Жизненный цикл организации и управление организацией (АО «Молочный комбинат»)

Содержание:

Введение

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Цель работы – проанализировать жизненный цикл организации АО «Молочный комбинат» разработать стратегические направления развития.

Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:

- рассмотреть основные теоретические подходы к изучению ЖЦТ организации;

- проанализировать особенности жизненного цикла АО «Молочный комбинат»;

- предложить стратегические направления развития организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом - механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют базовые концепции современной теории маркетинга.

В ходе исследования применялись положения действующего законодательства, нормативные материалы федерального и регионального уровня, методические положения и указания.

В рамках системного подхода применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, научной абстракции и моделирования; в практической части исследования использовались расчетно-аналитические методы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы исследования жизненного цикла организации

1.1. Обзор теорий в концепции ЖЦО

Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие - пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего [10, с. 64].

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих [4, с. 85].

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1.1).

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Рис. 1.1. Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [6, с.185]

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2) «Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4) «Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5) «Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

 Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать.

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация [14].

Рис. 1.2. Модель ЖЦО И. Адизеса [3, с. 20]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 1.2).

Другой ученный И. Адизес более подробно рассматривает теорию жизненного цикла организации. Он выделил 10 этапов развития организации, это: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, рассвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть.

Рассмотрим каждый этап развития более подробно.

1.Этап «Ухаживание»

Данный этап характеризуется только лишь наличием идеи о возникновении организации [28, с. 80].

2. Этап «Младенчество»

Данная стадия характеризуется отсутствием внутренней системы (контроля, мотивации) [20, с. 18].

3. Этап «Давай-давай»

Организация хорошо выполняет свои функции, что способствует ее росту.

4. Этап «Юность»

Стадию можно назвать новым рождением организации. Ее развитие должно происходить быстрее, чем развитие рынка.

5. Этап «Расцвет»:

Организация на данном этапе достигает баланса, что способствует редкому вмешательству из внешней среды, также происходит наращивание инвестиционной привлекательности.

6. Этап «Стабильность»:

Стадия характеризуется началом старения организации. В организации хороший психологический климат, но потребности потребителя удовлетворяются хуже.

7. Этап «Аристократизация»:

На данной стадии отсутствуют новые идеи, характеризуется краткосрочным планированием, обстановка в компании напряженная.

8. Этап «Ранняя бюрократизация»:

В организации происходят сложные структурные конфликты, что приводит к неудовлетворению потребностей потребителя.

9. Этап «Бюрократизация»:

Организация полностью сосредоточивается на своих проблемах, что приводит к усложнению внутренней ее системы. Потребности клиента не удовлетворяются в полной мере.

10. Этап «Смерть»:

Данная стадия характеризуется отсутствием  ресурсов, следовательно она не может выполнять свои функции, поэтому наступает смерть [20, c. 19].

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

1.2. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла

Рассмотрим механизм разработки стратегии развития с учетом стадий жизненного цикла организации.

Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта и рынка.

2. Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

3. Стратегия диверсификации – это стратегия деятельности на новые сферы.

4. Стратегия сокращения – применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности [21, с. 44].

Поскольку стратегия организации - это генеральный план действий, организации необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. За основу возьмем метод И. Адизеса и сгруппируем все 10 стадий:

1 группа: содержит в себе стадии «ухаживание» и «младенчество»;

2 группа: стадии «давай-давай» и «юность»;

3 группа: стадии «расцвет» и стабильность»;

4 группа: стадии «аристократизм» и «ранняя бюрократизация»;

5 группа: стадии «бюрократизация» и «смерть».

При рассмотрении стратегии развития не следует брать во внимание группу под номером 5, так как она подразумевает собой прекращение существования организации в прежнем виде.

Начнем с рассмотрения развития концентрированного роста (приложение 1).

Таким образом, для групп 1-3 наиболее подходит развитие с помощью агрессивного маркетинга. Для четвертой  группы применима лишь стратегия совершенствования товара.

Теперь следует рассмотреть стадию развития интегрированного роста с этапами жизненного цикла организации (приложение 2).

Следует отметить, что стратегия обратной вертикальной интеграции рекомендуема лишь для 3 группы развития организации. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации во 2-3 группе.

Далее рассмотрим стратегию диверсификации .

Опираясь на данные таблицы 4 стоит выделить, что для реализации 3 группы развития возможна стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для 3 и 4 группы рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, 3 группе развития компании рекомендуема к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Осталось рассмотреть последнюю стратегию – стратегию сокращения (приложение 4).

Исследование показало, что стратегия сокращения возможна во всех четырех группах. Стратегия «сбора урожая» применима в 1-3 группе, а в 4 группе развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех групп, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждой группы развития компании.

Опираясь на знания о стадиях развития жизненного цикла организации, руководитель может выбрать стратегию для будущего эффективного развития и функционирования своей компании.

Произведем идентификацию развития жизненного цикла на примере коммерческой организации.

При рассмотрении поведения рассматриваемой компании можно заметить, что процессы, в нем протекают, развиваются циклически.

