Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Основные современные научные концепции кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка эффективной кадровой работы является одной из важнейших задач современного государства. Актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

В новой парадигме управления кадровый потенциал оценивается субъектами управления, как ценнейшее достояние современного общественного развития;

Кадровая проблема отличается сложностью и многоаспектностью. Разработка кадровой политики и ее реализация требуют учета и применения обширных социологических, организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, этических и психологических знаний и умений;

С 90-х годов XXвека в кадровом потенциале российского общества произошли многочисленные негативные изменения;

необходимость применения новых подходов к решению кадровых проблем в соответствии с обновлением всей государственной политики Российской Федерации, и с учетом соответствующего отечественного и зарубежного опыта особенно обострились.

В научных публикациях, посвященных кадровой стратегии, отчетливо выделяются две научные концепции. Первая исходит из определения кадровой стратегиикак комплекса институциализированных стратегических и тактических направлений деятельности Президента РФ, Правительства РФ, а также системы нормативно-правовых и служебно-кадровых отношений, обеспечивающих подготовку кадров для государственной службы.

Что же касается концепции кадровой стратегии, то в целостном содержании как таковой пока нет. Российская кадровая стратегия находится в стадии разработки, формирования ее целостной концепции, как системы взглядов на цели и принципы современной работы с кадрами.

Объектом исследования работы была избрана организация АО «НИКТИД».

Предмет исследования – управленческие отношения в процессе реализации кадровой стратегии в современной организации.

Цель работы:

1. Исследовать управленческую практику реализации кадровой стратегии вАО «НИКТИД»

2. Выявить и обозначить эффективные и проблемные стороны в обозначенной деятельности.

3. Разработать проект рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии в современной организации.

Общая цель конкретизируется в следующих задачах исследования:

1.Изучить основные современные научные концепции кадровой стратегии.

2.Ознакомиться с организационно-правовыми основами современной кадровой стратегии в Российской Федерации.

3.Ознакомиться с особенностями организацииАО «НИКТИД».

4. Исследоватьосновные направления и содержание управленческой деятельности по реализации кадровой стратегии в организации АО «НИКТИД».

5.Разработать проект рекомендаций по совершенствованию кадровой работы в современной организации.

1 ГЛАВА.ТЕОРЕТИКО–МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕОСНОВЫ СОВРЕМЕННОЙ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Основные современныенаучные концепциикадровой стратегии

Рациональная кадровая политика позволяет реализовать внутри организации мобильной стратегии управления персоналом несколько проектов. При рациональной кадровой политике используются гибкие формы привлечения тех специалистов, которые могут максимально эффективно выполнять задачи, характерные для определенной стадии реализации проекта [2, с. 7]. По авантюристической кадровой политики руководство организации не может обоснованно прогнозировать развитие кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. В результате создано недостаточно обоснованные планы работы по обеспечению кадрами и их развития [3, с. 134].

Кадровая служба не имеет возможности осуществлять диагностику персонала, однако планы кадровой работы включены в программы развития предприятия. При создании планов кадровой работы не проводится анализ возможных изменений ситуации (появление конкурентов, нового товара, изменения законодательства и рынка). Решить проблему можно, переобучивши персонал - тренинги, командировки для обновления знаний, быстрого выполнения задач, развития теоретических и практических умений. Молодой персонал более открытый и адаптивный к изменениям и готов к обучению и повышению квалификации. Специализированный персонал старшего возраста имеет также привлекаться к переобучению в случае необходимости.

Кадровую политику также разделяют на закрытую и открытую, это зависит от ориентации организации на внешнюю или внутреннюю среду в процессе формирования состава персонала, то есть предприятия привлекают персонал или принципиально развивают только собственные кадры. Каждый из этих типов кадровой политики имеет свои недостатки и преимущества. В чистом виде закрытой или открытой кадровой политики практически не существует. Тип будет преобладать в деятельности организации в зависимости от этапа ее развития, сферы деятельности, целей и стратегий.

