Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организаций (Теоретические аспекты профессиональной мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике стал кризис труда, признаки которого: снижение трудовых ценностей, потеря трудом своей функции, трансформация труда из основы жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой в решении данной проблемы выступает мотивация трудовой деятельности как воздействие на человека в целях изменения структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование мотивационного ядра и развитие на данной основе трудового потенциала.

Вопрос мотивации персонала разных типов организаций, всегда были и остаются наиболее актуальными независимо от строя страны и всего мирового сообщества в целом. От хорошо разработанных систем мотивации зависит социальная и творческая активность людей, и результаты работы организаций в их многогранной социально-экономической деятельности.

Развитие систем мотивации эффективной деятельности работников приводит к увеличению производительности в большей степени, чем технологическое перевооружение. Кроме того, известны примеры, когда конкурентные преимущества достигались не использованием передовой техники и технологий, а на базе грамотно выстроенной мотивационной системы компании.

Поэтому, все большее число руководителей понимают важность и возрастающую роль мотивационной составляющей, без которой предприятие не может реализовать свой потенциал, развиваться как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Вопросам мотивации уделено достаточно большое внимание в научных работах разных ученых. Проблемы управления трудовыми отношениями отражены в исследованиях зарубежных ученых о потребностях человека (А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг и др.). Отдельные аспекты проблемы создания мотивационных систем, отражены в исследованиях российских ученых - Беляевой Г.В., Силина В.П. и других.

Сегодня мотивация как психическое явление определяется суммой побуждающих факторов, влияющих на активность личности работающего человека его мотивами, стимулами, которые определяют его поведение.

Предметом нашей курсовой работы - особенности мотивации служащих организации.

Объект курсовой работы – мотивация персонала.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании.

Задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- рассмотреть конкретные примеры успешного мотивирования персонала в проектной строительной компании «GOLDEN HOUSE»;

- предложить рекомендации для мотивирования персонала.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты профессиональной мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

В настоящий момент под воздействием только субъективных условий существенно снизилась продуктивность деятельности работников, их социальная и творческая активность из-за воздействия мало эффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономических, организационно-технологических). Как раз, поэтому вопросам разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации сотрудников в управлении уделяется огромное внимание.

Мотивация – это процесс стимулирования работника или группы сотрудников к действиям, которые ведут к достижению целей организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других работников к достижению собственных целей или целей организации [21].

В мотивации выделяют две формы:

- внешняя мотивация – мотивирование людей;

- внутренняя мотивация – внутренние факторы, влияющие на людей, поддерживающие некоторые начинания и побуждающие двигаться в заданном направлении [26].

Для эффективного мотивирования необходимо:

1. Создать модель требуемого процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и потребностей.

2. Определить, факторы, влияющие на мотивацию, - «ряд потребностей» которые активируют движение к целям, и условия в которых потребности будут удовлетворены.

3. Понять, что мотивация не создаст чувства удовлетворенности и удовольствия, а высокая доза последнего может привести к бездействию и инерции [4].

Процесс мотивации начинается с некой возникшей неудовлетворенной потребности. Далее определяется цель, которая раскрывает, что для удовлетворения потребности требуется определенное направление действия, посредством которого достигается заданная цель и удовлетворение потребности.

Сила и направление мотивации зависят от опыта и ожиданий человека. Опыт понижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности раскрывает людям, что определенные действия могут помочь в достижении целей. Некоторые предлагают награду, а некоторые приводят к провалу и наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторятся, когда подобная потребность возникнет снова. Провал или наказания говорят о том, что нужно искать другие, более эффективные средства для достижения целей. Это закон аффекта, который был открыт в научных исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт задает будущее поведение, зависит от того, как точно люди могут распознать сходство между ситуацией в прошлом и в настоящем.

Влияние ожидания: люди начинают активно действовать тогда, когда они уверены, что избранная ими тактика приведет к достижению цели. Сила ожидания опирается как на объективную оценку вероятности достижения цели посредством конкретной тактики действий, так и на прошлый опыт, а когда человек сталкивается с новыми незнакомыми ситуациями – в подобных условиях мотивация станет низкой.

