Логистические системы управления запасами

Содержание:

Введение

Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени (конечном или бесконечном). Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа. Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствую избыточному запасу (по отношению к единице времени) и недостаточному запасу (по отношению к полному периоду времени).

При избыточном запасе требуется более высокие удельные (отнесённые к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает раже и частота размещения заказов меньше. С другой стороны, при недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастает. Для любого из указанных крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита.

1.1 Обобщенная модель управления запасами

Любая модель управления запасами, в конечном счете, должна дать ответ на два вопроса:

1. Какое количество продукции заказывать?
2. Когда заказывать?

Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять каждый раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени. Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль состояния запаса через равные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояние запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ.

Таким образом, решение обобщённой задачи управления запасами определяется следующим образом;

1. В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.
2. В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами выражаются в виде функции их основных компонент следующим образом:

Суммарные затраты системы управления запасами

Затраты на приобретение

Затраты на оформление заказа

Затраты на хранение заказа

Потери от дефицита

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на переработку, амортизационные расходы и эксплутационные расходы), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потеря дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

Оптимальный уровень запаса соответствует минимуму суммарных затрат. Отметим, что модель управления запасами не обязательно должна включать все четыре вида затрат, так как некоторые из них могут быть не значительными, а иногда учёт всех видов затрат чрезмерно усложняет функцию суммарных затрат. На практике какую – либо компоненту затрат можно не учитывать при условии, что она не составляет существенную часть общих затрат. Этот фактор необходимо иметь ввиду при изучении различных моделей.

1.2 Логистика запасов в логистической системе промышленного предприятия

Логистика запасов занимает ключевое место в логистической системе, как отдельной организации, так и экономики в целом. Обеспечение единого и непрерывного процесса снабжения всех стадий производственного процесса необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданного качества - важнейшая гарантия эффективного функционирования организаций и экономики регионов.

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают свои большие потребности в наличных запасах. В результате этого фирмы обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший капитал, чем предполагалось.

Изменения объема товарно-материальных запасов в значительной степени зависят от превалирующего на данный момент отношения к ним предпринимателей, которое определяется конъюнктурой рынка. Когда основная масса предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объем инвестиций в создание запасов. Тем не менее колебания уровней последних не вызываются одним лишь инвестированием. Важными факторами выступают здесь количество принимаемых решений, а также то, какая конкретно технология управления запасами используется.

Более 20 лет назад западные экономисты пытались установить, до какой степени возможно сохранять неизменным соотношение уровней запасов и сбыта.

Используя уравнение «фиксированного акселератора» ( J = k*D, где J - уровень запасов, D - спрос и k - коэффициент неравномерности спроса), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами. Используя больший объем разнообразных данных за весьма длительный период, и применяя модифицированный вариант указанного акселератора («гибкий акселератор»), зарубежные исследователи предположили, что фирмы осуществляют лишь частичную корректировку своих запасов, приближая к искомому уровню в течение каждого из периодов производства. За 12-месячный период разницу между желаемым и действительным уровнем запасов удавалось сократить лишь на 50%. Такое изменение объясняют в основном совершенствованием системы управления запасами на основе использования компьютерной техники.

Ряд ученых США пришли к заключению, что если бы удалось поставить под контроль 75% колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессий, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица росла. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры, чтобы приглушить слишком резкие колебания уровня товарно-материальных запасов, уменьшить ущерб, который наносится этими колебаниями.

С этой целью были внесены предложения, включающие, в том числе ввод специального налога, которым облагались бы компании, допускающие чрезмерное колебание уровня своих запасов. До настоящего времени большинство предложений остались нереализованными, поскольку трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Более того, некоторые специалисты-практики высказали предположение, что вмешательство правительства, выражающееся в манипулировании ставками процента, не сможет заметным образом повлиять на объем инвестиций в товарно-материальные запасы на уровне фирмы. Однако установление государственного норматива и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергает излишнюю осторожность их американских коллег и подтверждает эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Причины для создания товарно-материальных запасов

Существует много причин для создания товарно-материальных запасов на

фирмах, однако, общим для них является стремление субъектов производственной деятельности к экономической безопасности. При этом следует отметить, что стоимость создания запасов и неопределенность условий сбыта не способствуют возрастанию значимости дорогостоящей резервной сети «безопасности» в глазах руководства фирм, поскольку объективно противоречат повышению эффективности производства.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:

1) издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой с отправкой заказанного товара) - дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;

2) издержки в связи с потерей сбыта - в случаях, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой в какую-то другую фирму (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

3) издержки в связи с потерей заказчика - в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (такие издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

Первые два вида издержек относятся к числу так называемых «временных

издержек фирмы в результате принятия альтернативного курса». Третий же вид издержек трудно вычислить, поскольку гипотетические заказчики разные и соответствующие издержки - тоже. Однако для фирмы очень важно, чтобы оценка данного вида издержек была как можно ближе к сумме затрат, которые могли бы иметь место в действительности. Следует иметь в виду, что стоимость дефицита запасов больше, чем просто цена упущенных торговых сделок или нереализованных заказов. В нее входят и потери времени на изготовление продукции, и потери рабочего времени, и, возможно, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами.

Поскольку в фирмах различных отраслей экономики создание товарно-материальных запасов определяется той специфической ролью, которую они играют в процессе выпуска продукции, постольку объяснимы и различия в подходах к политике капиталовложений в данной области, и определению приоритетности задач, решаемых в ходе производства. В фирмах некоторых отраслей народного хозяйства основной задачей является контроль за сырьем, в других - за готовой продукцией, а на предприятиях отраслей, производящих инвестиционные товары, большая часть организационных усилий концентрируется на контроле за незавершенным производством.

