Методические возможности повышения эффективного профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)

Содержание:

Введение

Так как в наше время весьма стремительно совершенствуется экономический потенциал сраны, следовательно быстро устаревают профессиональные навыки работников той или другой сферы деятельности. В связи с этим нужно своевременно акцентировать внимание на профессиональное формирование способностей работников. Особенное внимание нужно обращать на их действенное развитие, при этом беспрестанно работать над вопросом повышения их квалификации, потому что только своевременное совершенствование персонала является значимым залогом успеха быстрого развития организации. Управленческая деятельность профессиональным формированием персонала в последние десятилетье превратилась в главный компонент управления нынешней организацией. К главным формам профессионального формирования относятся такие: планирование, подготовка резерва руководителей, развитие персонала, а также его профессионального обучения.

Обновления в экономике, глобализация, потребность оптимизации затрат приводят к преобразованию целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к совершенствованию: развитию знаний и навыков, получению образования, повышению квалификации, самосовершенствованию в целом.

Развитие персонала -захлёстывает широкий круг психологических, экономических, общественных проблем.

Целью работы является изучение Методических возможностей повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).

Объект исследования – методы эффективного обучения.

Предмет исследования – повышение эффективности профессионального обучения.

Исходя из цели работы – поставлены следующие задачи:

• изучить сущность и методы профессионального обучения;
• проанализировать методические возможности повышения эффективности профессионального обучения;
• рассмотреть сферы эффективного применения тренингов как активной формы научения.

Методы исследования: изучение и анализ психологической литературы, а также анализа работы и управления предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Сущность и методы профессионального обучения

1.1 Характеристика современных подходов к обучению и развитию персонала

Персонал организации — это совокупность физических лиц, заключающихся с организацией как юридическим субъектом в взаимоотношениях, регулируемых трудовым соглашением набора. В подобных взаимоотношениях могут заключаться не только лишь нанятые рабочие, но и физические лица - владельцы или совладельцы учреждения, если они помимо причитающейся им доли доходов приобретают надлежащую плату за то, что принимают участие в занятии учреждения своим собственным трудом. В наиболее повальном виде понятие "персонал предприятия" захватывает всю совокупность нанятых рабочих этого предприятия (учреждения), осуществляющих совершенно установленные задачи.

В данное время в России применяются разнообразные категории и понятия: "трудовая сила", "рабочие ресурсы", "рабочий потенциал", "кадры", "персонал", социально-экономическое значение каких не учитывает тенденции формирования науки и практики правления в условиях становления рыночной экономики. Возникновение всякой новой категории - это реакция науки на нужды практики, абстрактное обобщение скопленного опыта.

В 1922 г. в статье "Наши трудовые ресурсы и перспективы" профессором С. Г. Струмилиным была внесена классификация - "трудовые ресурсы". В советских плановых органах производственные ресурсы рассматривались как социально-экономическая и планово - учетная категория. В данной категории реализуется единство людей в биологическом и социокультурном смысле, их единение как сущностных аспектов производства и субъектов промышленных взаимоотношений. В большей мере это понятие оптимально для изучения демографических факторов занятости, при таком методе трудовые ресурсы рассматриваются как инертные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов. Начиная с 60-х гг. прошлого столетия в советской экономической литературе интенсивно стало применяться понятие "человеческий фактор". В справочниках термин "фактор" определяется как причина, движущая сила чего-либо. По суждению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор - это "система контактирующих, занимающих различное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых гарантируют прогрессивное формирование общества". Это понятие указывает на существенную роль человека в увеличении результативности производства и выдвигает на первый план цель формирования целесообразных условий для совершенствования профессиональных и творческих способностей людей. Потому определение "человеческий фактор" более современно по сравнению с определениями "рабочая сила" и "трудовые ресурсы". Вместе с тем термин "человеческий фактор" содержит соответствующую ограниченность, порождённую технократическим подходом к формированию производства, в рамках которого, люди рассматриваются не как независимая ценность, а как внешняя движущая сила производства [8, c. 62].

Дальнейшее изучение человеческого фактора в процессе производства спровоцировало к вступлению в научный оборот категории "рабочий потенциал". Представление "рабочий потенциал" характеризует не только лишь возможности человека, но и присутствие у него определенных созидательных способностей (от лат. potentia - возможности), какие при потребности могут быть им реализованы. По соображению ученых, "рабочий потенциал" не только лишь отображает способности и нереализованные возможности, но и предстоящие трудовые резервы, которые нужно формировать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества учреждения в сложной рыночной сфере [1, c. 62].

В отечественной и зарубежной науке и практике правления в последние годы широко применяются такие понятия, как "кадры" и "персонал". Под кадрами (фр. cadres) понимается главный состав рабочих предприятия. Предоставленная категория характеризует не качество некоторого взятого индивидуума, а совокупность рабочих, связанных в коллектив для коллективного достижения совместных целей организации. К кадрам не причисляют временных рабочих, совместителей, внештатных сотрудников.

Нередко понятие "кадры" отождествляют с понятием "персонал", что, в принципе, допустимо, хотя они имеют собственную специфику содержания. Понятие "персонал" происходит от лат. personalis, что обозначает весь собственный состав рабочих (включая постоянных и преходящих), заключающихся с учреждением как юридическим субъектом в взаимоотношениях, регулируемых соглашением о найме. Совместно с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, формулирующая общественную равность рабочих конкретного предприятия. В корреспонденции с данным в функции правления персоналом присоединяется как субъективная кадровая работа (управление индивидуумом), так и кадровая политика (правление коллективом) организации.