Всестороннее изучение человеческого поведения и механизмов принуждения к определенному действию стало основанием к появлению концепций, среди которых выделяются:

- содержательные теории мотивации;

- процессуальные теории мотивации [8].

Из иерархии Маслоу можно сказать следующее, что существует определенная закономерность, общая для всех людей, которая заставляет нас от фундаментальных физиологических потребностей постепенно продвигаться по ступенькам к самореализации – высшей духовной потребности индивида. Маслоу предложил пять основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:

1. Основные физиологические потребности, такие как пища, отдых, жильё. Одним из основных средств удовлетворения данных потребностей выступают деньги, достаточный заработок. Соответственно, материальные стимулы, заработная плата, социальные блага – это средства для удовлетворения базовых физиологических потребностей,

2. Потребность в безопасности (безопасность жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсии).

3. Потребность в социальной общности (быть включенным в коллектив, получать признание, поддержку, дружеское отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (чувствовать собственную значимость и важность для организации, социальный престиж, желание видеть уважение со стороны окружающих людей, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самовыражении (реализация своих способностей) [17].

Потребности более высокого уровня могут стать актуальными, если в полной мере удовлетворены базовые потребности первых уровней.

Можно выделить три главных уровня удовлетворения физиологических потребностей жизнедеятельности: минимальный, нормальный и высокий уровень.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей позволяет выживать человеку, и возможно проявятся социальные и духовные потребности.

Нормальный уровень может быть раскрыт как субъективно, так и объективно. В первом случае фактором достижения данного уровня считается время, когда человек в мыслях об удовлетворении потребностей в пище, одежде, жилье и безопасности. Для данного уровня это время не должно быть выше 10% времени бодрствования. Объективной оценкой становится потребительский бюджет, который считается достаточным для вида деятельности человека.

Уровень роскоши считается такой, при котором удовлетворение потребностей жизнедеятельности выше минимального и нормального уровней и становится целью и средством показа высокого общественного положения [9].

Классификацию потребностей, которые мотивируют менеджеров, предложил Д. Маккеланд:

1) потребность в достижениях – потребность в конкурентном успехе;

2) потребность в привязанности (теплые, приятельские отношения с другими людьми);

3) потребность во власти – потребность контролировать.

В зависимости от того, какая потребность доминирует – проявляется тип руководителя [22].

В отличие от Маслоу и Маккеланда двухфакторная теория Херцберга основана на положениях:

1. Определенные трудовые условия в случае, если их нет, приводят к неудовлетворенности, но их присутствие не гарант сильной мотивации. Эти условий называют поддерживающими или гигиеническими факторами.

2. Однако, есть условия, которые ведут к высокому уровню мотивации в случае их возникновения. Тем не менее, их отсутствие не ведет к большому неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами [15].

Есть и другие классификации потребностей людей. Некоторые авторы отмечают такие человеческие потребности, как бытие, связи, рост, другие исследователи выделяют – достижения, соучастия и власть. Третьи отмечают двухфакторную схему классификации потребностей, включающую ряд гигиенических и мотивирующих факторов поведения людей. Все принятые схемы классификации потребностей людей стали в существенной степени общими или условными, потому, что не учитывают все индивидуальные потребности разных категорий работающих людей. Как точно заметил М.X. Мескон, людей можно отнести к достаточно широкой категории, которая характеризует какую-либо потребность высшего или низшего уровня, но жестко пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не существует.

Теория потребностей, созданная Клейтоном Альдерферо, основана на том, что потребности человека бывают, соединены в три группы:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста [11].

Эти группы потребностей соотносятся с потребностями теории Маслоу.

Три группы потребностей исследователь расположил иерархически. Однако он считал, что движение может осуществляться в обе стороны, а не просто снизу вверх, как у Маслоу. Вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность высокого уровня.

Наличие двух направлений в движении по удовлетворению потребностей открывает еще некоторые возможности в мотивировании сотрудников в организации. Так, например, у организации нет в данный момент возможностей для удовлетворения потребности сотрудника в росте, то, разочаровавшись, он может с интересом переключиться на потребность в связях. В таком случае организация сможет предложить ему возможности для удовлетворения этой потребности, изменяя потенциал мотивирования данного работника [17].