Так, фирмы, выпускающие железнодорожный подвижной состав, характеризуются тем, что производство осуществляется по заказам потребителя. Никто не станет просто так создавать запасы, например, дизельных двигателей. В швейной промышленности создаются лишь минимальные запасы готовой продукции, что объясняется непостоянством вкусов и моды. В последнем случае значительная часть средств вкладывается в незавершенное производство - полуфабрикаты, которые заготовляются для того, что бы быстро отреагировать на изменение потребностей рынка изделий.

Прямую противоположность представляют собой ситуация в фирмах, выпускающих шины. Успех здесь в основном зависит от того, насколько быстро удовлетворяется спрос и поэтому готовые изделия должны иметься в наличии. Производство шин на заказ осуществляется редко, так как потребители отдают предпочтение определенному сорту или марке продукции, и осуществляется неоднократная продажа одному и тому же потребителю одного и того же (по номенклатуре) товара. Инвестиции в запасы сырья и незавершенное производство в фирмах шинной промышленности поддерживаются на минимальном уровне.

Коэффициенты оборачиваемости капитала характеризуются значительной изменчивостью, и существенно отличаются не только у преуспевающих компаний, но и у фирм различного типа. Последнее объясняется в основном спецификой структуры издержек, существующей в отраслях народного хозяйства, сезонными колебаниями сбыта, нормами конкурентной борьбы, принятыми в той или иной отрасли экономики, уровнем рентабельности, стилем руководства предприятиями и характером деловых операций. Таким образом, перечисленные обстоятельства следует отнести к весьма важным факторам, оказывающим серьезное влияние на эффективность политики любой фирмы в области создания и реализации запасов.

В настоящее время в промышленно развитых странах с рыночной экономикой существует весьма существенный разрыв между теорией и практикой принятия решений в рассматриваемой сфере. Народное хозяйство большинства стран Запада пережило эру экономического роста, характеризовавшего их послевоенное развитие. Первоначально рост достигался за счет энергичного покрытия отлаженного спроса, накопившегося за годы войны. Впоследствии расширение потребительского спроса также поддерживало высокие темпы роста, который обеспечивался, кроме того, формированием новых внутренних рынков и рынков в развивающихся странах. При такой экономической обстановке для руководства фирм было резонным направлять все усилия на обеспечение быстрого роста объема продаж. Управление запасами и планирование производства в этот период стояли на втором плане.

В шестидесятые годы у высшего руководства фирм появилась возможность использовать достижения научно-технического прогресса. Управление деятельностью фирм стало осуществляться на основе применения вычислительных машин. В связи с чем возросли требования к получению информации относительно затрат на текущую производственную деятельность, в том числе на создание и хранение товарно-материальных запасов. Управление запасами и планирование производства стали играть более заметную роль в хозяйственной деятельности фирм.

В 70-80-ые годы произошли еще более важные изменения в сфере производства, что привело к замедлению темпов экономического роста и существенным переменам на рынке. Покупатель начал требовать максимально разнообразной продукции (или максимальной свободы выбора). Количество видов изделий, требуемого для насыщения рынка, становится все большим, соответственно жизненные циклы товаров - короче. Все это привело к расширению номенклатуры товаров, и, во многих случаях повышению издержек производства. Поэтому среди прочих вопросов, которые встают перед руководством фирм, не последнее место занимает повышение эффективности распределения внутренних ресурсов, то есть, совершенствование управления товарно-материальными запасами.

1.3 Виды товарно-материальных запасов

Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.

Классификация по месту нахождения. Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные. Они включают в себя сырье, материалы, полуфабрикаты, детали, готовые изделия, а также запасные части для ремонта средств производства.

Совокупные запасы производства подразделяются на производственные (формируются в организациях-потребителях) и товарные (у организаций-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения). Запасы в канал сферы обращения разбиваются на запасы в пути и запасы на предприятиях торговли. Каждая отдельная организация в логистической цепочке поставщиков и потребителей является, с одной стороны, организацией-поставщиком, а с другой - организацией-потребителем. Следовательно, производственные и товарные запасы всегда имеются на предприятии.

Классификация по исполняемой функции запасов позволяет расчленить производственные и товарные запасы на несколько групп. Производственные и товарные запасы подразделяются на текущие, подготовительные, страховые, сезонные и переходящие.

Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и потребителей. Составляют основную часть производственных и товарных запасов. Их величина постоянно меняется.

Подготовительные запасы (или запасы буферные) выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве (например, сушка леса).

Гарантийные запасы (или запасы страховые) предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств. Размер гарантийных запасов - величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны.

Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки.

Переходящие запасы - это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода.

Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов.

Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. В различных системах управления максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете объема запаса.

Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа.

Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным запасом, пороговым уровнем или гарантийным запасом.

Гарантийный запас аналогичен гарантийному запасу в классификации по исполняемой функции.

Можно также выделить неликвидные запасы - так называют длительно неиспользуемые производственные и товарные запасы. Они используются вследствие ухудшения качества товаров во время хранения, а также морального износа. Это единственный вид запаса, который не соответствует определенным выше критериям.

1.4 Логистические системы управления запасами

В условиях обострившейся конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и совершенствование его технологии можно выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах. Применяемые сегодня для этого системы управления производством не всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным недостаткам следует отнести: слишком большие отклонения сметного планирования от реальности; отсутствие возможностей эффективного влияния на производительность, сроки прохождения технологического цикла и необходимый уровень запасов; недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников.

Как показывает зарубежный опыт, в промышленно развитых странах эффективное время обработки детали составляет максимально 20% от времени прохождения цикла. Это свидетельствует о весьма длительном нахождении детали в производстве в полуготовом виде и приводит к созданию больших запасов и, соответственно, росту затрат на них. Исследования дают основания утверждать, что ожидаемая прибыль от каждого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к 10-процентному росту оборота.