Основная черта открытой кадровой политики - это возможность приема персонала «со стороны» на любые должности. Новые сотрудники могут начинать работать как на низовых позициях в организации, так и на должности уровня высшего руководства. Прием на работу высококвалифицированных специалистов проводится на основе конкурсного отбора. Организация предоставляет рабочее место кандидату, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в родственных организациях. Кадровая политика открытого типа присуща новым организациям, использующим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированные на быстрый рост и стремительное завоевание передовых позиций в выбранной области [4]. Используя открытый тип кадровой политики к подбору персонала, организация получает множество возможностей для развития. В компаниях с открытой кадровой политикой новые сотрудники быстро и легко проходят период адаптации. Привлеченный персонал использует инновационные подходы к рабочему процессу, способствует заимствованию и использованию нового опыта. Старший персонал благодаря новичкам открыт для нововведений, получает мотивацию к развитию и совершенствованию. Недостаток открытой кадровой политики это сложность достижения карьерных успехов - руководство компании всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста.

Закрытая кадровая политика наиболее характерна в ситуации кадрового дефицита. Весь персонал компании формируется преимущественно из первоначального состава. Этот тип кадровой политики основывается на принципе продвижения только «своих» сотрудников на высшие должности, организация использует внутренние источники персонала. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого ответственности за компанию, создание корпоративной культуры и духа особой причастности. Проводится эффективная адаптация персонала за счет института наставничества, высокой сплоченности коллектива, использование традиционных подходов.

Обучение и развитие персонала проводится во внутренних корпоративных центрах, способствует формированию единого видения развития предприятия и следованию общей тенденции работы, адаптированной к специфике ведения бизнеса организации. После тренингов, семинаров, участия в процессе обучения и самосовершенствования наиболее опытные, надежные и перспективные сотрудники занимают высшие и более ответственные должности. В процессе продвижения персонала предпочтение при назначении на высшие должности всегда предоставляется заслуженным сотрудникам компании. Проводится планирование карьеры. Работники получают удовлетворения потребностей в стабильности, безопасности, социальной защищенности.

В компаниях с закрытой кадровой политикой коллектив всегда более сплоченный, принимает единый корпоративный дух, действует как патриот своей организации. Недостатком закрытого типа корпоративной политики является необходимость руководящего аппарата искусственно оказывать коллектива новые идеи, усиливать мотивацию, вовремя замечать негативные настроения среди сотрудников. Нужно вовремя привлекать инновации в бизнес, создавать условия для развития и совершенствования персонала.

Практический опыт свидетельствует о наличии комплексного подхода к формированию типа кадровой политики. Поэтому вопрос о разработке новых типов кадровой политики, которые бы давали возможность охватить все категории персонала предприятия, нужно исследовать более детально.

1.2. Процесс разработки кадровой политики

Процесс разработки кадровой политики на предприятии проходит ряд этапов. Организации, которые давно работают на рынке и сотрудничают с иностранными партнерами и представительствами, используют документально закрепленные положения о кадровой политике, кадровые процессы в организации, мероприятия и нормы их осуществления. Некоторые организации имеют лишь теоретическое представление о разработке кадровой политики, процесс не закреплен документально, или находится в стадии формирования. Достаточно часто в научных публикациях выделяют следующие этапы разработки кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала [4].

Цель этапа нормирования - это согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации и стратегическим развитием предприятия. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, предоставить прогноз возможных изменений, подготовить конкретные требования к желаемому сотрудника и возможности его развития в организации, определить цели работы с персоналом [4].

Следующий этап кадровой политики - программирование. Основная цель заключается в создании программ, способов достижения целей кадровой работы, учитывая актуальные условия и возможные изменения. Необходимо создать систему мер и процедур по достижению целей - кадровые технологии, которые закреплены в документах и обязательно учитывают нынешнее состояние и условия изменений [4].

Важным параметром, влияющим на разработку программ, является осознание необходимости взаимодействия и согласования инструментов влияния с ценностями организации. Например, в ходе использования закрытого типа кадровой политики нелогично осуществлять подбор персонала через кадровые агентства и средства массовой информации, необходимо заниматься развитием собственного персонала организации.

Третий этап кадровой политики - это мониторинг персонала. Цель этого этапа - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Возникает потребность выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработки программы постоянной диагностики и механизм применения мер развития и использования знаний, опыта, умения и навыков персонала. Целесообразным является разработка и внедрение методики оценки эффективности кадровых программ, осуществления аттестации персонала и планирование карьеры сотрудников, создание и поддержание эффективного рабочего климата. Кадровая политика является инструментом управления персонала [4].

