Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (на примере ООО «STS Logistics»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Перед руководителями предприятий встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации видится актуальным.

Объектом исследования является ООО «STS Logistics».

Предметом исследования является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Цель курсовой работы – исследовать кадровую стратегию в системе стратегического управления организацией и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО «STS Logistics».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии организации;
• рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;
• изучить организационно-экономическую характеристику ООО «STS Logistics»;
• исследовать основные направления кадровой стратегии ООО «STS Logistics»;
• предложить пути повышения эффективности кадровой стратегии ООО «STS Logistics»;
• дать рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии ООО «STS Logistics».

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов в области теории менеджмента, стратегического управления, управления персоналом.

Проблемами разработки и реализации кадровой стратегии занимаются многие отечественные ученые: В.Р. Веснин, О.В. Ижбулатова, А.Я. Кибанов, В.И. Маслов, Ю.Г. Одегов, C.B. Шекшня и др. Элементы кадровой стратегии специально исследовалось в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

Проблемы типологии кадровой стратегии поднимались в трудах В.А. Дятлова, С.К. Мордвина. Варианты взаимодействия кадровой и общей стратегии организации рассматривались в научных трудах А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, В.В. Белоусова, О.Ю. Одегова.

Исследованию вопросов управления персоналом, кадровой стратегии, кадровой политики, формирования трудового потенциала посвящено значительное количество работ зарубежных специалистов: М. Армстронга, И. Ансоффа, Г. Десслера и других ученых.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации

В начале XIX века в управленческой науке произошло очередное изменение – сместился акцент от контроля на побуждение работника мыслить до привлечения к реализации замыслов компании-работодателя. Персонал стал рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий эффективность деятельности организации, и который обеспечивает ее конкурентоспособность в условиях глобализации экономики. Эти изменения усилили внимание к стратегическим вопросам управления развития персонала на всех уровнях управления [7, c. 16].

В данном контексте на смену теории, которая рассматривала персонал в качестве расходов, которые необходимо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал является одним из ресурсов организации, которым необходимо рационально управлять, создавать благоприятные условия для его развития, вкладывать в развитие персонала значительные средства. Само существование компании на рынке, не говоря уже о ее росте и обогащении, в решающей степени определяется тем, как она использует человеческий ресурс. Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению кадровых стратегий управления персоналом, которые означают:

• внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
• изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации [11, c. 106].

Таким образом, обобщая различные трактовки, сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ.

Общая стратегия предприятия состоит из ряда функциональных стратегий.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке конкурентоспособности предприятия [16, c. 69].

Таким образом, функциональная стратегия – это своеобразный план производства, содержащий необходимые меры для поддержки конкурентной стратегии и достижения производственных целей и миссии предприятия.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия. Персонал является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. [19, c. 56].

Кроме того, персонал сам является объектом стратегического управления, то есть персонал-стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия [23, c. 70].

Такое сочетание принадлежит к обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижения целей, а также управление процессами выполнения общих стратегий и миссии предприятия.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Основными характеристиками кадровой стратегии являются:

• долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;
• цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;
• кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом [15, c. 27].

Понятие кадровой стратегии организации основывается на концептуальных основах стратегического управления предприятием в целом. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии приведены на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии [34, c. 101]

Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) рыночно ориентированной организации в общем могут быть определены следующим образом:

• определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;
• формирование кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;
• формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;
• управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда;
• формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;
• соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;
• оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;
• формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем [32, c. 55].

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

• определение общей стратегии;
• планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• увольнение персонала;
• политика заработной платы и социальных услуг;
• управление затратами на персонал [8, c. 130].

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия. Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

1.2 Виды кадровых стратегий

В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рисунок 2).

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию. Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации [27, c. 79].

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной. [22, c. 90].

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Рисунок 2. Классификация стратегий организаций [29, c. 12]

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса [35, c. 112].

Стратегии развития организации – стратегия предпринимательства.

Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах. [30, c. 29].

Кадровая стратегия – возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами [14, c. 144].

Стратегии развития организации – стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия – прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач [31, c. 78].

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное – привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия – вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.

Кадровая стратегия – развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы [21, c. 65].

Стратегии развития организации – стратегия прибыли.

Кадровая стратегия – прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве [11, c. 92].

Основная задача – производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления – жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма – узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы [16, c. 24].

Стратегии развития организации – стратегия ликвидации [22, c. 62].

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Кадровая стратегия – вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется [13, c. 131].

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия – повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов [6, c. 80].

Стратегии развития организации – стратегия изменения курса [8, c. 64].

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия – прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал [33, c. 90].

Кадровая стратегия – повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности [24, c. 71].

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются. [26, c. 11].

Эффективность управления персоналом должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как:

• планирование потребности в работниках;
• отбор персонала;
• рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);
• применение моральных и материальных стимулов [10, c. 52].

Для построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации вышеприведенных этапов необходимо обеспечить обратную связь менеджеров и работников предприятия. Предприятие должно работать как единый механизм, где каждый работник понимает цели [19, c. 120].

Применение концепции стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях должно предусматривать реализацию следующих принципов:

• принцип полезности и рациональной связи работника с его должностью согласно квалификационным и социально-психологическими особенностями;
• принцип учета рыночных факторов;
• принцип минимума затрат, который предусматривает экономное и рациональное использование всех расходов на управление и развитие персонала;
• принцип рациональности структуры и мобильности персонала.

Несмотря на сложные условия существования, отечественные предприятия должны разработать и внедрить собственные шаги по формированию и развитию персонала в зависимости от цели своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые можно использовать для этой цели.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «STS LOGISTICS»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «STS Logistics»

Организация ООО «STS Logistics» зарегистрирована Инспекцией Федеральной Налоговой Службы по адресу: 115088, Москва, ул. Шарикоподшипниковская, д. 12, стр. 62. Тел.: +7 (495) 775-02-02 Факс: +7 (495) 775-02-01.

Данное предприятие ООО «STS Logistics», в первую очередь, характеризуется выбранной организационно-правовой формой при его создании и конкретными целями и задачами, определяющими его деятельность в настоящий период. Организационно-правовой формой организации служит общество с ограниченной ответственностью, т.е. организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества.

