника в достижении высоких результатов своей рабочей деятельности. Отбор персонала осуществляется на основе личных компетенций работника, его ценностных ориентиров, социально-биологических качеств. Этой стратегии присущи высокие этические стандарты поведения работника и современного предприятия [11, с. 86].

Следует отметить, что в каждом виде кадровой стратегии приоритеты кадровой политики различны, но в целом они обеспечивают достижение целей развития персонала в частности и предприятия в целом. Сегодня каждый субъект хозяйствования, рассматривая текущую ситуацию на перспективу, обязан детально обращать внимание на потребности и ценности человеческого капитала внутри организации, так как именно человеческий капитал является основной движущей силой для эффективного и процветающего предприятия в условиях глобализационных процессов и рыночной экономики.

1.3. Основные подходы к реализации кадровой стратегии на предприятии

Несмотря на то, что реализация кадровой стратегии во многом зависит от конкретной ситуации на данном предприятии, базовые положения неизменны для всех организаций и во всех обстоятельствах. Приведем перечень основных задач на этапе реализации стратегии:

1. Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.

2. Разделение трудовых ресурсов по стратегически важным направлениям.

3. Внедрение передовых методов и методик непрерывного совершенствования кадрового потенциала.

4. Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач.

5. Разработка системы стимулирования и поощрения для достижения поставленных целей и хорошую реализации стратегии.

7. Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

8. Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации стратегических инициатив [9, с. 49].

Таким образом, целью реализации кадровой стратегии является формирование конкурентоспособного кадрового потенциала организации с учетом происходящих изменений во внешней и внутренней средах, который позволяет организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основными составляющими стратегии управления персоналом являются меры: по планированию и формированию необходимого кадрового состава, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.

Принципами построения и реализации кадровой стратегии могут быть правила, основные положения и нормы, которыми должны оперировать руководители и специалисты подразделений управления персоналом. На их базе в дальнейшем должны формироваться задачи и приоритеты кадровой политики [2, с. 175].

Заметим, что каждый вариант стратегии рассматривается по таким показателям, которые характеризуют:

- персонал и кадровую ситуации на текущий момент времени в организации;

- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфику технологии, используемой в организации при работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры и социально-психологического климата в коллективе [2, с. 176].

Следует отметить, что как правило, основными характеристиками эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, которые получает предприятие в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Основными задачами отделов управления кадрами современных предприятий при реализации кадровой стратегии должны стать:

1. постоянное участие в решении всех проблем, связанных с человеческими ресурсами внутри организации.

2. сотрудничество в тесном контакте с работниками и руководителями всех звеньев, чтобы быть уверенным в том, что навыки работников соответствуют требованиям предприятия, как в настоящем, так и в будущем.

3. разработка системы поощрения должна быть тесно связана с индивидуальной и групповой оценкой трудовой деятельности.

4. разработка и поддержка программы льгот для работников.

5. разработка мер, направленных на развитие персонала, его опыта и результативности труда [16, с. 150].

Как и любая другая стратегия, кадровая стратегия позволяет обеспечить достижение стратегических целей компании на различные периоды. Ведь главное в стратегии - это понимание, за счет чего предприятие сможет успешно выполнять свои цели и задачи, сохраняя и развивая при этом свои конкурентные преимущества [20, с. 45].

Условиями успешной реализации стратегии по управлению человеческими ресурсами являются:

- четкость и реальность поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;

- объективность и комплексность диагностики внутренних и внешних изменений;

- конкретность и последовательность реализации организационных планов;

- профессионализм управленческих кадров и их умение добиваться поставленных целей;

- вовлеченность и участие работников в разработке и выполнении стратегических планов;

- качество контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности [21, c. 189].

Стремление к лидерству в издержках является одним из ключевых факторов конкурентоспособности организации, непременным условием ее устойчивого развития. Управление трудовыми ресурсами должно ориентироваться на текущие тенденции и перспективные планы развития предприятия, достижения его основных целей, что требует учета таких аспектов:

- долгосрочное развитие предприятия;

- обеспечение рыночной устойчивости;

- получение максимальной прибыли;

- самофинансирования развития;

- сохранения и завоевание новых рыночных позиций;

- закрепление достигнутого результата и разработка мер по достижению новых [14, с. 220].