В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам изделий и, прежде всего, к их качеству. Произошло это вследствие преобладания предложения над спросом, наличия избыточных производственных мощностей и т.д. Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может постигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил свое производство, экономические показатели которого находятся на оптимальном уровне. Это достигается (кроме прочих мер) путем: снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов; сокращения времени поставок; более четкого соблюдения сроков поставки; увеличения гибкости производства, его приспособленности к условиям рынка; повышения качества изделий; увеличение производительности.

Дальнейшая экономия средств может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложенные в рационализации обеспечивающих процессов. В первую очередь это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые здесь руководством фирм в конечном счете касаются каждого отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется «единицей учета запасов» (е.у.з.) - предмет учета, на который составлена полная спецификация.

Изучение реально существующих систем управления запасами, состоящими из многих е.у.з., показало, что существует статистическая закономерность, определяющая размеры потребности в видах товаров, представленных в запасах. Типичным является положение, когда на примерно 20% е.у.з. приходится 80% объема спроса в денежном выражении. Для запасов товаров широкого потребления типична меньшая концентрация е.у.з. высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Потому все е.у.з, составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на одном уровне.

Данный выход является одним из наиболее важных и его необходимо учитывать при управлении множеством запасов при условии, что те рассматриваются изолированно друг от друга, что помогает идентифицировать наиболее важные е.у.з., находящиеся в запасах. Они получают приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рассматриваемой системе. Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, все время меняется, так как спрос на нее и ее стоимость не постоянны. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет собой динамическое, а не статичное понятие.

Благодаря ряду факторов многие предприятия последовательно связаны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в отдельности, но и всех вместе как единого целого. Многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. В целях снижения соразмерности объемов производства товарно-материальных запасов наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов.

Благодаря целенаправленному применению организационных, плановых и контрольных мероприятий можно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой - устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

С развитием логистики в фирмах началась перестройка управления материальными запасами и их тесная координация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач перед вновь созданными отделами можно выделить «сведение до нуля погрешностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени».

Принятые меры дали положительные результаты - произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако по мере рационализации материальных потоков на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами.

Учитывая потенциальное значение запасов, исследование логистической системы должно рассматривать проблему управления запасами, включая поиск ответов на такие вопросы, как: какой уровень запасов следует иметь на каждом предприятии для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя; в чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя и уровнем запасов в системе логистики; какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии логистического и производственного процесса; должны ли товары отгружаться непосредственно с предприятия; каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами; каковы общие уровни запасов на данном предприятии, связанные со специфическим уровнем обслуживания; как меняются затраты на содержание запасов в зависимости от изменения числа складов; как и где следует размещать страховые запасы.

Одним из вариантов решения проблем складирования является «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство. При этом необходимо решить несколько задач, среди которых выделим задачу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющую использовать банк данных в реальном масштабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В образной форме эту систему можно свести к формуле: производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме.

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, оно могло существовать без учета этих факторов? В условиях постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса это стало невозможно. Дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с чем логистика снабжения не может абстрагироваться от того, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условия доступа на него.

Последние новшества в сфере производства (дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства на базе максимально однотипных комплектующих; использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства) требуют его гибкости на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами.

Общим ориентиром для субъектов хозяйствования в управлении материальными запасами является их минимизация в допустимых пределах, имеющая целью ускорение оборота собственных и привлеченных средств, повышение на этой основе конкурентоспособности, упрочение и расширение своей нити на рынке товаров, работ и услуг.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Этот метод, кардинально преобразивший традиционные представления об управлении производством, включая товарно-материальные запасы, уходит своими корнями не только в сферу экономики, но и глубже - в сферу потребления готовой продукции. С внедрением в практику фирм метода «точно в срок» произошла увязка требований клиентов, стратегии продажи и экономики производства с планированием и управлением производственного процесса.

Принципиальная идея данного метода базируется на трех предпосылках.

Во-первых, предполагается, что заявки потребителей готовой продукции должны ожидать не ее запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти с «колес». Вследствие чего объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимизации запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует ошибки и недостатки производства, несинхронизированные операции, используемые производственные мощности, ненадежная работа поставщиков, а также другие недостатки отходят на второй план.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует включить срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В практическом плане указанные предпосылки приводят к требованию максимального сокращения продолжительности производственного цикла, что достигается за счет: снижения запасов оборотных средств и поточного производства; сокращения объема производственных и транспортируемых партий; надлежащего размещения рабочих мест и транспортных путей; изменений конструкций станков и оборудования и подготовки персонала с целью максимального сокращения сроков технического перевооружения производства.

Производственный процесс при применении метода «Точно в срок» рассматривается как логистическая цепь, представляющая собой прохождение материалопотока от поставщиков (партнеров по кооперации) к потребителям через очередные стадии обработки: поставщики – склад заготовок – предварительная обработка – окончательная обработка – монтаж – склад готовых изделий – потребители.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, то есть склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного (находящегося ближе к концу) звена логистической цепи. Производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, то есть производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок». Поскольку в системе «Точно в срок» роль централизованного планирования ограничена, то значение производственного задания от «потребителя» к «источнику» чрезвычайно возрастает. Это практически означает то, что выполнение плановых заданий (касающихся готовой продукции) проводится очень точно, иногда даже за счет сверхурочного времени.

Как известно, успех на рынке продукции и, следовательно, успех предприятия в условиях современной экономики зависит прежде всего от трех факторов: нововведений, производительности (эффективности) и качества продукции. Если проблемы инноваций в принципе находятся вне сферы стратегии «Точно в срок», то производительность труда и качество продукции связаны с ней непосредственно. Требование эффективности и максимального сокращения продолжительности производственного цикла приводит к тому, что необходимостью становится отказ от межоперационных контрольных мест. Одновременно повышаются требования к качеству готовой продукции. На помощь новым способам организации производства приходит здесь самая современная техника. В то же время на тех участках производственного процесса, где использование современных решений измерительной техники еще невозможно, в качестве переходной ступени используются системы самоконтроля, подкрепленные соответствующими материальными стимулами.

