Изучение основных аспектов формирования социально-психологического климата в рамках организации ООО «Красный кедр» в Севастополе для обеспечения сбалансированности и стабильности ее развития.

Содержание:

Содержание

Введение…………………………………………………………………… 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ…….6

1.1 Социально-психологический климат: сущность и характеристика...6

1.2. Структура социально – психологического климата……………….17

 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО  "КРАСНЫЙ КЕДР"…..21

2.1 Общая характеристика ООО "Красный кедр"....................................21

2.2  Основные аспекты социально-психологического климата предприятия……………………………………………………………………...27

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «КРАСНЫЙ КЕДР»…………………………………………………………………………….34

3.1  Разработка социальной политики предприятия…………………....34

3.2  Механизм внедрения и реализации социальной политики………..37

Заключение………………………………………………………………..40

Библиографический список………………………………………………44

Введение

Актуальность исследования: В современных условиях развития организаций, когда Россия осуществляет переход к инновационной экономике, эффективность деятельности любой организации определяется большим количеством факторов, как внешних, так и внутренних.

Несомненно, внешние факторы оказывают влияние на экономическое развитие организации, но также необходимо учитывать и воздействие внутренних факторов, которые организация может контролировать и приспосабливать для достижения своих целей.

Прежде всего, это формирование благоприятного социально-психологического климата в организации.

Условия, в которых сотрудники взаимодействуют, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Это санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений между сотрудниками, то настроение, которое доминирует в рабочей группе. Для обозначения психологического состояния группы используются такое понятие как «социально-психологический климат».

В настоящее время, идёт активная перестройка всех сфер общества, изменяются факторы, оказывающие влияние на деятельность организации, набирает обороты глобализация мировой экономики, особенно остро ощущается потребность в создании благоприятного социально - психологического климата внутри организации.

Если руководители стремятся достичь цели организации, то именно поэтому одной из актуальных и первостепенных задач, стоящих перед руководством организации, является управление созданием благоприятного социально - психологического климата, стимулирующего профессиональное развитие отдельной личности, использование ее потенциала, обеспечивающего высокую работоспособность коллектива в целом.

Климат в организации является важным фактором оптимизации профессиональной деятельности группы. Динамика социально-психологических процессов, составляющих климат, существенно зависит от того, в каких условиях они протекают: в условиях конфликта или сотрудничества.

Проблема формирования благоприятного социально-психологического климата в организации занимает одно из ведущих мест в системе управления организацией и здесь необходимо решать три неразрывно связанные проблемы: улучшение группового и организационного климата; необходимые изменения моделей руководства и лидерства; изучение и применение конструктивных моделей разрешения конфликтов на всех уровнях функционирования организации.

Объект исследования – ООО «Красный кедр» в Севастополе.

Предметом исследования выступают теоретические основы социально-психологического климата в организации.

Цель работы - изучение основных аспектов формирования социально – психологического климата в рамках организации ООО «Красный кедр» в Севастополе для обеспечения сбалансированности и стабильности ее развития.

Задачи:

- изучить теоретические основы формирования социально - психологического климата в организации;

- рассмотреть модели и структуру социально – психологического климата в организации;

- рассмотреть основные характеристики предприятия ООО «Красный кедр»;

-    проанализировать деятельность организации ООО «Красный кедр» в рамках исследования социально-психологического климата;

-    выявить преимущества и недостатки реализации действующих мероприятий в области формирования социально-психологического климата;

-    на основе проведенного анализа разработать социальную политику предприятия, а также предложить механизм ее внедрения и реализации в ООО «Кранный кедр».

Теоретическую основу работы составляют труды следующих авторов: А.Я. Кибанов, В.В. Музыченко, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Р. Веснина, П.Э. Шлендера, А.Н. Сухова, О.И. Жданова, Дж. Гринберга и др.

Методы исследования: теоретические - анализ литературы по проблеме, обобщение материала, сравнение; практические - наблюдение, анкетирование, моделирование.