Согласно теории жизненного цикла организации компания создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свое существование.

Для идентификации стадии развития компании в данной работе будет использоваться теория жизненного цикла организации И. Адизеса.

Становление организации начинается с 1960 года с создания в Тюмени проектной бригады.  По И. Адизесу организация уже прошла этап «ухаживания», где зарождается бизнес-идея, и сейчас проходит этап «младенчества», когда происходят многочисленные преобразования, в основном во внутренней среде организации.

После этапа «младенчества» организация продолжает движение вверх по кривой Адизеса, где наталкивается на этап «давай-давай». Институт процветает и занимает нишу в строительной сфере благодаря большому спектру услуг, а именно разрабатывает новые типы производственных и административно-бытовых зданий промышленных предприятий, санитарно-технических систем производственных зданий, технологии производства жаропрочных бетонов и изделий из них.

После ряда реорганизаций наступает этап «юность», его легко можно увидеть, так как организация как бы заново рождается на свет. Характерно это тем, что из организации был образован Государственный проектный институт.

Далее институт смело переходит к этапу «расцвета», а именно расширяет свои границы. Теперь у него есть филиалы (до 1990 года) в городах: Тобольске, Уфе, Омске, Нижневартовске. В 1992 году институт был преобразован в Открытое акционерное общество и теперь акции компании мог приобрести каждый.

Более 45 лет организация занимается обоснованием инвестиций, комплексной разработкой проектной документации для нового строительства, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, инженерным обследованием зданий и сооружений, экспертизой проектно-сметной документации, ведет авторский надзор за строительством объектов. Характерно выражен этап «стабильности» - доходы уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Но организация во время отследила этот момент в своем жизненном цикле и уже в последние годы, наряду с промышленными объектами,  компания все чаще стала разрабатывать градостроительную документацию, проектировать общественные здания и комплексы, жилые дома и социальные объекты, что привело к возвращению на предыдущий этап – этап «расцвета».

Наличие весомого опыта в осуществлении проектной деятельности, высокая техническая оснащённость, укомплектованность высококвалифицированными специалистами и обязательность в вопросе соблюдения договоренной дисциплине стали главными факторами, обеспечивающими конкурентоспособность предприятия, успешность участия в подрядных торгах на право разработки проектно-сметной документации, заинтересованность заказчиков в деловом сотрудничестве. Именно это позволяет удерживаться на этапе «расцвета» и оставаться конкурентоспособной организацией.

Теперь разработаем стратегию развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла, с целью:

- повысить эффективность организации;

- удержать организацию на этапе «расцвета» [24, c. 143].

Предлагаемые стратегии развития организации:

1. Стратегия концентрированного роста организации.

Следует:

- сделать значительный упор на маркетинг, это приведет к удержания клиентов, также к установлению рыночной цены, приносящей доход;

- расширять границы рынка, что приведет к конкурентоспособности организации;

- совершенствовать (производить новые) товары и услуги, это повлечет за собой удержание старых клиентов и привлечение новых.

2. Стратегия интегрального роста организации.

Следует:

- осуществлять контроль над поставщиками, реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие;

- осуществлять жесткий контроль над конкурентами;

- поглощать организации, выполняющие аналогичные услуги, это позволит стать монополистом на рынке;

3. Стратегии диверсификационного роста.

Следует:

- искать и использовать дополнительные возможности производства новых продуктов и услуг, которые заключены в бизнесе, это приведет к охвату новой сферы деятельности;

- расширить ассортимент, состав производимой продукции за счет производства новых изделий и услуг, отличающихся от уже производимых, это позволит наработать репутацию и высокую конкурентоспособность;

- пополнить ассортимент изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологий, ни к ее нынешним товарам и рынкам, приведет к освоению новой отрасли;

4. Стратегии целенаправленного сокращения.

Следует:

- избавится от убыточной деятельности в организации;

- сократить расходы организации, это позволит сделать бизнес эффективнее.

Подводя итоги, следует выбрать наиболее эффективную стратегию развития организации и ей является стратегия диверсификационного роста. На сегодняшний день она лучше всего подходит для данной организации, так как эта стратегия позволит избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы данной компании, также станет отличным инструментом для управления ее рисками. Остальные стратегии имеют место быть, но только, если выбранная стратегия диверсификационного роста перестанет работать.

Глава 2. Анализ и оценка жизненного АО «Молочный комбинат»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Цель АО «Молочный комбинат» - извлечение прибыли от реализации молочной продукции.

Для достижения поставленной цели молочному комбинату необходимо решить следующие задачи:

- увеличение объемов переработки молока;

- выпуск наиболее рентабельных видов продукции, пользующихся

покупательским спросом;

- расширение рынков сбыта;

- снижение издержек производства;

- повышение качества молочной продукции.

АО «Молочный комбинат» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и реализация молочной продукции;

- торгово-закупочная, рекламная, выставочная, посредническая и

инвестиционная деятельность;

- организация торговли, создание сети торговых учреждений и их

эксплуатация;

- услуги по складированию и хранению грузов.