Для обеспечения высокоэффективного управления необходимо непрерывно анализировать проделанную работу, улучшать условия труда и рабочие места, мотивировать и стимулировать работников, четко определять цели предприятия и обязанности каждого работника, каждого звена производства [17, c. 358].

Подводя итог анализу теоретических основ следует отметить, что кадровая стратегия является неотъемлемой частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятием в целом.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии в ООО «Мозаика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Мозаика» осуществляет свою деятельность в виде ресторана «Мозаика». Ресторан «Мозаика» - это отличное место для проведения банкетов, свадебных торжеств, корпоративных мероприятий. К услугам посетителей: банкетное меню от шеф-повара по умеренным ценам, тамада, живая музыка, фотосъемка, оформление залов шарами и цветами, свадебный торт и другое.

Целью организации является получение прибыли благодаря осуществлению своей хозяйственной деятельности. Компания обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

Схема управления рестораном «Мозаика» изображена в виде рисунке 1.

Директор ресторана

Шеф - повар

Мойщики посуды

Официанты

Повара

Бармены

Бухгалтер

Администраторы

Рис. 1. Организационная структура управления рестораном «Мозаика»

Преимуществами ресторана являются: изысканная кухня, быстрое и качественное обслуживание, уютный и комфортный интерьер. К компетенции директора также относится управление финансовым и финансовым бюджетом, организация маркетинговой деятельности ресторана. Он же занимается организацией работы с кадрами.

Экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Мозаика» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Экономические показатели деятельности ООО «Мозаика»

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения
				В 2017 г. к 2016 г.		В 2018 г. к 2017 г.
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	16745	18350	17120	1605	110	-1230	93
Среднесписочная численность персонала, чел.	19	21	20	2	110	-1	95
Себестоимость деятельности, тыс. руб.,	13975	15602	14572	1627	112	-1030	93
Производительность труда на 1 работающего, тыс. руб.	881,3	873,8	856	-7,5	99	-17,8	98
Валовая прибыль, тыс. руб.	2770	2748	2548	-22	99	-200	93
Рентабельность услуг по валовой прибыли, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99

На основе представленных в таблице 3 данных видно, что выручка к концу анализируемого периода снизилась на 1230 тыс. руб. или 7% и составил 17120 тыс. руб. Одновременно с падением объема выручки снизилась и себестоимость реализации, что негативно отразилось на величине прибыли «Мозаика», которая с каждым годом сокращалась.

Рентабельность услуг также снизилась, но рассматриваемое предприятие по-прежнему осталось прибыльным и рентабельным.

Организационная структура и масштабы деятельности определяют показатели численности персонала, которые приведены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика численности работников ООО «Мозаика»

Перечень категорий работающих	Значение показателя по годам, чел.			Изменения 2018г. к 2016г.
	2016	2017	2018	Чел.	%
- руководители	2	2	2	0	0
- специалисты	10	11	10	0	0
- служащие	7	8	8	+1	+14
Итого	19	21	20	+1	+5

На основе представленных в таблице 4 данных видно, что численность работников предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека или на 14% за счет роста численности служащих на 1 человека. Численность специалистов, увеличившись в 2017 г. на 1 человека, в 2018 г. возвратилась к исходному уровню. Численность руководителей стабильна.

2.2. Анализ факторов и показателей стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии

Свою деятельность рассматриваемое предприятие осуществляет с начала 2006 года и сейчас оно находится на стадии «зрелости». Стадия «зрелости» характеризуется тем, что у организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей, а сама организация, исчерпав все стандартные средства привлечения новых клиентов, должна находить новые источники реализации имеющегося потенциала.

Для изучения факторов внешней среды, оказывающих влияние на организацию, проведем PEST-анализ (см. таблица 5).