На наш взгляд, целесообразно дополнить этапы разработки кадровой политики организации. После проведения анализа ситуации, подготовки прогнозов развития предприятия, определение стратегических целей организации, разработки принципов, ключевых моментов и приоритетов кадровой политики следует проводить официальное утверждение кадровой политики предприятия. Следующим этапом является пропаганда или информирования. Это процесс создания и поддержания системы продвижения и распространения кадровой информации, ознакомление коллектива с утвержденной кадровой политикой, сбор отзывов и концептуальных мыслей. Необходимым этапом является оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии, формирования принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда. Этап оценки эффективности кадровой политики важен для анализа соответствия кадровой политики, осуществленных мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе и оценка кадрового потенциала.

Основные цели, задачи, принципы и приоритеты формирования кадровой политики современного предприятия, и анализ ряда литературных источников дает возможность сделать следующие выводы [3-7]:

Кадровая политика организации должна формироваться с учетом главных стратегических направлений развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данных стратегий. Кадровая политика должна быть реалистичной, гибкой, ориентированной на создание высокопрофессионального персонала и иметь возможность приспосабливаться к меняющимся условиям социально-экономической жизни. Необходимо обеспечивать стабильность и динамичность кадровой политики в организации, она должна быть экономически обоснованной, учитывать финансовые возможности организации, обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Главная цель кадровой политики - это оптимизация управления персоналом для осуществления эффективной деятельности и развития организации. Для ее достижения необходимо своевременно выполнять следующие задачи: сформировать систему современных требований к персоналу; осуществить прогноз потребности в кадрах различных уровней, профессий, квалификаций и обеспечить своевременное замещение вакансий и рабочих мест; определить приоритеты развития кадрового состава; усовершенствовать формы и методы подбора, отбора и оценки кадров; обеспечить эффективность мотивации и профессионального развития; усовершенствовать работу с резервом руководящих кадров предприятия; обеспечить функционирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; создать эффективную кадровую службу, способную на качественном уровне реализовывать кадровую политику предприятия [2, с. 35].

Основные принципы кадровой политики организации является законность, научная обоснованность, системность, комплексность, гибкость, экономическая обоснованность и последовательность выполнения этапов разработки кадровой политики организации [2, с. 36].

На формирование приоритетов кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы, характерные для настоящего и будущего. Факторы внешней среды организация как субъект хозяйствования не может изменить, но должна учитывать, чтобы правильно определить потребности в персонале и найти оптимальные источники удовлетворения этой потребности. К внешним факторам, определяющим кадровую политику предприятия, относятся: тенденции экономического развития (стабильность экономических, политических факторов и законов, усиление позиций конкурентов, изменение спроса на товары и услуги организации); национальное трудовое законодательство и нормативно-правовая среда (законодательство в сфере охраны труда, занятости, социальные гарантии, программы социально-экономического развития страны); ситуация на рынке труда и перспективы его развития (демографические факторы, политика сферы образования, отношения с профсоюзами); особенности сферы бизнеса и научно-технический прогресс (инновационный влияние на потребности в особых специалистах, возможности переквалификации и развития персонала, культурные традиции и особенности) [7].

Внутренние факторы, определяющие кадровую политику предприятия, - это факторы, на которые организация может влиять. Перечислим их: цели и стратегии предприятия (на их основе формируется кадровая политика организации); стиль управления персоналом (жестко централизованная или организация, руководствуется принципом децентрализации, требуют разных специалистов); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом) кадровый потенциал организации (связанный с оценкой возможностей работников организации и целесообразным распределением обязанностей для повышения эффективности работы и обеспечения стабильности) условия работы, уровень оплаты труда и система мотивации персонала; стиле руководства, имидж предприятия, территориальное размещение и технология производства [7].

Учет внутренних и внешних факторов влияния на формирование кадровой политики способствует определению и использованию акцентов в процессе разработки особенностей кадровой политики организации, влияет на эффективность работы организации в целом, обеспечению конкурентоспособности и увеличению доходов предприятия.

Проведя анализ научной литературы, посвященной исследованию кадровой политики, наблюдаемое значение и важность изучения этого вопроса. Ведь особенность современного этапа экономического развития - это понимание руководства большинства организаций значение кадрового ресурса предприятия.