АО «Молочный комбинат» – старейшее предприятие города. В настоящее время комбинат располагает современными производственными цехами, лабораториями, холодильниками, работает собственная котельная, на случай экстремальных ситуаций имеется дизельная станция, собственное артезианское водоснабжение. Это позволяет обеспечить стабильную и качественную работу производства.

Организационная структура управления компании состоит из следующих отделов (Рисунок 2.1):

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческий директор

Директор по производству

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Директор по персоналу

Отдел продаж

Отдел закупок

Производственный отдел

Лаборатория

Планово-экономический отдел

Юридический отдел

Отдел маркетинга и рекламы

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рис. 2.1. Организационная структура управления АО «Молочный комбинат»

Организационная структура управления предприятия выстроена по линейно-функциональному принципу, что позволяет обеспечить профессиональное решение задач специалистами функциональных служб, стабильность полномочий и ответственности за персоналом, единство и четкость распорядительства и т.д. Но существуют некоторые недостатки, такие как дублирование функций линейного и функциональногоруководителей в процессе управленческой деятельности, недостаточная для крупных предприятий и предприятий, работающих на динамичном рынке, оперативность принятия решений, разногласия между линейными и функциональными службами и др.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности АО «Молочный комбинат» за 2014-2016 г.г.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	607825	681219	790838	73394	12,07	109619	16,1
Себестоимость продаж, тыс. руб.	644388	613499	713918	-30889	-4,8	100419	16,4
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2110	2190	2772	80	-3,8	582	26,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6926	1972	4606	-4954	-71,5	2634	133,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	691	801	287	110	15,9	-514	-64,2
Среднесписочная численность, чел.	214	261	312	47	21,96	51	19,5
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1102,6	1177,2	1222,1	74,6	6,76	44,9	3,8
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	120336,5	111707	110584	-8629,5	-7,2	-1123	-1,01
Выпуск готовой продукции, тыс. руб.	12352,20	14052,70	17014,30	1700,5	13,77	2961,6	21,07
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	101,93	109,76	120,08	7,83	7,68	10,32	9,4
11. Рентабельность реализации, %	1,1	0,3	0,6	-0,8	-72,7	0,3	100

Из данной таблицы можно сделать вывод, что по самым значимым показателям наблюдается положительная динамика роста, что свидетельствует о довольно устойчивом положении предприятия. Выручка от продаж увеличивается с каждым годом в среднем на 14,1 % благодаря открытию у арендаторов новых торговых точек и расширения ассортимента молочной продукции. С увеличением выручки от продаж растет и чистая прибыль, но в 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается резкий спад чистой прибыли практически в два раза (64,2%) в связи с повышением фонда оплаты труда. Производственная себестоимость выпущенной продукции увеличилась на 16,4% в связи с повышением цен поставщиков на основные и вспомогательные материалы и услуги доставки.

2.2. Анализ жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл товаров на предприятии АО «Молочный комбинат» рассмотрим с помощью анализа АВС (таблица 2.2). Данный анализ проводится не для определения стадий ЖЦТ, а для определения того, какие товары приносят наиболее большую прибыль комбинату. Исходя из данного анализа, можно будет сделать предварительный вывод по полученным прибылям о том, на каких стадиях ЖЦТ находятся товарные группы молочного комбината.

Таблица 2.2 – Анализ АВС

Продукция	Прибыль от реализации, тыс. руб.			Средняя прибыль	Доля, %	Накопи-тельный итог
	2014	2015	2016
1. Цельномолочная	2424,1	986	1916,096	1775,4	39,4	39,4
2. Кисломолочная	2077,8	394,4	1151,5	1207,9	26,8	66,2
3. Творожная	1038,9	197,2	750,778	662,3	14,7	80,9
4. Сметана, сливки	554,08	98,6	313,208	322	7,2	88,1
5.Сырки глазированные	346,3	49,3	151,998	182,5	4,1	92,2
6. Десертная	242,41	98,6	50,666	130,6	2,9	95,1
7. Масло сливочное	138,52	19,72	138,18	98,81	2,2	97,3
8. Сыворотка	69,26	98,6	92,12	86,7	1,9	99,2
9. Сыр плавленый	34,63	29,58	41,454	35,2	0,8	100
Итого	6926	1972	4606	4501,3	100	-

Используя данные таблицы 2.2 по накопительному итогу при помощи правила Паретто (80/20) можно сделать вывод, что наиболее популярными товарами и приносящими наибольшую прибыль молочному комбинату являются такие товарные группы, как цельномолочная и кисломолочная продукция. Они относятся к группе А, то есть это та продукция, которая дает самый большой процент прибыли и является основным источником дохода. К товарам, приносящие прибыль, но в тоже время не терпящим больших убытков (группа В), относятся такие товарные группы, как творожная продукция, сырки глазированные, сметана и сливки. К группе С, то есть к товарам не очень прибыльным и чаще приносимым убытки, относятся такие товарные группы, как масло сливочное, сыворотка, сыр плавленый и десертная продукция (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Результаты анализа АВС

А	В	С
Цельномолочная продукция 39,4 Кисломолочная продукция 26,8	Творожная продукция 14,7 Сметана, сливки 7,2 Сырки глазированные 4,1	Десертная 2,9 Масло сливочное 2,2 Сыворотка 1,9 Сыр плавленый 0,8
66,2%	26%	7,8%

Таким образом, группа А содержит две товарные группы, которые в общем составляют 66,2% прибыли от реализации продукции. Группа В содержит 3 товарных группы, создающими 26% прибыли от реализации. Группа С состоит из 4 товарных групп, составляющими 7,8% прибыли от реализации продукции.

