Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( ООО «ВОЛГОСТРОЙ» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности мотивации предприятия является основной целью менеджмента. Одним из основных направлений в данной области является совершенствование механизма работы с персоналом, ведущего к росту производительности труда, и как следствие, повышению эффективности работы предприятия. То есть наиболее ценным ресурсом организации является персонал, который определяет успех любой организации, является персонал, так как именно возможности персонала к производству продукции и оказанию услуг обеспечивают ей преимущество по сравнению с конкурентами. В настоящее время работа кадровых подразделений не всех предприятий связана с подразделениями, которые организуют мотивацию, стимулирование и охрану труда. Поэтому кадровые службы таких организаций не имеют действенного механизма воздействия на персонал с целью обеспечения выполнения им задач, поставленных для развития предприятия. В связи, с чем возникает необходимость в разработке программ мотивации, способных ориентировать персонал на выполнение задач развития организации, достижения ее конкурентоспособности во внешней среде. Однако одной универсальной для всех организаций системы мотивации, которая бы гарантировала организации достижение, ими своих задач не существует, так как особенности деятельности у каждой организации сугубо индивидуальны. Отсюда возникает необходимость формирования системы мотивации индивидуально для каждой организации.

Таким образом, факторами актуальности данной работы являются:

-на большинстве предприятий работа отдела кадров не связана с подразделениями, отвечающими за организацию мотивации и стимулирования труда, с охраной труда;

-система мотивации персонала разрабатывается с учетом специфики каждого конкретного предприятия.

Объект исследования – ООО «ВОЛГОСТРОЙ».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда работников малого предприятия.

Цель работы – на основании проведенного анализа действующей системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «ВОЛГОСТРОЙ» предложить пути совершенствования мотивации и управления персоналом исследуемого малого предприятия.

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

- рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;

- дать общую характеристику организации ООО «ВОЛГОСТРОЙ»;

- проанализировать существующую систему мотивации и стимулирования труда работников в организации;

- раскрыть место и роль мотивации и стимулирования труда в организации кадровой работы;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников в организации и провести их экономическое обоснование.

Тема исследования находится на стыке нескольких наук: экономики, права, социологии, психологии и так далее. В процессе написания работы было изучено большое количество литературы, посвященной, во-первых, вопросам теории и практики стимулирования персонала; во-вторых, анализу трудовых ресурсов.

Теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных ученых Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам мотивации и стимулирования персонала, материалы периодической печати и сети Internet, а также внутренняя документация и данные бухгалтерской отчетности ООО «ВОЛГОСТРОЙ» за 2016-2018 годы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и значение мотивации деятельности персонала в организации

Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала фирмы является усиление мотивации труда. Именно мотивация труда и профессионально-квалификационный уровень работников обеспечивают действенность управления ресурсами. Мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и др.

Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на предприятии, организация труда и его оплата, возможности продвижения по служебной лестнице.

Выделяют три вида мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование).

Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера.

Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований.

Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться. Мотивы формируются, если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Таким образом, исходным понятием в системе мотивации трудовой деятельности является мотив. Мотивы существуют в тесном взаимодействии с другими аспектами социально-психологической деятельности человека, и образует в комплексе механизм мотивации (Рис.1).

Рисунок 1 - Механизм мотивации ^[1]

На основании Рис. 1.1 видно, что исходным звеном формирования мотивационного механизма является формирование потребности, которая выражается в нужде в определенных благах. Потребности появляются с рождения человека и до самой старости. При этом в процессе жизни могут появляться все новые и новые потребности. Все потребности делятся на первичные и вторичные потребности. Первичные потребности включают физиологические потребности, которые появляются с рождением человека. Вторичные потребности формируются в процессе жизни человека и включают потребности в уважении, привязанности, успехе, власти и так далее. С появлением потребностей индивид стремится к ее удовлетворению. При этом итогом такого стремления является удовлетворения потребности – частичное или полное. То есть появление потребности сопровождается побуждением, которое сконцентрировано на достижение цели.^[2]

Внешним проявлением такого побуждения является мотивационное поведение, то есть поведение направление на удовлетворение конкретной потребности. Само по себе такое стремление является стимулом деятельности индивида.

Соотнося свои стремления с условиями внешней среды, индивид формирует свои притязания и ожидания, которые являются следующим звеном механизма мотивации. То есть притязания представляют собой определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. При этом одна и та же потребность может вызывать появления множество разнообразных притязаний и ожиданий.

Притязания, конкретизированные с учетом конкретной реальной ситуации, формируют ожидания индивида. Поэтому ожидания даже сформированные на основании одних и тех же притязаний могут быть различными. Например, ожидания вознаграждения за одинаковый труд российского и американского рабочего различные. Ожидания могут быть различными и у разных работников, так как каждый работник имеет разную самооценку. Данный момент необходимо учитывать в процессе формирования системы мотивации персонала.^[3]

Другим источником формирования механизма мотивации является стимул, который представляет собой конкретные блага, удовлетворяющие потребность. То есть сам по себе стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Мотив же соединяет между собой потребность и стимул в процессе осознания и принятия его работником. ^[4]

Таким образом, стимул – это внешнее побуждение к действию, которое направлено на достижение определенного результата, а мотив – это осознанный стимул, который побуждает человека к действию для получения желаемого вознаграждения. Вознаграждение представляет собой оценку результата удовлетворения потребности, материальную или моральную. Ценность вознаграждения индивидуальна для каждого индивида, так как у каждого существует собственная шкала ценностей.

Выделяют внешнее и внутреннее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение получает человек в процессе работы путем удовлетворения потребностей в самоуважении, общении, осознании собственной значимости. Внешнее вознаграждение работник получает от организации, в которой работает. Он может быть в форме премии, повышении в должности, почетной грамоты и так далее и зависеть от формы мотивационного механизма, используемого конкретной организацией.

Для формирования системы мотивации трудовой деятельности необходимо в организации сформировать концепцию мотивации работников, определить характер применяемых вознаграждений, выбрать форму стимулирования труда и тип вознаграждения.