В 50 - 60-е годы XX в., когда под влиянием научно-технического прогресса экономику развитых стран захлестнули структурные преобразования, возникает новое понятие - "человеческий капитал". Формирование теории "человеческого капитала" отображено в работах лауреатов Нобелевской премии С.Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих иных финансистов. В своем классическом труде "Человеческий капитал: теоретический и эмпирический мониторинг со соответствующим обращением к образованию" Г.Беккер обозначает определение "человеческий капитал" как "комплекс обретённых и унаследованных свойств, как образование, познания, обретённые на рабочем месте, здоровье и иные, которые могут быть использованы в течение соответствующего времени для изготовления товаров и услуг". Впрочем, теория человеческого капитала не отыскала широкого практического использования из-за трудности определения "инвентарной стоимости" отдельного сотрудника. Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном изготовлении применяется термин "человеческие ресурсы". Обозначая категорию "человеческие ресурсы", не следует соотносить ее понятиям "трудовой потенциал", "человеческий фактор", "кадры" и "персонал" (нередко в экономической литературе они применяются как синонимы). Человеческие ресурсы - термин, описывающий персонал организации с точки зрения качества. В работе П.Юнга формирование персонала определено последующим образом: "Развитие персонала является целенаправленным процессом, нацеленным на становление работников, отвечающих нуждам предприятия, и, в то же время, на исследование и развитие производительного и образовательного потенциала работников предприятия".

В работах других исследователей содержаться следующие определения.

Формирование персонала - комплекс критериев, содержащий профессиональное обучение, переподготовку и рост квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в учреждении.

Обучение персонала - совокупность воздействий, разрабатываемых в рамках единственной концепции обучения учреждения и ориентированных на регулярное занятие персонала.

Профессиональное формирование представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению поставленных задач.

Формирование персонала - система взаимосвязанных воздействий, включающих формирование стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса приспособления, занятия, тренировки, развитие организационной цивилизации [3, c. 14].

Понятия "формирование персонала" и "обучение персонала" нужно разграничить. Обучение персонала осуществится в рамках программ формирования персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, рост квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основными принципами развития персонала являются:

- целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

- опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

- гибкость различных форм развития;

-профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- учет возможностей организации.

Факторами, влияющими на необходимость развития персонала, являются:

- конкуренция на различных рынках;

- развитие информационных технологий;

- комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Преимуществами, которые получает организация в результате обучения и развития персонала являются:

- повышение результативности бизнеса в целом;

- повышение эффективности сотрудников организации;

- выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень;

- улучшение системы мотивации компании;

- развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации;

- увеличение лояльности персонала к компании.

Совершенствование персонала - одна из функций HR - службы, и в каждом конкретном случае эксперты по развитию персонала избирают свой принцип реализации этой функции. При этом, обуславливается план тактического развития фирмы, в частности, концепция персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного формирования каждого работника, полученная по итогам осуществления оценочных процедур. Грамотная работа по написанию плана формирования персонала, начинается с формирования модели компетентностей для всех категорий работников фирмы и оценки уровня формирования ключевых компетенций. Это помогает избежать неэффективного инвестирования в тех работников, кто уже имеет необходимый уровень развития основополагающих компетенций для выполнения своих функций. Развитие персонала, по большей части реализуется с помощью процедуры обучения. Также инструментом формирования персонала может участвовать ротация.

Занятие персонала - процедура, применяемая для устранения разрыва между тем, что сотрудник познает и умеет и тем, что ему нужно знать и уметь, разрешая задачи в рамках собственной должности [5, c. 62].

Учеба персонала может проводиться силами экспертов по учебе внутри компании, персонал может учиться силами тренера-консультанта, взятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к услугам внешнего агентства по формированию персонала [14, c. 62].

Спектр способов и путей формирования персонала до такой степени обширен, что время от времени начальству непросто выбрать вариант, удобный именно для его компании:

- наставничество (как формальное - Mentoring, так и неформальное - Buddyind) или action learning - способ, при котором сотрудники учатся друг у друга и находятся друг с другом на равных;

- тренинги с полным погружением или дистанционное обучение, не отрывающее сотрудника от работы;

- Secondment - командирование сотрудника в другой отдел с целью расширения спектра его навыков;

- Shadowing - метод, налаживающий контакты бизнеса с ВУЗами и развивающий коммуникативные качества сотрудников;

- модульное обучение, при котором информация изучается по частям, в том порядке и объеме, в котором необходимо конкретному сотруднику, или обучение в форме метафорической игры, развивающей креативные способности и скорость реакции в экстраординарных ситуациях.

Тренинг — это один из самых популярных процессов, с помощью какого сотрудники овладевают нужными инструментами для выполнения собственной работы. Тренинг профессиональных навыков применяется для компенсирования недостатков в познаниях и навыках персонала, доведения до автоматизма навыков труда, объединенных с осуществлением существенных для компании функций, а также для корректирования ошибок, какие допускает сотрудник в собственной работе.

Перечислим виды семинаров и тренингов.

1. Семинар. Это один из важнейших видов учебных деятельностей, в ходе какого сотрудники стараются овладеть абстрактными познаниями через обсуждение острых вопросов и проблем.

2. Практический семинар. В процессе проведения данного мероприятия сотрудники вырабатывают навыки использования приобретённых познаний в личной практике. Случается это в процессе обсуждения и выполнения упражнений.

3. Групповой коучинг. Целью группы является формирование тех или других навыков в процессе занятия и между сессиями, а также персональное формирование любого участника. Для этого тренер предлагает для решения разнообразные задачи, наблюдает за трудом участников и выявляет их профессиональные и психологические особенности.

4. Дидактический тренинг. В ходе тренинга персонал рассматривает модели успешного делового поведения и пытается перенять их.

5. Индивидуальный тренинг. Проводится с одним участником, к которому на небольшие промежутки тренинга присоединяются статисты.

6. Развивающий тренинг. Направлен на развитие уже существующих моделей поведения сотрудников и адаптации этих моделей поведения к производственным целям.

7. Креативный тренинг. Совершенствует у работников навыки творческого подхода к решению поставленных перед ними целей.

8. Тренинги личностного саморазвития. В ходе тренинга работник, участвуя в индивидуальных и коллективных упражнениях, исследует свои личностные тонкости и с помощью этого строит свой универсальный план совершенствования.

9. Психотехнический тренинг. Совершенствует у работников психологические и психические свойства, которые будут нужны в его работе.

10. Психофизический тренинг. Представляет собой комплекс физических упражнений, опосредованно воздействующих на формирование нужных навыков и систем.