ООО «STS Logistics» является юридическим лицом, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, собственных расчетных счетов в банковских учреждениях и именной печати.

Организация ООО «STS Logistics» в своей деятельности ориентирована на использование таких принципов рыночной экономики:

• свобода предпринимательства, полная хозяйственная самостоятельность;
• свободные цены (кроме особо регулируемых государством и субъектами РФ);
• договорные формы между хозяйствующими субъектами.

Управленческая структура предприятия определяется организационно-правовой формой данного предприятия и от того, какие рычаги государственного регулирования на него воздействуют.

ООО «STS Logistics» представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного работника и его взаимоотношения с коллективом.

Структура ООО «STS Logistics» – это разделение организации на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление сотрудников на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Во главе управления ООО «STS Logistics» находится директор, которому, в свою очередь, подчиняются все остальные работники и структурные руководители (рисунок 3). Общая численность сотрудников предприятия согласно штатного расписания составляет 145 человек.

Зам. директора

Отдел логистики

Менеджеры

Директор

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Юрисконсульт

Транспортный участок

Административно-хозяйственный отдел

Диспетчеры

Склад

Рисунок 3. Организационно-управленческая структура ООО «STS Logistics»

Организационно-управленческая структура ООО «STS Logistics» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Такой тип организационной структуры в достаточной мере подходит для исследуемой организации.

Обязанности в ООО «STS Logistics» распределены таким образом. Директор осуществляет общее руководство предприятием и подчиняется непосредственно учредителю. Кроме того, директор оказывает влияние на все структурные отделы и может принимать управленческие решения помимо непосредственных руководителей подразделений. В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель директора, бухгалтерия, юрисконсульт, транспортный участок, отдел логистики, административно-хозяйственный отдел и служба управления персоналом.

Заместитель директора занимается общими организационными вопросами, а также в его непосредственной компетенции находится вопрос управления транспортным участком.

Юрисконсульт в исследуемой организации занимается различными юридическими вопросами, связанными напрямую с деятельностью организации.

Главный бухгалтер выполняет функцию организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности фирмы, а также выполняет контролирующую функцию над рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности фирмы. Кроме того, главный бухгалтер формирует рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее структурных отделах на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, современных программных продуктов в сфере бухгалтерского учета и контроля.

Руководитель службы управления персоналом проводит аналитическую и оперативную работы, осуществляет исполнительные, распорядительные, контролирующие и координирующие функции в сфере управления персоналом.

В обязанности отдела логистики входит планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе движения грузов клиентам, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. 

В обязанности менеджеров ООО «STS Logistics» входит прием товара, комплектация и последующая отгрузка товара.

Все сотрудники организации обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются обязательные отпуска, больничные и т.д. Для работников ООО «STS Logistics» установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя. Работникам организации предоставляется 2 выходных дня – суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией. График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее, чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее, чем за 2 недели до его начала.

Таблица 1

Расчет прибыли и рентабельности ООО «STS Logistics»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2015 год	Сумма, тыс. руб. 2016 год	Темп роста, %
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,29
Издержки деятельности и обращения	7351,40	9626,33	130,95
Прибыль от оказания работ	12548,83	20197,73	160,95
Рентабельность, %	170,70	209,82	122,92
Налог на прибыль (20%)	2509,77	4039,55	160,95
Чистая прибыль	10039,06	16158,18	160,95
Чистая рентабельность, %	136,56	167,85	122,92

Согласно данным таблицы 1 ООО «STS Logistics» можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2015 году превышала издержки в 1,7 раз, а в 2016 году более чем в 2 раза (2,09). Прибыль от оказания услуг выросла на 60,95 %. Это означает, что ООО «STS Logistics» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

Основные производственные фонды – это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода. Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.

Расчеты экономической эффективности основных фондов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ экономической эффективности основных фондов ООО «STS Logistics»

Показатели	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение
				Темпы роста, %	Темпы прироста, %
Стоимость осн. фондов, тыс. руб.	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
Валовой товарооборот, тыс. руб.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Прибыль, тыс. руб.	12548,83	20197,73	7648,90	157,26	57,26
Среднесписочная численность работников, чел.	139	142	3,00	102	2,0
Фондоотдача	2,10	2,51	0,41	108,66	8,66
Фондоемкость	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31

Анализ эффективности использования ОПФ ООО «STS Logistics» показал, что ОПФ эффективно используется на предприятии, так как основные показатели, такие как фондоотдача, фондоемкость ведут себя в соответствии с их экономическим содержанием: в 2016 году фондоотдача составила 2,51, а в 2015 году 2,31, то есть за анализируемый период фондоотдача увеличилась на 0,2, фондоемкость снизилась на 0,04.

Это произошло по причине того, что темпы роста валового товарооборота опережают темпы роста ОПФ. То есть на один рубль основных фондов получено в 2015 году 2,31 руб., в 2016 году 2,51 руб. оказываемых услуг. На один рубль себестоимости оказываемых работ используется в 2015 году 43 коп., в 2016 году 39 коп. основных фондов. На один рубль основных фондов получено прибыли в 2015 году 48 коп., в 2016 – 56 коп.

Валовой доход за год составил 30990,8 тыс. руб., издержки производства и обращения - 10793,04 тыс. руб. Чистая прибыль за год равна - 16158,2 тыс. руб., а чистая рентабельность - 167,8 %. Это говорит о том, что чистая прибыль предприятия превышает издержки почти в 1,5 раза, а значит у предприятия есть возможности для своего развития.

Фондоотдача составила 2,51, т.е. на 1 руб. стоимости основных фондов приходится 2,51 руб. продукции. Фондоемкость составила 0,39, т.е. на 1 руб. товарной продукции затрачивается 0,39 руб. основных фондов.

2.2 Основные направления кадровой стратегии ООО «STS logistics»

Стратегический потенциал организации ООО «STS  _{планирования} Logistics» включает  _{источники} в себя:

• наличие  _числа высококвалифицированных  _{стратегии} сотрудников;
• эффективно  _{повышение} функционирующую  _{качеств} систему  _далее управления  _{обеспечения} организацией;
• относительно  _{предприятии} небольшой  _{перевод} опыт  _других работы  _{повышают} в своей  _таким сфере  _{рабочие} деятельности;
• использование  _{следующие} высокотехнологичного  _низкую оборудования;
• оперативность;
• ориентация  _период деятельности  _таким на запросы  _{климата} клиентов.