При разработке системы мотивации Генеральному Директору следует опираться не только на мнение службы персонала, но и на потребности рядовых работников. На крупных предприятиях эта работа осложняется из-за многочисленности персонала. В таких компаниях следует сочетать разные методы стимулирования, опираясь на данные внутренних опросов, которые позволяют учесть специфику потребностей сотрудников разных категорий.

Обычно Генеральные Директора поручают разрабатывать и внедрять систему мотивации службе персонала. Но если такого отдела в компании не предусмотрено, то, как показывает практика, с подобной работой хорошо справится маркетолог. Также можно обратиться в консалтинговую компанию. Однако при выборе любого варианта, директору необходимо проследить, чтобы были подключены начальники подразделений.

Разработка системы мотивации состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Подготовительная работа.

Генеральному Директору следует рассказать подчиненным о планируемых мероприятиях (к примеру, на общем собрании). Если компания большая и собрать всех сотрудников затруднительно, можно поручить директору по персоналу или PR-директору составить письмо, в котором подробно и доступно объясняются суть и цель планируемых мероприятий.

Этап 2. Изучение персонала.

Отдел персонала должен подготовить отчет по категориям сотрудников. Этот документ должен давать общий портрет коллектива: возрастные группы, образование, опыт работы, специализация. Также в отчете необходимо указать, какие подразделения нацелены на результат, какие - на поддержку ежедневной деятельности.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний

На этом этапе сотрудники отдела кадров или маркетологи должны выяснить, каков уровень заработных плат и компенсационных пакетов по аналогичным категориям сотрудников у партнеров и конкурентов. На основе проведенного анализа нужно составить перечень возможных стимулов, которые будут уместны. При этом нужно учитывать особенности работы каждого подразделения.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

Далее нужно опросить сотрудников, например, путем анкетирования (желательно анонимного). Предложите им ранжировать по значимости выбранные стимулы. Анкеты, раздаваемые в разные отделы, можно пометить специальными символами (незаметными для сотрудников), чтобы потом было удобно обрабатывать статистику.

На основе полученных данных Генеральный Директор вместе с руководителем отдела кадров должны выбрать стимулы, которые будут применяться в компании.

Этап 5. Информирование персонала.

После опроса и перед введением новой системы мотивации нужно обязательно информировать сотрудников — объяснить, когда ожидать новшеств и что именно будет применяться.

Таким образом, механизм мотивации формирует заинтересованность работников в результатах своего труда и способствует достижению целей предпринимательской деятельности.

1.2 Эволюция концепций мотивации персонала организации

Мотивационная среда – это действия, мероприятия и процедуры, которые отражают отношение высших кругов администрации, директоров и владельцев организации к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – не статичная, а динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.

Исследование мотивационной среды проводилось в рамках содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Рассмотрим содержательные теории мотивации, которые основаны на исследовании человеческих потребностей как основного мотива поведения человека.

Основоположником теории мотивации на основе потребностей является А. Маслоу, который в основу своей теории положил выделение следующих пяти групп потребностей: физиологические (потребности в еде, воде, отдыхе и так далее), потребности в безопасности, социальные потребности (потребность в социальном окружении); потребности в признании и уважении, потребность в реализации своих возможностей (самовыражении). Первые из перечисленных потребностей являются первичными, то есть присущими человек от рождения, последние три вида потребностей – вторичные, то есть возникают в процессе жизни человека.

Графически потребности иллюстрируются в форме пирамиды, приведенной на Рис. 2

Рисунок- 2 Иерархия потребностей по Маслоу^[5]

Форма пирамиды показывает, что в основе человеческого бытия лежат первичные потребности, над которыми расположены потребности более высокого уровня. Поэтому человек стремится удовлетворить потребности сначала более низкого уровня, потом потребности более высокого уровня. Поэтому руководитель должен выявлять, какие основные потребности у подчиненных и в соответствии с этим их мотивировать на выполнение поставленных целей и задач.

Потребности более высокого уровня подробно изучил Дэвид МакКлелланд. Он предложил, что потребности высшего уровня заключены в трех видах устремлений человека: власть, успех, признание. При этом под успехом понимаются личные достижения работника в процессе трудовой деятельности. Стремление к власти показывает потребность человека в работе на разных уровнях управления в организации. Стремление к признанию означает потребность в том, чтобы быть неформальным лидером.

Управление потребностями высшего уровня возможно при продвижении сотрудников на новые должности, путем повышения их квалификации и аттестации. Ф. Герцберг исследовал влияние на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов и выдвинул модель, состоящую из двух факторов: гигиенических факторов и факторов, непосредственно связанных с работой.

Гигиенические факторы позволяют личности само выражаться, удовлетворять ее внутренние потребности, а также потребности окружающей среды, в которой происходит работа. Они соответствуют физиологическим потребностям личности и потребности в обеспечении безопасности.

Факторы, непосредственно связанные с самой работой позволяют руководителю помнить об обогащении содержания работы.

В отличие от Маслоу, который гигиенические факторы рассматривал как линию поведения, а Герцберг их рассматривает как нечто, на которое обращают внимание, если оно неадекватно или несправедливо.

По отдельности «гигиенические» факторы не влияют на производительность труда, но без них предприятие в принципе не развивается.

К таким гигиеническим факторам можно отнести следующие факторы.

1. Каждый человек должен знать, что тратит свое время, интеллектуальные способности и энергию не напрасно, а значит, сотрудники должны быть уверены, что получат заработную плату вовремя и в полном объеме.

2. Зарплата должна выплачиваться законным образом (конверты уже не работают).

3. Нельзя устанавливать зарплату, на которую человек просто не сможет прожить.

4. Необходимо, чтобы у каждого было безопасное рабочее место и он знал, что его жизнь не подвергается опасности.

5. Как показывает опыт, все хотят развиваться, поэтому важно, чтобы сотрудники видели перспективу карьерного роста и профессионального развития.

6. Нужно проявлять уважение ко всем членам коллектива. Ведь каждый человек – это личность.

Таким образом, рассмотрение содержательных теорий мотивации позволило сделать вывод, что данные теории основаны на исследовании потребностей людей, необходимость удовлетворения которых и должно мотивировать работников. От того, насколько эффективно будут удовлетворяться данные потребности зависит и мотивационная среда, которая будет присутствовать в организации.