2 ГЛАВА. АНАЛИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «НИКТИД» ПО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Общая характеристикаАО «НИКТИД»

АО «НИКТИД» является правопреемником института, созданного в соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР № 563 от 26 мая 1960г.

Первое наименование института - Владимирский филиал Государственного союзного научно-исследовательского тракторного института. В соответствии с Приказом Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР от 18 ноября 1970 г. № 308 Предприятие было преобразовано в «Научно-исследовательский конструкторско-технологический институт тракторных и комбайновых двигателей». В 1979 г. в его подчинение на правах филиала была передана Центральная научно-исследовательская лаборатория токсичности двигателей (г. Москва).

НИКТИД образован и развивался как головной институт по тракторному и комбайновому двигателестроению. В процессе становления это закреплялось решениями вышестоящих органов.

АО «НИКТИД» является специализированной научнойорганизацией по дизелестроению, обслуживает моторные заводы сельхозмашиностроения и автопрома, предприятия, работающие на их комплектацию.

В соответствии с уставом общества его основными видами деятельности в 2005 году являлись:

- научные исследования в области двигателестроения;

- научно-технические услуги по сертификации;

- изготовлениеиреализация изделийпроизводственно- техническогоназначения;

- оказаниепрочихуслуг,включаясдачуварендуимущества,неиспользуемого в основных видах деятельности.

Первый, второй и третий виды деятельности являются приоритетными направлениями в деятельности общества.

Выбор этих направлений определялся следующими факторами:

Уставной капитал общества остался неизменным – 44 259,0 тыс.руб.

Таблица 1.

Основные результаты работы АО «НИКТИД» по приоритетным направлениям:

Показатели

2017 год

2018 год

Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.

Валовая прибыль, тыс. руб.

36740

760

40163

754

Чистая прибыль, тыс. руб.

Стоимость чистых активов, тыс. руб.

Кредиторская задолженность, тыс. руб., в том числе:

- задолженность перед федеральным бюджетом, тыс. руб.

- задолженность по вексельным обязательствам; тыс. руб.

Дебиторская задолженность, тыс. руб., в том числе:

-задолженность федерального бюджета, тыс. руб.

-задолженность по вексельным обязательствам

1624

46691

5827

554

нет

2739

655

нет

45413

4769

1266

нет

3120

490

нет

Экспресс – анализ финансово хозяйственной деятельности показал, что в 2018 году выручка от продаж возросла по сравнению с 2017годом на 9,3%, чистые активы уменьшились на 2,7%, чистая прибыль составила 60 тыс.руб.

Уменьшение чистых активов предприятия обусловлено направлением финансовых вложений Общества в реконструкцию объектов недвижимости и приобретение нового станочного оборудования.

Снижение объёма чистой прибыли вызвано затратами Общества на уплату налогов (налог на имущество, налог на землю с участков сдаваемых в аренду) и выплатами социального характера из прибыли, установленными коллективным договором АО «НИКТИД».

2.2 Основные направления и содержаниеуправленческой деятельности по реализации кадровой стратегии

В рамках данной работы мы будем проводить анализ ряда направлений, а именно: подбор персонала, оценка персонала, стимулирование и оплата труда персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политикиАО «НИКТИД»

Анализ управленческой деятельности начнем с процесса подбора персонала.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

В АО «НИКТИД» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер по подбору персонала.

Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на АО «НИКТИД»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы организации на вакансию Специалист было принято 20 человек, из которых 7 человек (35%) были найдены именно этим способом.

Кроме того, менеджер по подбору персонала сам обращался к сотрудникам с предложением приглашать на работу свих знакомых. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидатуры проходят стандартную систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 2017 год было принято 13 человек (65%). То есть это самый распространенный метод в данной организации.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям

Давая объявления в СМИ инспектор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджер по подбору персонала готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений.

Процесс найма и подбора персонала в АО «НИКТИД» происходит следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма

Общая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в АО «НИКТИД», были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в АО «НИКТИД» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка кандидата службой безопасности

На данном этапе служба безопасности организации проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также собирает характеристику с предыдущего места работы.

5. Обучение в УЦ (Учебный центр), 3-5 дней, после чего распределение по месту работы для дальнейшей стажировки 14-30 дней.

