Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Медицина и здоровье»)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Любое предприятие нацелено на получение прибыли и хочет завоевать свое место на рынке конкурентов. Для достижения этой цели оно не только должно поставлять качественные товары и услуги, постоянно развивать свою продукцию и прислушиваться к мнениям своих потребителей, но и должно нанять на работу только высококвалифицированных профессионалов, которые всегда смогут принести предприятию сверхприбыль.

Цель данной работы: изучить кадровую стратегию в организации ООО «Медицина и здоровье» и дать рекомендации по улучшению данной стратегии.

Задачи работы:

определение понятия кадровой стратегии в организации;
изучение видов кадровой стратегии;
разработка кадровой стратегии;
охарактеризовать объект исследования;
проанализировать кадровую стратегию данной фирмы;
предложить некоторые рекомендации по улучшению данной стратегии.

Объектом исследования является ООО «Медицина и здоровье».

Предмет исследования – кадровая стратегия в данной организации.

В рамках курсовой работы использовано значительное количество работ, касающихся роли кадровой стратегии в организации. Большое количество исследований как отечественных, так и зарубежных авторов, посвящены кадровой стратегии организации. Научно-аналитической основой данной работы являются учебно-методическая литература таких авторов как Алавердов А,Р., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Маркова В.Д., Тебекин А.В. и другие.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Основной текст изложен на 30 страницах. Список литературы содержит 27 источников.

1. Кадровые стратегии организации

1.1 Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой [2, c. 26].

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают - в широком смысле - видение будущего и способ его приближения, в прикладном значении - некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление – это «управление будущим» [4, c. 56].

Стратегическое планирование, в свою очередь, - процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный - для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» - временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат - «видение», а затем определяются способы его достижения [1, c. 20].

Стратегия развития - способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы [2, c. 40].

В целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;
стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;
управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;
управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;
стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем [5, c. 27].

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 1). [5, c. 27].

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятельности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия - одна из основных стратегий развития организации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности [8, c. 112].

Вариант взаимосвязи	Характеристика
Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии	Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям.
Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии	У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс - компетенции сотрудников.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга	Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом - «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы	Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т. п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с Компанией.

Таблица 1. Взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии организации

1.2 Типы кадровой стратегии

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики, выделяются следующие типы стратегий:

потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);
партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;
идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник [11, c. 115].

Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга [10, c. 48].

Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления персоналом (табл. 2).

Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Потребительская стратегия
Высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста	«Люди разные нужны» «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций	Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер, набор сотрудников производится по формальным критериям	Имитация приверженности направленность на внешние атрибуты
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям	Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны	Утрата конкурентных преимуществ
Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Партнерская стратегия
Текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике	Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников	Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата	Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности	Отбор персонала на основе оценки уровня компетентности	Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие	Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию	Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации
Активное участие в профессиональной деятельности. Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития	Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам	Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий
Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Идентификационная стратегия
Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала	Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала	Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция Высокие этические стандарты
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности	Оценка с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений	Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития. Практика замещения должностей из состава кадрового резерва	Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности

Таблица 2. Особенности управления персоналом при различных кадровых стратегиях

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может терять или приобретать конкурентные преимущества [2, c. 31].

Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены следующей главе [12, c. 60].

1.3 Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;
в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;
как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи [12, c. 62].

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й – планирование количественной и качественной потребности в персонале;
2-й - анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;
3-й – планирование профессионального развития и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;
4-й - выработка принципов и системы оплаты труда - определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;
5-й - планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам [12, c. 64].

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом помимо количественных показателей должны быть выявлены профессионально-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации [15, c. 55].

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала устанавливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала [15, c. 60].

На третьем этапе проводится планирование профессионального развития персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и производственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности [7, c. 40].

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием - составная часть системы управления персоналом - является специально организуемой деятельностью, направленной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей [9, c. 82].

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения [16, c. 33].

