Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в мире в условиях обострения конкуренции и глобали- зации формирование и реализация четкой и долгосрочной стратегии становятся необходимой потребностью существования предприятий, основой эффективной модели становления и развития предприятия. Имеются в виду не только крупные или преуспевающие предприятия, но и о малые их формы, а также ор- ганизации в базовых отраслях, которые больше не способны работать по ста- ринке не оглядываясь на партнеров и конкурентов по инерции. В данное время только стратегическое долгосрочное видение и активные действия с подключе- нием различных сетевых взаимодействий может дать шанс на выживание и ис- пользование новых возможностей

В современных условиях динамичной, острой конкурентной борьбы как на национальном, так и на международном рынках возрастает необходимость разработки субъектами предпринимательства обоснованных и эффективных стратегий конкурентного поведения

Предприятие, прежде чем строить стратегию, должно определить какие предприятия представляют или могут представлять конкуренцию на рынке. Обычно, такими предприятиями являются предприятия, производящие аналогичную продукцию или занимающиеся аналогичным видом деятельности. После определения и оценки основных конкурентов, предприятие должно выстроить конкурентные стратегии, посредством которых оно может получить конкурентные преимущества. Данные меры реализуются через предложение на рынке данной продукции товаров более высокой потребительской ценности.

В период развития рыночной экономики особенно прослеживается акту- альность формирования и функционирования долгосрочных перспектив развития организаций. Данная особенность обуславливает появление и суще-ствование множества фирм, тем самым повышая общую рыночную конкурен- цию.

Целью курсового исследования является изучение конкуретных стратегий компаний на внутреннем и внешнем рынках.

Эта цель достигается путём рассмотрения и решения следующих задач:

изучить теоретические основы формирования конкурентных стратегий;
провести анализ конкурентной стратегии ООО «Астра-7».

Объектом исследования данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Астра-7».

В свою очередь, предметом исследования представленной работы является конкурентная стратегия развития ООО «Астра-7».

Теоретической и методической основой решения поставленных задач послужили результаты фундаментальных и прикладных исследований в области стратегического управления, инвестиционного менеджмента, экономической теории. В процессе исследования использовались труды западных авторов в области стратегического управления и разработки конкурентных стратегий, отечественных ученых и специалистов по проблемам управления предприятием. Исследование основывалось на принципах системного подхода, классифицирования, обобщения, экономического, логического и сравнительного анализа.

Цель задачи исследования структуру настоящей , которая логически из введения, глав, заключения, списка и .

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие конкурентной стратегии

Впервые понятие «конкурентная стратегия», классификация видов конкурентных стратегий были сформулированы М. Портером в его известном научном труде «Конкурентная стратегия»^[1]. Идеи, высказанные им в этой книге, стали своеобразным прорывом в области стратегического планирования конкуренции. Несмотря на стремительное развитие бизнеса в мире, основополагающие выводы и предложения в этой области, сформулированные М. Портером более 30 лет назад, и сейчас актуальны, важны и своевременны.

Научно-технический прогресс, динамичное развитие международных экономических отношений диктует компаниям любой организационноправовой формы предпринимательства новые правила поведения в конкурентной среде бизнеса. Соперничество за свою нишу на рынке требует от компаний максимальной мобилизации материальных, трудовых, финансовых, инновационных ресурсов, учета всех непрерывно происходящих изменений рыночной конъюнктуры, постоянного мониторинга и детального изучения и анализа динамики рынка.

Отличительной чертой развития международного бизнеса на современном этапе является обострение международной конкуренции, перенесение центра тяжести конкурентной борьбы между компаниями с национального на региональный и международный уровни. Современная международная конкуренция характеризуется невиданной ранее масштабностью и динамизмом. Масштабность международной конкуренции связана с ростом количества участников внешнеторговых операций, вовлекаемых в международный обмен под влиянием международного разделения труда, международной специализации и кооперации в самых различных областях предпринимательской деятельности. Разрушается региональная изолированность, увеличивается число соперников на мировом рынке^[2]. В этих условиях компании оказываются передпроблемой разработки обоснованной конкурентной стратегии. Отсутствие долгосрочных целей вносит в деятельность компаний элемент неопределенности. Любая фирма, функционирующая на национальном рынке и тем более осваивающая международный рынок, должна четко представлять свои основные направления деятельности и выделять приоритеты своего развития.

В противном случае она начинает двигаться вслед за изменениями рыночной конъюнктуры, а поскольку последняя изменяется достаточно динамично и непрерывно, то компания оказывается не в состоянии занять устойчивое конкурентное положение на рынке и противостоять соперникам.

Таким образом, любая фирма стоит переднеобходимостью разработки эффективной стратегии конкурентного поведения. Успех в конкурентной борьбе в современных условиях, достижение реальной конкурентоспособности во многом определяются способностью субъектов предпринимательства разрабатывать и реализовывать на практике эффективные конкурентные стратегии, позволяющие компаниям занять более выгодную конкурентную позицию в среде бизнеса. Такую стратегию необходимо формировать на основе глубокого анализа слабых и сильных конкурентных позиций соперников для того, чтобы выявить приоритетные и первоочередные направления деятельности.