6. Оформление по ТК.

Таблица 2. Нормативные документы системы найма персонала

Содержание

Документ	Цель	Наличие в исследуемой организации
Философия организации (миссия, памятка работнику)	Формирование у работников видения будущего организации	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка	Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу	1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. Поощрения за успехи в работе 7. Иные вопросы регулирования трудовых отношений	Разработано
Положение об оплате труда	Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда	1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки; 4. Доплаты 5. Премии; 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя	Разработано
Структура организации	Сведения о подразделениях, численности в них	Функции подразделений, подчиненность и т.д.	Отсутствует
Штатное расписание	Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.	Наименование должности, оклад, количество человек.	Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест	Спроектировать рабочие места	Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.	Не разработано

Продолжение таблицы

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее рассмотрим процесс увольнение персонала.

Управление процессом увольнения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае АО «НИКТИД» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК РФ и не нарушает прав работника, хотя в некоторых случаях, когда беседе не приводит к компромиссу, Управляющий менеджер находит способ уволить сотрудника по статье, а иногда это делается из-за принципов вышестоящего руководства. Конечно же, такой стиль руководства зачастую происходит с нарушение ТК РФ.

Проведем анализ системы оценки персонала АО «НИКТИД». Данные об оценке приведены в таблице 3.

Таблица 3. Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала^[1]

Показатели	Категории персонала
Показатели	Руководители	Специалисты	Другие служащие
1. Возраст	+	+	+
2. Пол	+	+
3. Образование	+	+	+
4. Опыт работы	+		+
5. Стаж работы	+		+
6. Умения, навыки			+
7. Специальные требования			+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 4, в АО «НИКТИД» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Таблица 4. Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала^[2]

Показатели	Категории персонала
Показатели	Руководители	Специалисты	другие служащие
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых	+	+	+/-
качеств
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-

Далее проведем анализ системы стимулирования и оплаты труда вАО «НИКТИД».

Для организации бизнес-деятельности в АО «НИКТИД» сформирована организационная структура, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления, овеществленных в искомом результате.

Обобщенная организационная структура АО «НИКТИД» представлена на рис. 1.

В целом организационную структуру управления предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей организации. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Организационно-управленческая структура кадровой службы АО «НИКТИД» изображена на рис. 2.

Генеральный директор

Канцелярия

Бухгалтерия

Юридическая служба

Штаб ГОЧС

Служба режима

Первый заместитель по экономике и финансам

Помощник по информ-муобеспеч-ю

Главный

конструктор

Главный инженер

Помощник по персоналу

Помощник по контролю исполнения

Начальник производства

Директор по качеству

Главный

диспетчер

Помощник по социальным вопросам

Помощник по внедрению новых IT-технологий

Рис.1. Организационная структура АО «НИКТИД»

Помощник генерального директора по персоналу – начальник ОК

Отдел кадров

Рис. 2.Организационно-управленческая структура кадровой службы

Подразделения кадровой службы в основном реализуют функции, установленные им еще в советские времена, а именно– прием, перемещение, увольнение сотрудников АО «НИКТИД», ведение кадрового делопроизводства:

Для всех работников проводится инструктаж по технике безопасности и охране труда, на основании трудового законодательства. Время проведения инструктажей по техники безопасности регистрируется в журнале. В соответствии с Трудовым кодексом РФ для контроля отработанного работниками времени, на предприятии ведется табель учета рабочего времени, который подписывается директором и главным бухгалтером.

Все права и обязанности работников регулируются должностными инструкциями и правилами внутреннего трудового распорядка, с которыми работник ознакомляется при приеме на работу, все они отвечают нормам трудового законодательства.

В АО «НИКТИД» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации.

Динамичное развитие АО «НИКТИД» обеспечивается современной кадровой политикой, главной целью которой является обеспечение предприятия в полном объеме человеческими ресурсами, необходимыми для реализации выбранной стратегии развития, в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, повышения их материального благосостояния и качества жизни в целом.

Кадровая политика базируется на основе миссии АО «НИКТИД» - стать высокоэффективным, передовым предприятием.

Существующая система материальной и моральной мотивации и значительных социальных гарантий, отраженная в коллективном договоре, позволяет предприятию привлекать и удерживать лучших специалистов отрасли.