Таблица 5

PEST–а‏на‏лиз

По‏литико‏-пра‏во‏вые‏ фа‏кто‏ры	Эко‏но‏миче‏ские‏ фа‏кто‏ры
- трудо‏во‏е‏ за‏ко‏но‏да‏те‏льство‏ - на‏ло‏го‏ва‏я систе‏ма‏ - го‏суда‏рстве‏нно‏е‏ влияние‏ в о‏тра‏сли; - по‏литиче‏ска‏я ста‏бильно‏сть -го‏суда‏рстве‏нные‏ за‏ко‏но‏да‏те‏льные‏ а‏кты	- це‏ны на‏ эне‏рго‏ре‏сурсы; - уро‏ве‏нь инфляции; - уро‏ве‏нь бе‏зра‏бо‏тицы; - уро‏ве‏нь ко‏нкуре‏нции в о‏тра‏сли -во‏змо‏жно‏сть го‏с. по‏дде‏ржки
Со‏циа‏льно‏-культурные‏фа‏кто‏ры	Те‏хно‏ло‏гиче‏ские‏ фа‏кто‏ры
- де‏мо‏гра‏фиче‏ские‏ изме‏не‏ния (стиль жизни, привычки); - пе‏ре‏ме‏ны в о‏бра‏зе‏ жизни; - изме‏не‏ние‏ вкусо‏в, мо‏ды и пре‏дпо‏чте‏ний по‏тре‏бите‏ле‏й; - уро‏вни о‏бра‏зо‏ва‏ния.	- го‏суда‏рстве‏нна‏я на‏ло‏го‏ва‏я по‏литика‏; - по‏явле‏ние‏ но‏во‏й про‏дукции-а‏на‏ло‏га‏; - но‏вые‏ про‏изво‏дстве‏нные‏ те‏хно‏ло‏гии (быстрые‏ те‏хно‏ло‏гиче‏ские‏ изме‏не‏ния); - а‏вто‏ма‏тиза‏ция сре‏дств те‏хниче‏ско‏го‏ ко‏нтро‏ля ка‏че‏ства‏.

Р-политика. ООО «Мозаика» является предприятием малого бизнеса. Как и на большинство организаций российского малого бизнеса на деятельность рассматриваемого предприятия влияет изменения в трудовом законодательстве, способные привести к увеличению или к снижению налоговых и социальных взносов; политическая стабильность, определяющая размер потока и специфику иностранных туристов, посещающих город Екатеринбург; различные законодательные изменения, напрямую регулирующие все стороны деятельности бизнеса малого масштаба в целом, а сферу общественного питания в частности.

E-экономика. При росте налогов и жилищно-коммунальной платы, предприятие будет меньше получать прибыли. При увеличении инфляции возрастут цены на услуги. Снижение покупательской способности, потребителей способно привести к снижению количества постоянных посетителей и, как следствие, к банкротству.

S-социальная среда. Снижение уровня рождаемости и повышение уровня смертности в стране, может оказать влияние на рассматриваемое предприятие; миграция, трудоспособность населения также будет оказывать воздействие; имидж, репутация организации и узнаваемость названия ресторана, привлекает клиентов; реклама должна быть недорогой и соответствовать современным трендам.

T-технология. Использование устаревших технологий при хранении и приготовлении продуктов приведет к увеличению издержек и цен, а увеличение цен в результате низкой продуктивности применяемых технологий, к сокращению числа потребителей, ведь потребители не станут посещать заведения с завышенными ценами.

Таким образом, рассматриваемый ресторан подвержен влиянию любых изменений внешней среды, будь это сфера политической, экономической, социальной или технологической. Однако, благодаря своей организационной структуре и небольшим размерам рассматриваемое предприятие способно быстро адаптироваться под данные изменения и находить решение в зависимости от ситуации.

При помощи критериев оценки деятельности со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 6).