Широкое распространение получила концепция Мак-Клелланда, в ней потребности классифицируются так:

1) потребность достижений, которая выражается в желании человека добиваться выдвинутых перед ним целей более продуктивно, чем он это сделал ранее;

2) потребность соучастия, которая выявляется в виде желания дружеских отношений с окружающими людьми;

3) потребность властвования, которая складывается на базе обучения, присвоения жизненного опыта и заключается в том, что человек старается контролировать ресурсы и процессы, происходящие в его окружении. Если потребности есть у человека, то они оказывают видимое воздействие, на его поведение, требуя от него прилагать усилия и проводить действия, которые приведут к удовлетворению данной потребности. Потребности формируются из жизненных обстоятельств, опыта и обучения человека [23].

Следует отметить, что все описанные выше модели и концепции не идеальны, и каждая имеет свои плюсы и минусы.

1.2 Зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала

Сегодня в России с реформой управления сложилась иная ситуация. В процессе реализации мер по перестройке управления повысилась самостоятельность организаций, предприятий и их руководителей. Возросла ответственность за результаты работы. Руководители учатся управлять деятельностью персонала организаций в современных условиях. Иные задачи требуют других знаний и умений, а также изучения опыта в данной сфере у других стран.

Мировой опыт мотивирования труда имеет три модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Особые черты этих моделей полезны специалистам, которые занимаются разработкой соответствующих систем организации и оплаты труда в организациях [13].

Рассмотрим эти модели подробнее.

Американская модель. В США и Канаде оплата труда сотрудника зависит от результатов его деятельности. Механизм мотивирования предусматривает дифференциацию оплаты труда с учетом различий в труде и индивидуального вознаграждения в пределах разряда или должности в соответствии с трудовыми достижениями, личными и деловыми качествами с опорой на ежегодную аттестацию. Сотрудники компаний стимулируются не просто за текущие результаты своей деятельности, но и за продолжительный эффективный труд. Это выражается в предоставлении права на покупку некоторого количества акций компании по действующим на момент вознаграждения ценам. Подобная система целесообразна для мотивирования высшего и среднего звена менеджеров, ответственных за результаты деятельности компании на продолжительный срок.

Существует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую работу, которая влияет на увеличение прибыли компании [19].

Мотивирование перспективных специалистов проводится не только денежным вознаграждением, но также предоставлением льгот и услуг из фондов социального потребления. Большие компании выплачивают своим работникам премии в качестве подарков на праздники в размере 25-50% месячной зарплаты, 13-ю зарплату; делают выплаты к очередным отпускам; дают в личное пользование автомобильный транспорт с предоставлением бензина; полностью или частично возмещают стоимость жилья; покрывают расходы на отдых; вводят гибкий рабочий график. Для мотивации талантливых специалистов используется система «двух направлений в карьере»:

- административно-должностной рост,

- работа с постепенным увеличением размера оклада до уровня оплаты труда менеджеров [25].

Эти меры вводятся для сохранения в компании ценных специалистов.

Динамичная система оплаты труда в США выстроена таким образом, что фиксированная заработанная плата только растет, причем часть заработка ставится в непосредственную зависимость от результатов работы всей компании. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

- премии руководству;

- выплаты при выходе на пенсию;

- премии менеджерам, не связанные с их успехами;

- премии, от величины прибыли, при фиксированном базовом окладе;

- доплаты за повышение квалификации и стаж, продажа сотрудникам акций компании [10].

В американских компаниях используются две основные программы стимулирования сотрудников – компенсационная форма (в виде фиксированного оклада) и премиальных выплат. В целях стимулирования сотрудников предприятия к более продуктивному труду как дополнительные стимулы используют наградные бонусы и право на доход в форме акций. Бонусы не фиксированная величина (как оклад) и они могут меняться существенной мере. Они как награда, которая начислена как вознаграждение за услуги, оказанные компании.

Американские компании, прежде всего, уделяют особое внимание основному окладу и общему набору выплат персоналу. Оплата менеджерам низшего звена устанавливается, как правило, на уровне окладов, принятых для таких должностей в других компаниях. Оплата менеджеров высшего звена зависит от важности его работы. На некоторых американских компаниях повышение зарплаты зависит не просто от выработки, а от повышения квалификации сотрудника и количества освоенных им специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных специалистов, менеджеров среднего звена и мастеров [16].