Одним из важнейших оснований для начисления заработной платы для бухгалтера является штатное расписание, которое составляется главным бухгалтером и утверждается директором.

На АО «НИКТИД» в штатном расписании предусмотрены следующие данные:

- наименование структурного подразделения;

- должность;

- количество работников на данную должность;

-разряд или класс;

-должностной оклад или дневная тарифная ставка.

Целью привлечения людей на предприятие, директор сообщает данные о вакантных местах в районные Центры занятости г.Владимира и в средства массовой информации.

В системе методов управления персоналом, используемых в АО «НИКТИД»выделяют:

- Административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

В АО «НИКТИД» естественно учитывается роль оплаты труда персонала, однако кроме оплаты труда также существуют и другие экономические методы управленческого воздействия.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

формирование собственного или адаптация существующего опросника;

Корпоративные и

HR- стратегии

Стратегии и правила управления вознаграждением

Управление результатами исполнения

Структура выплат

Льготы, пособия

Нематериальные вознаграждения

Оценка работы

Анализ рынка

Уровни оплаты

и надбавки

Общее вознаграждение

Оплата по результатам

Повышение эффективности

Обучение и развитие

Рис. 3 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации

создание или выбор методики измерения результатов;
разработка или адаптация ключей к анализу результатов;
подготовка форм для заполнения;
активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;
подготовка сотрудников отдела кадров к проведению исследования;
заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;
обработка результатов исследования;
представление полных результатов руководству компании;
обнародование результатов исследования.

Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров – агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 2.

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Результаты исследований, проведенных в АО «НИКТИД» показали следующее:

1. Можно смело утверждать, что в АО «НИКТИД» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

2. Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику АО «НИКТИД» включает:

базовый оклад (фиксированная часть);
переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в АО «НИКТИД» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги предприятия и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. На практике все сотрудники АО «НИКТИД», имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии.

3. В социальный пакет сотрудников АО «НИКТИД» входит:

обязательное медицинское страхование, для ряда категорий персонала – программы добровольного медицинского страхования;
ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;
льготное питание на работе;
бесплатные занятия спортом;
частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;
беспроцентное кредитование на обучение;
мобильная связь;
корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала АО «НИКТИД». Исключение составляют: мобильная связь (предоставляется руководителям) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

4. Порядка 20% опрошенных сотрудников АО «НИКТИД» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.

5. Порядка 65% опрошенных сотрудников АО «НИКТИД» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.

Несмотря на определенные успехи в формировании целостной системы управления персоналом АО «НИКТИД», можно смело заявить, что принципам экономической мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время персонал компании в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ качества трудовой жизни сотрудников АО «НИКТИД»:

Показатели качества трудовой жизни	Средний балл
1. Трудовой коллектив.	9,5
Хороший психологический климат	2
Нормальные отношения с администрацией	3
Участие сотрудников в управлении	2,5
Соблюдение регламентирующих документов	2
2. Оплата труда.	17,3
Применяемая тарифная система оплаты труда	3
Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	3
Заработная плата	3,1
Возможности дополнительной оплаты (приработок)	3
Ощущение справедливости в оплате труда	3
Ощущение экономического благосостояния	2,2
3. Рабочее место	18
Территориальная близость к дому	1,6
Офис и мебель	2,5
Современная оргтехника	1,2
Служебный транспорт, автостоянка	2,3
Эргономические и физиологические условия труда	2,2
Уровень организации рабочего места	2
Целевое планирование в организации	2,2
Уровень нормирования труда	2,6
Ощущение личной безопасности	1,4
5. Служебная карьера	9,4
Наличие типовых моделей карьеры	1,6
Поощрение обучения персонала	2,5
Продвижение по заслугам и квалификации	2,4
Объективная аттестация кадров	2,9
6. Социальные гарантии	15,6
Оплата больничных листов	2,2
Предоставление отпуска по графику	2
Выплата гарантированных пособий по Трудовому Кодексу РФ	3,1
Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	3,2
Соблюдение гражданских прав	2,5
Ощущение социальной защищенности	2,6
7. Социальные блага.	3,6
Достижение полного материального благосостояния	1,6
Ощущение социального благополучия	2

Общая сумма баллов - 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом АО «НИКТИД» нуждается в совершенствовании.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. Процесс оценки нового персонала практически отсутствует. Организация устанавливает минимальные критерия, по которым практически любой совершеннолетний гражданин Российской Федерации может устроиться в АО «НИКТИД». С одной стороны это хорошо, т.к. выпускники могут приобретать опыт в данной организации и развиваться вместе с ней. Но с другой, нанимая на работу человека с «улицы», особенно на руководящую должность, организация рискует понести убытки, из-за некомпетентности управляющего.