Стратегия по М. Портеру заключается в постоянном поиске и разработке индивидуального и неповторимого способа конкурентной борьбы, который позволил бы компании разработать особенный видценности и стать индивидуальной и неповторимой в конкурентной среде бизнеса. М. Портер считает, что основой конкурентной стратегии является умение устанавливать границы, т. е. те пределы, которых она собирается достичь на рынке. Процесс разработки конкурентной стратегии осуществляется по спирали, компания делает выбор между стремлениями и своими возможностями, постоянно рассматривая и анализируя разнообразные альтернативные варианты.

1.2 Стратегии по Портеру

М. Портер предлагает несколько типов базовых конкурентных стратегий, которые всегда помогают компаниям выделиться на фоне конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам. Для того чтобы добиться успеха, компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в отрасли. Достигнув низких затрат на производство, компания может получать более высокую прибыль за счет экономии на масштабах производства и разнообразия ассортимента продукции.

Суть этой стратегии заключается в достижении отраслевого лидерства в издержках путем создания и эффективного использования производственных мощностей, жесткого контроля производственных расходов, минимизации затрат в системе сбыта, рекламе и пр.

Стратегия дифференциации товаров или услуг, предлагаемых фирмой, позволяет создать у потребителей убежденность в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, т. е. воспринимается в рамках отрасли как уникальный. Это позволяет компании предлагать более высокие цены на товар. Дифференциация может осуществляться в самых разнообразных формах, например, по престижу дизайна или бренда: Mercedes в автомобилестроении, по технологии: Macintosh – в области стереокомпонентов, по функциональным возможностям: JennAir – в производстве электроплит, по обслуживанию потребителей: Grown Cork and Seal – в производстве металлической тары.

Стратегия фокусирования на определенном товаре, группе покупателей или на узконаправленном сегменте рынка. Эта стратегия может принимать самые разнообразные формы. Но, в отличие от стратегии дифференциации и низких издержек, охватывающих отрасль в целом, эта стратегия нацелена на вполне определенный, небольшой сегмент рынка, и основная задача фирмы при этом заключается в том, чтобы выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

В процессе реализации данной стратегии фирма достигает успеха за счет более эффективного удовлетворения потребностей рынка или снижения затрат путем разработки продукции под запросы конкретных покупателей. Так, например, компания Fort Howard Paper концентрируется на узком сегменте бумажных изделий промышленного применения, избегая производства потребительских товаров, фирма Martin Brower оптовую торговлю продовольственными товарами ограничивает несколькими сетями. Компания нацелена на удовлетворение специализированных потребностей клиентов, размещая товарные склады близко к фирме.

Разнообразие задач, которые выдвигают перед компаниями их владельцы, приводит к разнообразию определения сущности и видов конкурентных стратегий в среде бизнеса.

Рассмотренная классификация конкурентных стратегий по М. Портеру не дает возможности в полной мере учесть поведение компаний в конкурентной среде бизнеса – крупных, средних, малых – узкоспециализированных, с широкой дифференциацией ассортимента продукции в различных рыночных ситуациях. Такой подход к характеристике конкурентных стратегий, основанный на рациональном выборе стратегических областей бизнеса в зависимости от конкретных обстоятельств, имеющих поведенческую основу, предлагает Ю. Б. Рубин^[3].

Определяя сущность конкурентных стратегий, Ю. Б. Рубин подчеркивает, что конкурентные стратегии представляют собой документы, разработанные участниками рынка и принятые ими к исполнению, в которых отражаются определяющие цели и результаты их участия в конкуренции, основополагающие ресурсы ведения конкуренции и ключевые факторы предпринимательского успеха, перечень основных соперников и союзников, а также основных конкурентных действий.

Рассматривая конкурентные стратегии как элемент предпринимательских стратегий, Ю. Б. Рубин отмечает их отличие от других типов предпринимательских стратегий: производственных, финансовых, сбытовых, инновационных, кадровых и др.

Это отличие состоит в необходимости максимального учета характера поведения компаний в конкурентной среде бизнеса. В процессе конкурентного поведения одни компании стремятся увеличить свою рыночную долю, нарастить ресурсный и конкурентный потенциал путем ослабления и устранения конкурентов с рынка, другие – за счет присоединения конкурентов и превращения их в собственные подразделения, третьи – путем обособления от соперников.

В зависимости от конкретных целей по отношению к стратегическим соперникам фирма-конкурент может применять в отношении соперников следующие конкурентные стратегии:

стратегию механической монополизации, цель которой состоит в ослаблении конкурентов и устранении их как самостоятельных субъектов предпринимательства;
стратегию интегрирующей консолидации – увеличение рыночной доли компании за счет присоединения конкурента и превращения его в собственное линейное или автономное подразделение;
стратегию обособления бизнеса, цель которой состоит в обеспечении безопасного функционирования бизнеса путем организационного дистанцирования от соперников;
стратегию кооперативной солидарности, ориентированную на сотрудничество с конкурентами и совместные с ними действия в отношении общих соперников;
стратегию компромиссного сотрудничества – стратегическое сотрудничество взаимно конкурирующих компаний. Конкуренты стремятся урегулировать все возможные возникающие противоречия и конфликты, своевременно определить пределы допустимых компромиссов.