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматривает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформированная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации [7, c. 44].

Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным, или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности [17, c. 78].

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практически здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персоналом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денежные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на материально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, затраты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных гарантий и компенсаций работникам и др. [7, c. 48].

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе.

1.4 Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Она является логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других стратегий организации [3, c. 52].

На кадровую стратегию в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

В числе внешних факторов - состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др. [4, c. 33].

К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др. [4, c. 33].

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный состав рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [18, c. 56].

Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации являются следующие:

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;
финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом;
цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства;
условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;
стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля;
сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодействие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих группах; перспективы профессионального роста [4, c. 34].

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

Подводя итог первой главы исследования можно отметить следующее. Первая глава исследования рассматривает теоретические аспекты кадровой стратегии предприятия. Актуальным подходом в современном бизнесе является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Здесь отмечено, что разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса. Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Анализ кадровой стратегии ООО «Медицина и здоровье»

2.1.Общая характеристика деятельности и организационная структура организации

ООО «Медицина и здоровье» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2008 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Медицина и здоровье» приобрело с даты его регистрации 24.12.2008 г.

Регион: Республика Саха(Якутия)

Юридический адрес: 677000, г.Якутск, ул.Курашова 22

Почтовый адрес: 677000, г.Якутск, ул.Курашова 22

Является малым предприятием.

Контактный телефон: (4112) 257-333.

Основной деятельность ООО «Медицина и здоровье» является оказание широкого спектра медицинских услуг населению:

прием основных и узких специалистов
лабораторные исследования (более 1000 видов анализов)
инструментальная диагностика (в том числе УЗИ, допплерометрия, ЭКГ)
шоферская комиссия (все категории)
предварительный осмотр перед приемом на работу либо для устройства на госслужбу
«пищевая» комиссия (оформление санитарной книжки)
оформление санаторно-курортных карт, а также различных справок
выдача больничного листа
прием клиентов, обсуживающихся по программе ДМС (добровольное медицинское страхование)
полный спектр стоматологических и косметологических услуг.

Политика фирмы состоит в том, чтобы всегда быть на передовом крае медицинского обслуживания, предлагать новейшие на сегодняшний день методики предупреждения болезни, эффективного лечения и предоставлять современные достижения науки практическому здравоохранению.

$C:\Users\juhll\Desktop\учеба анжела\схема.png$

Рис.1 Организационная структура организации

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности руководителей подразделений;
оперативность принятия решений.

К отрицательным относятся:

необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;
перегрузка руководителя информацией.

Режим работы клиники:

Понедельник – пятница с 08:00 до 20:00

Суббота – воскресенье с 09:00 до 18:00

Имеется достаточная информация о работе врачей поликлиники, сведения о консультациях специалистов других учреждений. Запись на прием осуществляется в электронном варианте, установлен аппарат терминал для записи, и через Интернет.

Клиника представляет собой 2-хэтажное здание с общей площадью более 700 кв. м, находится в центре города.

Недостатки, выявленные при анализе структуры, не являются отличительными чертами какого-либо конкретного предприятия. Это основные недостатки функционального подхода к управлению на любом предприятии любой отрасли.

Кадровые функции осуществляет главный специалист, а именно: планирование, отбор и найм, увольнение, личные дела, ведение баз данных, – учет рабочего времени, составление резерва кадров.

Основные полномочия главного специалиста:

- организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;

- организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;

- участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;

- организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

- организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;

- организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;

- методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.

Основные полномочия менеджера по кадрам предприятия:

– организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

– организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

Коллектив состоит из 60 человек, из которых официально трудоустроены – 40, работают по совместительству – 20.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Медицина и здоровье»

От степени обеспечения предприятия трудовыми ресурсами, а также эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, персонала, и как результат - объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов / инженеры и рабочий персонал (конторский, учетный и т. п. персонал).

- руководители – 8 человек;

- специалисты/средний мед. персонал– 46 человек;

- младший мед. персонал– 6 человек.