Процессуальные теории мотивации основаны на распределении усилий работников при выборе определенного поведения. К процессуальным теориям мотивации относятся:^[6]

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией ожиданий поведение работника зависит от поведения руководителя, который должен мотивировать их на выполнение работы, уверенности работника, что его усилия будут вознаграждены в той сумме.

Теория справедливости констатирует, что эффективность мотивации тем выше, чем выше убежденность сотрудника в справедливости вознаграждения за потраченные им усилия по сравнению с другими работниками.

Модель мотивации, выдвинутая Л. Портером - Э. Лоулером основана, как на теории ожиданий, так и на теории справедливости. В ней выделяются 5 факторов, влияющих на мотивацию работника: затраченные усилия, их восприятие работником, полученные результаты труда, выплаченное вознаграждение, удовлетворенность работника вознаграждением.

В соответствии с данной моделью (Рис. 3) результаты работы (6) конкретного сотрудника определяются затраченными им усилиями (3), его способностями и особенностями конкретного индивида (4), осознанием работников своей роли в процессе трудовой деятельности (5).

Ценность

Вознаграждения (1)

Внешние вознаграждения (7б)

Способности,

Характер(4)

Вознаграждения воспринимаемые как справедливые(8)

Усилия(3)

Результат

(выполненная работа) (6)

Внутренние вознаграж-дения (7а)

Удовле-творе-

ние (9)

Оценка вероятности связи усилия -вознаграждение(2)

Оценка роли работника(5)

Рисунок 3 - Модель Портера-Лоулера^[7]

При этом усилия (3) зависят от ценности вознаграждения для работника (1) и оценки им справедливости вознаграждения, то есть связи между уровнем усилий и вознаграждений (2). Полученный результат (6) может привести к получению внутреннего вознаграждения (7а) и внешнего вознаграждения. При этом в отличие от оценок труда руководства у работника существует собственное представление о справедливости вознаграждения (8). Уровень удовлетворенности вознаграждением зависит от фактического размера вознаграждения (7а и 7б) и воспринимаемого как справедливое вознаграждение (8). В итоге полученный уровень удовлетворенности (9) будет влиять на затрачиваемые в будущем работником усилия (3).

Таким образом, рассмотрение теорий мотивации позволяет сделать вывод, что для формирования эффективной системы мотивации персонала необходимо установление прямой связи между достигнутыми результатами и вознаграждением. При этом работник должен оценивать полученное вознаграждение как справедливое. При формировании мотивационной системы также следует учитывать основные потребности персонала с учетом пирамиды А. Маслоу, а также теорий Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

2.1 Характеристика системы мотивации персонала ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

В ООО «ВОЛГОСТРОЙ» для мотивации труда персонала предприятия применяют как материальные методы, так и социально-психологические.

К материальным методам мотивации персонала, применяемым на ООО «ВОЛГОСТРОЙ» относятся премии по итогам деятельности предприятия за год. Премии в организации начисляются как фиксированный процент к чистой прибыли, полученной организацией за отчетный период, т.е. напрямую зависят от результатов труда работников организации.

К социально-психологическим методам мотивации персонала, применяемым в организации относятся выплата материальной помощи, организация корпоративных праздников, подарки на юбилеи, путевки в санатории.

Так же в ООО «ВОЛГОСТРОЙ» существует такой метод мотивации персонала, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств предприятия. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей. Оплату обучения руководитель предприятия производит за счет средств предприятия, а работнику на время обучения сохраняются заработная плата и другие причитающиеся ему выплаты.

Анализ системы материального стимулирования проведем путем анализа переменной части фонда заработной платы, так как именно данная часть заработной платы определяет материальное стимулирование работников предприятия.

Переменная часть фонда заработной платы определяется как разница между общим фондом заработной платы и суммой его Постоянной части.

Переменная часть ФЗП направляется на:

- текущее премирование работников Общества;

- формирование фонда руководителя.

Фонд руководителей структурных подразделений предназначен для премирования отдельных работников за особый вклад в решении производственных задач, поставленных перед работником, выполнение особо важных производственных заданий.

Сумма фонда руководителя до каждого структурного подразделения доводится приказом по Обществу. Решение о премировании работников руководитель подразделения принимает на основании предложений непосредственных руководителей трудовых коллективов (мастеров, механиков, и т.д.).

Размер премии из фонда руководителя определяется в каждом конкретном случае в зависимости от сложности задания, срочности и трудоемкости его выполнения.

Премия из фонда руководителя не зависит от фактически отработанного времени.

Фонд руководителя распределяется в отчетном месяце и не резервируется, при этом не является обязательным его полное распределение. Нераспределенные средства остаются для распределения в Переменной части.

Премирование работников по результатам производственно-хозяйственной деятельности за квартал, год производится в соответствии с Положением «Об использовании фонда заработной платы».

Выплата всех надбавок, доплат, премий производится в пределах фонда заработной платы, предусмотренного бизнес – планом Общества.

Заработная плата работникам Общества зачисляется на лицевые счета два раза в месяц:

- заработная плата за первую половину месяца выплачивается с учетом фактически отработанного времени каждым работником;

- окончательный расчет по заработной плате.

Расчетный лист работникам по начислению заработной платы выдается один раз в месяц при окончательном расчете.

На текущее премирование рабочих направляется переменная часть фонда заработной платы, за минусом выплат по фонду руководителя и стимулирующих.

Премирование работников по итогам производственно-хозяйственной деятельности Общества производится ежемесячно.

Расчетный процент премии определяется как частное от деления переменной части фонда заработной платы, предназначенной для текущего премирования, на часть суммы постоянной части, включающей в себя:

оплату по тарифным ставкам и окладам;

доплаты и надбавки за:

совмещение профессий,

выполнение обязанностей временно отсутствующего работника,

расширенную зону обслуживания,

разделение рабочего дня на части,

работу в ночное время,

классность водителям автомобилей.

Размер премии в процентном выражении, определенный расчетом, доводится приказом до каждого структурного подразделения и распределяется между работниками структурного подразделения равномерно.

Лицам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением и вновь принятым работникам, премия начисляется пропорционально фактически отработанному времени.