Данная курсовая работа состоит из трех глав, в которых последовательно раскрывается суть понятия «социально-психологический климат». Первая глава направлена на изучение теоретических основ проблемы, рассмотрение особенностей социально-психологического климата, а также определение методов управления социально-психологическим климатом в организации.

Вторая глава посвящена рассмотрению характеристик деятельности ООО «Красный кедр», определению организационной структуры, сильных и слабых сторон действующих норм социально-психологического климата внутри предприятия. Третья глава носит рекомендательный характер, в ней приведены основные мероприятия по улучшению основных параметров рассматриваемой проблемы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ 

1.1 Социально-психологический климат: сущность и характеристика 

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. [1]

Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

В психологию понятие «климат» пришло из метеорологии и географии.

Сейчас это установившееся понятие, которое характеризует невидимую, тонкую, деликатную, психологическую сторону взаимоотношений между людьми.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.

Климат социально-психологический (от греч. klima (klimatos) - наклон) - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата Шепель В.М. [20] Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих.

Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

В целом, этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации. [2]

Отношениями между членами трудового коллектива обусловлены двумя факторами: основной деятельностью (формальные отношения) и межличностными отношениями (неформальные отношения). Состояние неформальных межличностных отношений в коллективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.

В исследованиях отечественных социальных психологов (Платонова К.К., Русалиновой А.А., Шепеля В.М., Парыгина Б.Д., Щербань А.Н. и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Но все они сходятся во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. [3]

Социально-психологический климат как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик.

Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата в организации. При его изучении за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. [4]

При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня.

Первый уровень - статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. [5]

С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в группе довольно трудно, но в то же время легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее. Контроль и коррекция свойств социально-психологического климата осуществляются членами группы эпизодически. Они чувствуют определенную стабильность, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений. [6]

Поскольку состояние климата менее чувствительно к различным воздействиям и изменениям со стороны окружающей среды, постольку оно оказывает определенное влияние на результаты коллективной и индивидуальной деятельности, на работоспособность членов группы, на качество и количество продуктов их труда.

Второй уровень - динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера». В отличие от социально-психологического климата психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми, временными изменениями и меньше осознается людьми, изменение психологической атмосферы влияет на настроение и работоспособность личности в течение рабочего дня. [7]

Изменения климата всегда более выражены, заметны, они осознаются и переживаются людьми более остро; чаще всего человек успевает адаптироваться к ним. Накопление количественных изменений в психологической атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное соединение, в другой социально-психологический климат.

По мнению Почебут Л.Г., социально-психологический климат - это состояние психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Климат - это не сумма групповых состояний, а их интеграл. [15]

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями.

Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Перечислим признаки благоприятного социально-психологического климата: [8]

- доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Социально-психологический климат - это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношениях к общему делу. [9]

Социально-психологический климат является одним из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека. Он может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Результатом положительного психологического климата является улучшение экономических и социальных показателей профессиональной деятельности коллектива. [10] При отрицательном психологическом климате ухудшается социализация группы, а, следовательно, и экономические результаты деятельности коллектива и организации в целом.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий.

Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп. [11]

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив.

Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический). [12]

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе.

Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. [13]

Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали. [14]

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности: [16]

- в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- в творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК.

Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов. [17]

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие.

Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости.

В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций. [18]

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения. Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов.

Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник.

Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Сработанность - показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М.Г. Рогов и Н.Н. Обозов считают, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель - заместитель».

Характер коммуникаций в организации также выступает в качестве фактора социально-психологического климата.

Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр.

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

- демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

- Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

- Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах. [19]

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений.

Наличие такого объекта позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность.

Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Существуют определённые признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

- уровень текучести кадров;

- производительность труда;

- качество продукции;

- количество прогулов и опозданий;

- количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

- выполнение работы в срок или с опозданием;

- аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

- частота перерывов в работе.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного социально-психологического климата руководителю необходимо знать уровень межличностных отношений в коллективе. Верный признак благоприятного социально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

На основании всего вышеизложенного, можно отметить, что основой положительного благоприятного социально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов возможно в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Для определения благоприятного или неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе существуют определённые показатели, которые раскрыты в следующем параграфе. 

1.2. Структура социально – психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально - психологического климата является характеристика его структуры.

Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения.

Тогда в структуре СПК становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности.

Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала.

В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения саму самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей СПК.

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах СПК в коллективе, о мере эффективности его деятельности.

А – отношение к делу; Б – самочувствие личности (отношение к самому себе); В – отношение к другим людям.

Выводы по первой главе: Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально - психологического климата.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО  "КРАСНЫЙ КЕДР"

• 1. Общая характеристика ООО "Красный кедр"

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью "Красный кедр". Общество создано и зарегистрировано 26 декабря 2014 года, Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Севастополя.

Юридический адрес 299011, город Севастополь, улица Воронина, дом 10, офис 417, должность руководителя, директор Трусевич Вадим Борисович.

Основной целью деятельности организации является удовлетворение общественных потребностей в услугах найма объектов нежилого имущества, а также получение экономических выгод (прибыли) для удовлетворения интересов участников и членов трудового коллектива ООО "Красный кедр".

Основными задачами организации являются:

- предоставление услуг аренды нежилого имущества в Севастополе;

- обслуживание объектов имущества: ремонт, реставрация и прочие;

- заключение договоров на предоставление коммунальных и иных услуг;

- ведение документации, а также учет договоров аренды.

Помимо перечисленных задач предприятие также выполняет ряд стандартных функций, которые присущи для большинства коммерческих фирм. К этим функциям можно отнести систематизацию и учет всех коммерческих сделок, ведение бухгалтерского и налогового учета и т. д.

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью в силу незначительных масштабов и специфики деятельности довольно проста и представлена линейно-функциональной схемой. Данная схема весьма удобна и распространена среди предприятий – арендодателей. Но данная структура имеет существенный недостаток: отсутствие соподчинения среди технического персонала (например, в бригаде сторожей).

 Деятельность каждого звена управления определяется должностным регламентом и единым коллективным договором, принятым и подписанным всеми сотрудниками организации.

На предприятии преобладают работники с техническими специальностями, управленческий аппарат представлен всего тремя должностями. Из-за незначительного количества работников в штатном расписании отсутствует возможность карьерного роста, что является одной из характерных проблем предприятий данной сферы деятельности.

Анализируя организационную культуру фирмы, необходимо отметить, что в силу незначительности масштабов ООО "Красный кедр"между сотрудниками складываются тесные контакты, неформальное общение играет в управлении организацией значительную роль.

Также нужно подчеркнуть, что преобладание неформального общения над формальным может иметь нежелательные последствия. Например, отсутствие субординации между уровнями управления в организационной структуре может привести к нарушению процесса исполнения решений.

Уровень организационной культуры можно охарактеризовать средним значением, так как в организации не практикуются совместные мероприятия, преследующие целью сплочение коллектива и развитие командного духа.

Для решения выявленных проблем необходимо реализовать ряд мероприятий.

Руководству предприятия необходимо обратить внимание на такую характерную проблему организации, как отсутствие возможности карьерного роста. Для решения данной проблемы руководству можно порекомендовать внедрить систему активного и разнопланового стимулирования сотрудников с целью компенсации выявленного недостатка в управлении фирмой.

Для повышения уровня организационной культуры необходимо посоветовать руководству проводить мероприятия, направленные на сплочение и развитие командного духа коллектива работников.

В качестве таких мероприятий можно проводить тренинги с участием определенных специалистов, корпоративные праздники или коллективные поездки.

Ввести систему вознаграждения, материального и морального поощрения. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности, обеспечение систематического роста квалификации.

Здесь необходимо четко определить различного рода премии, прибавки к заработной плате.