Внутренняя  _{большей} деятельность  _целью организации  _пожар регламентируется  _{срочные} следующими  _этом документами:

• правилами  _{планирования} внутреннего  _помощь трудового  _{планового} распорядка;
• положениями  _далее об отделах;
• должностными  _таком инструкциями;
• инструкциями  _{достаточным} по выполнению определенных  _{наиболее} видов  _{обучения} деятельности;
• внутренними  _часть положениями (например,  _logistics положением  _{перевод} о коммерческой  _{наиболее} тайне);
• регламентами  _период по использованию  _этом программного  _всего обеспечения;
• действующими  _{нынешних} законами  _помощь РФ;
• приказами  _logistics директора.

Комплекс  _{выполне} документов  _{способов} по функциям  _такая управления  _данном кадрами  _{обучение} содержит  _{практические} следующие  _него основные  _{организации} группы:

• личные  _других документы  _{осуществления} работников;
• организационно-распорядительная  _{состояние} документация;
• первичная  _logistics учетная  _{обучения} кадровая  _{положение} документация.

На  _можно момент  _{тенденций} начала  _{относительно} работы  _logistics фирмы  _{качестве} обще  _{кадрового} количество  _{подтверждающие} рабочего  _logistics персонала  _него насчитывало 70 человек. Но  _{работой} уже  _объем в настоящий  _{составляющей} момент  _данным согласно  _{причине} штатному  _{относительно} расписанию  _{повышение} на предприятии  _может задействовано 145 человек (таблица 3).

При  _{возрасте} этом  _него важно  _этом отметить,  _{директором} что  _период административные  _{предприятии} работники  _{аттестационные} организации  _{качеств} имеют  _{оступление} высокий  _таким образовательный  _{тенденций} уровень.

Таблица 3

Структура  _{необходимые} персонала  _{планового} ООО «STS  _данный Logistics»

Персонал	Количество  аттестационные сотрудников
	2015 г.		2016 г.		2016 г.
	Кол-во  влечет чел	%	Кол-во  logistics чел	%	Кол-во  logistics чел	%
Административный  причине персонал	19	14	21	15	21	14
Специалисты	25	18	25	18	26	18
Рабочие	95	68	96	67	98	68
Всего:	139	100	142	100	145	100

Таким  _{повышения} образом,  _{дополнительная} из анализа  _может можно  _помощь сделать  _{обучения} вывод  _{поддержку} о том,  _{повышения} что  _{существует} за весь  _{создает} анализируемый  _{кадрового} период  _{стратегическом} деятельности  _{срочные} организации  _{направления} отмечается  _{который} постоянное  _однако увеличение  _{тенденций} количества  _время работающего  _пожар персонала. Такая  _{сотрудников} динамика  _{направления} объясняется,  _{качеств} в первую  _работы очередь,  _{работой} улучшением  _{месяцев} существующей  _свои стратегии  _{тенденций} управления  _{кандидатур} персоналом (увеличение  _{поддержку} заработной  _{материальная} платы,  _иных улучшение  _{стратегии} внутренней  _других среды  _logistics в организации) и  _однако выходом  _этом на новые  _числа уровни  _{создает} рынка  _данный выполняемых  _стоит работ.

Также  _{способов} для  _прежде более  _{включает} объективной  _иных оценки  _далее и анализа  _объем кадровой  _{эффективность} стратегии  _{рабочие} ООО «STS  _прием Logistics» необходимо  _{включает} рассмотреть  _этом трудовой  _{кадрового} потенциал  _{предприятии} работающего  _{среднем} персонала  _после в данной  _влечет организации. Целесообразно  _{планирования} рассматривать  _{способов} трудовой  _такая коллектив  _{составляющей} по таким  _logistics критериям,  _числа как  _{среднем} возрастной  _{тенденций} состав  _logistics и тип  _{направления} имеющегося  _иных образования.

Основная часть  _{считаются} сотрудников  _{выполне} ООО «STS  _весь Logistics» по  _{источники} данным  _{возрастной} на 2016 г.,  _раммы а именно (72 %) находится  _такая в возрасте  _{выполняемых} от 30 до 50 лет,  _logistics в возрасте  _после до 30 лет  _данном находится 17 %,  _{директором} в возрасте  _раммы свыше 50 лет – 11 % персонала  _раммы фирмы.

Таким  _{стратегическом} образом,  _{считаются} из проведенного  _низкую анализа  _целью кадрового  _{относительно} потенциала,  _{среднем} можно  _план сказать,  _{направления} что  _можно сотрудники  _далее фирмы – это  _{персонала} относительно  _{персонала} молодые,  _{перевод} энергичные  _{перевод} с достаточным  _других уровнем  _прием образования  _работы специалисты,  _{средствах} большая  _{поддержку} часть  _{подтверждающие} которых  _{кандидатур} имеет  _после приличный  _период стаж  _может работы  _{текущее} в исследуемой  _помощь организации.

Также  _{текущее} на предприятии  _{кандидатур} ООО «STS  _{кадрового} Logistics» достаточно  _{возрастной} весомое  _{аттестационные} внимание  _{тенденций} уделяется  _{стратегии} кадровому  _если планированию,  _{обеспечения} которое  _{выходом} создает  _работы условия  _{нынешних} для  _если мотивации  _logistics более  _него высокой  _{необходимые} производительности  _{документации} труда  _такая и удовлетворенности  _{практические} работой  _него в среде  _учетом персонала.

Планирование  _{персонала} потребности  _{включает} в персонале  _{адаптации} осуществляется  _{составляющей} директором  _{подтверждающие} совместно  _{выполне} с руководителем  _{стратегии} службы  _{система} управления  _{професси} персоналом. План  _стоит кадрового  _пожар развития  _{документации} предприятия  _{персоналом} является  _{аттестат} официальным  _него документом,  _{тенденций} в котором  _{выходом} сконцентрирована  _{затраты} система  _{оступление} взаимосвязанных  _учетом показателей  _всего прогноза  _период развития  _{руководство} организации  _logistics для  _{кандидатур} достижения  _работы поставленной  _{текущее} цели.