11. Тренинг сплочения. Проводится для абсолютного единения коллектива. Для результативного функционирования фирмы недостаточно иметь отличных специалистов, нужно чтобы каждый работник ощущал себя частью команды, что существенно повысит результативность решения коллективных задач.

12. Консультационный тренинг. Участники приступают к решению практических проблем, причем решения эти базируются на уже обретённых практических и теоретических навыках.

13. Гала - тренинг. Массовое мероприятие, в котором могу участвовать несколько полусотен работников. В ходе гала - тренинга принимаются значимые групповые решения.

Наставничество - один из способов становления карьеры, при котором более квалифицированный работник обменивается опытом и познаниями со своим протеже. Наставничество применяется в качестве внутреннего ресурса в обучении и формировании персонала, а также при введении работника в должность. Преимущества использования наставничества:

- наращивание уровня мотивации опытных экспертов;

- обеспечивается профессиональный рост работников;

- адаптивный период для новых работников проходит более гладко [7, c. 37].

Buddying - метод учебы, созданный на поддержке и наставничестве одного сотрудника вторым. Временами баддинг именуют неформальным наставничеством или равным коучингом, однако имеется серьезное различие, из-за какого сравнение данных понятий выглядит не навсегда корректно: баддинг различается от наставничества или коучинга абсолютным равенством участников. Обе стороны меняются информацией, приобретают поддержку, получают необходимые навыки. Данный способ помощи не предполагает никакой иерархичности, подобным образом, разделение на начальников и подчиненных, обучающих и обучающихся невозможно. Но для выполнения этого важного условия за процессом обязательно должны следить сотрудники службы персонала. Координаторы обязаны не только лишь следить за ходом событий, однако и проводить консультации, тренировки, помогать участникам точно находить обратную связь.

Shadowing - данный метод весьма нередко применяется в практике западных учреждений. Однако сегодня многие российские компании начинают взаимодействовать с ВУЗами, что дает пользу не только лишь студентам, какие только собираются придти трудиться в компанию, однако и сотрудникам этой самой компании. Суть метода заключается в том, что студенту колледжа или университета дается возможность погрузиться в работу компании, сфера занятия какой интересна студенту.

Буквальный перевод термина "secondment" - командирование. Представляет собой метод формирования и обучения персонала, при каком сотрудника компании временно "прикомандировывают" к иному отделу собственной или посторонней компании на срок от нескольких недель до года. Цель: рабочий обязан обрести свежие познания и навыки [16, c. 71].

Выгоду от secondment получают все стороны процесса. Фирма, которая отдаёт своего работника: получает через некоторое время более квалифицированного работника; усиливает команду и повышает мотивацию персонала; совершенствует сеть контактов. Фирма, принимающая работника - получает нужные ресурсы. И, наконец, сам работник: обретает опыт; получает новые навыки; получает перспективу личностного совершенствования. Существует в secondment также и серьезный минус - не всегда интеграция работника на новом рабочем месте проходит гладко. Но при всех заметных преимуществах этого способа на сегодняшний день в РФ secondment не используется в чистом виде, а применяется только его прообраз -стажировка. Таким образом, формирование персонала - система взаимосвязанных действий, включающих реализацию стратегии, планирование и прогнозирование необходимости в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, становление организационной культуры. При этом, обучение персонала осуществится в рамках программ формирования персонала, а формирование персонала включает очередные компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, рокировка, делегирование полномочий, прогнозирование карьеры. Задача развития персонала - увеличение трудового ресурса сотрудников для решения персональных целей и задач в сфере функционирования и развития организации [9, c. 62].

1.2 Обучение как системный элемент нового вида обучающейся организации

Недостаток профессиональных кадров - уже объективная обстановка в России. А в связи с демографическим состоянием, кроме этого, еще и снижается трудоспособное население. Имеющаяся система образования не развивает навыки, нужные рабочему в рыночных условиях. Нехватку познаний в сфере менеджмента, маркетинга, правления персоналом и остального может оказаться губительным для учреждения в нынешних обстановках. Вследствие этого особенное значение имеет способность объединения притягивать или же воспитывать высококвалифицированных мастеров. В данной обстановке можно сделать ставку на поиск и приобретение профессионалов. Тем не менее данные люди неплохо трудоустроены, и переманить их непросто. Привлекаемые со стороны профессионалы неплохо знают себе стоимость и постоянно могут договориться на более выгодное предложение соперника. А вот сотрудник, воспитанный в стенах компании, имеет с ней более близкую связь. Вложение в учебу сотрудников необходимо совмещать с политикой удержания мастеров, для того чтобы их не перетянули учреждения, готовые предложить более выгодные контракты труда. Этого можно добиться, только лишь организовав подобные обстановки, когда любому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках организации, когда любой сотрудник представляет отчетливые персональные перспективы.

В связи с вышеизложенным, необходимо говорить об самообучающих организациях как таковых. Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании — это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция "обучающейся организации" становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники, а в начале 2011 года журнал "Управление персоналом" совместно с консультационной фирмой "Павлуцкий и партнеры" начали работу над исследовательским проектом "LEARNING COMPANY". Обучающаяся организация — это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес среды путем создания новых технологий, и овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал. Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества [18, c. 53].

В свою очередь, вся активность организации рассматривается не только с точки зрения численных параметров эффективности, но и с позиции параметров качественного роста. От персонала требуется особенный настрой на овладение новейшими познаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также решимость формировать особенные взаимоотношения между теми, кто уже овладел новыми методами, и теми, кто ищет поддержки, чтобы овладеть ими. Самообучающаяся организация даёт своим работникам возможность осуществлять высочайшую потребность человека - потребность в реализации. Это происходит в итоге того, что работники, сформировав свою позицию при поддержке лидера, находят свой смысл в организации как обществе индивидуальностей. Смысл жизни - постижение нового, формирование своей ценностной позиции, формирование форм общественного взаимодействия (социализации). Естественно, человек в такой организации действует для реализации собственной мечты, а организация становится для него приемлемым ресурсом ее свершения. В саморазвивающейся организации человек осуществит смысл своей жизни. Самообучающаяся организация — это место, где люди беспрестанно открывают, что именно они формируют реальность, в которой живут и функционируют [11, c. 35].