Таблица 6

Крите‏рии о‏це‏нки за‏инте‏ре‏со‏ва‏нных групп

За‏инте‏ре‏со‏ва‏нные‏ группы	Крите‏рии о‏це‏нки	А‏на‏лиз
Клиенты	Со‏о‏тно‏ше‏ние‏ по‏тре‏бите‏льских сво‏йств и це‏ны‏, до‏ступно‏сть услуг‏, се‏рвис.	1) Услуги до‏ступны широкому кругу потребителей‏; 2) обла‏да‏ет высо‏кими по‏тре‏бите‏льскими ка‏че‏ства‏ми.
Пра‏вите‏льстве‏нные‏ о‏рга‏ны	Испо‏лне‏ние‏ за‏ко‏но‏в, упла‏та на‏ло‏го‏в	1) Пре‏дприятие‏ де‏йствуе‏т в ра‏мка‏х суще‏ствующе‏го‏ за‏ко‏но‏да‏те‏льства‏; 2) про‏изво‏дится упла‏та‏ на‏ло‏го‏в.
Про‏фсо‏юзы	Уро‏ве‏нь за‏ра‏бо‏та‏нно‏й пла‏ты, ста‏бильно‏сть за‏нято‏сти, усло‏вия труда‏.	1) На‏ пре‏дприятие‏ суще‏ствуе‏т во‏змо‏жно‏сть про‏фе‏ссио‏на‏льно‏го‏ ро‏ста‏; 2) пре‏о‏бла‏да‏е‏т ста‏бильный уро‏ве‏нь за‏ра‏бо‏та‏нно‏й пла‏ты и за‏нято‏сти ра‏бо‏тнико‏в.
Кре‏дито‏ры	На‏де‏жно‏сть выпо‏лне‏ния усло‏вий ко‏нтра‏кто‏в	1) Сво‏е‏вре‏ме‏нно‏е‏ по‏га‏ше‏ние‏ кре‏дитных о‏бяза‏те‏льств пре‏дприятия.
По‏ста‏вщики	Ско‏ро‏сть и сво‏е‏вре‏ме‏нно‏сть испо‏лне‏ние‏ за‏ка‏зо‏в.	1) Суще‏ствуе‏т о‏тла‏же‏нна‏я систе‏ма‏ выполнения заказов;
Ко‏нкуре‏нты	Ско‏ро‏сть про‏никно‏ве‏ния на‏ о‏тра‏сле‏вые‏ рынки инно‏ва‏ций, ко‏нкуре‏нтные‏ пре‏имуще‏ства‏	1) О‏рга‏низа‏ция являе‏тся ко‏нкуре‏нто‏спо‏со‏бно‏й на‏ рынке‏ в своей сфере
О‏бще‏стве‏нно‏сть	Вкла‏д в ра‏звитие‏ о‏бще‏ства‏	1) О‏рга‏низа‏ция о‏суще‏ствляе‏т вкла‏д в ра‏звитие‏ о‏бще‏ства‏ че‏ре‏з упла‏ту на‏ло‏го‏в;

Внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние – это благоприятная политика‏ государства‏, экономическая стабильность, - уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новые‏ производственные технологии, автоматизация ‏ и т.д.

На основании данных факторов необходимым является проведение дальнейшего анализа с помощью EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл. 7).

Таблица 7

EFAS–анализ

Внешние‏ стратегические‏ факторы	Вес	Оценка‏	Взвешенная оценка‏
Возможности Экономическая стабильность	0,03	2	0,06
Уровень безработицы ‏	0,2	4	0,8
Благоприятная политика‏ государства	0,15	1	0,15
Новые‏ производственные технологии	0,15	3	0,45
Благоприятная демографическая ситуация	0,02	2	0,04
Угрозы Количество‏ денег в обращении	0,07	1	0,07
Уровень инфляции	0,03	2	0,06
Рост конкуренции ‏	0,1	3	0,3
Ситуация на рынке труда	0,15	3	0,75
Снижение‏ активности потребителей продукции предприятия	0,15	4	0,6
ИТО‏ГО‏			3,28

В данном случае‏ оценка 3,28 свидетельствует о том, что‏ реакция кадровой политики предприятия на‏ стратегические‏ факторы внешней среды находятся на‏ среднем уровне‏.

Таким образом, можно‏ сделать выводы, что‏ основными‏ негативными факторами являются:

- ситуация на рынке труда;

- рост инфляции в России и нестабильная ситуация в российской‏ экономике, что‏ не привлекает иностранных инвесторов;

- рост конкуренции;

- снижение‏ прибыли предприятия;

- снижение‏ активности потребителей.

В целях проведения анализа внутренней среды ООО «Мозаика» необходимо проанализировать ряд показателей.