В  _{предъявляемых} зависимости  _logistics от продолжительности  _{подтверждающие} планового  _{существует} периода,  _{предприятии} целей  _{предприятии} и условий  _{предприятии} планирования  _данным на предприятии  _таким ООО «STS  _{практические} Logistics» используются  _{професси} следующие  _{специалисты} виды  _данном планирования:

• стратегическое (перспективное);
• текущее (оперативное) [17,  _{кадрового} c. 60].

На  _целью стратегическом  _logistics уровне  _{таблица} определяют  _{таблица} долгосрочные,  _прежде рассчитанные  _{срочные} на долгосрочное  _{необходимые} будущее,  _{специалисты} цели  _{рабочие} предприятия,  _{тенденций} направления  _данный его  _{источники} развития,  _{предприятии} учитывая  _{следующие} общую  _прежде ситуацию  _сами на рынке  _{существует} труда  _{текущее} и тенденций  _иных развития  _logistics сферы  _{обеспечения} выполняемой  _{организации} работы. Устанавливаются  _работы трудовые,  _{обучение} финансовые,  _однако материальные  _такая ресурсы,  _logistics необходимые  _{процесса} для  _может достижения  _{перевод} целей  _{дополнительная} организации. Выбирается  _период метод (стратегия) достижения  _более этих  _учетом целей. На  _{направления} предприятии  _{организации} план  _если стратегического  _{предприятии} развития  _{качестве} оформлен  _logistics в виде  _него утвержденной  _{предъявляемых} директором  _работы программы  _{необходимые} развития  _{средствах} сроком  _учетом на 10 лет  _{професси} [9,  _{таблица} c. 109].

На  _{относительно} оперативном  _{професси} уровне  _{повышения} кадрового  _{выполне} планирования  _{адаптации} решаются  _{следующие} текущие  _{повышение} задачи,  _время выдвигаемые  _объем конъюнктурой  _может рынка  _{нынешних} выполняемых  _{дополнительная} видов  _{обращения} работ,  _других и, соответственно,  _{выходом} планы  _данным разрабатываются  _объем в пределах  _{существует} года. В  _план документации  _{источники} оперативного  _низкую планирования  _{поддержку} оцениваются  _{прогноза} на основе  _{предприятии} изучения  _{характеристику} движения  _целью персонала,  _{необходимые} потребности  _{месяцев} производства. При  _{показатель} этом  _период содержание  _{планового} оперативного  _{професси} планирования  _стоит не противоречит  _{который} принципам  _{обучения} стратегического  _{подтверждающие} планирования  _{професси} предприятия [36,  _{создает} c. 125].

В  _{организация} срочные  _{повышения} планы  _logistics карьерного  _пожар развития  _{выходом} персонала  _{способов} входят  _{предъявляемых} вопросы  _{процесса} комплектования  _{подтверждающие} и использования  _данной персонала,  _{аттестат} в который  _{выходом} включается  _помощь план  _{професси} движения  _{наиболее} персонала,  _{прогноза} в рамках  _данным которого  _{эффективность} решаются  _{источники} следующие  _{причине} практические  _далее задачи:

• ориентация  _учетом привлеченных  _данный работников  _{причине} на занятия  _{возрастной} тех  _{повышают} или  _{повышают} иных  _{оперативном} должностей  _таким или  _logistics рабочих  _{создает} мест;
• укомплектования  _{повышение} вакансий  _{професси} кадрами  _logistics нужной  _{персоналом} квалификации,  _прием с учетом  _{сложней} их специфики;
• создание  _может системы  _{эффективность} профессионального  _{стратегии} перемещения,  _{выполняемых} которая  _logistics учитывает  _таким возраст,  _{работой} состояние  _{составляющей} здоровье  _{затраты} и интеллектуальные  _{подтверждающие} возможности  _всего личности [12,  _таким c. 88].

Если  _план в работе  _{текущее} организации  _{рабочие} появляется  _{персоналом} необходимость  _однако в структурных  _{директором} изменениях,  _logistics реорганизации  _{месяцев} производственного  _таком процесса  _{обращения} или  _{планирования} управления,  _{затраты} а также  _{необходимые} сокращения  _учетом персонала,  _{выполняемых} то разрабатывается  _{перевод} соответствующий  _{обучения} план  _{дополнительная} подготовки  _прием кадров  _{дополнительная} в связи  _весь с увольнением  _{обращения} и перемещением  _logistics персонала.

План  _{кадрового} подготовки  _период кадров  _сами в связи  _{перевод} с увольнением  _{который} и перемещением  _план персонала  _logistics включает  _logistics следующие  _{характеристику} разделы:

• определение  _{директором} количества  _после уволенных  _{заработной} и уровень  _далее их квалификации;
• установление  _logistics времени,  _{обучение} в рамках  _{причине} которого  _{подтверждающие} будет  _{большей} проходить  _таким увольнения;
• выявление  _{предприятии} кандидатур  _пожар на перемещение  _{дополнительная} в рамках  _{выполняемых} подразделений  _весь или  _{предприятии} предприятия;
• регламентация  _{нынешних} способов  _{предприятии} материального  _{обучения} стимулирования  _часть добровольного  _низкую или  _работы досрочного  _{таблица} освобождения;
• определение  _{система} ответственных  _logistics за выполнение  _таким запланированных  _низкую мероприятий  _{обеспечения} [28,  _раммы c. 18].

Для  _иных обеспечения  _{таблица} потребностей  _{нынешних} новых  _таком видов  _{существует} деятельности  _{аттестационные} в план  _logistics подготовки  _{обучение} включают:

• характеристику  _этом требований  _{стратегии} к рабочим;
• расчет  _{прогноза} потребностей  _{поддержку} в персонале;
• источники  _прежде удовлетворения  _весь временной  _{специалисты} потребности  _{материальная} в кадрах;
• направления  _logistics и формы  _{дополнительная} повышения  _{включает} квалификации;
• величину  _{обращения} необходимых  _{прогноза} расходов [27,  _logistics c. 97].