1.3 Подходы к формированию конкурентных стратегий

В многообразии научных работ в деятельности стратегического менедж- мента понятие конкурентной стратегии определяет свод правил и приемов, ко- торыми следует руководствоваться организации, если основой деятельности является реализация и эффективное функционирование конкурентных страте- гий данного сегмента рынка.

Таким образом, правильным управленческим решением является ориен- тация на осуществление конкурентных преимуществ, которые обеспечат наилучшее финансовое положение фирмы. Следовательно, при формировании конкурентных стратегий главной целью будет выявление основных факторов стратегического успеха предприятия, основанных на общих принципах конку- ренции.

Грамотно сформулированная стратегия организации зависит от суще- ствования долгосрочных преимуществ в конкурентной среде. Долгосрочность конкурентного преимущества основывается на способности организации вы- держать и обеспечить его сохранность от возможных угроз со стороны конку- рентов.

Стабильность конкурентного преимущества характеризуется некото- рыми факторам, среди которых источники конкурентных преимуществ и спо- собность предприятия изыскивать дополнительные возможности реализации конкурентных преимуществ.

Однако,на сохранность и функционирования конкурентного преимуще- ства также имеют влияния общие механизмы деятельности организации, кото- рые несут свой вклад в процессе производства и реализации различных групп товаров.

Основными воззрениями создания и поддержания конкурентных преимуществ являются:

улучшение основных хозяйственных аспектов предприятия;
нарастание основных элементов, позволяющих находить новые конку- рентные преимущества;
функционирование системного подхода к формированию конкурентного преимущества^[4].

Исходя из выше перечисленного выделяют два подхода к определению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, позво- ляющих оказать на фирму положительный эффект:

рыночная ориентация;
ресурсная ориентация.

Последователи рыночной ориентации полагают, что стратегический успех предприятия исходит из четкой ориентации на рынки сбыта и следованию принципам стратегий рыночных лидеров, таких, как лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование на одном из перспективных направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка)^[5].

Сторонники ориентации на рынок обуславливают стратегический успех фирмы показателями парных переменных: узнаваемость отрасли, конкурирую- щих предприятий, и конкурентному положению предприятия в этой отрасли.

Для экономического успеха предприятию стоит выбрать грамотную кон- курентную стратегию, не только относительно данной ситуации, но и относи- тельно привлекательности конкурентной позиции структуры отрасли.

Противоположным является ресурсный подход, который функционирует как альтернатива рыночноориентированной схеме формирования стратегии. Сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл) отталкиваются от мне- ния, что ориентация на рынки сбыта не всегда может гарантировать долговре- менное улучшение состояния фирмы^[6].

Помимо этого, предполагается, что рыночно ориентированная система не уделяет достаточного вниманию следующим факторам:

организационным;
научно-психологическим;
социальным факторам поведения предприятия в стратегическом отно шении.

Таким образом, в данном подходе предполагается, что конкурентоспособ- ность предприятия в длительном периоде зависит от имеющихся ресурсов и их комбинировании.

Можно сделать вывод о том, что ресурсный подход к формированию стра тегии основывается на заключении о том, что при всем многообразии ресурсо- обеспеченности предприятия, главным является грамотное распределение этих ресурсов и сопоставление со существующими целями предприятия.

Упомянутые подходы к формированию стратегии выявляют следующие этапы ее разработки:

уточнение целей и направлений развития предприятия;
анализ факторов макросреды;
анализ факторов микросреды.

Детальный анализ всех видов конкуренции оказывает помощь при выборе наиболее эффективного метода. Сперва стоит уделить внимание конкурентной стратегии проникновения на рынок и конкурентной стратегии.

Стратегия проникновения влияет на длительность прибывания продукта на рынке и предполагает выработку долгосрочной конкурентной стратегии. Об- щий смысл формирования подобной стратегии предполагает принятие ряда управленческих решений, таких, как решение о времени выхода на рынок, ре- шения о величине инвестиций, а также уточнение характеристик товара и учет влияния перечисленных элементов на длительность жизненного цикла товара. Критериями эффективности процессов формирования и реализации стратегии в этом случае являются прибыль и доля рынка.

Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на страте гию поведения предприятия на рынке и конкурентную стратегию. Данное раз- деление позволяет понять причины долгосрочного успеха предприятия.

Поведенческие конкурентные стратегии различаются в зависимости от уровня активности или проявления агрессии в поведении компании при продвижении товаров. В данном контексте стратегии можно классифицировать как оборонительные, наступательные, стратегии отступления или ухода.

Стратегия конкурентной борьбы представляет собой результат выбора менеджментом компании методов ведения конкурентной борьбы в рамках по- веденческих стратегий. Как известно, преимущества, которые предприятия по- лучают в процессе глобализации, являются весомым дополнением к преимуще- ствам, которые предприятия получают в сегменте своего функционирования.

С этой позиции под глобальной стратегией, следует понимать стратегию, ориентации на мировой рынок посредством производства и реализации про- дукции или услуг в соответствии с мировыми стандартами.

Подводя итоги исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Обоснование выбора стратегии конкуренции следует осуществлять с учетом стратегии развития компании.

2. Стратегия конкуренции формируется с учетом видов деятельности ком- пании, ее возможностей и системы ценностей.