Работникам, совершившим в отчетном месяце нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения), премия не начисляется.

Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения Совета представителей трудового коллектива

Снижение или лишение премии производится за тот отчетный период, когда было допущено производственное упущение, имело место нарушение производственной, трудовой дисциплины, или же в месяце обнаружения производственного упущения.

Основанием для расчета премии являются данные оперативного учета реализации товаров и услуг и оперативные данные бухгалтерского учета.

Выплата единовременных премий в честь корпоративных праздников (Нового года, Дня работников торговли), юбилейных дат, по результатам проведенных конкурсов профессионального мастерства и других производится на основании приказов Генерального директора Общества. Источником их выплаты является прибыль Общества.

Рассмотрим основные виды премий и доплат, выплаченных работникам за 2016-2018 годы в таблице 1.

Таблица 1

Динамика премий и доплат ООО «ВОЛГОСТРОЙ» за 2016-2018гг.

Виды выплат	Значения, тыс. руб.			Изменения 2018/2016
Виды выплат	2016 год	2017 год	2018 год	руб.	%
Доплаты	94	82	96	+2	+2,13
доплаты за сверхурочные работы	6	9	8	+2	+33,33
за работу в выходные и праздничные дни	88	73	88	+0	+0,00
Премии	835	794	861	+26	+3,11
за высокие результаты труда	315	289	397	+82	+26,03
за качество работы	520	505	464	-56	-10,77

На основании данных таблицы видно, что размер доплат увеличился на 2,13%, а размер премий вырос на 3,11%.

Рост доплат произошел в основном за счет роста доплат за работу в сверхурочное время, что говорит о том, неэффективная организация труда на рассматриваемом предприятии приводит к необходимости доплат. Кроме того, рост уровня роста доплат за сверхурочные работы, что также говорит о неэффективности организации труда на предприятии.

Премии за качество работы снизились на 10,77%, а за результаты труда выросли на 26,03%. Это говорит о повышении внимания руководства к качеству труда, что положительно характеризует систему оплаты труда на предприятии.

Так же на ООО «ВОЛГОСТРОЙ» существует такой вид стимулирования труда, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств компании. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей. Оплату обучения руководитель компании производит за счет средств компании, а работнику на время обучения сохраняются заработная плата и другие причитающиеся ему выплаты.

Проанализируем систему обучения работников электромонтажного участка предприятия за период с 2016 года по 2018 год. Результаты анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ системы обучения работников ООО «ВОЛГОСТРОЙ» за 2016-2018 годы

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Темы роста, %
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017/2016	2018/2017	2018/2016
Итого обучающихся, человек	4	5	5	125,0	100,0	125,0
В том числе
Служащие	2	3	3	150,0	100,0	150,0
Специалисты	2	2	2	100,0	100,0	100,0

По данным таблицы видно, что в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилось количество работников обучающихся на курсах повышения квалификации. В целом по предприятию это увеличение составило 25,0%. А по сравнению с 2017 годом осталось на том же уровне. В том числе направление на повышение квалификации служащих выросло на 50,0%, а количество специалистов, направляемых на обучение, осталось неизменным.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда на ООО «ВОЛГОСТРОЙ» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.

2.2 Факторы, обуславливающие формирование действующей мотивации персонала ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

В таблице 3 приведено влияние организации факторов на развитие потребности работника.

Таблица 3

Влияние организации факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы	Внешние потребности работника
Организационные факторы	Потребность в успехе	Потребность в успехе	Потребность в успехе
Структурные ограничения	Снижает	Снижает	Снижает
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Не отражается
Поддержка	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Увеличивает	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражает	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Из таблицы следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Проблемой управления мотивацией является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.

Для определения наиболее значимых для персонала стимулов на предприятии было проведено анкетирование.

Результаты проведенного анкетирования приведены в таблице 4.

Таким образом, проведя тестирование всех работников ООО «ВОЛГОСТРОЙ» было выявлено, что наибольшую значимость для работников предприятия имеют не только материальные денежные стимулы, но и нематериальные.

Поэтому, руководству предприятия необходимо внедрять данные стимулы в организации деятельности на предприятии, что неизменно приведет к улучшению конечных результатов деятельности ООО «ВОЛГОСТРОЙ» и положительно скажется на показателях финансовой устойчивости, ликвидности и деловой активности предприятия.

Для выяснения причин, мешающих эффективно работать персоналу, проведем анкетирование персонала на основании данных приложения 1, результаты опроса, представим в таблице 4 и на Рис.4.

Таблица 4

Результаты анкетирования работников предприятия с целью выявления наиболее значимых

Показатели	Значимость показателя
Показатели	Значителен	Имеет не особую значимость	Значителен в небольшой степени	Не значителен
Система скидок	4	9	5	2
Подарки к юбилеям	1	12	6	1
Корпоративы	7	6	6	1
Улучшение рабочего места	8	8	2	2
Карьерный рост	12	7	1	0
Самореализация	10	5	2	3
Признательность	8	6	4	2
Безопасность	4	2	4	10
Зависимость оплаты труда от его результатов	10	8	2	0

Таблица 5

Результаты опроса сотрудников ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

Вопросы сотрудникам	Ответы
	Ответы
	Рабочие		Служащие		Специалисты		Руководите- ли		Всего
	Рабочие		Служащие		Специалисты		Руководите- ли		Всего
	Количество	% от полученных отчетов	Количество	% от полученных отчетов	количество	% от полученных отчетов	Количество	% от полученных отчетов	количество	% от полученных отчетов
Нечеткое распределение обязанностей	1	28,33	3	25,00	4	33,33	0	1,00	8	16,67
Несправедливая оплата труда	3	38,34	1	31,67	1	25,04	1	57,33	6	45,83

Продолжение таблицы №5

Нарушения трудовой дисциплины	1	8,33	1	18,33	1	8,33	2	16,67	5	10,42
Распределение отпусков	1	8,33	1	8,33	3	25,00	1	8,33	6	12,50
Культура общения, морально-психологический климат	2	16,67	2	16,67	1	8,33	2	16,67	7	14,58
Итого выбранных ответов	12	100,00	12	100,00	15	100,00	9	100,00	48	100,00

Рисунок - 4. Структура факторов, мешающих персоналу эффективно работать

Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Анкетирование, проведенное среди увольняемых рабочих (Рис.5), показало, что на первом месте они ставят неудовлетворенность заработной платой (83,2%), на второе место – условия для развития и продвижения (10,2%), другие факторы (6,6%).