2. Заработная плата разработана слишком обобщающе для всех, что приводит к недовольству работников. Не учитываются форс мажоры, в которых сотрудники не виновны, но, тем не менее, из-за этого получают зарплату в разы меньше. Система мотиваций устаревшая и потерявшая интерес, нет разработок чего-то нового, инновационного. Не учитывается мнение и пожелания сотрудников организации, при разработке мотивационных программ.

3. Обучение персонала хоть и разработано на высоком уровне, тем не менее,нет должного контроля за прохождением данных курсов, что ведет к некомпетентности сотрудников данной организации.

4. И самое важное, что хочется отметить, проанализировав движение кадров на разных должностях, в данной организации наблюдается сильная текучка кадров.

2.3Проект рекомендаций по совершенствованию кадровой работы в современной организации

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Усовершенствовать систему подбора персонала. Для этого необходимо усложнить систему собеседования. Разработать программу в три этапа:

1) «Знакомство». Предоставление кандидату краткой информации оборганизации и должности, на которую требуется человек. Список требований к кандидату и описания обязанностей входящих в должность. А кандидат рассказывает о себе (опыт, образование, навыки).

2) «Практическая часть». Кандидатам выдается задание, связанное с их будущей профессией, и время за которое они должны его выполнить, можно даже дать время на несколько дней. Задания могут быть различного рода, главное, что бы после их выполнения можно было проанализировать подходит или нет кандидат, именно на эту должность. Для должности руководителя, в задании должно быть следующее, он должен уметь правильно замотивировать и поставить задачу перед сотрудником, что бы он в свою очередь, делал это не потому что «приказали», а потому что ему выгодно это делать.

3) «Решение» Проанализировав оба этапа, решить какого кандидата взять в организацию.

2. Необходимо четко разделить весь персонал АО «НИКТИД» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Как, например, можно позиционировать АО «НИКТИД» на рынке труда см. таблицу 7.

Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.

Таблица 7.

Позиционирование АО «НИКТИД» по оплате труда

Менеджмент – Управленческий персонал
Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры)	Средний менеджмент (в различных структурах – начальники отделов)	Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп)
1-й год работы – на 15% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 20% выше среднего значения по рынку труда; 3-й год – на 25% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)
1-й год работы – среднее значение по рынку труда; 2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы – среднее значение по рынку труда; 2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда	В зависимости от финансовых возможностей компании Рыночные значения не очень важны

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для АО «НИКТИД» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в АО «НИКТИД» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора – начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

3. Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в АО «НИКТИД» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.

Для АО «НИКТИД» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.

Для того, чтобы новая система оплаты труда была бы эффективной, полезно приказом по АО «НИКТИД» создать рабочую группу, в состав которой вошли бы: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, ключевые сотрудники. Чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев. Помощник генерального директора по персоналу может возглавить руководство проектом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное исследование посвящено изучению реализации кадровой стратегии в современной организации.

Одной из причин кризисных ситуаций последнего десятилетия исследователи стали называть отсутствие единой кадровой стратегии, и как следствие, нехватку квалифицированных кадров. Многие из пришедших к руководству оказались неспособными эффективно работать (управлять).

Несомненно, от тех, кто стоит во главе органов государственной власти, муниципального и хозяйственного управления, во многом зависит успех реформ, укрепление государственности и формирование гражданского общества. На основании данной ситуации, назрела необходимость в разработке единой кадровой стратегии.

Нами был рассмотрен опыт реализации кадровой стратегии вАО «НИКТИД», исследование показало, что в данной организации не соблюдаются такие принципы, как гуманизм, демократизм. Наблюдается нарушение прав человека. Существуют проблемы с системой подборов кадров, мотивации персонала, нет резерва сотрудников. Организация практически не предпринимает никаких действий для удержания кадров.