3. Конкурентная стратегия уточняет основные направления деятельности компании, в рамках которой формируется цепочка ценности относительно кон- курентов.

4. Выбор конкурентной стратегии сопряжен с риском неадекватной оценки факторов конкурентной борьбы, в том числе возможностей конкурентов, собственного потенциала, конкурентной ситуации, кризиса в экономике, и прочих факторов микро и макросреды.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
ООО «АСТРА-7»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Астра-7»

ООО «Астра-7» - крупнейший оператор грузовых железнодорожных перевозок в России. Общество осуществляет деятельность на рынке грузовых перевозок в качестве оператора железнодорожного подвижного состава, оказывая услуги по предоставлению принадлежащего на праве собственности или на праве аренды железнодорожного подвижного состава для осуществления перевозок грузов.

Компания была образована в июле 2007 года, с ноября того же года приступила к самостоятельному управлению вагонным парком. В декабре появились первые филиалы ПГК в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Иркутске, Новосибирске и Ростове-на-Дону, а к весне 2008 года филиальная сеть сформировалась полностью. В настоящее время в структуре ПГК 14 филиалов, осуществляющих обслуживание клиентов по сети железных дорог практически на всей территории России.

В настоящее время ПГК входит в международную транспортную группу Universal Cargo Logistics Holding (UCL Holding). Группа объединяет несколько крупных железнодорожных операторов с филиальной сетью на всей территории России, стивидорные компании на северо-западе и юге страны, а также Волжское, Северо-Западное и Западное пароходства, ряд других судоходных и логистических активов.

ООО «Астра-7» сегодня – это компания с одним из самых диверсифицированных парков в стране, что позволяет обеспечивать спрос на транспортные и логистические услуги со стороны предприятий российской промышленности: от горнодобывающих компаний и производителей удобрений до металлургических компаний, от нефтедобывающих компаний и нефтехимических предприятий до производителей цемента и строительных материалов.

ООО «Астра-7» предоставляет полный комплекс услуг по транспортировке грузов. Эффективную работу компании обеспечивают 3800 сотрудников. В 2013 году ООО «Астра-7» перевезла по сети РЖД более 243,2 млн. тонн грузов, доля компании в объеме грузоперевозок России превышает 18 %.

Компания предоставляет своим клиентам весь спектр услуг, связанных с железнодорожной перевозкой грузов и логистикой, а именно:

услуги по организации перевозок грузов;
предоставление грузовых вагонов в аренду третьим лицам;
предоставление услуг по экспедированию перевозок грузов железнодорожным транспортом;
предоставление услуг по подготовке вагонов (цистерн) к погрузке;
управление внутренней логистической системой предприятий.

Миссия Компании:

быть крупнейшим и одним из самых эффективных операторов железнодорожных коммерческих перевозок на рынке, предоставляющим широкий спектр транспортных и логистических услуг;
оказывать всегда только высококачественные услуги нашим клиентам по конкурентоспособным ценам;
стремиться к максимизации стоимости для акционеров;
способствовать развитию российского рынка железнодорожных перевозок.

Принципы работы ООО «Астра-7»:

предоставление клиентам качественных, выгодных и удобных услуг;
постоянное развитие сервисов, запуск передовых услуг на рынке;
нацеленность на долгосрочное партнерство;
ответственность за перевозочный процесс.

Основные направления работы компании:

Нефтехимические грузы;

К услугам предприятий нефтехимического комплекса 51,2 тысячи цистерн для перевозок: светлых нефтепродуктов, темных нефтепродуктов, нефти, вязких нефтепродуктов, цемента, химических грузов, вина, спиртов, метанола, серной кислоты, молока, подсолнечных масел и других пищевых продуктов. Перевозки грузов осуществляются во внутрироссийском и в международном сообщениях (страны СНГ, Балтии, Финляндия, Монголия, Польша).

Горно-металлургические грузы;

К услугам предприятий горно-металлургического комплекса 112,9 тысячи полувагонов для перевозок следующих видов грузов: угля, железно-рудного сырья, инертностроительных грузов, черных и цветных металлов, цемента (в упаковке).

Промышленные грузы;

ООО «Астра-7» располагает 16,8 тысячами крытых вагонов для перевозки: пищевой продукции, стройматериалов, полиграфической продукции, бытовой техники, промышленных грузов и т. д. Крытые вагоны относятся к универсальному подвижному составу. Пригодны для перевозки тарно-штучных грузов, а также грузов, требующих защиты от атмосферных осадков.

Строительные грузы;

К услугам предприятий строительной отрасли 11,7 тысячи цементовозов: цемента, минерального промышленного сырья, формовочных абразивных материалов (кварцевого, формовочного песка), минерально-строительных природных материалов (золы, извести, известняка, минерального порошка) топливной древесины, древесных опилок, продукции комбикормовой промышленности.

Минерально-химические грузы;

К услугам предприятий минерально-химической отрасли 6,1 тысячи минераловозов и захимиченных зерновозов для перевозки: минеральных удобрений (любого типа), минерального промышленного сырья, минерально-строительных природных материалов (золы, извести, известняка, минерального порошка) топливной древесины, древесных опилок, продукции комбикормовой промышленности.

Экспедирование.