Исходя из данного анализа можно предположить, что продукция групп А и В находятся на этапе зрелости, а товары группы С – на этапе спада.

Для окончательного определения, на каких стадиях жизненного цикла товара находятся товарные группы молочного комбината необходимо использовать критерий жизненного цикла товара. Данным критерием является темп прироста сбыта (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Объем реализации товарных групп за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Наименование товарной группы	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
1.Цельномолочная продукция	150100	300100	426300	150000	100	126200	42,1
2.Кисломолочная продукция	130900	184042,8	265170,11	53142,8	40,6	81127,31	44,1
3.Творожная продукция	20300	25230	33300	4930	24,3	8070	32
4.Сметана, сливки	130850	76541,11	18765	-54308,9	-41,5	-57776,11	-62,4
5.Сырки глазированные	141690	57788	12176,28	-93902	-66,3	-45611,72	-79
Продолжение таблицы 2.4
1	2	3	4	5	6	7	8
6.Десертная продукция	21723,58	27083,45	32662,51	5359,87	24,7	5579,06	20,5
7.Масло сливочное	10841,62	6937,14	996,8	-3904,48	-36,01	-5940,34	-85,6
8.Сыворотка	785,3	796,5	775,2	11,2	1,4	-21,28	-2,8
9.Сыр плавленый	634,5	700	692,1	65,5	10,3	-7,9	-1,1
Итого	607825	681219	790838	73394	12,07	109619	16,1

Если темп прироста составляет до 20%, то товар находится на стадии спада. Если он больше 20%, но меньше 40%, то товар находится на стадии роста. Если прирост больше 40%, то тогда товар находится на стадии зрелости.

Из данной таблицы можно сделать вывод, что цельномолочная и кисломолочная продукция находятся на этапе зрелости, так как темп прироста за рассматриваемый период больше 40 %. Темп прироста десертной и творожной продукции не превышает 40 %, но и не становится меньше 20 %, это говорит о том, что десертная продукция находится на этапе роста. Такие товарные группы как сметана, сливки, сырки глазированные, масло сливочное, сыр плавленый и сыворотка находятся на этапе спада, так как их темп роста ниже 20 %, при этом с каждым годом темп прироста этих товарных групп имеет тенденцию снижения.

Таким образом, был проведен анализ жизненного цикла товаров АО «Молочный комбинат» с помощью АВС-анализа и путем расчета темпа прироста реализованной продукции. В ходе проведенного анализа было выявлено, что на стадии роста находятся две товарные группы: десертная и творожная продукция, на стадии зрелости находится также две товарные группы: цельномолочная и кисломолочная продукция, на стадии спада находятся 5 товарных групп: сметана и сливки, сырки глазированные, масло сливочное, сыворотка и сыр плавленый.

2.3. Оценка эффективности способов продления жизненного цикла организации

На стадии роста АО «Молочный комбинат» формирует спрос населения на десертную и творожную продукции, а именно спрос детей от 4 до 13 лет. Для этого маркетологи разработали красочную упаковку. На стадии роста проводится наружная и ТВ-реклама. Необходимо провести анализ затрат на рекламу на стадии роста (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Анализ затрат на рекламу на стадии роста за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Виды рекламы	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
1. ТВ-реклама	13305	15190	18742	1185	14,2	3252	23,4
2. Наружная реклама	2503	2563	1791	60	2,4	-772	-30,1
Итого	15808	17753	20533	1245	16,6	2753	-6,7

Из данной таблицы можно сделать вывод, что АО «Молочный комбинат» активно рекламирует продукцию с помощью ТВ-рекламы на этапе роста, о чем свидетельствует ежегодное увеличение затрат на данный вид рекламы в среднем на 18,8%, так как телевизионные передачи смотрит большинство потребителей, особенно дети. Затраты на наружную рекламу в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизились на 27,7% в связи с тем, что данный вид рекламы не привлекателен для большинства потребителей.

На стадии зрелости АО «Молочный комбинат» проводит модификацию товара и изменение упаковки. Рекламирует свою продукцию с помощью радио, на канале местного телевидения и принимает участие в выставках. Для школьников и студентов проводятся экскурсии на производственный цех.