Анализ внутренней среды ООО "Красный кедр" необходимо начать с рассмотрения основной цели деятельности фирмы, то есть в удовлетворении общественных потребностей. Помимо основной цели предприятия можно выделить второстепенные или сопутствующие цели, к которым можно отнести следующие: экономическая цель фирмы – получение прибыли; социальная цель – создание рабочих мест для населения города.

Для достижения указанных целей организация стремится к предоставлению качественных услуг, которые позволили бы ей зарекомендовать себя на рынке аналогичных услуг в качестве одного из лучших производителей данного вида услуг.

Не менее важно при анализе внутренней среды акцентировать внимание на таких элементах организационной системы, как производственный процесс, техническое и технологическое оснащение, маркетинговую деятельность и ряд прочих параметров.

Сфера деятельности предприятия весьма специфична (оказание услуг), поэтому говорить о каком-либо конкретном производственном процессе сложно. Деятельность предприятия можно представить в виде цикличного процесса, связанного с техническим обслуживанием недвижимого имущества фирмы.

На первом этапе, прежде чем оказывать услуги по сдаче в аренду площадей, фирма заключает договор аренды (бухгалтерия подготавливает соответствующую документацию руководству фирмы).

На втором этапе, после согласования всех условий и подписания договоров, фирма переходит к непосредственному оказанию услуг по обслуживанию арендованных площадей, причем, техническое обслуживание производится ежедневно. Третий этап характеризуется получение доходов от арендаторов. На четвертом заключительном этапе стороны по обоюдному согласию и желанию расторгают договор аренды, и цикл повторяется.

Систематизировать наиболее существенные элементы внутренней среды позволит свод-анализ слабых и сильных позиций во внутренней среде организации (таблица 1).

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны внутренней среды ООО "Красный кедр"

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая техническая оснащенность	Слабая маркетинговая позиция
Выгодное месторасположение ООО "Красный кедр"( центр города Севастополя)	Слабая ориентация на технологии
Наличие собственной автостоянки	Плохой внешний вид здания ООО "Красный кедр"
Дифференцированный подход к ценообразованию	Невозможность расширения своих площадей путем пристройки новых объектов

Как видно из приведенной выше таблицы анализируемое предприятие имеет практически одинаковое количество как сильных, так и слабых сторон.

Для нейтрализации выявленных недостатков предприятию можно порекомендовать следующие мероприятия:

Прежде всего, важно обратить внимание на маркетинговую политику фирмы. Необходимо разработать систему мер по продвижению своих услуг.

Так, например, в случае простоя торговых помещений наиболее действенным методом будет размещение рекламных баннеров на здании торгового центра (с указанием размера свободной площади и контактными номерами для потенциальных клиентов).

Проблему плохого внешнего вида здания ООО "Красный кедр" можно решить, проведя не дорогостоящий, но качественный и красивый косметический ремонт. Это позволит создать благоприятный имидж предприятия.

В целом по выявленным недостаткам деятельности можно сказать, что большинство из них легкоустранимы и малозатратны, поэтому для анализируемого предприятия реализация данных мероприятий позволит достичь положительного результата уже в краткосрочном периоде.

Прежде чем приступить к выявлению возможностей и угроз для организации необходимо рассмотреть влияние на фирму таких факторов, как экономические, политико-правовые, социальные и технологические условия в регионе и в стране. Для этого обратимся в методике PEST анализа.

Таблица 2 - Матрица PEST – анализа

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
1. Изменение правовых основ в плане регулирования коммерческой деятельности предприятий	1. Изменения в налоговом законодательстве, повышение ставок налога на имущество
2. Изменение в политическом строе государства, смена статуса региона (процесс укрупнения субъектов РФ)	2. Изменение в рыночной конъюнктуре
Социальные факторы	Технологические факторы
1. Снижение уровня платежеспособного спроса	1. Отсутствие внутри региона собственных новейших технологий, техно-центров
2. Неблагоприятная ситуация в регионе в связи с низким уровнем жизни населения	2. Значительная удаленность от техно-центров и технологических производств
3.Преобладание сельского населения над городским	3.  Медленный процесс внедрения новых технологий, преобладание старых технологических процессов

По рассмотренным выше положениям можно выделить возможности и угрозы деятельности ООО "Красный кедр" (таблица 3).