И тут же они обучаются тому, как данную действительность менять. Немаловажность постоянного формирования определяют следующие главные факторы:

- введение новой техники, технологии, производство нынешних товаров, увеличение коммуникационных потенциалов формируют условия для устранения или модификации отдельных видов работ. В связи с этим нужная квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- среда превращается в рынок без рубежей с большим уровнем соперничества между государствами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы постоянного формирования, лидируют в обстановках данной конкуренции.

Они имеют потенциал в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" увеличением продуктивности труда;

- трансформации во всех отраслях жизни - основной элемент современности. Постоянные и стремительные изменения в технологии и информатике требуют постоянного обучения персонала;

- для создания более результативного и экономичного увеличения отдачи от уже действующих сотрудников на основе их постоянного обучения, чем привлечение новых рабочих. Качество работы возрастает намного стремительнее, если производится особенное обучение; оно помогает также сберегать большую часть средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Если руководство учреждения думает о внедрении новой технологии, модификации методов труда, введении новых структур, расширении деятельности предприятия или его объединении с другим, в любом случае нужно скрупулезно спланировать учебу, требуемое для того, дабы обеспечить результативность модификаций. Обучение — это упорядоченный эксперимент научения, направленный на формирование способностей до уровня характерных умений, познаний или директив.

Под способностями трактуется физический, интеллектуальный или психологический ресурс. Мы знаем, что главная роль лидера состоит в достижении результатов посредством действий иных людей. Впрочем, руководитель сможет обрести неплохие показатели только в том случае, если люди, которыми он управляет, владеют знаниями, умениями и соответственным посылом, нужными для того, чтобы их старания были действенными. Когда приемлемые люди приняты на работу, обучение становится главным аспектом, гарантирующим формирование их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего осуществления работы. Задачи обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста значительно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя задачами беспрерывного обучения являются:

- организация и становление персонала управления;

- овладение умением обозначать, понимать и решать трудности;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- пластичное формирование персонала;

- адаптация;

- введение новшеств.

Точка зрения сотрудника. Бартц и Шайбл обозначают очередные цели беспрерывного образования:

- сохранение не надлежащем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- получение профессиональных знаний вне области профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и иных организациях, воздействующих на работу компании;

- развитие способностей в сфере планирования и организации производства. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в обретении главных стратегических задач [20, c. 31].

Так как почти каждая организация функционирует в быстро изменяющихся ситуациях, умения и познания людей, нужные им в их деле, также изменяются, причем все более стремительными темпами.

Итоги профессионального обучения, в свою очередность, могут быть сформулированы в виде: усовершенствования качества работы рабочих; повышения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом; уменьшения расходов на снабжение функционирования предприятия и т. д. Так в связи с формированием и становлением понятия обучающейся организации и нужде постоянного образования сотрудников особенную актуальность заслуживает тема коучинга. Очевидно, что формирование персонала выгодно каждой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя постоянно при разработке целесообразной системы формирования персонала. И любая организация может подобным образом развивать у себя именно таких сотрудников, какие ей необходимы [13, c. 62].

 

2. Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения

2.1 Роль тренинговых программ с использованием технологии коучинга руководителем образовательного учреждения

Тренинг - форма активного обучения, традиционно нацеленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на становление нужных способностей, присвоение методов "правильного" поведения и действия, обнаружение и регуляцию методов преодоления характерных препятствий. Общая модель всех типов тренинга - цикл: "Рассказ- Демонстрация - Тренировка". Система обучения работает и выстроена на концепции нормативов. Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему мы должны стремиться! Но! Не учитывается значимый компонент: желание делать (реально делать на все 100 %) не появляется только оттого, что индивид ценит свое производственное место и "должен" лишь в соответствии с инструкцией. Должно понимать некую зону дискомфорта - что-то у меня не получается или получается не совершенно так как хочется. И второе - должны быть понятны плюсы, "дивиденды" обучения лично для него самого. Если эта обстановка разрешается, то и достигается нужный показатель.

Тем не менее основанию данной первичной, стартовой мотивации к занятию редко уделяется необходимое внимание. Главное ограничение тренинга как метода увеличения эффективности заключается в том, что невозможно организовать и "отработать" готовые решения, подходящие для всех без исключения обстоятельств, отработка навыков не приносит универсальных решений, а приносит, в первую очередность, узкий набор шаблонов поведения. Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс учебы был более результативным, для того чтобы он функционировал на все 100%. Предлагаемая модель тренировки - тренировка в стиле коучинг.

Данная модель тренировки проста: коучинг - тренинг - коучинг на первом и третьем стадиях труда предлагается применять модель SMART (РОСТ). SMART (пер. с англ. - "разумный ", акроним) - стандарт постановки целей, какой задает требования к результативно сформулированной цели.

S - Specific - Конкретность

M - Measurable - Измеримость

A - Attainable - Достижимость

R - Realistic - Реалистичность

T - Time-bound - Определенность во времени

Это инструмент применяется для того, чтобы идентифицировать достоинства и уязвимые места ученика как профессионала. Главная цель SMART увеличение результативности деятельности за счет толковой постановки целей, планирования их достижения с учётом нужных ресурсов, расстановки приоритетов, нормирования рабочего времени в соответствии с задачами и целями, обнаружения незадействованных ресурсов времени. Методика предполагает собой поэтапный подход. На первом этапе определяем запросы и мотивы необходимости в обучении. Происходит расстановка и уточнение главных целей и приоритетов в обучении [15, c. 39].

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование нынешней ситуации (Что происходит?). На втором этапе мы проводим типовой тренинг с и применением обширного набора упражнений и игр для достижения задачи тренинга изложенных на первом этапе. Общая модель тренинга -цикл: "Рассказ- Демонстрация - Тренировка". На третьем этапе сопоставляем полученные показатели (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе вскрываются препятствующие обучению препятствия, вероятные трудности. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в трудовую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Весь коуч -тренинг строится таким образом, чтобы реализовать цикл переобучения (в соответствии с гипотезой обучения по Колбу), поэтапно переходя из стадии в стадию, не давая при этом работникам новые поведенческие стандарты. Он направлен на помощь в понимании своих задач и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого эффекта [22, c. 62].