Японская модель. Японцы в организацию своей системы управления включили уместные элементы американского менеджмента и получили соответствующую выгоду, как рост валового национального продукта. Рассматривая японский опыт, можно сделать вывод, что российские производственные условия больше склонны к восприятию японских методов и подходов чем американских методов, с их нацеленностью на чистую расчетливость, и личную карьеру. Стремление японских менеджеров организовать групповую работу, коллективизм, внимательное отношение к персоналу представляет огромный интерес для руководителей.

Японцы поняли, что высокое качество это не только фактор сбыта и движения денежных средств и продукта, но оно способствует росту производительности труда. Согласно их точке зрения, сокращение брака идентично расширению сбыта товаров, произведенных при том же числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2%, приводит к росту производительности труда на 10% [26].

Управление трудовыми ресурсами в Японии похоже на американское управление. Японские компании управляют своими сотрудниками так, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения данной цели японские менеджеры применяют американскую технику управления кадрами, эффективные системы зарплаты, анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию персонала и другие.

Тем не менее, существует и огромная разница между американским и японским управлением. Японское руководство на первый план выдвигает преданность служащих компании. Отождествление сотрудников с компанией создает условия для эффективности труда. В Японии каждый сотрудник убежден, что он – важное и необходимое звено в работе своей компании и что ее судьба так же и на его плечах. Японские компании гарантируют служащим работу и применяют систему вознаграждения, которая основана на стаже, для того, чтобы удержать работника от ухода в другую компанию. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его зарплата и занимаемая должность [23].

Заработная плата в Японии определяется системой стажа и квалификацией человека. Зарплата в Японии состоит из месячной оплаты и выплат бонусов два раза в год. Часто выплачивается вознаграждение, когда компания получает прибыль. Сумма бонуса определяется контрактом, и японцы рассматривают бонус как часть зарплаты. Крупные японские компании предоставляют сотрудникам накопительные льготы [12].

Более того, японцы считают, что руководитель - специалист, компетентный в вопросах, решаемых каждым подразделением компании (в Японии карусельная перестановка и руководитель работает в разных подразделениях). В основе кадровой политики - система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация, обучение на рабочем месте, которые формируют сильнейшую мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные кадры, успешно реализовывать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Смысл пожизненного найма состоит в обеспечении заинтересованности специалистов трудиться в одной организации. Это основано на способности администрации, заинтересовать сотрудников оплатой труда, вознаграждениями за выслугу лет, премиями, повышением по карьерной лестнице, профессиональной подготовки, социальными льготами, заботой о сотруднике и его семье.

Такая система оплаты труда обеспечивает его высокую эффективность. Оплата труда сотрудников зависела от возраста и стажа, но увеличивается значение квалификации и эффективности труда. На сегодняшний день величина зарплаты на 40% определена стажем работы в компании [26].

Трудовой мотивации, которая вырабатывается в рамках системы пожизненного найма и основана на полной интеграции человека в компанию, соответствует специфический тип материального стимулирования, названный «пожизненной заработной платой». Смысл «пожизненной заработной платы» заключается в том, что стимулируется не просто труд, а, сотрудник компании. В японской системе зарплаты уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стажем работника в данной компании.

Западноевропейская модель. Западноевропейским компаниям характерны три модели стимулирования труда:

- бес премиальная (стимулирование только заработной платой);

- премиальная, включающая выплаты, размер которых связан с доходом или прибылью организации;

- премиальная, выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда сотрудника [11].

Премиальные модели оплаты труда применяются с привлечением работников по участию в прибыли (вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому сотруднику выплачивается вознаграждение, которое определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания, не зависящего от прибыли компании), в капитале (в виде акций) [23].

На некоторых предприятиях Германии заключаются договора, по которым сотрудники обязуется с максимальной отдачей трудиться, намечая некоторые показатели результативности. Причем сотрудник имеет право распоряжаться рабочим временем по своему усмотрению. Как результат повышается трудовая мотивация – человек не только выполняет поставленные задачи, но участвует в управлении своей работой.