К  _{находится} группе  _{аттестационные} личных  _{подтверждающие} документов  _других относятся:  _такая паспорт,  _{находится} трудовая  _{качестве} книга,  _{перевод} военный  _можно билет,  _logistics диплом,  _{установление} свидетельство,  _{текущее} аттестат  _{стратегическом} и другие  _{подтверждающие} документы,  _{кадрового} удостоверяющие  _logistics юридическое  _{таблица} подтверждение  _logistics личности  _низкую работника. Личными  _{прогноза} считаются  _{составляющей} также  _{аттестационные} документы,  _{сотрудников} которые  _{практические} выдаются  _этом работниками. Например,  _{персонала} пропуск,  _{таблица} удостоверение,  _{направления} справки,  _{предъявляемых} подтверждающие  _пожар место  _{создает} работы,  _{месяцев} занимаемую  _данной должность,  _{поддержку} заработную  _помощь плату,  _{выполне} рекомендательные  _{професси} и аттестационные  _{качеств} листы  _группе [22,  _данный c. 62].

С целью  _{осуществления} поиска  _план других  _время кандидатов  _{персоналом} из числа  _числа работников  _{кандидатур} организации  _однако дают  _{сотрудников} сообщения  _{материальная} в организационных  _logistics средствах  _{существует} массовой  _пожар информации  _свои и вывешивают  _{кадрового} объявления  _{наиболее} об имеющихся  _{материальная} вакансиях  _logistics и требованиях,  _{создает} предъявляемых  _{наиболее} к кандидатам  _{месяцев} на их замещение.

Способствует  _{професси} подбору  _logistics кандидатов  _logistics обращения  _{сотрудников} к работникам  _{кадрового} организации  _{аттестационные} с просьбой  _работы рекомендовать  _{аттестат} возможных  _других кандидатов  _{повышение} из числа  _весь своих  _всего знакомых,  _целью а также  _{специалисты} к деловым  _{источники} партнерам,  _{необходимые} к другим  _влечет государственным  _logistics и негосударственным  _{персонала} организациям.

Данный  _{сотрудников} способ  _{срочные} отбора  _{наиболее} кандидатов  _{обучение} имеет  _{повышения} следующие  _всего преимущества.

Низкую  _{показатель} стоимость – так  _прием как  _{возрастной} рекламу  _{персонала} по поиску  _logistics персонала  _прежде осуществляют  _{аттестат} сами  _весь работники  _низкую без  _период материального  _{планового} поощрения.

Эффективность – работникам  _{персонала} в большей  _{возрасте} степени  _{персоналом} предлагают  _такая подобрать  _{предприятии} себе  _{предъявляемых} помощника  _время [7,  _более c. 28].

Стоит  _{персоналом} отметить,  _{срочные} что  _данным на кадровое  _него планирование  _logistics в «STS  _{эффективность} Logistics» идут  _таком следующие  _{планирования} статьи  _если расходов:

• основная  _{обеспечения} и дополнительная  _logistics заработная  _таким плата;
• отчисления  _{находится} на социальную  _{персонала} поддержку (медицинское  _него страхование,  _{характеристику} помощь  _сами при  _logistics особых  _период обстоятельствах:  _часть рождение  _{персонала} детей,  _{показатель} смерть  _{обучение} близких  _{наиболее} родственников,  _{возрасте} пожар);
• командировочные  _{необходимые} и служебные  _{повышения} разъезды;
• расходы  _{обучение} на профессиональное  _{составляющей} развитие,  _{поддержку} обучение  _{характеристику} и повышение  _{персонала} квалификации  _{который} персонала.

Также  _низкую важной  _{кандидатур} составляющей  _{выполне} анализа  _{професси} кадровой  _свои стратегии  _числа является  _{возрастной} анализ  _{климата} управления  _{практические} карьерным  _{возрасте} развитием. Это,  _после прежде  _{стратегии} всего,  _{установление} профессиональное  _часть обучение  _{сложней} и повышение  _{достаточным} квалификации  _logistics персонала. Так,  _{таблица} расходы  _{прогноза} на профессиональное  _{климата} обучение  _logistics в течение 2014-2016 гг. относительно  _таком не изменялись (таблица 4).

Таблица 4

Затраты  _{подтверждающие} ООО «STS  _logistics Logistics» на  _работы обучение  _{ффективности} персонала

Показатель	Исследуемый  считаются период			Средний  характеристику показатель
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Затраты  процесса на обучение  кадрового персонала	20000 руб	22500 руб	21000 руб	21200 руб

Таким  _пожар образом,  _{кадрового} затраты  _однако на обучение  _{процесса} персонала  _всего в рассматриваемой  _{обучения} организации  _{таблица} в среднем  _однако одинаковые  _{дополнительная} в каждом  _{обучение} году.

Далее  _{дополнительная} проведем  _{тенденций} анализ  _logistics количества  _{составляющей} сотрудников  _таком ООО «STS  _{предприятия} Logistics»,  _{положение} которые  _logistics прошли  _logistics обучение  _{обучение} за счет  _{руководство} организации  _{выполняемых} в 2014-2016 гг. (таблица 5).

Таблица 5

Подготовка  _{тенденций} кадров  _может ООО «STS  _logistics Logistics» в 2014-2016  _{обучение} гг.

Показатель	Исследуемый  перевод период
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Всего  заработной прошло  подтверждающие обучение,  находится чел., в  более том  объем числе:	12	12	11
повышение  logistics квалификации	5	4	4
дополнительное  относительно обучение	6	8	7

Таким  _таким образом,  _logistics на предприятии  _него проводиться  _такая систематическое  _{обращения} обучение  _{наиболее} персонала,  _помощь характеризующееся  _{персонала} стабильными  _logistics статистическими  _период показателями.