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом:

- появляется более четкое осознание целей и задач;

- обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче; - обеспечивается более точный анализ ситуации;

- появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

- люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

- улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

- точнее исполняются выработанные решения;

- находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием "запретных" тем, типичных ошибок и связанных с ними "болевых" моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает предельно допустимый КПД от целого процесса. Коуч-тренировку разумно проводить, если нужно: обрести согласованное видение командой существующего в организации; разработать программу достижения; подключить персонал в воздействия по осуществлению, в том числе объединенные с видоизменениями деятельности; снизить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников; увеличить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и вопросов; расширить сферу перспектив и потенциалов. Данная технология помогает людям формироваться, изучать новые навыки и добиваться значительных успехов. Собственные и корпоративные цели стали более осмысленными и гармоничными [17, c. 61].

Функциональная карта видов профессиональной деятельности проекта профессионального стандарта начальника образовательной ассоциации включает в себя следующие рабочие функции:

- обеспечивать соблюдение легитимности в деле, совмещение экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении производственных проблем, использовании материальных и нравственных стимулов;

- основывать изучение условий и содержания труда и их действия на удовлетворенность работой;

- организовывать разработку мероприятий по повышению привлекательности, престижности и культуры труда работников;

- организовывать оценку компетенций и результатов труда работников;

- осуществлять планомерную работу по созданию кадрового резерва;

- проводить работу по стабилизации трудовых коллективов, совершенствованию социальной структуры трудового коллектива, его демографического и профессионально квалификационного состава.

Руководитель это тот, кто владеет властью формальной. А неформальной — это ещё под вопросом. Обладание только академическими, формальными знаниями, навыками управления — это далеко неединственное, что разрешает стать реально высокоэффективным руководителем. Нравственные принципы, навыки самосовершенствования и само мотивации, усовершенствованные навыки общения, способность воодушевлять свою команду, способность не проваливаться в бездну стресса, а сформировывать баланс между различными областями жизни, наверное, это то, что разрешит руководителю быть управленцем качественно иного типа. Коучинг, в качестве стиля управления, направлен на организацию поиска предельно действенных путей достижения задач учреждения и воплощение их в жизнь самими работниками (подчиненными).

При данном руководителем решается синхронно и вторая задача - формирование сотрудников. В коуч-тренировке занятие совмещается с анализом действительно имеющихся вопросов компании и личного трудового опыта участников по тематике тренинга. При подобном занятии помимо изучения теоретического материала, в особенности результативно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в следствии тренинга приобретают решение актуальной управленческой задачи.

Отличие подобного тренинга от обыкновенного, сосредоточенного на усвоение известного, заключается в ярко выраженном инновационном характере, сказывающемся на эффективность всей деятельности. В подобном тренинге не возникнет вопроса "куда деть приобретенные познания". Данный тип тренировок наилучшим образом совмещает абстрактные познания и применимость их на практике, вплоть до приобретения в следствии тренинга проектных предложений по улучшению действительно имеющейся деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и нужных мотивационных мероприятий для благополучного введения инноваций.

2.2 Сущность процесса коучинга

В последнее время почти ни один уважающий себя лидер не станет отрицать важность формирования и обучения персонала для формирования организации, для совершенствования бизнеса как такового. Естественно, что у фирм, решивших пойти по пути "воспитания" собственных экспертов, появляется масса вопросов: кого и чему учить; с какой регулярностью; какими будут итоги обучения и как выяснить, получен ли предвидимый результат; как укрепить эффект обучения; какую форму обучения предпочесть? Для этого нужно сориентируется в очередных определениях: Наставничество это один из методов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида соответствующие навыки, можно выделить ему наиболее опытного наставника, который научит его соответствующим технологиям и способам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, появляющиеся в ходе работы. Принципы наставничества: возможность систематического общения; вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты; Наставник нацеливает подопечного и отслеживает его действия; согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы [19, c. 53].

В общем значении наставничество — это процесс поддержки со стороны сотрудников, давным-давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В основном это может перевести к следующему: передача познаний, скопленных в организации, и изучение норм поведения, принятых в компании.

Исследователи показывают, что наставничество не только лишь способствует увеличению продуктивности труда, однако и может дать предприятию, существенно высокую прибыль, потому что сотрудники, прошедшие обучение под инструкцией наставника, более обширно и созидательно показывают собственные способности. Подобное занятие формирует самостоятельность и личные черты личности; любой подготовленный сотрудник выставляет собственные идеи и отвечает за их осуществление; персонал стремительнее адаптируется к переменам, что способствует формированию культуры улучшения, учреждение становятся более динамичной; занятие придает людям энергию, непринужденность и уверенность в себе, увеличивает темп их жизни.

Существующие исследования показывают, что новые сотрудники, ступившие в благополучные взаимоотношения наставничества-ученичества, способны стремительнее узнавать о деятельностях, вопросах и целях организации, чем люди, у каких наставников нет.

Нынешнее понимание наставничества реально весьма близко соприкасается с коучингом. И в том, и в другом моменте и клиент и сотрудник сами занимаются трактовкой своих задач, изучат действительность, принимают решение и следуют избранным путем. Определение коучинг разнится от наставничества тем, что наставники полагаются на развитие уже существующих познаний или профессиональных навыков. Наставничество, захлёстывающее обширный спектр проблем, является намного более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к определённому умению или области деятельности. Наставничество обыкновенно содействует прогрессу в рамках характерной отрасли или организации и помогает индивидуумам оценить корпоративную политику (в ее сетевом, отраслевом и организационных факторах). Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им индивид. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать приоритетом для ведомого на личностном уровне, и, определённо, авторитет в соответствующей области. Превосходством вышеуказанного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Работнику не нужно ломать голову над тем, как перенести познания из теории на практику. Тренинг Один из тех инструментов формирования, которые нередко путают с коучингом, именуются тренингом. Тренинг – это механизм, посредством которого некто обучается новому умению или фактору знания. В результате индивид владеет инструментами для осуществления соответствующей работы, вследствие чего переходит от сознательного незнания к сознательной компетентности. В конце сессии тренинга ученик может научиться осуществлять определённую работу, но его деятельность после этого не обязательно соответствует требуемому нормативу. Тренинг может быть формальным (например, обучающие курсы) и неформальным (например, инструктаж без отрыва от производства). Истинное обучение не происходит до тех пор, пока ученик не перенесет знание из атмосферы тренинга в "реальный мир" и не реализует стабильное преобразование своего поведения.