В Англии, Франции и других стран распространена так называемая гибкая система оплаты, по которой – учитываются индивидуальные качества работника, его заслуги и результаты работы посредством оценочных шкал по совокупности факторов. Данную систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и многие рабочие [26].

Распространенной становится тенденция к отказу от индивидуальной сдельной, и от повременной оплаты труда. Более того, система материального стимулирования нацелена на квалификацию сотрудника, а не на диплом. Поощряется приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок человека зависит не от возложенной на него работы, а от уровня его мастерства, другими словами, чем выше уровень квалификации, тем выше заработок специалиста.

Вывод по главе.

Под воздействием только субъективных условий существенно снизилась продуктивность деятельности работников, их социальная и творческая активность из-за воздействия мало эффективной системы мотивации и других факторов. Как раз, поэтому вопросам разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации сотрудников в управлении уделяется огромное внимание.

Мотивация – это процесс стимулирования работника или группы сотрудников к действиям, которые ведут к достижению целей организации. Профессиональная мотивация - это процесс выбора и обоснование способа участия человека в деятельности. Мотивы трудовой деятельности понимаются психологами как вид мотивации. Способность трудиться важнейшая человеческая особенность, потребность в труде выступает основой профессионального развития и поведения людей в социуме.

Мотивы трудовой деятельности многообразны: от прагматических мотивов до получения удовольствия от занятия трудом. Разнообразие и различие мотивов говорит о природе мотивационного образования, которое обеспечивает варианты труда, а также особенность его продуктов.

Понимание руководством механизмов мотивации, потребностей, стимулов и мотивов персонала поможет в построении эффективной системы мотивации, то есть системы организационных мероприятий и стандартов, нацеленных на управление активностью сотрудников организации в достижении организационных целей. Система мотивации должна помогать в развитии у сотрудников желания работать в данной организации и достигать высоких результатов.

Глава 2. Практическое изучение профессиональной мотивации персонала в организации

2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран

Несомненно, что мероприятия по мотивации и стимулированию персонала, проводимые в России и за рубежом различаются. Отличительные особенности систем мотивации организаций в России от систем мотивации в компаниях в других странах, существенны по различным параметрам. Рассмотрим основные:

Первой отличительной характеристикой развития систем мотивации стал тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности компаний России продолжительное время широко применялась в практической деятельности в основном одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня часто используется.

Вторая отличительная характеристика систем мотивации заключается в том, что модели мотивации в России остаются стандартизированными и статичными, любое отклонение от данных стандартов считается нарушением принятых нормативных законодательных актов и местных нормативных документов, которые основаны и работают на законодательных актах. Поэтому руководители высшего уровня строго соблюдали данные принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их виды, премиальные системы).

Третья отличительная характеристика заключается в том, что мотивационные системы привели не просто к уравнительности в системах оплаты труда и премирования определенной категории специалистов. Однако осталась тенденция стимулирования в одном объеме лучшего и худшего, потому, что размер должностного оклада менеджеров одной квалификационной категории оплачивается одинаково, вне зависимости от их трудового вклада. Так же осуществлялось и премирование. Выплата премий вне зависимости от результатов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов меняет их сущность, превращая в добавку к основной зарплате.

Четвертая отличительная характеристика применения мотивационных систем состоит в том, что трудовой вклад, расценивался необъективно, формально, что вело к росту равнодушия и незаинтересованности, как в личных, так и коллективных результатах работы, существенно понижало социальную и творческую активность [20].

Неэффективность работы действующих систем оценивания можно подкрепить результатами проведенных исследований на российских предприятиях. Можно сказать, что только 39,4% опрошенных работников ответили, что существующие критерии оценки учитывают результаты деятельности, 50,5% - учитывают не полностью, 10,1% - не учитывают.

Пятая отличительная характеристика заключается в том, что мотивационные модели, принятые в России, полностью исключают возможности роста для инженерно-управленческих специалистов в сфере развития неспециализированной карьеры и развития совмещения профессий. Только за последние годы важность развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей начала признаваться [12].

Шестая отличительная характеристика мотивационных систем России заключается в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности разных категорий сотрудников осуществлялась часто без учета результатов их индивидуального труда, а социальными благами коллективного труда пользовались как сотрудники, имеющие высокие показатели в работе, так и сотрудники, не проявляющие никакого интереса к своей деятельности. Например, компании создавали прекрасную социально-бытовую базу (дошкольные, лечебные учреждения, профилактории и базы отдыха, спортивные сооружения).