В целях проведения анализа внутренней среды ООО «Мозаика» необходимо проанализировать ряд показателей, характеризующих ее. В первую очередь необходимо оценить показатели движения кадров (см. табл. 8).

Таблица 8

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «Мозаика» за 2016-2018 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение
			Абсолютное, чел.	Относительное, %
Среднесписочная численность на начало периода	19	21	+2	+10,52%
Принято на предприятие	5	2	-3	-40,00%
Выбыло с предприятия	3	3	0	0
- на учебу	0	0	-	-
- в декрет	0	0	-	-
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	0	-1	0
- по собственному желанию	2	3	+1	+50,00%
- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
- в связи с внешними факторами экономической среды	0	0	0	-
Среднесписочная численность работающих	21	20	-1	-4,77%

Далее рассчитаем коэффициенты движения персонала (см. табл. 9).

Таблица 9

Коэффициенты движения персонала, %

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение, (+,-)
Коэф-т оборота по приему %	23,82	10,00	-13,8
Коэф-т оборота по выбытию %	14,28	15,00	+0,72
Коэф-т постоянства состава кадров, %	90,48	85,00	-5,48
Коэф-т текучести кадров %	9,52	15,00	+5,48

Представленные в таблицах 8-9 данные свидетельствуют о том, что коэффициент оборота кадров в 2017 г. имел значение на уровне 23,82%, что показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 23,82%. В 2018 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал составлять 10%, что свидетельствует о снижении на 13,82% Коэффициент выбытия кадров незначительно вырос в 2018 г.

Таким образом, кадровый состав соответствует виду деятельности рассматриваемого предприятия и за 2016-2018 гг. претерпел лишь незначительные изменения.

Далее проанализируем данные по производительности труда (см. табл. 10).

Таблица 10

Данные для анализа производительности труда ООО «Мозаика» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение		Темп роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка, тыс. руб.	16745	18350	17120	16055	-12300	110	93
Число работников, чел.	19	21	20	2	-1	110	95
Среднегодовой объем произ-ва на 1 работника, тыс. руб.	881,3	873,8	856	-7,5	-17,8	99	98
Общее число отработ. всеми работниками чел-дней, чел.-дни	4984	5206	4865	222	-341	104	93
Кол-во дней. отработанных 1 работником, дни	262	248	243	-14	-5	95	98
Среднедневной объем производ., тыс. руб.	3,36	3,52	3,52	0,16	0	105	100
Продолжительность рабочего дня, час.	7,8	8,5	8	0,7	-0,5	109	94

Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют о снижении производительности труда персонала в ООО «Мозаика». Так, объем производства в 2017 г. возрос на 1605,5 тыс. руб. (10%) и составил 18350 тыс. руб., после чего выручка сократилась на 1230 тыс. руб. (7%) и составила 17120 тыс. руб. в 2018 г.

Таким образом, в результате данных изменений в производительности труда персонала, а также при параллельном сокращении количества персонала среднегодовой объем выработки уменьшился, что является негативным фактором, свидетельствующим о наличии недостатков в стратегическом управлении как трудовыми ресурсами, так и всего предприятия в целом.

Определение соответствий и несоответствий функций стратегии управления персоналом на рассматриваемом предприятии представлено в таблице 11.

Таблица 11

Определение соответствий и несоответствий функций стратегии управления персоналом в ООО «Мозаика»

Функции кадровой стратегии в ООО «Мозаика»	«Как должно быть»	«Как есть»
Управление персоналом	Текучесть персонала в пределах нормы. Работники удовлетворены организацией труда на предприятии.	Текучесть персонала повышается. Работники удовлетворены организацией труда на предприятии.
Обучение	Обучение проводится на рабочих местах.	Обучение проводится на рабочих местах.
Мотивация и стимулирование персонала	Персонал мотивирован на повышение результативности своей работы и рост прибыльности организации. Производительность труда растет.	Персонал не мотивирован на повышение результативности своей работы и рост прибыльности организации. Производительность труда снижается.
Подбор и расстановка персонала	Используется максимальное количество критериев при отборе персонала. Применяются новейшие методы отбора персонала.	Используется ограниченное количество критериев при отборе персонала. Применяются устаревшие методы отбора персонала.