Качественный состав персонала ООО «Медицина и здоровье» по категориям представлен на рис. 2, из которого следует, что основную долю состава персонала по категориям составляют специалисты/средний мед. персонал 77%.

Рис.2 Состав персонала по категориям

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Таблица 3. Стаж работы на предприятии

Стаж работы	человек
до года	5
от года до трех	24
от трех до пяти	9
от пяти до десяти	12

Рис.3 Стаж работы на предприятии

Из диаграммы (рис.3) можно сделать вывод, что трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Основная доля сотрудников (48%) проработала на предприятии ООО «Медицина и здоовье» от года до трех лет .

Состав рабочего персонала можно посмотреть на рисунке 6.

Рис. 4. Половая структура персонала (%)

Основной процент сотрудников на предприятии ООО «Медицина и здоровье» (рис. 4) составляют женщины.

На основе данных отдела кадров (личные карточки работников) проверим весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности. В ООО «Медицина и здоровье» уровень образования персонала можно разделить на:

-высшее образование;

- средне специальное образование;

- среднее образование.

Качественный состав персонала ООО «Медицина и здоровье» по образованию представлен в таблице 4 и на рисунке 5.

Таблица 4. Качественный состав персонала по образованию

Уровень образования	Количество человек
Высшее образование	44
Средне специальное образование	12
Среднее образование	4

Рис. 5. Качественный состав персонала ООО «Медицина и здоровье» по образованию

Анализируя диаграмму (рис. 5), можно сказать, что в ООО «Медицина и здоровье» в основном работают специалисты с высшим образованием (73%). Среднее специальное образование в ООО «Медицина и здоровье» имеют 12 человека или 20% от общего числа работающих. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее - рабочий персонал. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Рассмотрим возрастную характеристику персонала ООО «Медицина и здоровье». (рис. 6).

Рис. 6. Возрастная структура персонала (%)

По рис. 6 видно, что основной кадровый состав ООО «Медицина и здоровье» представлен работниками в возрасте от 30 до 40 лет (50%), а также от 40 до 50 лет (27%).

Подводя итог по анализу кадрового состава предприятия ООО «Медицина и здоровье» можно сделать следующие выводы:

На предприятии ООО «Медицина и здоровье» основная доля состава персонала по категориям отведена специалистам 77%. Трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. Основная доля сотрудников проработала на предприятии ООО «Медицина и здоровье» всего от года до трех лет (48%). В ООО «Медицина и здоровье» работают в основном женщины. Основной кадровый состав ООО «Медицина и здоровье» представлен работниками в возрасте от 30 до 40 лет (50%), а также от 40 до 50 лет (27%). В ООО «Медицина и здоровье» в основном работают специалисты с высшим образованием (73%). Для того, чтобы выявить в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Учитывая, что растет текучесть кадров, а также количество уволившихся по собственному желанию, необходимо провести анализ кадровых технологий, используемых на предприятии ООО «Медицина и здоровье», а также рассмотреть уровень удовлетворенности персонала.

2.3 Корпоративная культура ООО «Медицина и здоровье»

Утвержденная система ценностей, норм поведения, убеждений, традиций, способов работы, взаимоотношений сотрудников, поддерживающая выбранную стратегию для достижения главных целей предприятия. На предприятии ООО «Медицина и здоровье» имеется процедура ознакомления сотрудников с корпоративным кодексом предприятия.

В соответствии с миссией ООО «Медицина и здоровье» главными приоритетами предприятия являются:

Услуга - предложение только качественного ассортимента;
Клиент - это условие развития успешного бизнеса;
Персонал - сила предприятия в профессионализме персонала;
Информация - информационная безопасность необходимое условие бизнеса.

Корпоративные ценности определяют действия сотрудников и стандарты работы предприятия в реализации главных приоритетов. Ценности предприятия это и есть те задачи, реализуя которые можно достичь главной цели.