Включает: железнодорожные перевозки по России, СНГ и территории третьих стран; международный транзит; сервисные предложения.

Организационная структура ООО «Астра-7» приведена в Приложении 3.

Ключевые приоритеты кадровой политики ООО «Астра-7»:

высокий уровень мотивации сотрудников к решению поставленных перед ними задач;
полнота и совершенство системы оценки производительности на всех уровнях Компании;
оптимальный баланс справедливой финансовой компенсации и возможностей профессионального роста и развития.

В 2017 году руководство ООО «Астра-7» продолжило инициированную годом ранее работу по совершенствованию системы оплаты труда и мотивации персонала, направленную, главным образом, на внедрение ключевых показателей эффективности и оценку вклада каждого работника в достижение целевых производственных и финансовых показателей.

Кроме того, важным инструментом привлечения и мотивации высококвалифицированного персонала являются программы социальной поддержки сотрудников. В их число входят социальные гарантии и льготы сотрудникам и членам их семей в сферах добровольного медицинского страхования, организации отдыха и оздоровительных программ, ипотечного кредитования, негосударственного пенсионного обеспечения.

Ключевые приоритеты кадровой политики ООО «Астра-7»:

высокий уровень мотивации сотрудников к решению поставленных перед ними задач;
полнота и совершенство системы оценки производительности на всех уровнях Компании;
оптимальный баланс справедливой финансовой компенсации и возможностей профессионального роста и развития.

В 2017 г. суммарная перевозка грузов вагонами ООО «Астра-7» снизилась на 7% и составила 247,2 млн. тонн, при этом перевозка ООО «Астра-7» на сети РЖД сократилась на 5%, до 243,1 млн тонн

Ключевые результаты операционной деятельности ООО «Астра-7» в 2013 г.:

Рост парка в оперировании на 3% до 200 192 вагонов.
Суммарная перевозка грузов в 2013 году – 247,2 млн. тонн, в том числе на сети РЖД – 243,1 млн. тонн.
Общий грузооборот – 423,8 млрд. т·км, в том числе на сети РЖД – 397,3 млрд т·км;
Сохранение средней производительности вагона ООО «Астра-7» на уровне, превышающем на 10% аналогичный показатель по рынку железнодорожных перевозок в целом.
Повышение качества клиентского портфеля и его стабилизация на перспективу за счет планомерного увеличения доли долгосрочных контрактов с крупнейшими и финансово устойчивыми промышленными компаниями и отказа от обслуживания клиентов с низкой платежной дисциплиной.
Планомерная работа по сокращению затрат на порожние рейсы, увеличение доли отправительской маршрутизации и группности порожних вагонов в течение 2013 года.
Повышение эффективности программ ремонтов и технического обслуживания, в том числе за счет централизованных закупок запасных частей у производителей.

Ключевые результаты по финансовой деятельности ООО «Астра-7» в 2017 г.:

Общие операционные расходы снизились на 2%;
Себестоимость материалов и услуг снизилась на 4%;
Показатель EBITDA по итогам 2013 года составил 36,5 млрд. рублей;
Рентабельность по EBITDA составила 35%;
Свободный денежный поток составил 26 млрд. рублей;

Несмотря на непростой для всех участников железнодорожной отрасли год, ООО «Астра-7» продемонстрировала устойчивый операционный и свободный денежный поток в размере 32 987 млн. рублей и 26 044 млн. рублей, соответственно.

2.2 Оценка конкурентной стратегии ООО «Астра-7»

Стратегическая цель ООО «Астра-7» - обеспечение устойчивого развития бизнеса, а также долгосрочного роста стоимости Компании.

Элементы лидерства ООО «Астра-7»:

Крупнейший частный оператор грузовых железнодорожных перевозок в мире по размеру парка;

Парк Компании насчитывает более 208 тысяч грузовых вагонов, включая полувагоны для перевозки самых различных типов грузов, цистерны для сырой нефти и нефтепродуктов, крытые вагоны для пакетированных и других видов грузов, цементовозы, минераловозы для химической продукции и удобрений, а также платформы, служащие для перевозки оборудования и машиностроительной продукции. Размер и разнообразие нашего парка, присутствие во всех ключевых сегментах рынка обеспечивают необходимую диверсификацию бизнеса, а также позволяют оперативно реагировать на рыночные изменения и удовлетворять потребности российской экономики в эффективных транс-портных услугах.

Наибольшая доля рынка в России как по подвижному составу, так и по грузообороту;

ООО «Астра-7» - лидер по объемам перевозки грузов, обслуживает все ключевые отрасли российской промышленности. Крупнейший в России парк грузовых вагонов Компании позволяет работать буквально в любой точке страны.

Широкая география присутствия;

Одним из неоспоримых конкурентных преимуществ ООО «Астра-7» является широкая география присутствия. Региональная сеть насчитывает 14 филиалов, которые расположены по всей территории страны.

Лидерство через постоянное улучшение;

Объем деятельности Компании создает эффект масштаба, направленный на улучшение показателей, например, на снижение затрат на ремонт и обслуживание подвижного состава.

Высокие стандарты корпоративного управления и сильная менеджерская команда.

Базовой ценностью и важнейшими принципами работы ООО «Астра-7» являются обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров и поддержание высокого уровня транспарентности. Компания внедряет практику корпоративного управления, которая является залогом устойчивого бизнеса.

