Коммуникаци в организации (на примере ООО «ТУРИНФО группа РФР»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом, вследствие чего могут возникать конфликтные и стрессовые ситуации на предприятиях.

Понятие конфликт и стресс идут параллельно друг с другом. Если сотрудник находится в стрессовом состоянии, то его поведение может привести к конфликту. Так конфликт – особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. В свою очередь конфликт может довести человека до стресса. Так как стресс – это неспецифические черты (элементы) физиологических и психологических реакций организма при сильных (экстремальных) на него воздействиях, вызывающих интенсивные проявления адаптационной активности [18, с.73].

Говоря об организациях, можно сказать, что бесконфликтных ситуаций в них не бывает, а так же стресс присущий любому человеку и являющийся последствием конфликта, но и иногда его «началом», преследует сотрудника даже в этом скромном уголке нашего мира. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов в которых может даваться толчок к развитию стресса ни только одного сотрудника, но и возможно всей группы работников. Поэтому понимать истоки конфликта и стресса, а также уметь управлять ими в организации, ихним течением и разрешением является неотъемлемой составляющей профессионализма руководителя и актуальна во все времена.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных и связанных зачастую с ними стрессовых ситуаций.

Цель исследования состоит в том, чтобы исследовать условия труда на предприятии и выявить конфликтные ситуации на предприятии. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и причины возникновения конфликтов на предприятии;
2. Рассмотреть структуру и пути преодоления конфликтов на предприятии;
3. Проанализировать конфликтные ситуации на предприятии ООО "ТУРИНФО группа РФР";
4. Предложить мероприятия по совершенствованию микроклимата организации с целью предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии;
5. Рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО "ТУРИНФО группа РФР". Предметом исследования являются конфликтные ситуации на предприятии.

Вопросы совершенствования организации труда персонала исследованы достаточно полно в работах отечественных ученых, таких как Адамайтис Л.А., Суглобов А.Е., Жарылгасова Б.Т., Пожидаева Т.А., Актянов Д.В.,Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Добровинский А.П., Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Иванкина Л.И., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Кибанова А.Я. Слободская А.Л., Яковлева Т.Г.

В данном исследовании использовались следующие  методы:  экспертный опрос,  анализ документации, анализ статистических данных.

Актуальность, цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений на предприятии

   1. Сущность и содержание управленческих решений

В современных условиях, характеризующихся изменением социально-трудовых отношений, ростом конкуренции на рынке труда, социальной напряженностью в обществе и в сфере труда, особое значение приобретают вопросы, связанные с регулированием и управлением трудовыми конфликтами в организациях. Но для выбора эффективных методов управления необходимо, прежде всего, раскрытие сущности понятия «трудовой конфликт», хотя на сегодняшний день отсутствует единое понимание сущности понятия «конфликт» и общепринятая теория конфликтов.

Анализ современной научной литературы показывает различные подходы к пониманию сущности определения «трудовой конфликт» и «социально-трудовой конфликт» (табл. 1).

Таблица 1 - Подходы к пониманию сущности определения «трудовой конфликт»

Автор (источник)	Содержание понятия
Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: учебник для вузов. Экономика и социология труда: учебник для вузов /	Трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между
В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: Юнити, 1999. - 407 с.	индивидами и группами работников [1, с. 373].
Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию: учеб, пособие для студ. высш. учеб, заведений / Г.И. Козырев. - М.: ВЛАДОС, 2001,- 176 с.	Социально-трудовой конфликт - это борьба различных социальных групп за экономические (материальные) ресурсы, основанная на понятии «справедливость».
Таскаев, Г.С. Социально-трудовой конфликт на предприятии: экономико­социологический анализ. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. - М., 2008 [Электронный ресурс] / Г.С. Таскаев, - Режим доступа: http://www.lib.ua- ru.net/diss/cont/274599.html, свободный.	Трудовой конфликт - предельный вариант обострения экономических, организационно управленческих и психологических противоречий, выражающихся в противоборстве субъектов трудовых отношений, обусловленных противоположностью или существенным различием их интересов, ценностей, целей, мотивов и т. д. и предполагающих активные действия, направленные каждым из оппонентов на достижение своих притязаний или намерений [7].

Продолжение таблицы 1

Автор (источник)	Содержание понятия
Анцупов, А.Я. Словарь конфликтолога [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов,	Трудовой конфликт - вид социально-экономического конфликта, в основе которого лежит противоречие
А.И. Шипилов - Режим доступа: http://vocabulary.ru/dictionary/887, свободный.	сферы трудовых отношений.
Соловьев, А.В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России. Автореферат диссертации на соискание учёной степени доктора экономических наук. М., 2010 [Электронный ресурс] / А.В. Соловьев. - Режим доступа: http://dissers.ru/avtoreferati-dissertatsii- ekonomika/a532.php, свободный.	Трудовой конфликт - конфликтное взаимодействие тех же субъектов социально-трудовых отношений, вызванное действительным или мнимым нарушением права одного из субъектов, его ущемлением со стороны контрагента, а также нарушением установленных норм и правил поведения или не выполнением ранее принятых обязательств [6].
Александров, С.В. Правовые категории «трудовой спор» и «трудовой конфликт»: способы разрешения / С.В. Александров // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2013. - №3 - С. 25-29.	Социально-трудовой конфликт - столкновение субъектов, которые задействованы в области трудовых отношений, что вызывает противоположность их интересов, когда одна из сторон прибегает к действиям, которые выходят за рамки нормальных отношений, с целью придать гласности для удовлетворения своего нарушенного интереса и привлечения внимания общественности, с целью оказать давление на другую сторону, те или иные органы управления [2, с. 26].