Рисунок - 5 Результаты анкетирования среди рабочих, %

Увольняемые специалисты также недовольны заработной платой (75,4%), сложностями в работе (15,2%), другие факторы (9,4%).

Рисунок - 6. Результаты анкетирования среди специалистов, %

Увольняемые руководители, прежде всего, недовольны условиями продвижения на предприятии.

Рисунок - 7. Результаты анкетирования среди специалистов,%

Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

Таким образом, система мотивации персонала на предприятии должна быть направлена на стимулирование оплатой труда по результатам в зависимости от достигнутых сотрудниками результатов и с учетом индивидуального вклада каждого работника.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «ВОЛГОСТРОЙ» используется метод экспертной оценки и методика построения мотивационных профилей.

Для определения удовлетворенности трудом и работой подчиненных, а также состояния мотивации предполагается ввести следующие критерии: производительность труда; достаточное финансирование; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; перспектива развития; условия труда; безопасность; творческий уровень. Весовая значимость критериев определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны партнеры компании.

Из построенных профилей видно, что в ООО «ВОЛГОСТРОЙ» высокая производительность труда, но достаточно низкий психологический комфорт, высокая перспектива развития предприятия, но вместе с тем высокая текучесть кадров.

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены в таблице 6

Таблица 6

Мотивационные профили

Критерии	W,	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,15
Достаточное финансирование	0,05
Психологический комфорт	0,10
Материальная удовлетворенность	0,20
Перспектива развития	0,10
Условия труда	0,10
Расположение предприятия	0,05
Текучесть	0,10
Безопасность	0,10
Творческий уровень	0,05

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации:

0,15 * 8 + 0,05 * 7 + 0,1 * 5 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 6 + 0,05 * 6 + 0,1 * 9 +

+ 0,1 * 5 + 0,05 * 7 = 6,9.

Для анализа личных потребностей каждого работника проведем опрос по иерархии потребностей А.

В ходе проведенного опроса можно составить таблицу 7, в которой записаны результаты опроса семи сотрудников компании (в опросе приняли участие сотрудники отдела продаж компании).

По данным опроса видно, что для первого работника самым важным является самоуважение и признание, а безопасность и физиологические потребности стоят на втором месте по значимости. Для второго работника из пяти имеющихся групп потребностей наименьшей по важности является безопасность, а самореализация и социальные/причастность равны по своей значимости как и самоуважение, и физиологические потребности. Для третьего работника наивысшими из потребностей являются физиологические, затем по степени важности следуют социальные/причастность, а самоуважение, признание и безопасность стоят на третьем месте. Для четвертого работника наивысшими из потребностей являются социальные/причастность, менее значимым является самореализация, а на третьем месте — самоуважение, признание и физиологические потребности. Для пятого сотрудника наивысшим является безопасность, таким образом — для этого работника нужно создать такие условия труда, в которых он будет себя чувствовать в безопасности, остальные четыре потребности являются меньшими по степени важности. Для шестого сотрудника компании физиологические потребности являются наивысшими, затем идет самореализация. Для седьмого сотрудника из опрошенных наивысшей потребностью являются физиологические потребности, на втором месте по степени важности самоуважение, признание, все остальные потребности менее важны.

Таблица 7

Результаты тестирования по модели А. Маслоу

Работники	Группы потребностей
Работники	Самореализация	Самоуважение, признание	Социальные / причастность	Безопасность	Физиологические
1	7	12	8	9	9
2	11	10	11	7	10
3	5	8	11	8	12
4	10	8	11	6	8
5	7	6	5	11	8
6	10	8	7	2	11
7	6	8	2	2	12

Из семи опрошенных только для первого сотрудника из предложенных факторов самоуважение, признание является высшей потребностью, только для второго участника самореализация является наивысшей потребностью, для третьего и седьмого сотрудников наивысшим по данным опроса являются физиологические потребности. Зная приоритеты, можно разрабатывать для данных сотрудников индивидуальные формы мотивации, в первую очередь, нематериальную.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

3.1 Мероприятия совершенствования материальной мотивации деятельности персонала ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

Для совершенствования материальной системы мотивации в компании предлагается ввести управление по целям на основе KPI (ключевых показателей эффективности), которое обеспечит взаимосвязь между целями предприятия, структурного подразделения, каждого работника и системой оплаты труда, а также показателями деятельности предприятия.

При этом цели каждому работнику будут известны заранее, и зависимость премии от целей также будет четко определена.

Смысл внедрения управления по целям заключается в том, что каждый работник будет стремиться достичь поставленных целей, так как от этого будет зависеть размер его премии.

При этом устанавливается следующая зависимость между целями работника и целями предприятия и структурного подразделения, где он работает: 10% премии определяется выполнением целей предприятия, 30% определяется выполнением целей конкретного отдела и 60% премии от выполнения целей каждого сотрудника.

Оценка выполнения целей будет проводиться раз в квартал. При этом работников, которые выполнять цели будут менее, чем на 50% рекомендуется увольнять.

Главная задача, которую необходимо решить – это повышение качества обслуживания клиентов. А для этого необходимо обеспечить качественную работу персонала ООО «ВОЛГОСТРОЙ».

Поэтому основным показателем качества работы ООО «ВОЛГОСТРОЙ» будет рост объема продаж товаров.

Базой для начислений премий будет минимальная оплата труда ООО «ВОЛГОСТРОЙ», которую рекомендуется установить в размере 15000 в месяц для работников (специалисты, служащие и рабочие) низшего грейда и для руководителей низшего грейда.

Предлагается установить следующие коэффициенты к базовому грейду для руководителей:

- заместитель начальника отдела – 1,0;

- начальник отдела – 1,3;

- директор подразделения – 1,5;

- заместитель директора – 2,0;

- директор – 3,0.