Фирмы, внедряющие стратегию «Точно в срок» обычно начинают с выделенного производственного участка, после же получения соответствующего опыта распространяют применение указанного метода на очередные участки и предприятия. Зарубежный опыт свидетельствует, что фирмы, взявшие на вооружение данный метод, как правило, от него не отступают и не возвращаются к традиционным методам управления производства.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции и стоимость морального износа, но и издержки капитала. Иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить путем использования других возможностей инвестиции при эквивалентном риске.

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов – использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции. Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что при этом существенно снижается и риск морального устаревания запасов.

Практическая часть курсовой работы

Предприятие производит пошив женских и мужских пальто. Ткань поступает от двух поставщиков – из Иваново и Санкт-Петербурга.

Таблица 1

Исходные данные

Виды управления запасами	Вариант 26
Производство продукции, шт/год Мужские зимние пальто	1150
Мужские осенние пальто	1780
Кол-во рабочих дней в году	244
Норма расхода ткани на 1 изделие *мужские зимние пальто *мужские осенние пальто	5,2 4,8
Кол-во рабочих дней в году	244
Поставки по договору *Иваново *Санкт-Петербург	1 в месяц 2 в месяц
Срывы в поставках	Ноябрь Сентябрь
Среднесуточный расход по норме	Расчет
Соотношение между минимальным и максимальным потреблением	1,55
Складские расходы на 1 м ткани,р.	5,5
Затраты на 1 заказ,р.	45
Цена 1 метра Иваново/С-Петербург	230/350
Величина заказа постоянна	нет
Суточный расход постоянен	нет
Величина интервала постоянна	Да
Наличие дефицита	Возможно
Сбои в поставках	да

2.1 Поставщик – Иваново

а) По оптимуму заказа.

Таблица 1.1

Годовая потребность в материале	Нормы расхода на мужские зимние пальто		Объем производства мужских пальто
5980	5,2		1150
Годовая потребность в материале	Нормы расхода на мужские осенние пальто		Объем производства мужских пальто
8544	4,8		1780
Потребность в материале
14524

Таблица 1.2

Расчет величины заказа	Длительность интервала	кол-во раб дней	Кол-во поставок	qсут опт	К вар	qmin	qmax
487,51	8,13	244	30	59,96	1,55	47,03	72,90

Таблица 1.3

Управление запасами по оптимуму

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. расходы	Цена сырья
П1	1	8,13	47,03	382,35	487,51	105,16	487,51	45	4732,0245	112127,3
П1	2	8,13	72,9	592,68	487,51	-0,01	592,67	45		112127,3
П1	3	8,13	58	471,54	487,51	15,96	487,50	45	718,1595	112127,3
П1	4	8,13	62	504,06	487,51	-0,59	503,47	45		112127,3
П1	5	8,13	57	463,41	487,51	23,51	486,92	45	1057,9095	112127,3
П1	6	8,13	68	552,84	487,51	-41,82	511,02	45		112127,3
П2	6	0,62	68	41,82	41,82	0	0	45		14637
П1	7	8,13	66	536,58	487,51	-90,89	445,69	45		112127,3
П2	7	1,38	66	90,89	90,89	0	0	45		31811,5
П1	8	8,13	55	447,15	487,51	-50,53	396,62	45		112127,3
П2	8	0,92	55	50,53	50,53	0	0	45		17685,5
П1	9	8,13	64	520,32	487,51	-83,34	436,98	45		112127,3
П2	9	1,30	64	83,34	83,34	0	0	45		29169
П1	10	8,13	56	455,28	487,51	-51,11	404,17	45		112127,3
П2	10	0,91	56	51,11	51,11	0	0	45		17888,5
П1	11	8,13	50,37	409,51	487,51	26,89	436,40	45	1210,095	112127,3
П1	12	8,13	49	398,37	487,51	116,03	514,40	45	5221,395	112127,3
П1	13	8,13	58	471,54	487,51	132,00	603,54	45	5940,045	112127,3
П1	14	8,13	62	504,06	487,51	115,45	619,51	45	5195,295	112127,3
П1	15	8,13	57	463,41	487,51	139,55	602,96	45	6279,795	112127,3
П1	16	8,13	68	552,84	487,51	74,22	627,06	45	3339,945	112127,3
П1	17	8,13	71	577,23	487,51	-15,50	561,73	45		112127,3
П2	17	0,22	71	15,50	15,50	0	0	45		5425
П1	18	8,13	55	447,15	487,51	24,86	472,01	45	1118,745	112127,3
П1	19	8,13	63	512,19	487,51	0,18	512,37	45	8,145	112127,3
П1	20	8,13	56	455,28	487,51	32,41	487,69	45	1458,495	112127,3
П1	21	8,13	50,37	409,51	487,51	110,41	519,92	45	4968,5805	112127,3
П1	22	8,13	49	398,37	487,51	199,55	597,92	45	8979,8805	112127,3
П1	23	8,13	58	471,54	487,51	215,52	687,06	45	9698,5305	112127,3
П1	24	8,13	62	504,06	487,51	198,97	703,03	45	8953,7805	112127,3
П1	25	8,13	57	463,41	487,51	223,07	686,48	45	10038,281	112127,3
П1	26	8,15	68	554,20	487,51	156,38	710,58	45	7037,2305	112127,3
П1	27	8,15	70,03	570,74	487,51	73,15	643,89	45	3291,678	112127,3
П1	28	8,15	55	448,25	487,51	112,41	560,66	45	5058,378	112127,3
П1	29	8,15	65	529,75	487,51	70,17	599,92	45	3157,578	112127,3
П1	30	8,15	56	456,40	487,51	101,28	557,68	45	4557,528	112127,3
				14524,02	14625,30			1620	102021,49	3480435,5
								Всего затрат -		3584166,994

В этом методе мы принимали постоянным значение заказа. В остальных методах мы принимали значение запаса постоянным равным максимальному и минимальному значению расходу за интервал. Далее построим график по полученным в результате расчетов данным (рис. 1.).