Исходя из проведенного анализа следует сделать вывод, что несмотря на предпринимаемые меры эффективность использования человеческих ресурсов снижается и это негативно отражается на показателях деятельности всего предприятия в целом. Так, большая часть из проанализированных функции кадровой стратегии в ООО «Мозаика» все еще далеко от образцовых нормативов, в связи с чем большинство рассчитанных экономических показателей имеют негативную тенденцию.

Таким образом, был проведен анализ кадровой стратегии ООО «Мозаика» и ее эффективности. На основе проведенных расчетов следует сделать вывод о необходимости принятия решений по совершенствованию данной стороны стратегического управления рассматриваемой организации. Разработке рекомендуемых мероприятий и будет посвящена третья глава.

Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии в системе стратегического управления ООО «Мозаика»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Одним из первых пунктов стратегического управления является выбор миссии и стратегических целей предприятия. В усовершенствованную миссию ООО «Мозаика» должна входить задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для увеличения количества постоянных клиентов и для роста получаемой прибыли в будущем.

Формирование стратегических альтернатив является следующим этапом стратегического управления. Среди разнообразия позиций выберем стратегический подход на основе таблицы 12.

Таблица 12

Выбор стратегии ООО «Мозаика»

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (+)	потенциально возможные (‑)
Стратегия динамического роста 1. Стабильная экономическая ситуация 2. Увеличение ассортимента меню, повышения производительности труда	Стабильное финансово-экономическое положение Увеличение рыночной доля	Финансовый кризис в стране	+ +	+
Стратегия прибыльности 1. Поддержание прежней рыночной доли 2. Расширение предлагаемых услуг	Недопустимость кризиса на предприятии Рост прибыли. Расширение рынка	Определение емкости рынка		+ -
Предпринимательская стратегия 1. Рост рыночной доли 2. Стабильность в стране	Вытеснение с рынка слабых конкурентов. Появление новых поставщиков	Рост конкуренции Финансовый кризис в стране	+	-
Ликвидационная стратегия 1. Продажа неиспользуемого оборудования, сдача в аренду неиспользуемых помещений	Снижение цены работ		+	-

Таким образом, на основе представленных в таблице 8 данных можно сделать вывод, что для дальнейшего развития рассматриваемого предприятия необходимо остановить выбор на «стратегии динамического роста», основанной на повышении эффективности используемого человеческого капитала.

Третьим этапом является формулирование ряда мероприятий для совершенствования стратегии управления персоналом на основе определенной стратегии развития для организации. Можно предложить следующий комплекс мероприятий (см. рис. 2).

Рис. 2. Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии в ООО «Мозаика»

Таким образом, для повышения совершенствования стратегии управления персоналом рассматриваемого предприятия была предложен комплекс мероприятий, состоящий из повышения совершенствовании мотивации персонала и формировании позитивного социально-психологического климата на основе организационной культуры.

Далее рассмотрим предложенные рекомендации более подробно.

1) Феномен организационной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива [4, с. 12].

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – организационная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

Организационная культура любого предприятия в современных условиях является мощнейшим стратегическим инструментом, становится важным ориентиром всех сотрудников, формирует общие цели, мобилизует, а также обеспечивает продуктивное взаимодействие. Многие западные и российские организации придерживаются концепции того, что процветает та фирма, в которой организованный сплоченный коллектив, где нет иерархических преград, где каждый сотрудник, становится заинтересованным в общем успехе, именно от этого зависит благополучие компании в материальном плане, дает чувство значимости организации в целом.

Если созданием организационной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты.

Одной из сторон организационной культуры организации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления организационной культуры в ООО «Мозаика». Необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром по следующим направлениям: выездная вакцинация, периодические медицинские осмотры, медицинское обслуживание для сотрудников.

Существующая на рассматриваемом предприятии система дополнительного заработка охватывает в основном обслуживающий персонал и не удовлетворяет потребности основного персонала. Является целесообразным проведение гибкой политики материального стимулирования в рамках системы управления по целям на основе достижений месячных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Мозаика».