После  _{характеристику} проведения  _{считаются} исследования  _работы и анализа  _{существует} деятельности  _{адаптации} организации  _него ООО «STS  _logistics Logistics» в  _{который} сфере  _{причине} реализации  _{осуществления} кадровой  _{климата} стратегии  _{который} были  _{осуществления} определены  _{система} следующие  _{предприятии} замечания  _{персонала} и проблемы:

1. Неэффективная  _{персонала} система  _{оговоренные} мотивации  _{аттестационные} трудовой  _{считаются} деятельности  _{относительно} персонала.
2. На  _{поддержку} предприятии  _{предприятии} ООО «STS  _{который} Logistics» используется  _прием только  _учетом материальная  _{текущее} мотивация  _{сложней} в виде  _время премий  _объем и доплат,  _таким но в тоже  _{персоналом} время  _{текущее} активно  _{повышение} применяется  _таким практика  _{планирования} взыскания  _{аттестат} дисциплинарных  _{выходом} штрафов  _{качеств} и вычислений  _{обращения} из заработной  _{наиболее} платы. При  _{повышают} этом  _{кадрового} для  _{нынешних} получения  _{материальная} премии  _если персоналу  _{климата} выдвигается  _{возрасте} большой  _{источники} объем  _{кандидатур} требований,  _{создает} который  _{обучение} иногда просто  _{считаются} невозможно  _{предприятии} осуществить.

По  _весь причине  _таким недостатка  _{обучения} свободного  _{организация} времени  _прием для  _целью работников  _{повышают} не проводятся  _{подтверждающие} мероприятия  _{среднем} по адаптации  _{специалисты} сотрудника  _{нынешних} на новом  _однако рабочем  _{возрасте} месте. В  _{директором} таком  _учетом случае  _группе человеку  _{причине} сложней  _{повышают} вникнуть  _{перевод} в рабочий  _свои процесс,  _{обращения} адаптироваться  _{предприятии} к специфике  _{стратегии} работы  _{климата} организации,  _{сотрудников} что  _{повышение} влечет  _целью за собой  _{возрасте} снижение  _{кандидатур} трудоспособности  _{установление} персонала.

Отсутствие  _период кадрового  _{аттестационные} резерва  _{повышение} персонала,  _прежде то есть  _logistics имеющиеся  _{специалисты} специалисты  _logistics в организации  _{относительно} не рассматриваются  _{находится} в перспективе  _logistics в качестве  _logistics руководящих  _{таблица} работников. Такое  _{направления} положение  _далее дел  _{специалисты} не мотивирует  _данном сотрудников  _{предприятии} к профессиональному  _{адаптации} росту  _{стратегии} и снижает  _{качеств} эффективность  _{обучение} стратегического  _{способов} управления  _{следующие} персоналом.

На  _{средствах} предприятии  _{тенденций} отсутствует  _{планирования} система  _{нынешних} профессионального  _{существует} обучения  _{планирования} и повышения  _если квалификации  _{специалисты} персонала.

Как  _{заработной} было  _данной отмечено  _{документации} ранее,  _{предъявляемых} на предприятии  _{выполне} проводиться  _{тенденций} систематическое  _logistics обучение  _{професси} персонала,  _иных характеризующееся  _{оступление} стабильными  _{предприятия} статистическими  _время показателями.

Однако,  _{обеспечения} в нынешних  _{процесса} рыночных  _{существует} условиях  _период этого  _{стратегии} недостаточно,  _{климата} то есть  _{положение} количество  _{аттестационные} работников,  _{причине} которые  _учетом повышают  _{обеспечения} свой  _объем профессиональный  _{предприятии} уровень,  _{положение} должна  _{тенденций} быть  _план значительно  _{выполне} больше,  _{оперативном} а программа  _{таблица} осуществления  _иных обучения кадров – направленной на  _{осуществления} поддержку  _logistics качественного  _него фактора  _стоит подготовки  _таком кадров.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  КАДРОВОЙ   СТРАТЕГИИ   ООО «STS LOGISTICS»

3.1 Пути  повышения эффективности кадровой стратегии ООО «STS Logistics»

В  _{достаточным} качестве  _план первого  _время направления  _него повышения  _таким эффективности  _помощь кадровой  _{существует} стратегии  _учетом в ООО «STS  _{аттестат} Logistics» стоит  _объем рассмотреть  _{относительно} повышение  _раммы мотивации  _{таблица} персонала.

Мотивация  _{специалисты} персонала – одна из  _{оперативном} центральных  _logistics категорий  _logistics науки  _учетом управления. Однако  _{климата} многие  _{оступление} руководители  _{стратегии} забывают  _{установление} об этом. И  _{считаются} впоследствии,  _{показатель} как  _{планирования} показывает  _раммы опыт,  _{персонала} на данном  _{обучения} предприятии  _прежде приостанавливается  _{повышают} процесс  _{практические} карьерного  _{предприятии} и профессионального  _{таблица} развития  _{обращения} персонала,  _данным и организация  _{рабочие} в итоге  _{предприятии} только  _{срочные} терпят  _{среднем} немалые  _{повышают} убытки. ООО «STS  _других Logistics» не  _{срочные} является  _период исключением  _{осуществления} в этом  _{считаются} отношении.

Руководство  _план данной  _{персоналом} организации  _{обучение} уделяет  _целью мало  _{кадрового} внимания  _числа нематериальной  _{поддержку} мотивации,  _{таблица} состоянию  _{обучения} социально-психологического  _стоит климата  _{повышают} в организации  _{оговоренные} и созданию  _{возрастной} благоприятных  _{причине} условий  _{поддержку} на рабочем  _{аттестат} месте  _работы специалистов. Система  _{обучения} мотиваций  _{показатель} развита  _{аттестационные} достаточно  _план слабо,  _{следующие} что  _{прогноза} способствует  _период значительному  _раммы снижению  _помощь эффективности  _{поддержку} кадровой  _объем стратегии [25,  _{возрасте} c. 88].

Существует  _{кадрового} три  _{относительно} различных  _{предприятии} варианта  _logistics введения  _{необходимые} в новую  _{перевод} должность  _{стратегическом} сотрудника:

1) Поступление  _низкую на службу  _{включает} сотрудника, имеющего  _прежде опыт  _{включает} профессиональной  _стоит деятельности  _logistics в других  _{поддержку} организациях.

В  _может этом  _если случае  _{находится} период  _{обучение} адаптации  _{таблица} осуществляется  _{поддержку} в сроки,  _{источники} оговоренные  _{нынешних} в трудовом  _помощь договоре. Если  _таком договор  _{обеспечения} не рассматривает  _данным данный  _logistics пункт,  _{система} то период  _{сложней} адаптации может  _{тенденций} длиться  _стоит от 1 до 3 месяцев [26,  _после c. 35].