Персонал наиболее сложный объект управления на предприятии, поскольку в отличие от материальных факторов производства обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявленные ему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию [1,3,15,20].

В современных условиях персонал главный ресурс, достояние предприятия в конкурентной борьбе, его ценность как фактор успеха все время возрастает. Способность персонала к творчеству становится решающим условием в любой деятельности.

Политика в области управления персоналом ООО «Медицина и здоровье» разрабатывается (корректируется) на основе и с учетом стратегических целей предприятия, для чего необходимо иметь ясный образ будущего организации: позиций на рынках, маркетинговой политики, основных технологий, стиля менеджмента, доминирующей (корпоративной) культуры на предприятии.

Кадровая политика ООО «Медицина и здоровье» формируется для реализации миссии предприятия, ее целей и направлена:

на наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала. Необходимо формирование персонала, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых технологий в медицине, улучшение качества обслуживания пациентов; на развитие новой производственной культуры на основе введения системы стратегического планирования и управления; на укрепление принципов групповой работы, корпоративного сознания работника, сближение личных интересов персонала с интересами предприятия;
на системную комплексную организацию работы с резервом кадров;
на стимулирование инициативы, вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на увеличение продаж и повышение качества обслуживания пациентов.

Политика в области управления персоналом определяет стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространяется на все категории персонала.

Кадровая политика строится на принципах полного доверия сотрудникам и предоставления максимальной самостоятельности, в центре корпоративного управления должен быть человек и его инициатива.

2.4 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

Для более эффективной работы организации необходимо расширить обязанности кадровой службы и внести следующее:

Во-первых, отдел кадров должен непосредственно взаимодействовать с сотрудниками для того, чтобы можно было оценить качество работы. Для этого кадровой службой должны проводиться некие тесты или опросы для выявления некачественной работы сотрудников.

При найме на работу, новому работнику очень сложно войти в уже сформировавшийся коллектив, именно поэтому его потенциал может быть раскрыт не полностью, что может привести к уменьшению получаемой прибыли. В связи с этим, отдел кадров должен помогать в адаптации новых сотрудников.

Во-вторых, на любом предприятии, в любом коллективе, рано или поздно могут возникать некие споры, разногласия между сотрудниками, которые, если вовремя не решить, могут перерасти в конфликт. Для того, чтобы это не произошло, необходимо ввести систему по отслеживанию конфликтов.

В-третьих, на предприятии основным методом отбора кандидатов является проведение первичного собеседования. Несомненно, этот метод считается одним из самых распространенных и часто используемых, но для более эффективного найма, нужно использовать несколько методов. Например, иногда важную роль может сыграть не само собеседование, не отличные профессиональные и личностные качества кандидата, а первое впечатление. Если кандидату удается произвести хорошее впечатление, и ему предстоит непосредственная работа с клиентами, то может сыграть роль то, что он может просто заинтересовать покупателя так же, как заинтересовал себя на собеседовании.

Еще одним из расширений обязанностей кадровой службы можно ввести так называемую «круговую аттестацию» персонала. Она заключается в следующем: работу сотрудника оценивает не только руководитель, а идет оценка сразу нескольких экспертов по определенным критериям. Экспертами могут быть, начиная от самого начальника, заканчивая коллегами оцениваемого сотрудника.

На любом предприятии рано или поздно происходит текучесть кадров. Некоторым не нравится заработная плата, некоторых не устраивают условия труда, бывает, что сотрудники просто не могут найти взаимопонимание не только между собой в коллективе, но и имеют постоянные конфликты с руководителями, что пагубно влияет на всю работу организации в целом. Именно поэтому кадровая служба должна тщательно следить за текучестью кадров и вовремя реагировать на любые изменения.

В связи с этим я хочу предложить следующее:

Во-первых, как говорилось выше, в большинстве случаев сотрудники недовольны своей заработной платой, так как считают, что их труд должен оплачиваться намного выше. Тут следует пересмотреть структуру заработной платы. Для этого необходимо провести оценку сложности выполняемой сотрудником работы.