Таблица 2.6 – Анализ затрат на рекламу на стадии зрелости за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Виды рекламы	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
1.Радиореклама	2890	3260	3400	370	12,8	140	4,3
2. ТВ-реклама	13305	15190	18742	1185	14,2	3252	23,4
Итого	16195	18450	22142	1555	27	3392	27,7

Из данной таблицы можно сделать вывод, АО «Молочный комбинат» использует радиорекламу в незначительном количестве, поэтому выделяемая сумма на радиорекламу в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 8,5 % в связи с тем, что большинство потребителей предпочитают смотреть ТВ-программы, чем слушать радио.

Для продления жизненного цикла на стадии спада АО «Молочный комбинат» использует различные праздничные акции, разнообразные скидки для различных сегментов потребителей (таблица 2.7).

Таблица 2..7 – Анализ затрат на стимулирование сбыта на стадии спада за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Метод	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
1. Праздничные акции	5192	7295	10786	2103	40,5	3491	47,9
2. Скидки потребителям	660	700	795	40	6,1	95	13,6
3. Розыгрыши призов	2740	1321	4140	-1419	-51,8	2819	213,4
4. Дегустации	9870	10200	13150	330	3,3	2950	29
Итого	18372	19516	28871	1054	-1,9	9355	303,9

Из данной таблицы можно сделать вывод, что самым затратным методом стимулирования сбыта является проведение дегустаций. В 2015 году наблюдается спад затрат на такой метод стимулирования сбыта как розыгрыши призов на 51,8 % по сравнению с 2014 годом. Это связано с тем, что розыгрыши призов в данный период проводились не часто. Также наблюдается рост затрат с каждым годом на такой метод стимулирования сбыта как дегустации, что связано с регулярным проведениемданных мероприятий.

Чтобы выявить недостатки, необходимо провести оценку эффективности способов продления жизненного цикла товаров на различных стадиях (таблица 2.8-2.9).

Таблица 2.8 – Оценка эффективности способов продления жизненного цикла товаров на стации роста за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
1. Затраты на рекламу, тыс.руб.	15808	17753	20533	1945	12,3	2780	15,7
2. Выручка с десертной продукции, тыс.руб.	21723,58	27083,45	32662,51	5359,87	24,7	5579,06	20,5
3. Выручка с творожной продукции, тыс.руб.	20300	25230	33300	4930	24,3	8070	32
4. Общая выручка по рекламе, тыс. руб.	42023,58	52313,45	65962,51	10289,87	24,5	13649,06	26,1
5.Коэффициент эффективности	0,4	0,3	0,3	-0,1	-25	0	0

Из данной таблицы можно сделать вывод, что способы продления жизненного цикла на этапе роста не совсем эффективны, так как во время проведения рекламы выручка от реализации десертной продукции снижается на 4,2 %, но возрастает выручка с творожной продукции на 7,7 %.

Коэффициент эффективности в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизился на 25 %, это свидетельствует о том, что с 2015 года данные мероприятия неэффективны.

Таблица 2.9 - Оценка эффективности способов продления жизненного цикла товаров на стадии зрелости за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2015/2014		2016/2015
				Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %	Абсол. откл., (+;–)	Темп пр., %
1. Затраты на рекламу, тыс. руб.	16195	18450	22142	2255	14	3692	20
2. Выручка с цельномолочной продукции, тыс. руб.	150100	300100	426300	150000	100	126200	42,1
3. Выручка с кисломолочной продукции, тыс. руб.	130900	184042,8	265170,11	53142,8	40,6	81127,31	44,1
4. Общая выручка по рекламе, тыс. руб.	281000	484142,8	691470,11	203142,8	72,3	207327,31	25
5. Коэффициент эффективности	0,06	0,04	0,03	-0,02	-33,3	-0,01	-25

Из данной таблицы можно сделать вывод, что способы продления жизненного цикла товаров на стадии зрелости неэффективны, поскольку наблюдается тенденция снижения коэффициента эффективности с каждым годом в среднем на 29,15 %. Во время проведения данных мероприятий в 2016 году выручка с цельномолочной продукции снизилась на 57,9 %.

Таким образом, АО «Молочный комбинат» - старейшее предприятие региона.

Для предварительного определения жизненного цикла товаров был проведен АВС-анализ. Далее был рассчитан темп прироста сбыта продукции по каждой товарной группе. С помощью этих расчетов было выявлено на каких стадиях жизненного цикла находятся данные товарные группы, а именно: творожная и десертная продукции находятся на этапе роста; цельномолочная и кисломолочная продукции находятся на этапе зрелости; сметана, сливки, масло сливочное, сыр плавленый и сыворотка, сырки глазированные находятся на стадии спада.

Проанализировав различные способы продления жизненного цикла товаров АО «Молочный комбинат» был сделан вывод, что на стадии роста и зрелости способы продления жизненного цикла неэффективны, но эффективны методы стимулирования сбыта на стадии спада. Поэтому был выявлен следующий недостаток – неэффективное продвижение товаров на этапе роста и зрелости.

Глава 3. Рекомендации по продлению отдельных фаз жизненного цикла товаров АО «Молочный комбинат»

В аналитической части исследования был выявлен недостаток: неэффективное продвижение товаров на этапе роста и зрелости, поэтому необходимо предложить рекомендации по его устранению.