Стратегическое видение бизнеса руководства ООО «Астра-7» включает следующие элементы:

Сохранение лидирующих позиций в железнодорожных перевозках на Пространстве-1520 за счет реализации индивидуальных стратегий по каждому роду подвижного состава;
Рост эффективности ведения бизнеса за счет:

реализации программы по повышению операционной эффективности;
развития компетенций в работе с ключевыми клиентами и внедрения индивидуального ценностного предложения, а также индивидуальной маркетинговой политики по каждому из ключевых клиентов.

Постепенная диверсификация бизнеса по цепочке создания стоимости с целью:

Повышения качества транспортных услуг;
лучшения ценностного предложения для клиентов и, как следствие, увеличения грузовой базы и построения долгосрочных отношений;
Создания компетенций для роста в случае изменения структуры рынка.

Стратегические задачи, решение которых позволит ООО «Астра-7» достичь своей цели и результаты в 2017 г. представлены в табл. 1.

Таблица 1

Стратегические задачи ООО «Астра-7»

Задачи	Результаты в 2017 г.
Максимизация эффективности бизнеса
Продолжение совершенствования организационной структуры. Поэтапное внедрение принципов «Бережливого производства» в Компании. Соблюдение строгой финансовой дисциплины, выявление и реализация потенциала дальнейшего снижения затрат.	Ликвидация излишних и дублирующих функций путем оптимизации корпоративной структуры. Обучение сотрудников философии и принципам «бережливого производства» без отрыва от производства. Строгая финансовая дисциплина, в том числе в инвестиционной деятельности, учитывающая текущую и будущую конъюнктуру рынка.
Повышение операционной эффективности по каждому роду подвижного состава
Оптимизация использования вагонов и затрат, связанных с порожним пробегом. Снижение времени начально-конечных операций. Повышение доли маршрутных отправок. Оптимизация загрузки существующих ж/д активов в рамках всей ж/д сети. Взаимодействие с РЖД и Министерством транспорта РФ для оптимизации технологии управления парком и оптимизации технологии управления движением	Улучшение качества клиентской базы за счет заключения долгосрочных контрактов на обслуживание перевозок. Повышение уровня отправительской маршрутизации на 5%. Устойчивое снижение коэффициента порожнего пробега полувагонов. Углубление технологической интеграции с ключевыми клиентами для улучшения планирования подачи вагонов и сокращения простоев, в том числе разработка совместных технологических регламентов и нормативов содержания вагонного парка на станциях погрузки
Расширение зоны обслуживания клиентов
Расширение географии присутствия за счет рынков сопредельных стран. Рост выручки и коэффициента загрузки парка путем увеличения кольцевых маршрутов при отправке грузов из России.	Подписание меморандума о стратегическом сотрудничестве с АО «Казтемiртранс» - крупнейшим оператором грузового вагонного парка Республики Казахстан.

Результаты анализа способности к привлечению и воспроизводству ресурсов для текущей деятельности исследуемого предприятия представлены в Приложении 1.

Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности ООО «Астра-7» высокая. Проведенный анализ внешней и внутренней среды позволяет сформировать SWOT-анализ (табл. 2). Посредством проведения SWOT-анализа возможно определить правильность выбранной стратегии развития компании и скорректировать деятельность.

Таблица 2

SWOT-анализ ООО «Астра-7»

Возможности:

Расширение ассортимента услуг

Увеличение дохода

Работа с постоянными клиентами

Активность государства в поддержке легальных участников

Угрозы:

Появление конкурентов

Повышение накладных расходов

Снижение платежеспособности потребителей

Сильные стороны:

Автоматизированная диспетчерская служба

оказание дополнительных услуг

Квалифицированное руководство

Стимулирование постоянных клиентов (подарки, акции, накопительная система)

Предложение качественных услуг

Увеличение объема выполняемых услуг

Выход на новые рынки

Укрепление конкурентных позиций;

Создание учебного центра по подготовке кадров

Легализация

Слабые стороны:

Слабая политика продвижения

Нестабильность коллектива

Отсутствие отдела по управлению качеством

Отсутствие целенаправленной маркетинговой программы

Использование различных видов рекламы для продвижения услуг

Стимулирование персонала

Привлечение инвестиций (лизинг)

Увеличение объёмов заказов, путем стимулирования клиентов (накопительных скидок)

Выявить слабые стороны конкурентов и предложить клиентам свои услуги

Анализ матрицы показывает, что в первую очередь необходимо опасаться угрозы сокращения доходов, т.к. предприятие находится на самофинансировании и его рекламная деятельность полностью зависит от его доходов. Также требуется уделять внимание такой угрозе, как появление новых конкурентов, внимательно и ответственно подходить к её устранению, путем привлечения клиентов новыми услугами и стимулирующими приемами.

Угроза утечки кадров имеет место быть в связи с жесткой конкуренцией, установившейся сегодня на рынке транспортных услуг. Необходимо не упускать её из виду и устранять по мере необходимости, используя для персонала предприятия стимулирующие выплаты.