Собственно, в этом месте и начинается коучинг. Коучинг совершается тогда, когда субъект является сознательно или бессознательно осведомленным, тем не менее нуждается в переводе на следующий уровень собственной деятельности [21, c. 62].

Стоит заметить, что порой ученики характеризуют себя как сознательно безграмотных, хотя в действительности они обладают умениями и познаниями, нужными для выполнения обусловленной задачи. Причина такого явления в том, что они еще не применяли собственные возможности должным образом. При такого рода ситуациях не существует абсолютной нужды в тренинге. Применение коучинга поможет сомневающимся в себе индивидам переключить осуществление собственных умений на качественно новый уровень. Это обстоятельство - прекрасный образец того, почему предваряющее коучинг познание личности ученика является настолько существенным шагом.

Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или другой фактор своей деятельности с помощью информированного, объективного " проводника ". Конкретный метод нацелен на содействие людям в выполнении обучения без отрыва от работы и естественно на оптимизацию результативности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Главной задачей коучинга является применение существующих познаний и умений (порой в сочетании с пересмотром общественных установок и повседневных подходов). Многие ведущие тренингов пытаются обозначить разницу между коучингом и тренингом. Порой это спровоцировано расхожим убеждением, что тренинг оказывает большее, чем на самом деле, воздействие на деятельность, а порой является следствием "продвинутости" тренеров, включающих коучинг в своей сессии. Сфера тренинга и коучинга подчас перекрываются. Порой в механизме обучения выясняется, что конкретный индивид не владеет нужными умениями и (или) основополагающими познаниями. В таком моменте коучинг прекращается и начинается тренинг. Тренинг и коучинг - слагающие континуума развития.

Подобным образом, вероятно, что занятие конкретного человека задевает множество вариантов коучинга (Потенциально настолько же, насколько умений требуется для реализации этой деятельности). Результативный план личностного формирования (ПЛР) подразумевает установление тех умений, над какими надлежит поработать в установленный момент времени для того, дабы обеспечить выявление возможности индивидуума и достижение им целей бизнеса.

Коучинг – это прежде всего отношения между двумя людьми, существующее в контексте обусловленной цели. Впоследствии достижения этой цели необходимость в данных отношениях отпадает. Какова же цель коучинга? Коучинг помогает людям поменяться и стать теми, кем они желают быть, или теми, кем им необходимо стать, т. е. формирует их.

Консультирование

Консультант традиционно является специалистом в соответствующей сфере бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении трудных и характерных трудностей. В ходе консультирования проясняются причины возникших трудностей и реализуется изучение прошлого ценностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в итоге чего даётся экспертная позиция по данному вопросу. В отличие от классического консалтинга, коучинг смещает фокус внимания на будущее, и настоящее положение вещей. Задача коучинга - усовершенствовать маршрут движения к обговорённой заблаговременно цели. Главная специфика коучинга - помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть специалистом в проблемной сфере. Но он непременно специалист в выявлении собственных способностей клиента. Пребывая на рабочем месте, индивид в большинстве моментов обратится к консультанту только при зарождении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для увеличения производительности уже удачной деятельности, и для устранения недостатков работы. Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов коучинга и основное отличие от консультирования, психотерапии или НЛП. Даже в НЛП консультант традиционно занимает позицию эксперта. Методика коучинга дисквалифицирует этот подход. Коуч первоначально расценивает клиента как равного партнера, владеющего внутренним познанием в виде потенциала. Потенциал – это то "зерно", т.е. способности и умения, которым предстоит раскрыться.

Линейный менеджмент

Линейный менеджмент представляет собой искусство предельно результативно применения потенциалов рабочих, нацеленное на достижение цели; и подобным образом, действенный линейный менеджер в случае нужды может использовать другие способы влияния. Роли линейного менеджера в процессе коучинга было отдано немало трудов. Принято полагать, что результативный линейный менеджер в случае нужды делается коучем для членов собственной команды. Мы же полагаем, что на самом деле от линейных менеджеров требуется применять стиль коучинга, а и непременно реализовывать сам коучинг. Манера коучинга подразумевает поощрение личностного формирования с содействием всех средств, разумных по взаимоотношению к конкретному индивиду, конкретной команде или конкретной организации [2, c. 48].

Данный стиль подразумевает адаптивное, эластичное реагирование на модифицирующиеся потребности субъекта. Подобным образом, результативный менеджер понимает факт существования потребности в формировании и отдает себе отчет в том, может ли он провести коучинг. Если же менеджер понимает, что он не способен провести коучинг, то в качестве коуча он может избрать кого-либо еще. Вот приметы того, что в конкретной обстановке линейный менеджер не станет действенным коучем:

Между индивидуумом и линейным менеджером не сложились хорошие взаимоотношения.

Взаимоотношения внутри организации являются формальными и зависят от жестких правил и иерархии.

Линейный менеджер еще только развивает в себе умения коучинга, а сложившаяся ситуация не позволяет выделить время на «тренировки».