Рис. 1.

б)По минимуму запаса.

Таблица 2.1

По минимуму запаса

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. Расходы	Цена сырья
П1	1	20	46,68	933,60	933,60	0	933,60	45		214728
П1	2	20	72,35	1447,00	933,60	-513,40	933,60	45		214728
П2	2	7,10	72,35	513,40	513,40	0	0	45		179690
П1	3	20	58	1160,00	1447,00	-226,40	933,60	45		332810
П2	3	3,90	58	226,40	226,40	0	0	45		79240
П1	4	20	62	1240,00	1160,00	-306,40	933,60	45		266800
П2	4	4,94	62	306,40	306,40	0	0	45		107240
П1	5	20	57	1140,00	1240,00	-206,40	933,60	45		285200
П2	5	3,62	57	206,40	206,40	0	0	45		72240
П1	6	20	68	1360,00	1140,00	-426,40	933,60	45		262200
П2	6	6,27	68	426,40	426,40	0	0	45		149240
П1	7	20	71	1420,00	1360,00	-486,40	933,60	45		312800
П2	7	6,85	71	486,40	486,40	0	0	45		170240
П1	8	20	55	1100,00	1420,00	-166,40	933,60	45		326600
П2	8	3,03	55	166,40	166,40	0	0	45		58240
П1	9	20	71	1420,00	1100,00	-486,40	933,60	45		253000
П2	9	6,85	71	486,40	486,40	0	0	45		170240
П1	10	20	56	1120,00	1420,00	-186,40	933,60	45		326600
П2	10	3,33	56	186,40	186,40	0	0	45		65240
П1	11	20	50,37	1007,40	1120,00	-73,80	933,60	45		257600
П2	11	1,47	50,37	73,80	73,80	0	0	45		25830
П1	12	24	49	1176,00	1007,40	-242,40	933,60	45		231702
П2	12	4,95	49	242,40	242,40	0	0	45		84840
				14524,00	14281,60			1035	0	4447048
								Всего затрат -		4448083

В данном методе запас берется по min расходу за интервал, и далее рассчитываются остальные значения.

Таблица 2.2

Расчет величины заказа	Длительность интервала	кол-во раб дней	Кол-во поставок	qсут опт	К вар	qmin	qmax
1210,33	20,33	244	12	59,52	1,55	46,68	72,354

Далее построим график по этим данным (рис 2).

в)По максимуму запаса.

В данном методе запас берется по max расходу за интервал, и далее рассчитываются остальные значения.

Таблица 3.1

По максимуму запаса

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. Расходы	Цена сырья
П1	1	20	46,68	933,60	1447,00	513,40	1447,00	45	2823,7	332810
П1	2	20	72,35	1447,00	933,60	0,00	1447,00	45		214728
П1	3	20	58	1160,00	1447,00	287,00	1447,00	45	1578,5	332810
П1	4	20	62	1240,00	1160,00	207,00	1447,00	45	1138,5	266800
П1	5	20	57	1140,00	1240,00	307,00	1447,00	45	1688,5	285200
П1	6	20	68	1360,00	1140,00	87,00	1447,00	45	478,5	262200
П1	7	20	71	1420,00	1360,00	27,00	1447,00	45	148,5	312800
П1	8	20	55	1100,00	1420,00	347,00	1447,00	45	1908,5	326600
П1	9	20	71	1420,00	1100,00	27,00	1447,00	45	148,5	253000
П1	10	20	56	1120,00	1420,00	327,00	1447,00	45	1798,5	326600
П1	11	20	50,37	1007,40	1120,00	439,60	1447,00	45	2417,8	257600
П1	12	24	49	1176,00	1007,40	271,00	1447,00	45	1490,5	231702
				14524,00	14795,00			540	15620	3402850
								Всего затрат -		3419010

Таблица 3.2

Расчет величины заказа	Длительность интервала	кол-во раб дней	Кол-во поставок	qсут опт	К вар	qmin	qmax
1210,33	20,33	244	12	59,52	1,55	46,68	72,354

Далее построим график по этим данным (рис 3).

Рис. 3. Управление запасами по максимуму запаса

г)Срыв поставки при методе «По максимуму запаса».

Срыв поставки произошел на 10 дней. В данном случае он произошел в ноябре.

Таблица 4.1

Срыв поставки при методе «По максимуму запаса»

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. Расходы	Цена сырья
П1	1	20	46,68	933,60	1447,00	513,40	1447,00	45	2823,7	332810
П1	2	20	72,35	1447,00	933,60	0,00	1447,00	45		214728
П1	3	20	58	1160,00	1447,00	287,00	1447,00	45	1578,5	332810
П1	4	20	62	1240,00	1160,00	207,00	1447,00	45	1138,5	266800
П1	5	20	57	1140,00	1240,00	307,00	1447,00	45	1688,5	285200
П1	6	20	68	1360,00	1140,00	87,00	1447,00	45	478,5	262200
П1	7	20	71	1420,00	1360,00	27,00	1447,00	45	148,5	312800
П1	8	20	55	1100,00	1420,00	347,00	1447,00	45	1908,5	326600
П1	9	20	71	1420,00	1100,00	27,00	1447,00	45	148,5	253000
П1	10	20	56	1120,00	1420,00	327,00	1447,00	45	1798,5	326600
П1	11	30	50,37	1511,10	1120,00	-64,10	1447,00	45	0	257600
П2	11	1,27	50,37	64,10	64,10	0	0	45	0	22435
П1	12	14	49	686,00	1511,10	761,00	1447,00	45	4185,5	347553
				14537,70	15298,70			585	15897,2	3541136
								Всего затрат -		3557618,2

Далее построим график по этим данным (рис 4).