Для специалистов и служащих:

- специалист второй категории – 1,0;

- специалист первой категории – 1,1;

- ведущий специалист – 1,3;

- главный специалист – 1,6.

Для рабочих:

- первый разряд – 1,0;

- второй разряд – 1,1,

- третий разряд – 1,3;

- четвертый разряд – 1,5;

- пятый разряд – 1,7;

- шестой разряд – 2,0.

При начислении премий будут использоваться коэффициенты к базовой оплате труда. В случае выполнения на сто и более процентов поставленных целей премия будет составлять 4 базовых оклада для работника и 5 базовых оклада для руководителей.

В соответствии с Рис. 8 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть.

Компенсационная система

Переменная часть

Постоянная часть

Переменная часть

Постоянная часть – базовые оклады

Социальные трансферты

Денежное вознаграждение

Рисунок - 8 Предлагаемая компенсационная система на предприятии

В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.

Переменная часть, начисляемая от базового оклада – это премии, устанавливаемые за достижение целей каждому сотруднику индивидуально.

Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.

К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (Рис. 9).

Надбавки к базовому окладу

Надбавка за стаж

Надбавка за руководство

Надбавка за производственное поведение

Зависит от количества лет работы и устанавливается от размера базового оклада в следующем отношении:

1 год -5%,

2 год – 10%,

3 год -15 %,

4 год - 20%,

5 год – 25%,

6 год – 30%,

7 год и далее 40%.

Зависит от уровня и квалификации руководителя. Минимальный процент надбавки составляет 5% - устанавливается для начинающих руководителей. Процент устанавливается от уровня оклада руководителя. Затем в зависимости от грейда руководителя ее размер может быть увеличен до 20%.

Зависит от оценки уровня культуры работника.

1)низкий – 5%;

2)средний – 10%;

3) высокий – 15%;

4) самый высокий – 20%,

Процент устанавливается с учетом уровня премиального фонда, выделенного на отдел., для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд

Рисунок - 9. Рекомендуемые надбавки к базовому окладу

То есть предлагаемая мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Приведем пример применения данной формулы на примере сотрудника отдела продаж ООО «ВОЛГОСТРОЙ».

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. KPI1 — процент выполнения плана продаж;

2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 8).

Таблица 8

Влияние показателя на переменную часть заработной платы

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 — процент выполнения плана продаж	50
KPI2 — процент выполнения плана работы	50
Итого	100

Как видно из табл. 8, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 9).

Таблица 9

Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%	0
Выполнение плана 51-89%	0,5
Выполнение плана на 90-100%	1
Выполнение плана более 100%	1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 9 будет подходить для расчета каждого из показателей).

Выполнение плана рассчитывается по следующей формуле:

Выполнение плана продаж = Факт/План* 100% (3.1)

Выполнение плана задач приведено в таблице 10.

Таблица 10

Выполнение плана задач сотрудником отдела продаж

Задача	План	Факт	% выполнения
1. Поведение	вовремя приходить на работу и уходить не раньше конца рабочего дня	один раз опоздал на 30 минут	90% (за каждое нарушение снимается 10%)
2. Дебиторская задолженность	150000	180000	100- (30000/150000)*100% = 80%
3. Клиентский сервис	Не иметь обоснованных жалоб от клиента (обоснованность проверяется начальником отдела продаж)	1 жалоба	90% (10% за одну обоснованную жалобу)
Итого			(90+80+90)/3 = 83,33%

Таким образом, в приведенном примере сотрудник отдела продаж выполнил план продаж на 80%, а план задач на 83,33%. В соответствии с таблицей 11 его заработная плата составит 26250 руб.

Рассмотрим возможную схему расчета переменной части (ПЧ) заработной платы:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 11

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Рассмотрим первый вариант, когда установлено одинаковое соотношение между постоянной и переменной частью.

Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. * (1x50% + 1 * 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Второй вариант - выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант третий. Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной платы.

Вариант четвертый. Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0).

Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Аналогично можно определить размер заработной платы, который будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы — 49%.

В данном случае размер заработной платы составит - 26 250 руб.

В таблице 12 приведена заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования предлагаемой мотивационной схемы на основании ключевых показателей эффективности.

Таблица 12

Предлагаемая мотивационная схема менеджера по продажам ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

№	Методический порядок действий	Фактическое значение
1	Должность в структуре компании	Сотрудник отдела продаж
2	Ключевые показатели для должности, Удельный вес каждого показателя	KPI1 – выполнение плана продаж, удельный вес - 50% KPI 2 – выполнение плана работ, удельный вес – 50%
3	Порядок расчета показателей	Факт/план*100%
4	Разброс показателей	Выполнение плана	Коэффициент
		Меньше 50%	0
		51-89%	0,5
		90-100%	1
		Более 100%	1,5
5	Мотивационная формула	30000=15000+15000
6	Формула расчета переменной части (ПЧ)	ПЧ факт = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 коэффициент KPI1 + вес KPI2 коэффициент KPI2)
7	Проверка возможных вариантов формулы	Выше выполнена проверка по таблицах 3.1-3.4

Таким образом, производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений.

- производственные показатели (KPI) – показатели, на основании которых определяется достижение цели (таблица 13);

- SMART-задачи - действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес – результата (таблица 12);

- STANDART - регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции).

Для этого используется шкала поведенческих оценок:

2 - значительно ниже ожидаемого;

1 - ниже ожидаемого;

0 - соответствует ожиданиям;

+1 - выше ожиданий;

+2 - значительно выше ожиданий.

Выплаты премии в соответствии с рассмотренными выше принципами будут финансироваться из чистой прибыли предприятия. Также из прибыли предприятия будут финансироваться и социальные трансферты.

Социальные трансферты, как было сказано выше, будут состоять из переменной и постоянной части (Рис. 10). Постоянная часть трансфертов будет включать питание на рабочем месте, транспортные льготы, обязательное медицинское страхование.

Переменная часть трансфертов будет включать добровольное страхование, оплату путевок и обучения. Данные трансферты будут предоставляться лучшим работникам по результатам отчетного периода в соответствии с их пожеланиями (каждый работник может выполнить какой-то один вид поощрения).