На этапе роста АО «Молочный комбинат» использует только ТВ-рекламу и наружную рекламу. Но, так как данные методы не являются эффективными, можно предложить:

1. Модернизировать наружную рекламу, используя рекламные тумбы,

расположив их около крупных торговых павильонов и центральных автобусных остановок. При этом плакат в самой тумбе должен быть красочным и запоминающимся, а текст лаконичным и должен нести максимум необходимой информации. Также можно перед каждым специализированным магазином разместить по одному штендеру;

1. Большинство людей, как взрослых, так и подросткового возраста,

активно пользуются интернет-ресурсами, посещая разнообразные веб-сайты, поэтому, если разместить рекламу не только на официальном сайте АО «Молочный комбинат», но и на других сайтах в виде всплывающих окон, то это поспособствует привлечению большего количества потребителей, заинтересованных в продукции данного предприятия. Также можно разместить баннерную рекламу на сайте Sakhalin.info., который просматривается населением около 200 тыс. раз каждый день.

Данные рекомендации помогут увеличить эффективность продвижения

товара, формируя спрос потребителей и тем самым снижая степень появляющейся конкуренции. А также это поможет увеличить темпы роста продаж.

Для продления жизненного цикла на этапе зрелости АО «Молочный комбинат» использует радиорекламу и ТВ-рекламу, которая не является в полной мере эффективной. На данной стадии необходимо использовать напоминающую рекламу, так как именно на этапе зрелости она приобретает особую значимость. Такую рекламу можно размещать в печатных изданиях, радио и ТВ, а значит можно предложить следующее:

1. Размещать рекламу в таких печатных изданиях, например: флаеры, в

которых можно поместить информацию об акциях и о разыгрываемых призах, информацию можно поместить также и в периодически выпускаемой газете с рекламными объявлениями, тем самым завлекая потребителей и напоминая о своем товаре;

1. Также можно модифицировать ТВ-рекламу, создав новый ролик и

добавив бегущую строку, а также новый аудио трек. Новизна привлечет потребителей, тем самым повысив спрос на продукцию молочного комбината. Но после просмотра или прослушивания рекламы, потребители в разной степени запоминают ее содержание. Статистика восприятия рекламы при применении различных форм рекламы (шуточная, оригинальная, веселая, непонятная и скучная рекламы) приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Статистика восприятия различных форм рекламы

Из данного рисунка видно, что наиболее воспринимаемая потребителями реклама это реклама в шуточной и веселой форме. Данная реклама наиболее запоминаема потребителями, особенно если она будет рифмованна. Поэтому АО «Молочный комбинат» следует размещать шуточный видеоролик, который будет сопровождаться веселым аудиотреком;

1. По радио пустить музыкальный логотип предприятия, либо пустить

трансляцию шуточного игрового ролика об определенной продукции.

Как правило, на стадии зрелости происходит дифференциация и модификация ассортимента для продления этого этапа. расширяет ассортимент цельномолочной и кисломолочной продукции, однако не представляет ее потребителю. В таком случае, можно порекомендовать молочному комбинату проводить презентации модифицированной продукции.

Для того чтобы продлить стадию зрелости, молочному комбинату следует произвести модификацию упаковки цельномолочной продукции. К примеру, это может быть изменение формы упаковки молока на треугольную, которая будет ориентирована на детскую аудиторию. Также можно выпускать кисломолочную продукцию в стеклянной таре. Возможно следует модифицировать кисломолочную продукцию и выпускать диетический йогурт, либо изменить свойства товара, например, переориентировав некоторую продукцию на людей с эндокринным заболеванием (сахарный диабет). Поскольку порекомендованные способы продления жизненного цикла товаров на стадии зрелости не сливаются с рекламой на стадии роста, они позволяют обеспечить непрерывное напоминание потребителю о своей продукции.

Таким образом, для повышения эффективности продвижения продукции на стадии роста и зрелости были предложены следующие рекомендации:

1. На стадии роста модифицировать такой вид рекламы как наружная

реклама (установка рекламных тумбоколо крупных торговых павильонов и центральных автобусных остановок, также установка штендеров около каждого специализированного магазина «Утро Родины»). Рекомендованные модификации поспособствуют привлечению потребителей и увеличению темпов роста продаж. Разместить рекламу на часто посещаемых интернет сайтах и на официальном сайте молочного комбината;

1. На стадии зрелости можно размещать рекламу в печатных изданиях,

а именно в рекламной газете, модифицировать ТВ-рекламу и радиорекламу. Было предложено разместить шуточный видеоролик в сопровождении с веселым аудиотреком. Также для продления жизненного цикла на данной стадии было предложено видоизменение упаковки цельномолочной и кисломолочной продукции, и изменение свойств товара.

Заключение

В результате исследований, выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе. При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение.

Концепция жизненных циклов изучалась и изучается многими поколениями менеджеров и экономистов. Например, такими как Л. Грейнер, И. Адизес. Каждый автор рассматривал теорию жизненных циклов организации со своей точки зрения.