Перечень возможностей:

Увеличение клиентов за счет быстрого и качественного обслуживания.
Увеличение доходов за счет увеличения разнообразия предоставляемых услуг.
Расширение предприятия, за счет приобретения новых машин.
Анализ матрицы показывает, что особенно важно использовать возможность увеличения клиентов и увеличение доходов.

Возможность расширить предприятие необходимо не упускать из виду и использовать при наличии средств.

Стратегические задачи ООО «Астра-7» в 2018-2020 гг.:

1. Повышение эффективности технического обслуживания и ремонта подвижного состава;

оптимизация затрат за счет эффекта масштаба.
усиление контроля за ремонтом и техническим обслуживанием подвижного состава, осуществляемым сторонними организациями.
усиление интеграции с вагоноремонтными предприятиями.
внедрение инновационных технологий.

2. Диверсификация услуг;

выстраивание системы управления внутренней логистической системой клиента.
развитие сегмента оказания комплексных логистических услуг.
получение практического опыта и обучение специалистов по предоставлению услуг локомотивной тяги в преддверии вероятной приватизации рынка.

Для сохранения долгосрочного лидерства, обеспечения возможности дальнейших инвестиций и постоянного роста стоимости бизнеса в 2013 г. году запущен комплексный проект по внедрению принципов «Бережливого производства», предполагающих оптимизацию бизнес-процессов и сокращение непроизводительных расходов через минимизацию потерь времени и ресурсов при осуществлении операционной деятельности на всех этапах (рис. 1).

Среди уже реализованных проектов можно выделить:

автоматизация информационно-справочной системы на ППС «Ачинск» в Красноярском филиале, внедрение которой позволило более чем в 3 раза сократить время обработки информации по вагонам;
технологические нововведения на ППС «Комбинатская», которые привели к уменьшению непроизводительного простоя эстакад при подготовке цистерн под налив нефтепродуктов, а также к сокращению расхода пара и электроэнергии и оптимизации использования автотранспорта;
внедрение нового регламента взаимодействия подразделений Красноярского филиала ПГК, которое привело к значительному сокращению времени на обработку документации при проведении отцепочного ремонта вагонов.

Ключевая компетенция
предприятия

Снижение стоимости
продукции / услуги

Повышение ценности
для клиента

Реинжиниринг
бизнес-процессов

«Точно в срок»
(Just in time)

Синхронизация

Визуализация

Автоматизация

Стандартизация

Всеобщее
управление
качеством

Гибкость в производстве / оказании услуг

Постоянное
совершенствование

Рисунок 1 – Ключевые принципы
«Бережливого производства»

Важным результатом внедрения принципов «Бережливого производства» является увеличение уровня вовлеченности каждого сотрудника в процесс оптимизации производственной деятельности, что с одной стороны приводит к росту эффективности, а с другой – повышает мотивацию и инициативность работников.

Классификация факторов качества транспортных услуг ООО «Астра-7» представлена в табл. 3.

Таблица 3

Факторы качества транспортных услуг на предприятии
железнодорожного транспорта

Внутренние факторы

Маркетинговая деятельность предприятия железнодорожного транспорта:

исследование потребностей заказчиков (потребителей) транспортных услуг;
исследование опыта конкурентов предприятия

Проектная деятельность

1. Проектирование транспортной услуги, в том числе:

проектирование маршрутов перевозки;
при интермодальных перевозках проектирование схем перевозки;
разработка дополнительных сервисов при перевозке.

2. Проектирование транспортной инфраструктуры предприятием.

Закупочная деятельность:

закупка транспортных средств;
закупка запасных частей и ГСМ.

Техническое обслуживание и ремонт транспортных средств подразделениями предприятия

Работа с персоналом предприятия транспорта:

набор, обучение и повышение квалификации персонала;
система мотивации сотрудников в качественном оказании услуг;
система контроля за состоянием здоровья персонала;
уровень физической и внутриорганизационной текучести кадров;
уровень развития корпоративной культуры.

Информационное обеспечение деятельности предприятия

Развитие и содержание транспортной инфраструктуры

Внешние факторы качества транспортных услуг предприятия железнодорожного транспорта

Техническое обслуживание транспортных средств сторонней организацией

Ремонт транспортных средств сторонней организацией

Развитие транспортной инфраструктуры государством

Содержание транспортной инфраструктуры государством

Уровень социально-экономического развития государства

Уровень культуры общества

Главная идея TQM Total Quality Management - Всеобщее управление качеством) состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование трех составляющих:

качества продукции;
качества организации процессов;
уровня квалификации персонала.

При проведении усовершенствований в данных направлениях ООО «Астра-7» придерживается следующих принципов TQM:

ориентация организации на заказчика;
ведущая роль руководства;
вовлечение сотрудников;
процессный подход;
системный подход к управлению;
постоянное улучшение;
подход к принятию решений, основанный на фактах;
отношения с поставщиками;
минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Управление повышением качества транспортных услуг в ООО «Астра-7» использует следующие три типа методов:

1) экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллектив предприятия изучать запросы потребителей, закупать товары и оказывать услуги, удовлетворяющие эти потребности и запросы.

2) методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за качественное обслуживание покупателей в торговых залах (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой – взыскание за причиненный ущерб от плохого обслуживания;

3) организационно – распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления повышением качества продукции относятся также требования нормативной документации.