Созданные общим трудом социальные блага предоставлялись в использование в первую очередь рабочим и затем инженерно-управленческому персоналу, потому, что основной производительной силой принято было считать рабочий класс, а не работников интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочими реализовывались в реальной жизни. Кроме того, если рабочий трудился плохо, не выполнял правил внутреннего распорядка, но отличался не здоровьем, ему в и предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем заключалась в том, что ни одна из мотивационных моделей компаний капиталистических стран не имела и не имеет сегодня совокупности моральных стимулов, поскольку в них в основном отражаются стимулы материальные, социально-материальные, карьерные.

Восьмая особенность развития мотивации заключается в том, что стимулирование принималось, как правило, через социалистическое соревнование. И конечно, соревнование, если нивелировать идеологические догмы, не только не утратило актуальности, и по-прежнему должно оставаться одним из активирующих мотивов повышения социальной и творческой активности специалистов в ускорении научно-технического прогресса. Соревнование используется в компаниях в Германии, США, Японии и других стран [25].

Механизм внедрения каждого из блоков моделей мотивации зависит, конечно, от желания или нежелания конкретной компании России, а также от особенных условий, которые проявляются в инженерных коллективах, где будет испытываться определенная мотивационная модель. Более того, общие тенденции внедрения мотивационных моделей в компаниях развитых стран говорят о том, что ни одна из мотивационных моделей не может всецело устранить противоречия в стимулировании труда наемного персонала, в том числе инженерно-управленческих специалистов. Подобное положение не дает возможности добиться развития личности и её всесторонней самореализации [7].

Каждый руководитель, отталкиваясь от миссии компании, и ее стратегических целях должен озаботиться разработкой и внедрением в организацию мотивационных моделей, стимулирующих сотрудников к эффективной деятельности.

Таким образом, описав основные особенности систем мотивации персонала в компаниях России, отличающих их от организаций в других странах, возникает нужда в рассмотрении особенностей современных российских систем симулирования и трудовой мотивации, используемых сегодня.

2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в проектной строительной компании «GOLDEN HOUSE»

Персонал это ведущий актив любой организации. Однако только реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от состояния, может или поддержать и увеличивать данный актив, или превратить его в пассив. Руководители, выступая непосредственными участниками этого процесса и «представителями системы стимулирования» в организации, учреждении, должно понимать значимость связи «мотив и стимулы», «мотивация и стимулирование».

Рассмотрим методы и модели стимулирования на примере проектной строительной компании «GOLDEN HOUSE». Компания существует с 2007 года. За это время организация прошла сложный путь от небольшого предприятия, занимающегося прокладкой инженерных сетей, до стабильной компании, выступающей Генеральным подрядчиком в строительстве комплексов многоэтажных домов.

В настоящее время компания обладает необходимыми ресурсами для осуществления полного цикла строительных работ: от разработки проектного задания до сдачи объекта в эксплуатацию. Также в компании существует собственный парк технических средств, что позволяет значительно экономить время и средства в процессе строительства.

За годы своей работы компания доказала, что всегда в срок и в полной мере исполняет свои обязательства перед Заказчиком, именно поэтому работа с нами всегда выгодна и, как правило, приводит к длительному сотрудничеству. Кроме того, в течение многих лет мы заметно выделяемся на рынке благодаря соотношению оптимальных цен и неизменно высокого качества.

Не последнюю роль в развитии компании играет ее коллектив. Основной штат организации - это дипломированные специалисты, обладающие огромным опытом работы в разных областях строительной сферы, некоторые обучались за рубежом. Более того, специалисты компании - это не просто настоящие мастера, но люди, которые по-настоящему любят своё дело, что является ключевым фактором, влияющим на скорость и качество выполнения работ.

Сегодня данная компания, двигается к новым вершинам в строительной отрасли, дорожит своей репутацией и приоритетами, на которые неизменно ориентируется.