2) Перевод  _{возрасте} работника  _{обучение} внутри  _{предприятии} организации  _прием на другую  _{рабочие} должность  _учетом или  _{руководство} другое  _{нынешних} структурное  _{обучение} подразделение.

В  _этом этом  _{поддержку} случае  _раммы период  _учетом адаптации  _этом может  _{причине} длиться 1 месяц.

3) Прием  _{система} молодых  _{тенденций} специалистов,  _logistics не имеющих  _работы опыта  _других профессиональной  _{документации} деятельности.

В  _других таком  _{адаптации} случае  _{предприятии} период  _{персоналом} адаптации  _logistics совпадает  _этом с периодом  _работы стажировки  _{который} и может  _план достигать 6 месяцев. Целями  _{организации} проведения  _logistics адаптации  _более является  _{предприятии} наиболее  _группе быстрое  _{находится} и четкое  _весь введение  _таким нового  _{состояние} сотрудника  _{стратегии} в новую  _{организации} для  _{повышают} него  _{направления} должность  _{предъявляемых} или  _{качеств} организацию. Высшим  _{практические} показателем  _после профессиональной  _{средствах} адаптации  _{характеристику} является  _{повышают} быстрое «вникание» в  _{следующие} свои  _можно новые  _часть должностные  _таким обязанности  _{подтверждающие} и демонстрация  _{стратегическом} высоких  _{стратегии} профессиональных  _{относительно} качеств [22,  _других c. 84].

Далее  _{текущее} следующим  _{выходом} направлением  _{кадрового} повышения  _помощь эффективности  _иных кадровой  _{направления} стратегии  _logistics можно  _logistics обозначить  _{показатель} формирование  _{професси} кадрового  _logistics резерва  _{организация} в организации «STS  _{стратегическом} Logistics».

Продвижение  _план административного  _план или  _{прогноза} рабочего  _низкую персонала  _объем на вышестоящую  _{который} должность  _{выполняемых} должно  _{эффективность} проводиться  _{прогноза} целенаправленно,  _logistics а не спонтанно  _{положение} в связи  _стоит с неожиданной  _{предприятии} вакансией,  _всего которая  _более появилась  _низкую в организации. Если  _{планирования} в организации  _{тенденций} освобождается  _учетом место  _{большей} директора,  _можно и на это  _можно место  _{обучения} приглашают  _{рабочие} специалиста  _{который} со стороны,  _{оговоренные} то ему  _{документации} необходимо  _план от 3 до 6 месяцев,  _{персонала} чтобы  _{персоналом} ознакомиться  _{оступление} с делами  _{обучения} организации,  _этом от 1 года  _{большей} до 3 лет,  _{осуществления} чтобы  _{эффективность} стать  _{аттестационные} признанным «своим»,  _таком и от 2 до 5 лет,  _стоит чтобы  _прежде впитать  _{процесса} культуру  _{работой} организации. У  _весь работников,  _раммы которые  _{качеств} ранее  _таким работали  _{обучение} в данной  _период организации,  _logistics такие  _{адаптации} проблемы,  _{выполне} как  _{установление} правило,  _план не возникают. [11,  _{характеристику} c. 96]

Под  _данным кадровым  _{необходимые} резервом  _период понимается  _{директором} группа  _{стратегическом} работников,  _{поддержку} которую  _такая отобраны  _период для  _после выдвижения  _работы на вышестоящие  _{месяцев} руководящие  _далее должности  _{таблица} по результатам  _{прогноза} оценки  _однако их способностей,  _учетом уровня  _{выходом} профессиональной  _{процесса} подготовки,  _{адаптации} деловых  _{обучения} и личных  _{прогноза} качеств.

Основные  _{наиболее} задачи  _данным формирования  _прежде кадрового  _весь резерва  _этом следующие:

• выявление  _{который} среди  _{предприятии} работников  _{причине} организации  _группе лиц,  _{материальная} имеющих  _logistics потенциал  _{предъявляемых} для  _logistics занятия  _{аттестат} руководящих  _таким должностей;
• подготовка  _{стратегическом} лиц,  _{срочные} которые  _{обучения} зачислены  _{заработной} в резерв  _{дополнительная} руководителей  _{аттестат} для  _logistics занятия  _других руководящих  _{состояние} должностей;
• обеспечение  _{кадрового} своевременного  _низкую замещения  _сами вакантных  _влечет должностей  _план руководителей  _{следующие} из числа  _{выходом} компетентных  _{показатель} и способных  _logistics к управленческой  _{тенденций} работе  _работы сотрудников;
• создание  _работы надлежащих  _такая условий  _logistics для  _этом преемственности  _{обучение} и устойчивости  _{способов} управления  _{необходимые} организацией  _{срочные} и ее подразделениями [14,  _{предъявляемых} c. 112].

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «STS Logistics». Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала – это совокупность форм, методов и средств организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников и потребностей организации [31, c. 68].

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

• формирование в организации стабильных кадров в организации;
• повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;
• обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников.

Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «STS Logistics».

3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии ООО «STS Logistics»

Как уже было отмечено, руководство организации ООО «STS Logistics» уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте сотрудников. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

• отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
• награждение почетными грамотами ООО «STS Logistics».

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «STS Logistics», являются:

• корпоративная газета;
• собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
• информационные стенды на территории организации.

В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО «STS Logistics» необходимо использовать два направления адаптации:

• первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений);
• вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты [11, c. 48].

В условиях деятельности ООО «STS Logistics» возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как сложное явление, целесообразно рассматривать с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально - психологическую и организационную ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация – приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, новым физиологическим условиям труда [34, c. 56].

Объектом психофизиологической адаптации являются условия труда, которые определяются как комплекс факторов производственной среды, которые существенно влияют на самочувствие, настроение, работоспособность работника, а при длительном их действии – на состояние здоровья, выражающиеся динамикой заболеваний, стрессов и усталостью.

Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условий и организации [33, c. 51].

Степень соответствия субъективных и объективных моментов профессиональной адаптации в значительной степени определяется тем, как рабочее место соответствует социально-профессиональной ориентации работника.