3. Сферы эффективного применения тренингов как активной формы научения

Бизнес - тренинг — это кратковременное (от 12 часов до 4 дней) мультимедийное обучение, нацеленное на формирование определённых деловых навыков. На тренинге дается в сжатом виде информационная часть темы. Например, как работнику реагировать на пререкания клиента или как директору отчётливо формулировать суть задания подопечным. Главный же упор делается на практическом руководстве и тренировке навыков. Самые распространённые структуры тренингов - деловые игры с применением соответствующих способов и техники. Согласно отчётности самих тренинговых фирм, среди участников бизнес - тренингов 40 % - рядовые работники, 10 % - большие начальники, 50 % - средний менеджмент. Максимальным спросом пользуются тренинги по переговорам и презентациям - 30 %; по продажам - 21 %; по управлению - 17 %; по маркетингу - 10 %; по становлению команды - 9 %; по управлению финансами - 5 %; по управлению временем - 3 %; и иные - 5 %. Во всем мире фирмы тратят на тренинги около 100 млрд. долл. в год. Только в США за 2000 год на тренинги было потрачено около 20 млрд. долл. По очевидным причинам Россия в данном секторе рынка отстает от высокоразвитых стран. По экспертным оценкам, за 2010 год на тренинги было потрачено немногим больше 10 млн. долл. На сотни тысяч фирм, работающих в России, это не так уж и много. В мире бизнес - тренинги интенсивно используются практически во всех организациях с разной численностью персонала и трудящихся в различных отраслях. Безупречный тренинг напрямую нацелен на становление определённых навыков, например навыков продаж или управления подчинёнными. Также бывают тренинги, нацеленные на увеличение результативности работы не одного индивида, а всей группы в целом (например, формирование команды).

В этом случае люди не получают конкретных навыков, они проникаются ценностями компании, командным духом, получают новый заряд мотивации.

В большинстве компаний, использующих тренинг, чаще всего эта форма обучения организуется для отделов продаж, поскольку отдел продаж - главная сила компании, приносящая деньги и взаимодействующая с внешней средой. Это объясняет рост спроса на тренинги по продажам, переговорам и презентациям [4, c. 37].

Другая существенная группа обучаемых — это средний и высший менеджмент, которым нужны навыки для наиболее действенного управления бизнесом и персоналом. Максимальный интерес предполагают тренинги по управлению, становлению команды и совершенствованию персональных навыков. Цели оценки нужд: обнаружить организационные проблемы; систематизировать и про ранжировать потребности; обозначить, какие познания, навыки и отношения требуются для решения проблем; выявить критерии того, что трудности существуют. Оценку потребностей в обучении нужно проводить, чтобы понимать, какие трудности, стоящие перед организацией, могут быть разрешены посредством переобучения и в каком направлении это обучение стоит проводить. В обстоятельствах ограниченности ресурсов не представляется уместным обучать "всех и всему", потому нужно отчётливо обозначить, кому и в какой период времени необходимы те или другие знания и навыки. Оценка потребностей своей задачей имеет предельно абсолютное удовлетворение потребностей в обучении членов организации при наименьших затратах. Осуществление оценки потребностей - одна из специфических черт, отличающих обучение взрослых от классического обучения, например, в школе. Экономия ресурсов, применяемых для обучения работников, - одна из значимых функций оценки потребностей в обучении. Для осуществления оценки потребности в обучении можно воспользоваться внутренними силами либо позвать внешнего консультанта из тренинговой фирмы. И в том, и в другом моменте есть свои недочёты и преимущества. (таблица 1)

Таблица 1

Преимущества и недостатки проведения оценки потребности в обучении своими силами компании и внешними консультантами

Своими силами (менеджер по персоналу, менеджер по развитию)	Внешними консультантами (тренер, консультант)
Преимущества
Возможность видеть ситуацию изнутри	Возможность объективной оценки (взгляд со стороны)
Более глубокая проработка	Применение новых технологий и инструментов
Низкие финансовые затраты	Возможность сравнить ситуацию с аналогичными примерами в своей практике
Недостатки
Невозможность абстрагироваться и дать независимую оценку	Невозможность глубокой оценки ситуации
Недостаток знаний и навыков для проведения оценки	Высокие финансовые затраты
Нехватка времени из-за наличия других обязанностей	Искушение "впихнуть" как можно больше тренингов

Чтобы добиться предельной продуктивности, можно пройти первый этап диагностики автономно. Выяснив, какие познания и навыки нужны, можно привлечь тренинговую фирму или частного тренера, который на структуре предложенных ему данных проведет диагностику в целях модернизации или интеграции тренинга под потребности именно вашей организации. После мониторинга потребностей в обучении наступает весьма значимый этап - выбор тренинга. Методы осуществления оценки потребностей в обучении: анкетирование; профессиональное обследование; аттестация; деловые игры (case studies); применение вторичной информации; интервью с директором; интервью с гипотетическими участниками обучения; опрос коллег; опрос внешних клиентов; работа с группой. В настоящее время осознанный и действенный выбор тренинга фирмами встречается не часто, даже если менеджер по персоналу отлично знаком с рынком тренингов. Это связано с тем, что в России сегодня функционируют около 150 тренинговых фирм, из которых в Москве -около 80. Тренинги в большинстве моментов носят не только однотипное название, но и имеют идентичное содержание (если посмотреть на их краткое изложение). Потому при выборе тренинга приходится придерживаться всей содержащейся информацией: популярностью фирмы, опытом тренера, содержанием тренинга и многим иным.

В настоящее время на рынке тренингов работают несколько типов компаний: крупные западные и российские тренинговые компании, средние и маленькие, компании агентского типа и частные тренеры.

Средняя стоимость одного дня тренинга в долларах:

- крупные российские и западные компании 1500-2000;

- средние компании 1000-1500;

- частные тренеры ("фрилансеры") 500-1000.

Различий между российскими и западными тренинговыми фирмами почти нет, поскольку зарубежных тренеров в России практически не осталось, а тренинговые программы либо проектировались для нашей реальности, либо приспособились. Основная задача действующих фирм - захват рынка за счет собственного брэнда, в настоящий период им принадлежит около 75 % рынка тренинговых услуг. Конкуренцию таким фирмам составляют фирмы агентского типа. Их бизнес состоит в продаже знаменитых тренеров, которые уже успели заработать имя и известность, им принадлежит около 20 % рынка тренингов. Оставшиеся 5 % рынка захватили частные тренеры - " фрилансеры ". В июле 2017 г. агентство DISCOVERY Research Group окончило очередное изучение рынка бизнес - тренингов в Рф. Во время кризиса фирмы начали уменьшать расходы на обучение персонала, в том числе и на бизнес - тренинги. В 2016 и, тем более, в 2017 году рынок начал пробуждаться, многие фирмы заявили о размораживании бюджетов на образование.