Таблица 3 - Возможности и угрозы деятельности ООО "Красный кедр"

Возможности	Угрозы
Сокращение расходов путем перехода к новому поставщику коммунальные услуги	Усиление позиций конкурентов
Заключение долгосрочных договоров с клиентами	Потеря клиентов (уход к конкурентам) из-за плохого внешнего вида
Создание рекреационной зоны, усиление позиций торговли и производства	Строительство новых торговых центров

На основе приведенных выше данных можно заключить, что положение фирмы ООО "Красный кедр"на рынке услуг аренды нежилого имущества достаточно стабильно, данное предприятие характеризуется стабильными связями с клиентами, хорошо отлажены отношения с поставщиками коммунальных услуг, позиция конкурентов на данный момент слабая.

Также необходимо обратить внимание на выявленные проблемные зоны в деятельности фирмы. Прежде всего, это проблема внешнего окружения, заключающаяся в том, что в долгосрочной перспективе анализируемая фирма может быть оттеснена конкурентами с лидирующих позиций в позицию «середнячка».

Недооценка позиций конкурентов может привести к постепенной потере клиентов, поэтому организации необходимо уже сейчас начинать усиливать свои позиции.

Что же касается внешнего макроокружения, то тут нужно отметить, что какой-либо специфической зависимости от факторов дальнего окружения выявлено не было, поэтому учитывать влияние этих факторов и реагировать на внешние изменения необходимо так же, как и в предшествующие периоды.

2.2  Основные аспекты социально-психологического климата предприятия

Социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, процессы, протекающие внутри него основаны на использовании социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанных системой социальных взаимоотношений и потребностей. Социально психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

Основной акцент в организации ООО "Красный кедр" необходимо сделать на систему материального стимулирования: оплата труда в этом случае используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. На сегодняшний день в организации практически не используется метод материального стимулирования работников (не развита система премирования, но уровень заработной платы работников несколько выше среднего показателя, характерного для данной сферы – средняя заработная плата работника 11818 рублей).

Для ООО "Красный кедр" не характерна такая кадровая проблема, как текучесть технического персонала (одним из оснований отсутствия текучести кадров является стабильная и хорошо оплачиваемая заработная плата по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли), все сотрудники фирмы работают в ней с момента образования.

Данную ситуацию можно рассматривать как значительное преимущество для фирмы, так как стабильность в составе работников исключает дополнительные расходы на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Несмотря на то, что на предприятии практически не применяется материальное стимулирование путем премирования, нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководство имеет возможность устанавливать личный контакт со всеми сотрудниками и является для них авторитетом, что можно отнести к мотивационным факторам.

В качестве негативного фактора в мотивации работников можно рассматривать характер выполняемых ими работ. То есть вся работа весьма однообразна и не требует применения каких-либо особых навыков и знаний, а, следовательно, может снизить интерес к труду и повлиять на самооценку работников. Также однотипность выполняемых работ негативно влияет на результативность труда работников.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также необходимость оптимизации рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта. Предоставление фирмой спецодежды и мягкого инвентаря.

Модель социально-психологического климата в ООО "Красный кедр" характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала коллектива при низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления.

Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и незначительные тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в редких случаях в конфликт (в бригаде сторожей из-за распределения рабочих смен в праздничные и выходные дни).

Работники коллектива предприятия соответствуют по личным возможностям каждого работника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход.

Однако в организации среди подавляющей части сотрудников не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, каждый просто выполняет свои обязанности и получает за это оплату.

В целом социально-психологический климат ООО "Красный кедр" можно оценить удовлетворительно: отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, в то же время неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива, коллектив преимущественно мужской (82 %).