Для руководителей, специалистов и служащих применяется система должностных окладов. Должностной оклад – определенный размер заработной платы, который установлен согласно занимаемой должности. Помимо оклада есть премии, связанные с успешностью работы компании (размер премии не выше 40% должностного оклада). Кроме того, сотрудникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, всем категориям персонала - рабочим, руководителям и служащим, работавшим в компании полный календарный год. Так же, работникам выплачиваются доплаты и надбавки. Доплаты за сверхурочную работу и выходные дни производится в двойном размере от ставки оклада. Доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки. Также, сотрудникам компании выплачивается материальная помощь на лечение, и в связи с материальными трудностями.

В компании «GOLDEN HOUSE» проводятся мероприятия по социальной мотивации сотрудников: повышение квалификации работников компании (обучение за счет средств компании); оказание помощи работающим женщинам, соблюдение гарантий, которые установлены в законодательстве о труде и зарплате для работающих женщин-матерей.

С целью поддержания трудовой производственной дисциплины внедрена административная мотивация сотрудников в форме взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, денежных штрафов и увольнения с работы.

С помощью опроса были выявлены показатели, эффективности использования системы мотивации сотрудников в целом и отдельных элементов.

Было определено, что основными методами стимулирования сотрудников являются экономические:

- система оплаты труда;

- условия работы;

- вовлечение персонала в управление производством;

- использование эффективных систем коммуникаций.

Согласно мнению работников, используется они эффективно.

Компания имеет систему мотивации основными компонентами, которой выступают: нормальные условия труда; отрегулированная системы оплаты труда; благоприятные отношения в коллективе; предоставление самостоятельности в работе для сотрудников.

В компании «GOLDEN HOUSE» стиль управления - смешанный, основанный на компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Однако согласно опросу не все сотрудники полностью удовлетворены организацией системы оплаты труда. Оплата труда – это составной элемент системы мотивации работающих людей и всей системы управления компанией. Соответственно, целесообразно принимать данный компонент с позиции системного подхода. Сравнение целей деятельности руководства компании и целей мотивирования и оплаты труда дает возможность сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В корпоративные цели включено положение о стимулировании предприимчивости и инициативы сотрудников компании, повышение ими производительности труда для повышения эффективности деятельности компании и создания условий для комфортной жизни и работы персонала.

В положении «Об оплате труда работников компании «GOLDEN HOUSE» написано, что система оплаты труда нацелена для введения материальных рычагов стимулирования различной новаторской деятельности, развития творчества, поощрение инициативы и производительности труда и расширение должностных обязанностей работников компании.

Перед системой оплаты компании выдвинуты следующие задачи:

1) повышение производительности труда сотрудников;

2) заинтересованность людей в увеличении производительности труда, для достижения высоких показателей деятельности компании;

3) дифференцированный подход в оценке вклада каждого сотрудника;

4) контроль и оценка деятельности работников;

5) предупреждение сбоев в работе сотрудников, связанных с выполнением служебных обязанностей и правил компании;

6) вовлечение коллектива в оценивание деятельности людей.

Изучая системы оплаты труда существующей в компании было выявлено, что часть работников, не имеет фиксированной оплаты за труд (сдельная система оплаты труда). Это противоречит эффективному подходу и социально-психологическому восприятию сотрудниками данной системы.

После изучения системы оплаты труда сотрудников компании «GOLDEN HOUSE», можно сказать, что Положение «Об оплате труда работников компании» используется не в полном объеме, и не все задачи стоящие перед системой оплаты труда удалось реализовать.

Был проведен опрос сотрудников о значения зарплаты для них. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для людей:

- зарплата важный показатель их работы;

- уровень зарплаты люди связывают с самооценкой и статусом;

- есть связь между зарплатой – уважением - отношением в коллективе;

- люди уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости в оценке труда;

- не все сотрудники удовлетворены системой оплаты, и своей зарплатой;

- сопоставление своей зарплаты с другими сотрудниками своего отдела – важный показатель.

Недостаточно хорошо в компании используется моральное стимулирование, отсутствует поощрения за достигнутые результаты в форме наград и благодарностей, грамот, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, сотрудники не часто привлекаются к управлению компанией.

Таким образом, проведя анализ в компании «GOLDEN HOUSE», выяснено, что важным фактором в системе мотивации сотрудников выступает система оплаты труда, также было обнаружено, что данная система оплаты труда не полностью соответствует задачам, которые выдвинуты руководством. Необходимо провести доработку существующей системы оплаты труда.