Рис. 4. Срыв поставки.

Изучив и проанализировав все методы, можно сделать вывод, что наиболее целесообразным является использование метода по оптимуму заказа, так именно в этом методе наблюдаются самые низкие издержки на содержание, транспортировку и другие операции с сырьем. Хотя данный метод обладает одной отрицательной чертой, которая заключается в постоянном поиске второго поставщика (так как наблюдается дефицит сырья), а если поставщик найден, то и в постоянном поддержании отношений сразу с 2-мя поставщиками, что обеспечит бесперебойную работу предприятия и позволит ему успешно функционировать на данном рынке.

2.2 Поставщик – Санкт-Петербург

а) По оптимуму заказа.

Таблица 2.1.1

Годовая потребность в материале	Нормы расхода на мужские зимние пальто		Объем производства мужских пальто
5980	5,2		1150
Годовая потребность в материале	Нормы расхода на мужские осенние пальто		Объем производства мужских пальто
8544	4,8		1780
Потребность в материале
14524

Таблица 2.1.2

Расчет величины заказа	Длительность интервала	кол-во раб дней	Кол-во поставок	qсут опт	К вар	qmin	qmax
487,51	8,13	244	30	59,96	1,55	47,03	72,90

Таблица 2.1.3

Управление запасами по оптимуму

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. расходы	Цена сырья
П1	1	8,13	47,03	382,35	487,51	105,16	487,51	45	4732,0245	170628,5
П1	2	8,13	72,9	592,68	487,51	-0,01	592,67	45		170628,5
П1	3	8,13	58	471,54	487,51	15,96	487,50	45	718,1595	170628,5
П1	4	8,13	62	504,06	487,51	-0,59	503,47	45		170628,5
П1	5	8,13	57	463,41	487,51	23,51	486,92	45	1057,9095	170628,5
П1	6	8,13	68	552,84	487,51	-41,82	511,02	45		170628,5
П2	6	0,62	68	41,82	41,82	0	0	45		9618,6
П1	7	8,13	66	536,58	487,51	-90,89	445,69	45		170628,5
П2	7	1,38	66	90,89	90,89	0	0	45		20904,7
П1	8	8,13	55	447,15	487,51	-50,53	396,62	45		170628,5
П2	8	0,92	55	50,53	50,53	0	0	45		11621,9
П1	9	8,13	64	520,32	487,51	-83,34	436,98	45		170628,5
П2	9	1,30	64	83,34	83,34	0	0	45		19168,2
П1	10	8,13	56	455,28	487,51	-51,11	404,17	45		170628,5
П2	10	0,91	56	51,11	51,11	0	0	45		11755,3
П1	11	8,13	50,37	409,51	487,51	26,89	436,40	45	1210,095	170628,5
П1	12	8,13	49	398,37	487,51	116,03	514,40	45	5221,395	170628,5
П1	13	8,13	58	471,54	487,51	132,00	603,54	45	5940,045	170628,5
П1	14	8,13	62	504,06	487,51	115,45	619,51	45	5195,295	170628,5
П1	15	8,13	57	463,41	487,51	139,55	602,96	45	6279,795	170628,5
П1	16	8,13	68	552,84	487,51	74,22	627,06	45	3339,945	170628,5
П1	17	8,13	71	577,23	487,51	-15,50	561,73	45		170628,5
П2	17	0,22	71	15,50	15,50	0	0	45		3565
П1	18	8,13	55	447,15	487,51	24,86	472,01	45	1118,745	170628,5
П1	19	8,13	63	512,19	487,51	0,18	512,37	45	8,145	170628,5
П1	20	8,13	56	455,28	487,51	32,41	487,69	45	1458,495	170628,5
П1	21	8,13	50,37	409,51	487,51	110,41	519,92	45	4968,5805	170628,5
П1	22	8,13	49	398,37	487,51	199,55	597,92	45	8979,8805	170628,5
П1	23	8,13	58	471,54	487,51	215,52	687,06	45	9698,5305	170628,5
П1	24	8,13	62	504,06	487,51	198,97	703,03	45	8953,7805	170628,5
П1	25	8,13	57	463,41	487,51	223,07	686,48	45	10038,281	170628,5
П1	26	8,15	68	554,20	487,51	156,38	710,58	45	7037,2305	170628,5
П1	27	8,15	70,03	570,74	487,51	73,15	643,89	45	3291,678	170628,5
П1	28	8,15	55	448,25	487,51	112,41	560,66	45	5058,378	170628,5
П1	29	8,15	65	529,75	487,51	70,17	599,92	45	3157,578	170628,5
П1	30	8,15	56	456,40	487,51	101,28	557,68	45	4557,528	170628,5
				14524,02	14625,30			1620	102021,49	5195488,7
								Всего затрат -		5299130,2

В этом методе мы принимали постоянным значение заказа. В остальных методах мы принимали значение запаса постоянным равным максимальному и минимальному значению расходу за интервал. Далее построим график по полученным в результате расчетов данным (рис. 5.).

Рис. 5. Оптимум заказа

б)По минимуму запаса.