Во-вторых, еще одной из важной причины текучести кадров является несоблюдение условий труда на предприятии. Для того, чтобы работа на предприятии приносила прибыль и была эффективна, необходимо прислушиваться к просьбам сотрудников. Для этого нужно разработать меры по улучшению труда. Это может быть не только улучшение рабочего графика, введение более гибкого, но и обновление существующего дизайна (приобретение более мягких и удобных кресел, к примеру, улучшение освещения). Так же необходимо выяснить, на сколько сотрудники удовлетворены условиями, в которых они находятся и провести параллель между удовлетворенностью своей работой и условиями труда. За частую иногда необходимо просто ввести некие нововведения на примере покупки кулера для сотрудников и тогда работа пойдет более эффективно и продуктивно

В-третьих, особое внимание необходимо уделить руководству на предприятии, ведь в большей степени от руководства будет зависеть дальнейшие показатели работоспособности сотрудников. Если руководитель зациклен только на получении прибыли и никогда не прислушивается к просьбам и предложениям сотрудников, такой деспотичный руководитель не сможет развить свое предприятие до более высокого уровня и уж точно не сможет получить желаемую прибыль. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации.

Основываясь на кадровую статистику, наивысший процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, потому что никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Проанализировав кадровую стратегию предприятия был сделан вывод о том, что она представляет собой совокупность действий, позволяющая оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании, которые подробно изучены в данной главе исследования. Основные способы реализации стратегии сводятся к следующим: организация, позиционирование, привлечение, развитие, управление.

По окончании теоретической части исследования можно отметить, что наличие на предприятии кадровой стратегии – важный аспект деятельности любой организации, это объясняется тем, что сегодня персонал является основной составляющей успешного бизнеса.

Заключение

В данной выпускной курсовой работе мы рассмотрели достаточно интересную и актуальную тему на сегодняшний день и следует сделать следующие выводы:

Во-первых, наличие хорошо разработанной кадровой политики дает возможность предприятию оставаться на лидирующей позиции среди своих конкурентов.

Во-вторых, разработав стратегию важно помнить, что ее необходимо время от времени модернизировать и вносить коррективы для того, чтобы предприятие получало прибыль и могло дальше развиваться и иметь спрос на рынке конкурентов.

В-третьих, подбор кадров должен быть более тщателен. Сотрудники должны быть высококвалифицированные и разбираться не только в своей сфере деятельности, но еще и быть универсальными. Их главная цель должна быть- решение поставленных перед ними задач максимально быстро и эффективно, для того, чтобы предприятие получило свою прибыль.

В-четвертых, для того, чтобы все сотрудники были нацелены на достижение поставленных целей, необходимо их правильно мотивировать и создавать нужные условия труда.

В связи с этим предлагается:

Во-первых, при создании кадровой стратегии необходимо проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, выявить недостатки в управлении и их устранить.

В-вторых, необходимо расширить полномочия кадровой службы. Она должна выполнять не только функции найма и перемещения сотрудников, но и помогать в адаптации новых сотрудников. Это приведет к улучшению трудоспособности каждого сотрудника и сможет принести предприятию дополнительную прибыль.

В-третьих, следует более тщательно относиться к подбору персонала для того, чтобы на предприятии работали только высококвалифицированные сотрудники. Необходимо пользоваться не только одним методом найма- собеседование, но и привлекать другие способы, которые иногда могут быть полезней, чем проведение собеседования. Все методы, которые используют на предприятии должны время от времени анализироваться для выявления недостатков и в дальнейшем модернизироваться. Это все может помочь предприятию не только оставаться на своей позиции среди конкурентов, но и расширить свои возможности и выйти на другой уровень.

Библиография

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. – 32c.
Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 93с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 492с.
Веснин, В.Р, Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 504с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003. – 560 с.
Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. – 266с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2000. – 624 с.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика / А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. -313с.
Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. – 263с.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. – 212с.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – 182с.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. -128с.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 512с.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 450с.