На предприятии ООО "Красный кедр" нет четко определенной системы контроля деятельности организации. Данная деятельность реализуется в более упрощенной форме и осуществляется посредством отслеживания качества выполнения работ таким персоналом как: уборщица, дворник, электрик. Контроль за выполнением функциональных обязанностей осуществляется заместителем генерального директора по техническим вопросам. Именно на него возложены обязанности не только координировать работу персонала, но также отслеживать качество исполнения этих работ.

Так, например, уборщица в летний период проводит ежедневную влажную уборку, но в случае непогоды количество ежедневных уборок увеличивается. Делается это для поддержания чистоты (а, соответственно, и имиджа) в здании торгового центра. Также нужно отметить недостатки отсутствия определенной системы контроля деятельности организации, среди них можно отметить:

Нерациональное распределение функциональных обязанностей, то есть заместитель директора по техническим вопросам имеет достаточно широкий круг должностных обязанностей, в которые входит ежедневный мониторинг исправности функционирования офисного и иного оборудования, проверка чистоты в здании торгового центра и т.д.

Для разрешения данной проблемы необходимо наладить на предприятии систему делегирования полномочий и среди технического персонала определить бригадира (старшего группы), который координировал бы работу коллег.

Отсутствие определенных инструкций у каждого технического работника о порядке выполнения работ в той или иной ситуации. То есть электрик ремонтирует оборудование только по факту его неисправности, уборщица проводит уборку лишь при наличии сильных загрязнений, а сторож проверяет все ли в порядке только когда возникает угроза взлома или кражи. Для преодоления такого нерационального поведения сотрудников необходимо разработать четкие инструкции для каждой категории работников, в которых было бы указаны определенные ситуации и действия при них.

Важно переориентировать деятельность персонала на самостоятельный мониторинг и контроль качества предоставления услуг аренды.

В организации в силу особенности деятельности механизм продвижения персонала по карьерной лестнице отсутствует, предприятие имеет незначительные масштабы, количество работников чуть больше одного десятка. Все это вызвано различными экономическими факторами, так, например, малое число обслуживающего персонала определяется рыночной потребностью и экономической целесообразностью.

Механизм переподготовки персонала и повышение квалификации применяется лишь для некоторых сотрудников. Например, для должности электрика целесообразно периодически проводить курсы повышения квалификации, так как на предприятии используется различное оборудование, которое со временем совершенствуется и усложняется. Поэтому электрик как главный обслуживающий специалист должен в полной мере обладать всеми знаниями и уметь применять их на практике.

Таким образом, весь анализ социально-психологического климата можно свести в одну таблицу слабых и сильных сторон управления персоналом (таблица 5).

 Таблица 5 - Слабые и сильные стороны социально-психологического климата в ООО "Красный кедр"

Сильные стороны	Слабые стороны
Простота построения организационной структуры	Низкая мотивация к труду (не развит механизм премирования, отсутствие возможности для самореализации)
Наличие развитой организационной культуры (тесные неформальные отношения)	Однообразие труда, рутинность
Авторитет руководства, как в формальном, так и в неформальном общении	Отсутствие карьерного роста
Хорошие показатели средней з/п	Отсутствие субординации

Таким образом, можно сделать следующие выводы, а для преодоления проблемных моментов в социально-психологическом климате организации, следует предложить меры:

Прежде всего, необходимо обратить внимание на низкую мотивацию к труду, которая может стать причиной высокой текучести кадров и иных негативных последствий для предприятия. Для преодоления этой проблемы нужно разработать и внедрить социальную политику организации.

Например, при помощи механизма премирования можно поощрять отличившихся работников. Также можно разработать систему коэффициентов за качественное исполнение трудовых обязанностей. Из нематериальных методов стимулирования можно применить метод морального поощрения лучших сотрудников.

Для преодоления однообразности и рутинности рабочих функций можно порекомендовать поощрение творческой инициативы работников, создание условий для самореализации (например, позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).

Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить созданием переходящей должности бригадира. Например, среди сторожей можно поквартально (или раз в полгода) проводить выборы бригадира. Это позволить наиболее инициативным работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем уровне управления.

Выводы по второй главе:

Динамика роста выручки от реализации услуг аренды нежилого имущества фирмы ООО "Красный кедр" положительная во всех анализируемых периодах. Темп прироста данного показателя составляет без малого 8% ежегодно в период с 2014 по 2016 годы. Исходя из этого, можно судить о положительном положении дел в рассматриваемом предприятии.

В целом социально-психологический климат ООО "Красный кедр" можно оценить удовлетворительно: отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, в то же время неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива, коллектив преимущественно мужской (82 %).

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «КРАСНЫЙ КЕДР»

3.1  Разработка социальной политики предприятия

В формировании благоприятного социально-психологического климата организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности, особое место отводится социальной политике организации. Разработка социально ориентированной кадровой политики предприятия ООО «Красный кедр» и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма.

Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.

Желания работников соответствовали целям предприятия. Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в данной организации.

Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись. Руководство должно знать о всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный как в рабочее, так и в нерабочее время. Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

Именно на этих принципах должна строиться социальная политика анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой социальной политики предлагается реализовать следующие меры:

Предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи.

В качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле: прибыль за квартал умноженная на 1,5 % и деленная на количество сотрудников в штате.

Справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации.

Применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальных грамот и дипломов за долгую службу.

К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил нормы, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.

Разработка и внедрение фирменной стилистики предприятия, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией.

Строить систему доверительных профессиональных отношений. В ООО «Красный кедр» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося доверия могут строиться профессиональные отношения.

Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

Реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель:

- принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

- не обещает того, чего не сможет сделать;

- окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться;

- вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость;

- помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета;

- держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

3.2  Механизм внедрения и реализации социальной политики

При создании и внедрении в «Красный кедр» предложенной социальной политики необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы реализации политики позволят руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Реализацию рекомендованной социальной политики целесообразно проводить в несколько этапов, планомерно, без существенных скачков в расходной части деятельности предприятия. В связи с этим предполагается, что предложенная социальная политика будет проводиться по следующей схеме (рисунок 3).

Кодекс успешного руководства

Безвозмездная материальная помощь

Бонусная программа ежеквартального премирования

3 этап

1 этап

Система морального стимулирования

2 этап

Система доверительных отношений, привлечение сотрудников к принятию решений

Фирменный стиль

 Рисунок 3 – Схема реализации социальной политики

Предложенная схема внедрения социальной политики в ООО «Красный кедр» условно подразделяется на три этапа, в каждом из которых присутствует материальный механизм улучшения социально-психологического климата предприятия. Основной принцип, заложенный в систему реализации схемы, состоит в поэтапном увеличении расходов на социальную политику.

Первый этап – подготовительный, на нем предполагается внедрение кодекса успешного руководства, а также система морального стимулирования. Помимо перечисленных мероприятий на данном этапе важно разработать и внедрить фирменный стиль организации.

Второй этап – оперативный, так как именно в этот период предполагается реализация механизма совместного принятия оперативных решений между всеми уровнями управления. Также здесь реализуется безвозмездная материальная помощь сотрудникам по различным жизненным случаям.

Третий этап – финальный, предполагает внедрение последнего механизма, самого затратного, ежеквартального бонусного премирования. Этот механизм важно реализовать после успешного функционирования всех предшествующих мероприятий.

Выводы по третей главе

Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на формирование благоприятного социально-психологического климата предприятия, улучшение имиджа фирмы, сплочение коллектива посредством двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.

Заключение

Подводя итог проделанной работы необходимо сделать вывод:

Под социально-психологическим климатом организации всегда понимается специфическая для совместной деятельности людей атмосфера психического и эмоционального состояния каждого его участника.