Л. Грейнер считал, что будущее организации зависит от ее истории, а не от внешних сил. На основании этого 1972 году он предложил первую модель жизненного цикла организации. В своей модели он выделил несколько стадий развития организации.

Таким образом, теории жизненных циклов организации объясняют смену стадий развития организации, имеющую особое значение в деятельности менеджеров. Каждая последующая стадия развития организации качественным образом отличается от предыдущей, обладает более высокой степенью сложности, имеет доминирующую подсистему ценностей, влияющую на организационную культуру и систему отношений внутри компании. Важно учитывать в этом процессе сложившийся в нашем обществе менталитет через такие проявления, как эмоциональная сфера, т. к. она определяет особенности психореакций индивида на воздействие среды, и ценностные ориентации, регулирующие предпочтения индивида во всех областях его жизнедеятельности. Современный руководитель должен грамотно диагностировать состояние организации, выявлять проблемы в ее развитии, оперативно принимать решение о трансформации как структуры, так и организационной культуры, стремиться адаптировать организацию к новым условиям, порой разрушая групповую или иерархическую субкультуру, с тем, чтобы начать развивать новую модель организации. Структурная трансформация организационных элементов представляет собой инструмент управления, основанный на закономерностях перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития организации

Рассмотрев предприятие АО «Молочный комбинат», можно сделать вывод, что это старейшее предприятие.

Проанализировав жизненный цикл товаров на предприятии АО «Молочный комбинат» с помощью АВС-анализа и расчета темпов роста объема продаж было выявлено, что пять товарных групп находятся на стадии спада: сметана, сливки, масло сливочное, сыворотка, сыр плавленый и сырки глазированные. Две товарные группы – на стадии роста: десертная и творожная продукции; и еще две – на стадии зрелости: цельномолочная и кисломолочная продукции.

В связи с поставленной целью была произведена оценка эффективности способов продления жизненного цикла товаров на предприятии, с помощью которой был выявлен недостаток – на этапе роста и зрелости осуществляется неэффективное продвижение товарных групп. Поэтому в результате исследования были предложены рекомендации для повышения эффективности способов продления ЖЦТ, а именно:

1. На стадии роста модифицировать такой вид рекламы как наружная

реклама. Рекомендованные модификации поспособствуют привлечению потребителей и увеличению темпов роста продаж. Разместить рекламу на часто посещаемых интернет сайтах и на официальном сайте молочного комбината;

1. На стадии зрелости можно размещать рекламу в печатных изданиях,

модифицировать ТВ-рекламу и радиорекламу. Для продления жизненного цикла на данной стадии было предложено видоизменение упаковки цельномолочной и кисломолочной продукции, а также изменить свойства товара.

Таким образом, все задачи, поставленные в данной курсовой работе решены, поэтому можно считать, что поставленная цель выполнена.