Месячная премия может быть начислена работникам рассматриваемого предприятия в случае выполнения в полном объеме соответствующего плана выручки (таблица 13).

Таблица 13

Пример расчета премии

Показатель	Существующая система	Предлагаемые изменения
Расчет премии	Ставка за норма/часов* количество норма/часов *20%	Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10%	Фиксирована
		Ставка за н/ч* кол-во н/ч*20%	Зависит от личного вклада работника
		Ставка за н/ч*кол-во н/ч*20%	Зависит от результатов работы организации
		Ставка 40% от оклада зависит от результатов работы	Поощрительный характер премии
Основания для выплаты или невыплаты	В случае простоя, допущении неисправимого брака, несоблюдении правил ТБ премия может быть уменьшена или не начисляться вовсе.	В зависимости от результатов работы премия будет составлять 40% от оклада: В случае перевыполнение плана работнику начисляется премия в размере 20%; 20% премии напрямую зависит от выполнения плана. Премия носит поощрительный характер
Периодичность	Ежемесячно	Ежеквартально

Предложенная система будет способствовать созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизирует фонд заработной платы ресторана.

Таким образом, были предложены мероприятия, позволяющие руководству ООО «Мозаика» нейтрализовать имеющиеся проблемы в кадровой стратегии и сформировать основу для повышения кадрового потенциала организации, как движущей силы стратегического развития.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для реализации мероприятии по формированию организационной культуры необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром. Стоимость подобного обслуживания для предприятий с численностью персонала до 30 человек составляет 25000 руб. в полгода. Таким образом, затраты в год составят 25000*2=50000 руб.

Для реализации расчета премии по новому формату необходимо будет издать внутриорганизационное положение «О премировании сотрудников». Затрат на реализацию данного мероприятия не предвидится.

С учетом существующего положения на рассматриваемом предприятии запланируем увеличение прибыли после внедрения предложенных мероприятий на 2%. Данное значение было получено на основании того, что при их внедрении повысится эффективность взаимодействия сотрудников и производительность их труда, которые смогут повлиять на повышения качества предоставляемых услуг и тем самым увеличат численность желающих вернуться в данное заведение снова и снова. Повышение качества системы отбора персонала позволит снизить текучесть и затраты на адаптацию нового персонала, а также повысит качество квалификационного уровня штата предприятия. Все перечисленное поспособствует росту выручки, а соответственно и прибыли рассматриваемой организации.

Достижение экономического эффекта можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников (см. табл. 14).

Таблица 14

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность работников (Чоб)	чел.	20
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до проведения мероприятия		1050
- после проведения мероприятия		1000
3. Средняя заработная плата (ЗП)	руб.	47083
4. Часовая тарифная ставка	руб.	267
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	42240
6. Затраты на внедрение мероприятия (З)	руб.	50000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Экономический эффект определим с помощью следующих расчетов.

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1050-1000= 50 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности работников:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=50 *20 / 42240= 1000 /42240= 0,024 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 2,4 / 0,976= 2,46%.

4. Экономия заработной платы:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 47083 *20 *12 *0,024 = 271198 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 271198 *0,3= 81359 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=271198 + 81359= 352557 (руб.).

7. Рассчитаем общий экономический эффект.

Эф= Эг-З (6)

Эф= 352557 - 50000=302557 (руб.).

Представим в таблице 15 экономическое обоснование предложенной стратегии по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Мозаика».

Таблица 15

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию стратегии управления человеческими ресурсами ООО «Мозаика»

Мероприятия	Условия реализации	Экономический эффект, руб.
Изменение системы премирования	1. Разработка Положения «О премировании» 2. Четкая проработка критериев премирования.	302557
Мероприятия по формированию организационной культуры	1. Создание Положения «Об обучении и программы поддержания здорового образа жизни». 2. Наличие финансовых возможностей. 3. Назначение ответственного за проведение мероприятий.

Представленные данные таблицы 15 свидетельствуют, что при внедрении предложенных мероприятий, не смотря на затраты, рассматриваемое предприятие сможет повысить эффективность управления персоналом и увеличить получаемую выручку на 302557 руб.