Социальные трансферты

Постоянная часть

Переменная часть

Транспортные льготы

Питание на рабочем месте

Медицинское страхование

Добровольное страхование

Оплата обучения, предоставление путевок

Рисунок - 10 Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе

Таким образом, рассмотренная компенсационная система позволит увеличить зависимость получаемой оплаты труда от уровня его трудового вклада и тем самым повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.

3.2 Мероприятия совершенствования нематериальной мотивации деятельности персонала ООО «ВОЛГОСТРОЙ»

В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.

Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника ООО «ВОЛГОСТРОЙ» будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.

Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:

- комфортность рабочего места – чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;

- комфорт, обусловленный статусом работника – служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.

- размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;

- благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;

- реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;

- признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.

Основная цель системы нематериальной мотивации – удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.

В компании предлагается для каждой должности выделять следующие категории:

- руководитель: директор направления, начальник отдела, заместитель начальника отдела;

- специалисты и служащие: главный специалист, ведущий специалист, специалист первой категории, специалист второй категории;

- рабочий: разряды с первого по шестой.

При этом особого поощрения должны заслуживать рационализаторские предложения по улучшению того или иного направления работы.

По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал.

Рекомендуется периодичность вознаграждения – раз в квартал, когда подведены итоги работы компании за квартал, каждый месяц подводить предварительные итоги и выявлять лучших работников за месяц.

Отдельной разработки заслуживает корпоративный кодекс компании, в котором должны быть закреплены отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками, с руководителями. При этом нарушение правил кодекса должно рассматриваться как дисциплинарное нарушение, которое может быть основанием для выговора, а в последующем при не однократном нарушении и послужить причиной для увольнения.

Предлагаемая система нематериального поощрения приведена в таблице 13

Таблица 13

Предлагаемая система нематериального поощрения

Нематериальные потребности	Рекомендации по удовлетворению нематериальных потребностей	Нематериальное поощрение
Продвижение по службе	Создать систему грейдинга для каждой категории персонала	Более высокий статус больше льгот
Признание и одобрение	Создать доску почета, почетные грамоты на торжественном собрании	Приоритет при распределении отпусков
Условия для самовыражения и развития	Конкурс на лучшего по профессии	Дополнительный выходной день
Сложная и трудная работа	Перемещение на наиболее сложные участки работы	Гибкий график работы
Работа, позволяющая думать самостоятельно	Предложение руководством нестандартных задач	Поощрение за нестандартные решений дополнительным выходным днем
Высокая степень ответственности	Разработка системы наставничества, конкурс на лучшего наставника	Лучшему наставнику приоритет в распределении отпусков
Интересная работа, требующая творческого подхода	Рационализаторские предложения	За лучшее рационализаторское предложение 1 дополнительный выходной, возможность участвовать в проекте
Общение с коллегами	Семинары, наладить обмен опытом	Участие в обсуждениях проблем предприятия

Для развития духа коллективизма необходимо отмечать дни рождения каждого работника коллектива в структурном подразделении, где он работает, а годовщины и юбилеи отмечать всем коллективом. Государственные праздники рекомендуется отмечать всем коллективом. При этом праздник должен быть оформлен в соответствии со стилем компании, который должен быть разработан.

Для развития чувства гордости за компанию необходимо ввести форменную одежду, разработать фирменную символику и логотипы.

Особое место занимает развитие духа соревнования. Для ООО «ВОЛГОСТРОЙ» предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок.

При этом у каждого сотрудника должны быть бейджики с их Ф.И.О. должностью, а в каждом подразделении должно быть фото руководителей компании и отдела, а также фото лучших сотрудников. Кроме того, под фото следует поместить высказывания сотрудников, отмеченных на фото и доске почета.

Для развития коммуникаций как средства нематериальной мотивации в компании должен издаваться собственный журнал, журнал по итогам совещаний, стенгазета, у каждого сотрудника должна быть собственная страница в Интернет, где у него перед глазами будут все его достижения и просчета, а также пожелания руководителей и коллег.

Для коллективного обсуждения отдельных решений руководства в Интернете на корпоративном сайте может быть создан форум, по любой теме, инициированной любым сотрудником компании.

На сайте могут проводиться также опросы удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации, и опубликованы результаты рассмотрения итогов опроса руководством компании.

Также на корпоративном сайте должна быть предусмотрена возможность подачи заявки на обучения.

Для удовлетворения потребности в развитии каждым сотрудником должен быть составлен личный план развития на год, два года и пять лет, который должен быть рассмотрен и скорректирован руководителем структурного подразделения. Кроме того, раз в квартал должна проводиться самооценка сотрудником своих достижений и упущений в работе, разрабатываться меры по их устранению.

Раз месяц в компании следует проводить день открытых дверей руководителя, когда по предварительной записи каждый может высказать напрямую свою точку зрения руководству.

Для того, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей работы для компании следует разработать карту ключевых позиций, в которой каждый сотрудник будет видеть свое место в компании. Такая карта должна иметься в каждом подразделении.

Для удовлетворения потребности в обучении должны быть разработаны графики тренингов и семинаров, в которых будут принимать участие все сотрудники компании.

В рамках каждого структурного подразделения должны быть выбраны наставники и тренеры и периодически проводится работа по оценке их работы.

Для работников, которые работают посменно должен быть создан гибкий график работы, а для заслуженных работников (которые признаны лучшими работниками года) должен быть установлен приоритет при распределении отпусков.

Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору, либо должно быть включение дополнительного дня отдыха в отпуск.

Кроме того, для индивидуального подхода к нематериальной мотивации может быть применен принцип кафетерия.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Данный принцип заключается в том, что за определенные заслуги перед компанией работнику дается определенное количество баллов, в соответствии с которым может быть им самостоятельно выбран метод нематериального поощрения.

Работникам, проработавшим 5 и более лет в компании, при увольнении по собственному желанию компания предоставляет ценные подарки в соответствии с пожеланием увольняющегося сотрудника.

Ресурсы на покупку подарков предусматриваются отдельной статьей бюджета на нематериальную мотивацию.

Фонд нематериальной мотивации формируется из прибыли компании и распоряжается им генеральный директор.