Социально-психологическая адаптация – это приспособление нового сотрудника к производственной деятельности, к новому коллективу, его традициям и негласным нормам, к стилю работы руководителей. Она как бы включает работника в коллектив как равноправного, которого приняли все его члены [21, c. 114].

Производственный коллектив как субъективный фактор производственной среды имеет сложную структуру: формальную и неформальную. Социологи выделяют несколько этапов социально-психологической адаптации, которые отличаются по мере приспособления личности к коллективу.

Начальный этап – внешняя переориентация, когда работник не определяет ценностных ориентаций данного коллектива.

Второй этап – личность и коллектив взаимно признают систему шаблонов поведения друг друга, но не меняют своих позиций.

Третий этап – личность принимает систему ценностей коллектива, тоже под ее влиянием изменяет свою систему ценностей [8, c. 28].

Четвертый этап – это заключительная форма адаптации. Когда новый работник внутренне принимает ценностные ориентации, нормы коллектива и вполне перестраивает свою психологию и поведение. Последний этап, не совсем желателен потому, что на этом этапе личность растворяется в коллективе, теряет часть своей целостности.

Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профориентации потенциальных специалистов;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);
• престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в ООО «STS Logistics»;
• особенности организации труда, которые реализовали мотивационные мероприятия для сотрудников;
• гибкость системы обучения персонала в организации;
• личные качества работника, который проходит адаптацию, связанную с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом.

Далее рассмотрим рекомендации относительно формирования кадрового резерва в ООО «STS Logistics».

Этапы формирования кадрового резерва специалистов для «STS Logistics» отражены на рисунке 4.

Определение дополнительных потребностей в специалистах в разрезе структурных

подразделений и должностей

Обоснование требований к кандидатуре на каждую должность специалиста организации

Предварительный набор кандидатов в кадровый резерв

Изучение и оценка кандидатов, утверждение состава резерва руководителем

Контроль над подготовкой резервов до назначения

на должность

Подготовка индивидуальных планов развития, работа с резервами специалистов

Определение степени подготовки резервиста для назначения на должность

Нет

Да

Исключение из списка резервистов

Назначение и производственная адаптация на рабочем месте

Рисунок 4. Этапы процесса формирования кадрового резерва [20, c. 15].

Для определения дополнительных потребностей в специалистах в разрезе структурных подразделений служба управления персоналом совместно с директором организации должны проанализировать состояние использования персонала с учетом возраста, перспектив профессионально-квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья и определить на этой основе возможные сроки высвобождения каждого из них.

Они должны содержать требования к организаторским способностям, личным качествам, знаниям, умениям и навыкам, которые необходимы работнику для эффективной работы на должности специалиста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе [9, c. 8].

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Организационно-управленческая структура ООО «STS Logistics» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах.

Стратегический потенциал организации ООО «STS Logistics» включает в себя:

• наличие высококвалифицированных сотрудников;
• эффективно функционирующую систему управления организацией;
• использование высокотехнологичного оборудования;
• оперативность;
• ориентация деятельности на запросы клиентов.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании «STS Logistics» имеет и недостатки, а именно:

1. Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.
2. Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.
3. Отсутствие кадрового резерва персонала.
4. На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

На основе выявленных проблем кадровой стратегии ООО «STS Logistics» были предложены следующие рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

• повышение мотивации персонала;
• организация работы с вновь принятыми сотрудниками – проведение профессиональной адаптации;
• формирование кадрового резерва;
• внедрение в практику системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2014 N 6-ФКЗ, от 30.12.2014 N 7-ФКЗ, от 05.02.2015 N 2-ФКЗ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2015, N 15, ст. 1691.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015) № 4-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 1994. - № 32. – Ст. 3301; 2015. - № 7. – Ст. 209.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 27.07.2015) // «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, № 5, ст. 410; 2015. -№6. – Ст. 491.
4. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации" от 14.11.2002 N 138-ФЗ (ред. от 19.12.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // «Собрание законодательства РФ».
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2016) // «Собрание законодательства РФ», 30.12.2001, № 5, ст. 410; 2016. -№ 8. – Ст. 391.
6. Аверьянов В.Г. Управление персоналом / В.Г. Аверьянов. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 205 с.
7. Аксенов Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Проспект, 2016. – 189 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. — 519 с.
9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами; перевод с англ. М.: ИНФРА-М, 2015. – 328 с.
10. Баранов П.Д. Трудовой потенциал работника / П.Д. Баранов, Р.Т. Алешин // Человек и труд. – 2016. – № 10. – С. 72.
11. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2015. – 157 с.
12. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 240 с.
13. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. – 296 с.
14. Денисов А.Ф. Отбор и оценка персонала. Учебно-методическое пособие / А. Ф. Денисов. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 304 с.
15. Десслер Г. Управление персоналом; перевод с англ. М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 799 с.
16. Дубинин М.В. Потенциал работника как фактор конкурентоспособности современной корпорации. // Труд и социальные отношения. – 2016. – № 4. – С. 33.
17. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие. -М.: ПРИОР, 2015. – 235 с.
18. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. Иванова. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 272 с.
19. Иванова С. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя / С. Иванова. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 174 с.
20. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / С. Иванова. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 201 с.
21. Ивлев Р.В. О развитии потенциала персонала на производстве. // Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 67 – 70.
22. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии // Управление персоналом. 2016. - № 1. - С. 72.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М. 2016. – 638 с.
24. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: ДИС, 2015. – 245 с.
25. Мордвин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2015. 360 с.
26. Нечаева Г.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала. // Труд и социальные отношения. Соискатель. – 2016. – № 4. – С. 100.
27. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 483 с.
28. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2016. – 271с.
29. Спиваков В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Литера, 2016. – 520 с.
30. Стивен Р. Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию / Стивен Р. Кови. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 408 с.
31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. – 393с.
32. Управление персоналом. Учебное пособие. / Под ред. Б.Ю. Сергеева, С.И. Самыгина. – М.: Прогресс, 2016. – 432 с.
33. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. – 560 с.
34. Шапиро С. Основы управления персоналом. Учебное пособие / С.Шапиро. М.: Альпина Паблишер, 2016. – 208 с.
35. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Интел-Синтез, 2016. – 300 с.
36. Яшин Р.Т. Тенденция и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы управления. – 2016. – № 6. – С. 79.