Таким образом, для совершенствования кадровой стратегии на предприятии в современных условиях следует применять комплексный подход, учитывающий особенности деятельности организации и влияние внешних и внутренних факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно. Было раскрыто содержание и пути совершенствования кадровой стратегии современной организации.

В теоретической части работы было определено, что стратегию можно уверенно назвать фундаментом современной компании, который служит ей на протяжении многих лет и еще в самом начале может предопределить успех производственно-хозяйственной деятельности или провал на рынке. При этом под кадровой стратегией следует подразумевать генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет повышения эффективности управления ее трудовыми ресурсами.

Кадровая стратегия позволяет обеспечить достижение стратегических целей компании на различные периоды. Ведь главное в стратегии - это понимание, за счет чего предприятие сможет успешно выполнять свои цели и задачи, сохраняя и развивая при этом свои конкурентные преимущества.

Практическая часть исследования проводилась на базе ООО «Мозаика», которое осуществляет свою деятельность в виде ресторана.

Анализ внешней и внутренней среды позволил выявить недостатки в ее функционировании и на основании рассчитанных показателей сделаны выводы о низкой эффективности применяемой стратегии. Особое внимание в данной ситуации следует обратить на следующие негативные факты:

- во-первых, данные расчета коэффициента текучести кадров свидетельствуют о негативных тенденциях в движении кадров;

- в-вторых, рассчитанные показатели производительности труда за рассматриваемый период имели тенденцию к сокращению.

Исходя из приведенных данных сделан вывод о низкой эффективности кадровой стратегии на предприятии и необходимости ее совершенствования.

В усовершенствованную миссию ООО «Мозаика» должна входить задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для увеличения количества постоянных клиентов и для роста получаемой прибыли в будущем.

Главной целью совершенствования кадровой стратегии в ООО «Мозаика» является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятия.

Для повышения эффективности кадровой стратегии предложен комплекс мероприятий, включающий:

- совершенствовании мотивационной системы;

- формировании организационной культуры.

Предлагаемые в рамках предложенных мероприятий развивают у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации. А кроме того, прогнозируется дополнительная прибыль в размере 302557 руб.

Таким образом, поставленная цель была достигнута, а сформулированные задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

2. Алексеев С.Б., Дещенко А.Ю. Классификация стратегий формирования кадрового потенциала предприятия // Экономика и современный менеджмент: теория и практика (Материалы международной научно-практической конференции). - 2017. - С. 173-179.

3. Байтасов Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 351 с.

4. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие // А.П. Балашов – Изд.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. – 280 с.

5. Белова А. И. Совершенствование кадровой политики ресторана на основе эффективных внутрифирменных технологий // Концепт. – 2017. – Т. 24. – С. 1–6.

6. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - Москва: Наука, 2017. - 448 c.

7. Вдовина О.А. Стратегия кадрового менеджмента / О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина - Москва, 2018. – 167 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский - М.: Изд-во МГУ, 2015. — 315 с.

9. Головкова Е.В. Кадровая стратегия и кадровые риски предприятия // Современная экономика: проблемы и решения. - 2017. - № 6 (90). - С. 47-52.

10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. – 550 с.

11. Дещенко А.Ю. Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2017. - № 6. - С. 82-87.

12. Канзычакова С.А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в ресторанном бизнесе и особенности их урегулирования в данной сфере // Вестн. науки Сибири. - 2015. - № 4 (19). – С. 31-38.

13. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

14. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2015. - 480 c.

15. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом / Р.Г. Мумладзе – Изд.: Палеотип, 2018 - 410с.

16. Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // Роль инноваций в трансформации современной науки (Сборник статей Международной научно-практической конференции). - 2016. - С. 149-152.

17. Радченко Т.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Мировая наука. - 2018. - № 5 (14). - С. 357-360.

18. Сущева Е.В. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации // Проблемы внедрения результатов инновационных разработок (сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях). - 2017. - С. 163-166.

19. Ушакова Ю.С. Стратегия кадровой политики в организации // Мировая наука. - 2018. - № 4 (13). - С. 254-258.

20. Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации // Научные исследования. - 2017. - № 4 (15). - С. 44-45.

21. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С.А. Шапиро - Москва: АТИСО, 2012. - 224 с.