Таким образом, предлагаемая система нематериальной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива ООО «ВОЛГОСТРОЙ», так и индивидуальные потребности каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических основ мотивации персонала позволило сделать следующие выводы.

1.Механизм мотивации формирует заинтересованность работников в результатах своего труда и способствует достижению целей предпринимательской деятельности.

2.Рассмотрение теорий мотивации позволяет сделать вывод, что для формирования эффективной системы мотивации персонала необходимо установление прямой связи между достигнутыми результатами и вознаграждением. При этом работник должен оценивать полученное вознаграждение как справедливое. При формировании мотивационной системы также следует учитывать основные потребности персонала с учетом пирамиды А. Маслоу, а также теорий Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

3.Мотивация трудовой деятельности формирует условия для эффективного ее осуществления, а стимулирование трудовой деятельности позволяет воздействовать для получения необходимого результата. Поэтому предприниматель должен разрабатывать для работников условия их эффективной деятельности, воздействуя на них с помощью стимулов.

Анализ мотивации персонала проведен на примере ООО «ВОЛГОСТРОЙ» было создано в 2011 году, как ремонтно - строительная компания. Однако в настоящее время компания занимается лишь оптовыми продажами и монтажом водоочистительного оборудования. Поэтому организационная структура предприятия ориентирована, прежде всего, на торговую деятельность.

Проведя анализ мотивации и стимулированию труда на ООО «ВОЛГОСТРОЙ» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.

Исследование показало, что наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Основываясь на проведенном исследовании, можно говорить, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Из всех мотивационных характеристик, включенных в оценку, особое внимание следует обратить на степень взаимодействия стимулов друг с другом и понимания их сотрудниками.

В дополнении к данной системе предлагается компенсационная система, основанная на стимулировании за счет постоянной и переменной части заработной платы, постоянных и переменных социальных трансфертов.

В целом предлагаемая компенсационная система позволит увеличить зависимость получаемой оплаты труда от уровня его трудового вклада и тем самым повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.

В целом предлагаемый мотивационный пакет для работника ООО «ВОЛГОСТРОЙ» будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации, включающая общие и индивидуальные средства стимулирования персонала. Поэтому предлагаемая система нематериальной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива ООО «ВОЛГОСТРОЙ», так и индивидуальные потребности каждого работника.

Внедрение системы мотивации должно продолжаться не более 12-14 месяцев. При затягивании работы ослабляется мотивация, и это ведет к дополнительным затратам.

Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агапцов С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия //Корпоративный менеджмент, www.cfin.ru от 9.09.08
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2016. - № 1. – С. 50-52.
Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов //Управление персоналом. - 2010. - №10.
Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. //Управление персоналом. – 2010. - № 4.- 8-10 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент Классическое издание. Пер. с англ.- Спб.: Питер, 2016. – 344 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.-432с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.:Академия, 2011.- 224 с.
Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2014, № 5. – С. 15-19
Борисенко В.В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий //Директор, 2016, № 3. – С.15-18
Бьюзен Т. , Хант Р. Подбор Персонала. Как создать интеллектуальную организацию. – М.: Эксмо. – 2010. – 362 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда Инструменты Методики Практика. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 151 с.
Ветров И. Организационные структуры управления // Управление персоналом. – 2014. - № 9. – С. 32-35
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива //Секрет фирмы. – 2011. - №14.
Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2016, № 11. – С. 30-34
Гардеев И.Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор, 2014, № 4 – С.16-19
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник 2-е изд. М.: Банки и биржи, 2016. – 348 с.
Гершун А. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. – М.: Олимп – Бизнес, 2016. – 450 с.
Гнездовский А.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2010.- 190с.
Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М.2016.- 320с.
Друкер П.Ф. Менеджмент Вызовы XXI века: Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 256 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород: НИМБ, 2010.-1104с.
Жданкин В.А. Восемь правил эффективной мотивации или как правильно мотивировать персонал //Управление персоналом, - 2014, - февраль, - с. 37.
Жданкин Н.А. Мотивация персонала Измерение и анализ Учебно-практическое пособие. – М.: Дело и сервис (ДиС), 2010. – 272 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2014. – 318 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества. – М.: Олимп – Бизнес, 2010. – 654 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012. – 236 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2012. – 447 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
Клочков А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 274 с.
Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании //Управление персоналом, - №9, - 2016.
Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании //Управление персоналом, - №9, - 2016.
Коммуникативные техники в деловом взаимодействии //http://msk.treko.ru/show_mer_35939
Краев Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2016. – С. 104
Крайнов М. Зарубежные идеи в сфере мотивации персонала, которые можно с успехом применять и в России //Генеральный директор, - 2012, - №7, - с.18-21.
Лифоренко Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Дело, 2016. – С. 95
Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ менеджеров. //Финансовый директор. – 2011. - №3.
Мазин. А., Шагалова Т. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе. - //Управление персоналом, - 2016, - №19.
Мазин. А., Шагалова Т. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе. - //Управление персоналом, - 2016, - №19.
Маслоу А. Мотивация и личность: Перевод с английского.- Спб: Питер, 2011. – 352 с.
Мотивация. Мотивы и потребности. Теории мотивации. Организационная психология. /Под ред. А.Н. Занковского – М.: Перемена, 2016.-358с.
Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! - //Управление персоналом, - 2016, - №17.
Смирнов И.П. Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации. //Кадровик. Кадровый менеджмент, - 2016, - N 4.
Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2011.- 22 с
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент – М.: Дело, 2011. – 127 с.
Херцберг Ф., Mocнер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. – М.: Изд-во «Вершина»- 2011.- 238 с.

Смирнов И.П. Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации. //Кадровик. Кадровый менеджмент, - 2016, - N 4. ↑
Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2011.- 22 с. ↑
Херцберг Ф., Mocнер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. – М.: Изд-во «Вершина»- 2011.- 238 с. ↑
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент – М.: Дело, 2011. – 127 с. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность: Перевод с английского.- Спб: Питер, 2011. – 352 с. ↑
Мотивация. Мотивы и потребности. Теории мотивации. Организационная психология. /Под ред. А.Н. Занковского – М.: Перемена, 2016.-358с. ↑
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент – М.: Дело, 2016. – 128 с. ↑