Психологический климат организации, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

Основным инструментом реализации социально-психологического климата являются социально-психологические методы, представляющие собой тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из возможных: совет, просьба, комплимент, похвала, порицание, запрещение, осуждение, побуждение и так далее.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Красный кедр», основной целью деятельности, которого является удовлетворение общественных потребностей в услугах найма объектов нежилого имущества, а также получение экономических выгод (прибыли) для удовлетворения интересов участников и членов трудового коллектива ООО «Красный кедр».

Анализ внутренней и внешней среды предприятия позволяет сделать следующие выводы: организация находится в достаточно стабильной экономической ситуации; основные экономические показатели деятельности фирмы характеризуются ростом и увеличением значений; незначительные скачки и уменьшение значений в отдельных статьях рассмотренной таблицы позволяет говорить о вполне естественных процессах развития организации, находящейся в стадии пика своего экономического роста.

Исследование социально-психологического климата ООО «Красный кедр» позволяет сделать следующие выводы:

Прежде всего, необходимо обратить внимание на низкую мотивацию к труду, которая может стать причиной высокой текучести кадров и иных негативных последствий для предприятия. Для преодоления этой проблемы нужно разработать и внедрить социальную политику организации.

Например, при помощи механизма премирования можно поощрять отличившихся работников. Также можно разработать систему коэффициентов за качественное исполнение трудовых обязанностей. Из нематериальных методов стимулирования можно применить метод морального поощрения лучших сотрудников.

Для преодоления однообразности и рутинности рабочих функций можно порекомендовать поощрение творческой инициативы работников, создание условий для самореализации (например, позволить участвовать в принятии каких-либо оперативных решений).

Проблему отсутствия карьерного роста можно попытаться решить созданием переходящей должности бригадира. Например, среди сторожей можно поквартально (или раз в полгода) проводить выборы бригадира. Это позволить наиболее инициативным работникам реализовать свои возможности в качестве начальника на нижнем уровне управления.

На основании проведенного анализа была разработана социальная политика, предлагающая реализацию следующих мер:

Предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях.

Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи.

В качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле: прибыль за квартал умноженная на 1,5 % и деленная на количество сотрудников в штате.

Справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации.

Применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальных грамот и дипломов за долгую службу. К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил нормы, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.

Разработка и внедрение фирменной стилистики предприятия, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией.

Строить систему доверительных профессиональных отношений. В ООО «Красный кедр» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося доверия могут строиться профессиональные отношения.

Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

Реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний.

Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель: принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике; не обещает того, чего не сможет сделать; окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться; вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость; помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета; держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

Библиографический список

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность: учеб. пособие для вузов / Г.В. Атаманчук. - М.: Академический проект; Культура, 2015. - 328с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий и др. - Мн.: Интерпрес-сервис, 2014. - 294с.

3. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других / В.В. Бойко. - М.: Наука, 1996. - 154с.

4. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.М. Мотивация и контроль действий. - М, 1991. - 68 с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2016. - 240с.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2001.- 420с.

7. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2002. - 54с.

8. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель / Р.Л. Кричевский. - М., 1996.- 90с.

9. Линчевский Э.Р. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя / Э.Р. Линчевский. - М.: Экономика, 2000.- 60с.

10. Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М, 1996.-100с.

11. Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.- 528 с.

12. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива. - М.: Знание, 1982.- 64 с.

13. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л.: Наука, 1981. - 192с.

14. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности. - Л.: ЛГУ, 1990. - 181 с.

15. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - М.: Речь, 2002.- 284 с.

16. Самыгин С.И., Зайналавидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. - 244 с.

17. Социальная психология: учеб. пособие / А.Н. Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 600 с.

18. Синк С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М., 1989.- 30с.

19. Стуль Я.Е. Руководитель и коллектив. - Челябинск, 1976. - 120 с.

20. Шепель В.М. Управленческая психология М.,1984 – 246с.