Таблица 2.2.1

По минимуму запаса

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. Расходы	Цена сырья
П1	1	10	46,68	466,80	466,80	0	466,80	45		163380
П1	2	10	72,35	723,50	466,80	-256,70	466,80	45		163380
П2	2	3,55	72,35	256,70	256,70	0	0	45		59041
П1	3	10	58	580,00	723,50	-113,20	466,80	45		253225
П2	3	1,95	58	113,20	113,20	0	0	45		26036
П1	4	10	62	620,00	580,00	-153,20	466,80	45		203000
П2	4	2,47	62	153,20	153,20	0	0	45		35236
П1	5	10	57	570,00	620,00	-103,20	466,80	45		217000
П2	5	1,81	57	103,20	103,20	0	0	45		23736
П1	6	10	68	680,00	570,00	-213,20	466,80	45		199500
П2	6	3,14	68	213,20	213,20	0	0	45		49036
П1	7	10	71	710,00	680,00	-243,20	466,80	45		238000
П2	7	3,43	71	243,20	243,20	0	0	45		55936
П1	8	10	55	550,00	710,00	-83,20	466,80	45		248500
П2	8	1,51	55	83,20	83,20	0	0	45		19136
П1	9	10	71	710,00	550,00	-243,20	466,80	45		192500
П2	9	3,43	71	243,20	243,20	0	0	45		55936
П1	10	10	56	560,00	710,00	-93,20	466,80	45		248500
П2	10	1,66	56	93,20	93,20	0	0	45		21436
П1	11	10	50	500,00	560,00	-33,20	466,80	45		196000
П2	11	0,66	50	33,20	33,20	0	0	45		7636
П1	12	10	49	490,00	500,00	-23,20	466,80	45		175000
П2	12	0,47	49	23,20	23,20	0	0	45		5336
П1	13	10	66	660,00	490,00	-193,20	466,80	45		171500
П2	13	2,93	66	193,20	193,20	0	0	45		44436
П1	14	10	64	640,00	660,00	-173,20	466,80	45		231000
П2	14	2,71	64	173,20	173,20	0	0	45		39836
П1	15	10	63	630,00	640,00	-163,20	466,80	45		224000
П2	15	2,59	63	163,20	163,20	0	0	45		37536
П1	16	10	62	620,00	630,00	-153,20	466,80	45		220500
П2	16	2,47	62	153,20	153,20	0	0	45		35236
П1	17	10	61	610,00	620,00	-143,20	466,80	45		217000
П2	17	2,35	61	143,20	143,20	0	0	45		32936
П1	18	10	67	670,00	610,00	-203,20	466,80	45		213500
П2	18	3,03	67	203,20	203,20	0	0	45		46736
П1	19	10	68	680,00	670,00	-213,20	466,80	45		234500
П2	19	3,14	68	213,20	213,20	0	0	45		49036
П1	20	10	55	550,00	680,00	-83,20	466,80	45		238000
П2	20	1,51	55	83,20	83,20	0	0	45		19136
П1	21	10	54	540,00	550,00	-73,20	466,80	45		192500
П2	21	1,36	54	73,20	73,20	0	0	45		16836
П1	22	10	52	520,00	540,00	-53,20	466,80	45		189000
П2	22	1,02	52	53,20	53,20	0	0	45		12236
П1	23	10	54,37	543,70	520,00	-76,90	466,80	45		182000
П2	23	1,41	54,37	76,90	76,90	0	0	45		17687
П1	24	14	50	700,00	543,70	-233,20	466,80	45		190295
П2	24	4,66	50	233,20	233,20	0	0	45		53636
				14524,00	14290,80			2115		5765564
								Всего затрат -		5767679

В данном методе запас берется по min расходу за интервал, и далее рассчитываются остальные значения.

Таблица 2.2.2

Расчет величины заказа	Длительность интервала	кол-во раб дней	Кол-во поставок	qсут опт	К вар	qmin	qmax
1210,33	20,33	244	12	59,52	1,55	46,68	72,354

Далее построим график по этим данным (рис. 6)

Рис. 6. Управление запасами по минимуму запаса

в)По максимуму запаса.

В данном методе запас берется по max расходу за интервал, и далее рассчитываются остальные значения.

Таблица 2.3.1

По максимуму запаса

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. Расходы	Цена сырья
П1	1	10	46,68	466,80	723,50	256,70	723,50	45	1411,85	253225
П1	2	10	72,35	723,50	466,80	0,00	723,50	45		163380
П1	3	10	58	580,00	723,50	143,50	723,50	45	789,25	253225
П1	4	10	62	620,00	580,00	103,50	723,50	45	569,25	203000
П1	5	10	57	570,00	620,00	153,50	723,50	45	844,25	217000
П1	6	10	68	680,00	570,00	43,50	723,50	45	239,25	199500
П1	7	10	71	710,00	680,00	13,50	723,50	45	74,25	238000
П1	8	10	55	550,00	710,00	173,50	723,50	45	954,25	248500
П1	9	10	71	710,00	550,00	13,50	723,50	45	74,25	192500
П1	10	10	56	560,00	710,00	163,50	723,50	45	899,25	248500
П1	11	10	50	500,00	560,00	223,50	723,50	45	1229,25	196000
П1	12	10	49	490,00	500,00	233,50	723,50	45	1284,25	175000
П1	13	10	66	660,00	490,00	63,50	723,50	45	349,25	171500
П1	14	10	64	640,00	660,00	83,50	723,50	45	459,25	231000
П1	15	10	63	630,00	640,00	93,50	723,50	45	514,25	224000
П1	16	10	62	620,00	630,00	103,50	723,50	45	569,25	220500
П1	17	10	61	610,00	620,00	113,50	723,50	45	624,25	217000
П1	18	10	67	670,00	610,00	53,50	723,50	45	294,25	213500
П1	19	10	68	680,00	670,00	43,50	723,50	45	239,25	234500
П1	20	10	55	550,00	680,00	173,50	723,50	45	954,25	238000
П1	21	10	54	540,00	550,00	183,50	723,50	45	1009,25	192500
П1	22	10	52	520,00	540,00	203,50	723,50	45	1119,25	189000
П1	23	10	54,37	543,70	520,00	179,80	723,50	45	988,9	182000
П1	24	14	50	700,00	543,70	23,50	723,50	45	129,25	190295
				14524,00	14547,50			1080	15620	5091625
								Всего затрат -		5108325

Таблица 3.2

Расчет величины заказа	Длительность интервала	кол-во раб дней	Кол-во поставок	qсут опт	К вар	qmin	qmax
1210,33	20,33	244	12	59,52	1,55	46,68	72,354

Далее построим график по этим данным (рис 7).