Список использованных источников

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 30.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации//Манн, Иванов и Фербер, 2014, -  512 c.
3. Анисимова П.М. Жизненный цикл организации / П..М. Анисимова // Сельское, лесное и водное хозяйство. - 2015. - № 4 (43). - С. 19-22.
4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2014. 122 с.
5. Арутюнова Д.В. Анализ управленческих решений в контексте этапов жизненного цикла организации / Д.В. Арутюнова, В.В. Орлова // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 3 (44). - С. 200-206.
6. Баранова В.С. Оценка эффективности предпринимательских структур: связь с теорией жизненного цикла организации / В.С. Баранова // Российское предпринимательство. - 2015. - Т. 16. - № 12. - С. 1851-1858.
7. Бедрягин А.Н. Модели жизненных циклов организаций / А.Н. Бедрягин, Д.А. Тамразян // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2014. - № 9 (33). - С. 59-61.
8. Гатауллина Р.Р. Угрозы и перспективы, возникающие на различных этапах жизненного цикла организации / Р.Р. Гатауллина // Science Time. - 2014. - № 11 (11). - С. 32-34.
9. Елизаров А.В. Стратегии организации на различных стадиях жизненного цикла товаров / А.В. Елизаров // Вестник ИМСИТ. - 2014. - № 1-2 (57-58). - С. 58-61.
10. Ельцова Е.С. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации / Е.С. Ельцова // Российское предпринимательство. - 2014. - № 10 (256). - С. 63-70.
11. Ельцова Е.С. Методические рекомендации по построению модели управления эффективностью на разных этапах жизненного цикла организации / Е.С. Ельцова // Экономика и управление. - 2014. - № 10 (108). - С. 78-82.
12. Запорожцева Л.А. Жизненный цикл предприятия и его взаимосвязь с уровнем стратегической экономической безопасности / Л.А. Запорожнева // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - Т. 9. - № 12. - С. 81-89.
13. Захаров В.В. Управление организацией на разных стадиях жизненного цикла / В.В. Захаров, М.В. Елесина, И.В. Рашкеева // Альманах современной науки и образования. - 2014. - № 11 (89). - С. 64-69.
14. Ивашко Д. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. – URL: http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsiklorganizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii (дата обращения 24.07.2015).
15. Килимова Л.В. Взаимосвязь жизненных циклов организации и трансформации организационной культуры / Л.В. Килимова, О.А. Пахомова, О.О. Нишнианидзе // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2015. - № 1 (14). - С. 108-114.
16. Ковтун Т.А. Модель жизненного цикла проекта создания холдинговой компании / Т,А. Ковтун, А.Ю. Корнева // Научные труды SWorld. - 2014. - Т. 10. - № 4. - С. 83-86.
17. Коларж В.В. Жизненный цикл корпорации с позиции теории спиральной динамики / В.В. Коларж // Ученые записки Международного банковского института. - 2014. - № 10. - С. 83-91.
18. Котельникова Н.В. Критерии определения стадии жизненного цикла организации / Н.В. Котельникова // Экономика и менеджмент систем управления. - 2014. - Т. 13. - № 3.1. - С. 134-140.
19. Лапко К. С., Муратова Е. В. Ана- лиз и развитие модели жизненного цикла предприятия [Электронный ресурс]. – URL: http://www.be5.biz/ekonomika1/ r2011/1062.htm (дата обращения: 27.07.2015).
20. Ли А.Ю. Эффективное управление жизненным циклом организации / А.Ю. Ли, З.Ю. Пронина // Интегрированная логистика. - 2014. - № 2. - С. 18-19.
21. Михайлова К.Н. Особенности разработки стратегии предприятия с учетом стадии его жизненного цикла / К.Н. Михайлова, С.В. Старостенко // Наука и Мир. - 2015. - Т. 3. - № 4 (20). - С. 43-45.
22. Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. – URL: http://ecsocman.hse.ru/text/ 19186535/ (дата обращения 24.07.2015).
23. Николаева Н.В. Проектный подход к стратегическому развитию организации / Н.В. Николаева// Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. - 2015. - № 2. - С. 282-287.
24. Остапенко Т.Н. Жизненный цикл и стадии развития организации / Т.Н. Остапенко // В сборнике: Экономика и управление: проблемы и перспективы развития Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Москва. - 2015. - С. 142-144.
25. Ромашова С.М. Управление персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / С.В. Ромашева // Экономика и социум. - 2014. - № 4-6 (13). - С. 902-908.
26. Умудалиева Ф.Ф. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла / Ф.Ф. Умудалиева, Е.С. Серочудинов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 1 (40). - С. 6-14.
27. Фомиченко А.Ф. Исследование и обзор существующих моделей жизненного цикла предприятий и организаций: финансовый аспект / А.Ф. Фомиченко // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 12-4 (53-4). - С. 731-734.
28. Шабуров Н.М. Модель жизненных циклов и развития организации / Н.М. Шабуров // NovaInfo.Ru. - 2014. - № 27. - С. 79-81.

Приложение 1

Стратегии концентрированного роста жизненного цикла организации

Приложение 2

Стратегии интегрированного роста жизненного цикла организации.

Приложение 3

Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла организации.

Приложение 4

Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла организации

Приложение 5

Бухгалтерский баланс АО «Молочный комбинат» на 31 декабря 2016 г., тыс. руб.

Наименование показателя	На 31 декабря 2016 г.	На 31 декабря 2015 г.	На 31 декабря 2014 г.
АКТИВ ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	55	78	69
Основные средства	110567	110310	112869
Отложенные налоговые активы	71	88	–
Итого по разделу I	110692	110476	112938
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	173716	146202	99237
Налог на добавленную стоимость	1867	152	–
Дебиторская задолженность	76766	77086	35112
Финансовые вложения	–	–	13781
Денежные средства	43142	18091	28027
Прочие оборотные активы	133	159	9792
Итого по разделу II	295624	241690	185949
БАЛАНС	406317	352166	298887
ПАССИВ КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	20149	20149	20149
Переоценка внеоборотных активов	108104	108104	108104
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	4064	3778	4696
Итого по разделу III	132318	132031	132949
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	–	–	–
Итого по разделу IV	–	–	–
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	36578	–	–
Кредиторская задолженность	232614	220135	165400
Доходы будущих периодов	3864	–	–
Оценочные обязательства	942	–	–
Прочие обязательства	–	–	539
Итого по разделу V	273999	220135	165938
БАЛАНС	406317	352166	298887

Приложение 6

Отчет о финансовых результатах АО «Молочный комбинат» за январь-декабрь 2014-2016 г.г., тыс.руб.

Наименование показателя	За январь-декабрь 2016 года	За январь-декабрь 2015 года	За январь-декабрь 2014 года
Выручка	790838	681219	607825
Валовая прибыль (убыток)	76920	67720	63437
Себестоимость продаж	(713918)	(613499)	(544388)
Коммерческие расходы	(72314)	(65748)	(56511)
Прибыль (убыток) от продаж	4606	1972	6926
Прочие доходы	17097	51313	29391
Прочие расходы	(19431)	(53415)	(34207)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2272	2190	2110
Текущий налог на прибыль	(1968)	(759)	(1419)
В т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	(1531)	(698)	(997)
Чистая прибыль	287	801	691