На базе данных недостатков, был разработан проект по совершенствованию кадровой политики, который мы рассматривали в пункте

Но ведь это не единственная организация, в которой существуют такие недостатки. С увеличением в стране частных предприятий, такая ситуация происходит почти в каждой организации, а в некоторых гораздо хуже, и она не улучшается, а с каждым годом ухудшается еще больше.

Вследствие чего мы можем сделать вывод, что разработка единой кадровой стратегииочень значима для всей страны. Это позволит вывести страну на новый уровень, так как кадры это основная часть залога успеха в развитии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. для вузов / А. И. Панов, И. О. Коробейников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.
Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016.- 272с.
Бобрешова, И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2017. – №1. – С. 1993-1996.
Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2013.– 588с.
Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 23-26.
Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.
Пономарева М.Ю. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по матер. XXIX междунар. науч.-практ. конф. № 12(22). – Новосибирск: СибАК, 2019. – С. 41-47.

Приложение1

Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы	Удовлетворен (+2)	Скорее, удовлетворен, чем не удовлетворен (+1)	Затрудняюсь ответить (0)	Скорее, не удовлетворен, чем удовлетворен (-1)	Не удовлетворен (-2)
1	2	3	4	5	6
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых задач
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен

100

Работой полностью удовлетворен

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)

продолжать работать на прежней должности

перейти на следующую должность

перейти работать в другое структурное подразделение

перейти работать в другую организацию без смены специальности

перейти работать в другую организацию со сменой специальности

другое, что именно (напишите)

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)

Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
Факторы	Совершенно не действует	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
б. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?

да

нет

затрудняюсь ответить

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?

да

нет

затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности. ____________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

да

нет

затрудняюсь ответить

11. Ваша должность________________________________________

12. Пол:

мужской

женский

13. Возраст:

20–30 лет

31–40лет

41–50 лет

51–60 лет

14. Образование:

среднее специальное

незаконченное высшее

высшее

15. Стаж работы:

общий

по специальности

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):

____________________________________________________________

17. Размер премии, надбавок, полученных вами:

в прошлом году___________________________________________

в текущем году___________________________________________

Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.

Приложение 2

Анкета исследования «Готовность к изменениям»

Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах
А	Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»
Б	Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»
В	Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем
Г	Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя
Д	Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями
Е	Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы
Ж	Иное (впишите)
2. Объект изменений определяется так
А	Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы
Б	Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования
В	В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении
Г	В первую очередь сокращается персонал
Д	Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры
Е	На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них
Ж	Иное (впишите)
3. Цель изменений
А	Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить
Б	Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям
В	Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал
Г	Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления
Д	Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать
Е	Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения
Ж	Иное (впишите)
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений
А		Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять
Б		Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов
В		Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании
Г		Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения
Д		Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату
Е		Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив
Ж		Иное (впишите)
5. Разработка программы внедрения изменений
А		Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку
Б		Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений
В		Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов
Г		Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения
Д		Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать
Е		Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен
Ж		Иное (впишите)
6. Осуществление изменений
А		Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями
Б		Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются
В		Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата
Г		За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ
Д		Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению
Е		Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ
Ж		Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал
3		Иное (впишите)
7. Оценка достигнутого
А	Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются
Б	Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается
В	При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»
Г	Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта
Д	Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив
Е	Руководитель оценивает лично – что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось
Ж	Иное (впишите)
8. Фиксация нового
А	Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»
Б	Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов
В	Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним
Г	Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения
Д	Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)
Е	Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен
Ж	Иное (впишите)

Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»

Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е.

5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:

получить полную поддержку первого лица;

провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;

сформировать команду агентов изменений;

продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;

заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.

После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.

Приложение 3

Схема построения системы базовых окладов

Оценка должностей

Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)

Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т.е. вилка)

Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)

Принципы наложения уровней зарплаты

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки

Политика пересмотра зарплат

Политика роста зарплат внутри диапазона

Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании)

Приложение 4

Алгоритм формирования системы KPI

Бизнес-цели ОАО «НИКТИД»

Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI

Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей

Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений

Формирование перечня показателей, механизма расчета

Архивные документы ОАО «НИКТИД» ↑
Архивные документы ОАО «НИКТИД» ↑