Можно использовать функциональное дифференцирование, ввести несколько подсистем оплаты труда для разных функциональных направлений: снабжение, производство, управление, маркетинговая деятельность. Основной принцип оплаты «постоянная составляющая и переменная составляющая» составят общий подход, и постоянная часть складывается по единому корпоративному подходу. А переменная компонента зарплаты складывается на базе показателей, которые обеспечат взаимосвязь результата деятельности людей отделов (подразделений) и компании в целом.

Для производственных подразделений данными критериями могут стать: качество продукции, срок изготовления продукции; для маркетинговых отделов – качество и объем проданных объектов и оказанных услуг. За основу можно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление связано с результатом деятельности, оно позволит сократить расходы; получить существенную экономию сил, средств и прибыль. Каждая модель оплаты труда должна принимать во внимание ситуацию на рынке труда и экономическое положение компании.

Вывод по главе.

Несомненно, что мероприятия по мотивации и стимулированию персонала, проводимые в России и за рубежом различаются. Механизм внедрения каждого из блоков моделей мотивации зависит, конечно, от желания или нежелания конкретной компании России, а также от особенных условий, которые проявляются в инженерных коллективах. Общие тенденции внедрения мотивационных моделей в компаниях развитых стран говорят о том, что ни одна из мотивационных моделей не может всецело устранить противоречия в стимулировании труда персонала.

Мы рассмотрели систему стимулирования на примере проектной строительной компании «GOLDEN HOUSE». Компания существует с 2007 года. Обладает необходимыми ресурсами для осуществления полного цикла строительных работ. Не последнюю роль в развитии компании играет ее коллектив. Основной штат организации - это дипломированные специалисты, обладающие огромным опытом работы в разных областях строительной сферы, некоторые обучались за рубежом.

Основным методом вознаграждения персонала в компании «GOLDEN HOUSE» выступает заработная плата, которая начисляется по повременно-премиальной системе и сдельной системе оплаты труда. Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда требует, чтобы размер заработка работающих людей определялся количеством выработанной ими продукции. Вся выработка работника оплачивается по одной стабильной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочих увеличивается прямо пропорционально их выработке. Для руководителей, специалистов и служащих применяется система должностных окладов. Кроме того, сотрудникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, всем категориям персонала - рабочим, руководителям и служащим, работавшим в компании полный календарный год.

Заключение

Анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сказать, что профессиональная мотивация - это процесс выбора и способа участия людей в профессиональной деятельности. Мотивация – это процесс стимулирования работника или группы сотрудников к действиям, которые ведут к достижению целей организации. Профессиональная мотивация - это процесс выбора и обоснование способа участия человека в деятельности. Мотивы трудовой деятельности понимаются психологами как вид мотивации. Способность трудиться важнейшая человеческая особенность, потребность в труде выступает основой профессионального развития и поведения людей в социуме.

Мотивы трудовой деятельности многообразны. Разнообразие и различие мотивов говорит о природе мотивационного образования, которое обеспечивает варианты труда, а также особенность его продуктов.

Таким образом, особенность современной политики мотивации и стимулирования труда людей состоит в отказе от жестких административно-командных методов воздействия. Сегодня для руководства компаний, очевидно, что нужно использовать разнообразные методы, как материального характера, так и не материального, направленных на сотрудников их разнонаправленных способностей, принимаемых как достояние компании.

Список использованной литературы

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
Десслер Г. Управление мотивацией персонала. - М.: БИЦОМ, 2013.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
Зерниченко А.Н., Гончаров Н.В. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергии потребностей.- М., 2008.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 410 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство стимулирования. Учебник – М.: НОРМА, 2013.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2008.
Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / Л.В. Котова // Кадровик. – 2012. – №12 – с. 44-50.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб., 2009.
Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
Музыченко В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
Психологические механизмы мотивации человека / под ред. В.К. Вилюнаса, Ю.Б. Гиппенрейтер.- СПб., 2007.
Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
Хекхаузен Х. Мотив и мотивация: восемь основных проблем.- М., 2007
Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации. - М., 2010.

Приложение

Виды стимулов труда