Рис. 7. Управление запасами по максимуму запаса.

г)Срыв поставки при методе «По максимуму запаса».

Срыв поставки произошел на 4 дня. В данном случае он произошел в сентябре.

Таблица 4.1

Срыв поставки при методе «По максимуму запаса»

Поставщики	Номера интервалов	Длительность интервала	Суточный Расход	Расход за интервал	Заказ	Остаток на складе	Запас	Затраты на заказ	Склад. Расходы	Цена сырья
П1	1	10	46,68	466,80	723,50	256,70	723,50	45	1411,85	253225
П1	2	10	72,35	723,50	466,80	0	723,50	45		163380
П1	3	10	58	580,00	723,50	143,50	723,50	45	789,25	253225
П1	4	10	62	620,00	580,00	103,50	723,50	45	569,25	203000
П1	5	10	57	570,00	620,00	153,50	723,50	45	844,25	217000
П1	6	10	68	680,00	570,00	43,50	723,50	45	239,25	199500
П1	7	10	71	710,00	680,00	13,50	723,50	45	74,25	238000
П1	8	10	55	550,00	710,00	173,50	723,50	45	954,25	248500
П1	9	10	71	710,00	550,00	13,50	723,50	45	74,25	192500
П1	10	10	56	560,00	710,00	163,50	723,50	45	899,25	248500
П1	11	10	50	500,00	560,00	223,50	723,50	45	1229,25	196000
П1	12	10	49	490,00	500,00	233,50	723,50	45	1284,25	175000
П1	13	10	66	660,00	490,00	63,50	723,50	45	349,25	171500
П1	14	10	64	640,00	660,00	83,50	723,50	45	459,25	231000
П1	15	10	63	630,00	640,00	93,50	723,50	45	514,25	224000
П1	16	10	62	620,00	630,00	103,50	723,50	45	569,25	220500
П1	17	10	61	610,00	620,00	113,50	723,50	45	624,25	217000
П1	18	14	67	938,00	610,00	-214,50	723,50	45		213500
П2	18	3,2	67	214,50	214,50	0	0	45		49335
П1	19	6	68	408,00	938,00	315,50	723,50	45	1735,25	328300
П1	20	10	55	550,00	408,00	173,50	723,50	45	954,25	142800
П1	21	10	54	540,00	550,00	183,50	723,50	45	1009,25	192500
П1	22	10	52	520,00	540,00	203,50	723,50	45	1119,25	189000
П1	23	10	54,37	543,70	520,00	179,80	723,50	45	988,9	182000
П1	24	14	50	700,00	543,70	23,50	723,50	45	129,25	190295
				14734,50	14758,00			1125	16821,75	5139560
								Всего затрат -		5157507

Рис. 8. Управление запасами при методе «По максимуму запасов»

Заключение

Изучив и проанализировав все методы, можно сделать вывод, что наиболее целесообразным является использование метода формирования запаса по максимуму расхода за интервал, так как именно в этом методе наблюдаются самые низкие издержки на содержание, транспортировку и другие операции с сырьем. Этот метод обеспечит бесперебойную работу предприятия и позволит ему увеличивать объемы производства и успешно функционировать на данном рынке.

Произведя все необходимые расчеты, используя различные методы формирования запасов и заказов фирмы можно сделать анализ полученных результатов. Учитывая условия задачи - поставщики дифференцируются только по критерию цены за единицу ресурса. Следовательно, для предприятия, преследующего цель минимизации издержек необходимо выбрать поставщика с наименьшей стоимостью материала для производства осенних и зимних мужских пальто. В нашем случае - поставщик из Иваново предлагает сырье на 120 р. дешевле поставщика из Санкт-Петербурга. Следовательно, выбор первого из них не подлежит сомнению. Хотя в условиях действительности учитывается куда больший спектр критерий, такой например, как транспортные расходы на доставку сырья, зависящие от месторасположения поставщика.

Проанализировав полученные валовые затраты разных методов расчета - можно с уверенностью сказать, что минимальные затраты будут при организации закупок материалов с учетом оптимального расхода за интервал (в случае с первым поставщиком из Иваново) и с учетом максимума расхода за интервал (в случае со вторым поставщиком из Санкт-Петербурга).

Библиография

1. Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. - 168с.

2. Евдокимов Д.К., Нормирование материальных ресурсов.-Словарь.-М.:1988.

3. Логистика: Учебник / Под ред. проф. Б. А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Проф. Б. А.Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Материальные запасы. Поиск оптимума с учетом новых возможностей и новых требований / А. Баскин, Г. Зенкова // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 1997. № 3-4.

6. Пермякова Л.В., Крылова А.А., Логистика.- Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004.

7. Смирнов П.В., Организация и планирование материально-технического снабжения: Экономика М.: 1986. - 202с.

8. Фасоляк Н.Д., Смирнов, Организация и планирование снабжения и сбыта в народном хозяйстве. - М.; Экономика. 1983. - 279с.

9. Экономика, организация и планирование материально-технического снабжения и сбыта.-Экономика, 1980 -367с.

10. Ященко Р.А., Научная организация труда в управлении материально-технического снабжения.:Уч пос.-М.:1977.-128с.