Итак, в данной главе был проведен всесторонний анализ стратегии ООО «Астра-7». Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности ООО «Астра-7» высокая. По итогам анализа выявлены следующие корневые проблемы функционирования предприятия:

снижение объема перевозок и грузооборота;
слабая политика продвижения услуг;
отсутствие целенаправленной маркетинговой программы;
на исследуемом предприятии не создан специализированный орган – отдел управления качеством;
ряд координирующих функций по управлению качеством никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера;

Таким образом, необходима разработка более эффективной стратегии управления исследуемым предприятием, на основе повышения качества продуктов (услуг).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для обеспечения управления конкурентным поведением предприятию следует основываться на разработанной и эффективно внедренной взвешенной, обоснованной конкурентной стратегии, которая подразумевает приобретение конкурентных преимуществ на длительный срок.

В основе конкурентных стратегий лежит ряд подходов и направлений, которые разрабатываются управленческим отделом предприятия с целью достижения более высоких показателей деятельности предприятия. Весь спектр вариантов стратегий рыночной конкуренции можно собрать в систему конкурентных стратегий предприятия, то есть в совокупность стратегий, направленных на приспособление предприятия к возможным изменениям в ходе конкуренции и мер для укрепления предприятия в долгосрочной конкурентной позиции на рынке.

Как правило, предприятие формирует стратегию развития на несколько лет вперед, прорабатывая в проектах, программах и практических действиях все необходимые аспекты.

Для создания стратегии развития предприятия существенными являются аспекты связанные с затратами труда и времени многих людей, из чего следует, что серьёзно корректировать или часто менять стратегию не получиться.

Конкурентная стратегия – это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Далее проведен всесторонний анализ стратегии ООО «Астра-7». Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности ООО «Астра-7» высокая. По итогам анализа выявлены следующие корневые проблемы функционирования предприятия:

снижение объема перевозок и грузооборота;
слабая политика продвижения услуг;
отсутствие целенаправленной маркетинговой программы;
на исследуемом предприятии не создан специализированный орган – отдел управления качеством;
ряд координирующих функций по управлению качеством никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера;

Для повышения эффективности деятельности ООО «Астра-7» могут быть предложены следующие мероприятия:

увеличить потенциал конкурентоспособности ООО «Астра-7» за счет повышения качества товаров и услуг;
создание маркетингового отдела, планирование маркетинговой деятельности и т.п.;
создание отдела по управлению качеством;
спланировать новую кадровую стратегию как составную часть более эффективной конкурентной стратегии;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА – М, 2015
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. / И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2015
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема - М.: ИНФРА – М 2014
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2014
Долгих И.В., Попович В.И. Экономические модели конкурентных стратегий компаний // Аллея науки. – 2017. - № 9. Т. 4. – С. 612-615
Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий / Материалы научно-практической конференции. – Хабаровск, 2014
Дрючина Е. И., Потапова О. Н. Особенности проявления междуна родной конкуренции в современных условиях // Актуальные вопросы экономики и менеджмента: сб. науч. тр. науч.практ. конференции. 2013.
Елизарьева М.С. Эффективные конкурентные стратегии: новая конкурентная стратегия на основе инновационного превосходства // Научный журнал. – 2016. - № 8 (9). – С. 42-44
Котлер Ф. Картаджайя Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011
Припадчева И.В. Особенности управления конкуретной стратегией предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - № 43. – С. 42-46
Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА - М, 2014
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013
Федцов В.Г., Федцов В.В. Менеджмент в предпринимательской деятельности. – М.: Рус. деловая лит., 2015
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее: создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп- Бизнес, 2013
Ходусева А. В. Повышение качества управления транспортной организацией на основе совершенствования корпоративной культуры: Диссертация ... кандидата экономических наук. – М, 2012

Приложение 1. Оценка конкурентоспособности ООО «Астра-7»

Условия обеспечения конкурентоспособности	Обеспеченность активами	Состояние менеджмента	Устойчивость функционирования	Потенциальные конкуренты	Поставщики	Покупатели	Конкуренция в отрасли
Способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли	4	7	3	10	8	7	10
Способность к своевременному обнаружению новых потребностей и запросов потенциальных покупателей	6	5	4	9	7	8	8
Способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг	5	6	3	7	8	6	9
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области организации деятельности	7	8	3	8	4	5	9
Возможность анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства	6	6	5	7	10	9	7
Возможность реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг	5	5	4	7	9	9	8
Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и других рынков	4	6	5	6	9	8	4
Способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования адекватного изменения целей	3	7	4	5	5	8	7
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемых для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка	5	6	5	8	8	9	5
Способность обеспечить выпуск товаров в объемах, соответствующих потенциальному спросу	9	10	7	8	10	9	9
Способность обеспечить высокую эффективность функционирования компании за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей	3	9	4	6	8	4	4

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конку рентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011 ↑
Дрючина Е. И., Потапова О. Н. Особенности проявления международной конкуренции в современных условиях // Актуальные вопросы экономики и менеджмента: сб. науч. тр. науч.практ. конф. 2013 ↑
Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС, 2011. ↑
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее: создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп- Бизнес, 2013 ↑
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013 ↑
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2014 ↑