Объем рынка бизнес-тренингов в России составляет около 1-1,6 млрд. долларов в год, темпы роста в 2018 г. составили 5%.

По данным Trainings INDEX, общий объем обучения почти достиг докризисного уровня. В 2017 г. компании в среднем выделяли 28 часов в год на обучение специалистов, в 2018 г. - 17 часов, в 2019 г. - 25 часа. На обучение линейных менеджеров в 2017 г. уходило 36 часов в год, в 2018 г. - 24 часов, а в 2019 г. - 42 часов.

Что касается количества обученных сотрудников, то в 2017 г. их было 65% от общего числа работников компании, а в 2019 г. - 65%. Но компании заняты минимизацией издержек. Уже сейчас компании обучают внутренними силами 75% массового персонала, 54% - специалистов, 27% - среднего менеджмента. В 2020 г. 45,7% российских компаний планируют на треть увеличить численность штата своего корпоративного центра обучения.

Регионы также потихоньку восстанавливаются от кризиса. Лидеры рынка бизнес - образования в районах выстояли в борьбе с демпингом, обрушением спроса, уменьшением бюджетов на корпоративное обучение. Рост рынка по результатам I полугодия 2017 г. составил от 18 до 50 %. Формирование обеспечивалось предпочтительно за счет тренингов и кратковременных программ. Игроки предсказывают последующую унификацию обучения и увеличение спроса на обучающий консалтинг Тенденции рынка обучения и развития персонала в 2020 году. Главный фактор замедления рынка - кризис, во время которого переобучение персонала воспринималось как ненужные расходы, ввиду чего стремительно упал спрос на разного рода кратковременные бизнес - программы, и многие фирмы, особо в регионах, были вынуждены уйти с рынка. Значительно тормозит формирование российского рынка бизнес - тренингов отсутствие целостных нормативов осуществления конкретного вида обучения, некомпетентность многих тренеров. Ещё одним "тормозом" рынка является высокая доля контрафакта и невысокое качество тренингов в целом: многие фирмы - клиенты, а также игроки рынка, подчёркивают, что существует огромное число фирм, которые предлагают изначально бесполезные и пустые тренинги. В целом, как игроки рынка бизнес - образования, таки разные аналитики, прогнозируют последующий рост рынка. По сведениям центра исследований и аналитики "Амплуа" в 2020 году средний рост бюджета на обучение составит 28 %. Главными тенденциями 2020 года можно назвать, в первую очередь, рост спроса на бизнес - тренинги, наиболее востребованы будут разные программы, связанные с формированием лидерства (данная тема стала особо актуальной в 2018 году), во-вторых, последующие увеличение доли дистанционного обучения (в том числе e-learning) в общем объёме расходов на обучение. Также, многие игроки рынка прогнозируют формирование аутсорсинга, когда для осуществления обучения привлекаются внешние провайдеры (хотя пока что тенденция была противоположной).

Заключение

Обосновав значение системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для улучшения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его сотрудников, с помощью новых действенных форм и способов профессионального обучения: бизнес - тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения с помощью исследования методической и психологической литературы, систематизировав материал по данной теме пришли к выводу, что оптимальное внедрение в формирование персонала новых форм и способов обучения ведёт к действенному формированию коллектива, его образования, увеличивая при этом его работоспособность, сопутствует формированию организации в целом

Рынок тренингов продолжает прогрессировать, возникают новые фирмы (Personal Upgrade, HumanApproach), разрабатываются новые программы и системы совершенствования персонала, вырастает спрос со стороны российских предприятий. Словом, в море фирм, предлагающих бизнес - тренинги, сориентироваться тяжело. Если на Западе уже существует отчётливая специализация тренинговых фирм, то в России каждая фирма берется учить "всех всему". Скорее всего, очередным этапом формирования рынка будет специализация фирм. Останется несколько крупнейших фирм, которые по-прежнему будут предоставлять тренинги на любую тему, а другие концентрируются на том, что у них лучше всего получается.

Список использованных источников:

1. Беккер Г. Экономический анализ и человеческое поведение. - "Тезис", 2016

2. Берг В. Карьера - суперигра. - М.: АО "Интерэксперт", 2016

3. Бизнес-Кейсы. Управление персоналом. - М.: Инфотропик Медиа, 2017

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Тренинг персонала. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2016

6. Зарыгин В.А. Использование тренинга в системе корпоративного обучения // Вестник Калининградского юридического института МВД России. - Калининград: Калининградский ЮИ МВД России, 2017

7. Зарыгин В.А. Тренинг как форма активного обучения // Проблемы педагогического образования: сб. научн. статей / Под ред. В.А. Сластенина, Е.А. Левановой. - Выпуск 31. - М.:МПГУ, 2016

8. Исхакова М. Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности. - М.: Речь, 2015

9. Корчагин Ю.А., Шамардин Д.Г. Человеческий капитал и рост экономики // "Промышленность России". - 216

10. Максвелл Дж. Золотые уроки. Карьерный рост. - М.: Попурри, 2017

11. Сафарова Е.Ю. Аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала: новые технологии бизнеса. Простыми словами о сложных материях. - М.: Эскимо, 2017

12. Симкина Л.Г. Человеческий капитал в инновационной экономике. - Санкт-Петербург.: ИНЖЕКОН, 2016

13. Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером - тренером! - 2-е международное издание - М.: Институт консультирования и системных решений, 2016

14. Струмилин С.Г. Наши трудовые ресурсы и перспективы // Хозяйственное строительство. 2015

15. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность. - М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2016

16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017

17. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. - М.: Альпина Паблишерз, 2016

18. Юнг. П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. - М., 2016

19. Дороненко М.В. Трудовой потенциал организации: понятие, сущность, структура ч.1. Служба управления персоналом. М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2016

20. Исследование рынка бизнес-тренингов в России М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2016

21. Обучение и развитие персонала. М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2016

22. Тенденции рынка обучения и развития персонала в 2011 году. М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2016