Исходя из приведенных определений, можно отметить, что некоторые авторы отождествляют понятия «трудовой конфликт» и «социально-трудовой конфликт», это объясняется тем, что любое столкновение в социальной сфере является столкновением людей, групп, в том числе и в сфере трудовых отношений.

Таким образом, несмотря на разную трактовку понятия «трудовой конфликт», следует отметить, что в целом авторы под трудовым конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений. Характеристиками трудового конфликта является следующее:

1. Трудовой конфликт является частью такого многогранного явления как конфликт и видом социального конфликта.
2. Сферой возникновения и развития конфликта являются трудовые отношения.
3. Причиной конфликта являются противоположность или различия интересов, ценностей, целей, статуса, мотивов субъектов трудовых отношений.
4. Влияние трудового конфликта проявляется в ухудшении или улучшении социально-трудовых отношений в организации, в связи с чем выделяют негативную и позитивную направленность функций трудового конфликта.

Причины, порождающие конфликты, можно выделить и представить в виде рисунка 1.

Рисунок 1 - Основные причины зарождения конфликтов [17, с.176]

Рассмотрим подробнее основные причины существования конфликтов в организации, опираясь на данные, представленные на рисунке 1.

Одной из причин конфликтов в организациях является недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Например, логистический отдел заинтересован в том, чтобы запасы на складе были минимальны, чтобы меньше было затрат га содержание излишков запасов; в то же время отдел продаж стремится к тому, чтобы страховой запас на складе был больше, так спрос на определенный вид товаров неравномерный и нередко продавцы не могут продавать востребованный товар из-за его отсутствия на складе.

Как известно, различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Так, работник с пятидесятилетним стажем не потерпит указаний от молодого специалиста со стажем в один год. Неопределенность перспектив роста приводит к негативным последствиям: при отсутствии перспективы роста сотрудник работает без энтузиазма, стараясь уклоняться от выполнения объема работы предусмотренного должностной инструкцией.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей между работниками может приводить к двойному подчинению исполнителей, что негативно сказывается на работе предприятия, так как работник нередко в этой ситуации получает взаимоисключающие приказы, задания, противоречащие друг другу. Ограниченность ресурсов даже в крупных компаниях – это еще одна из причин возникновения конфликта внутри организации. Руководство решает задачу распределения материальных, трудовых, финансовых ресурсов между подразделениями, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, если выделяется большая часть ресурсов руководителю, подразделению, то другие получат меньшую долю. Это ведет к организационным конфликтам.

Противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника) и тем, что работник обязан выполнять по приказу руководителя приводит нередко к острым конфликтам. Законодательно в Трудовом Кодексе РФ закреплено право работника отказаться от выполнения работы, которая не входит в круг его должностных обязанностей. Однако, при реализации этого права между руководителем и работником чаще всего вспыхивает конфликт.

Если существует неодинаковое отношение к работника, например, постоянные награждения одних и игнорирование или негативные высказывания относительно других, то возникает конфликтная ситуация, перерастающая в конфликт между «одариваемыми» работниками и теми, кто обделен, причем особенно если незаслуженно.

Неэффективная передача информации служит и причиной и следствием конфликта. Этот недостаток препятствует получению работниками целостной картины ситуации, что ведет к недоразумениям, столкновениям между работниками.

Нередко источником конфликтных ситуаций в коллективе является сам руководитель, который намеренно или непреднамеренно своими действиями, словами создает конфликт на работе.

Также сильное влияние на деятельность людей в профессиональной сфере оказывает стресс, при этом он может нести в себе положительные свойства, когда оптимизируются все возможности организма. Находясь в состоянии стресса, сотрудник чувствует себя хорошо из-за прилива сил. Руководитель должен проследить, чтобы «хороший» стресс не превратился в «дистресс». Но поскольку полностью избежать стрессовых ситуаций невозможно, нельзя избавиться от всех стрессовых факторов в современном мире, важно овладеть технологией стресс-менеджмента, при котором осуществляется более эффективное преодоление стрессовых ситуаций и снятие накопившегося напряжения. Поэтому в последнее время всю большую популярность приобретает достаточно новое направление менеджмента — управление стрессом или стресс-менеджмент.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.

На рисунке 2 представлены основные причины стресса на рабочем месте.

Рисунок 2 - Причины возникновения стресса на рабочем месте

Рассмотрим основные причины, вызванные неверной организацией работы.

1. Слишком большая рабочая нагрузка. Из-за ошибочных представлений о возможностях человека, ошибок в планировании и т.п. причин на одного работника сваливается слишком много работы, требующей длительного напряжения физических и умственных способностей, здоровья, траты личного времени. У работника возникает тревожность, фрустрация, чувство безнадежности, сожаления по поводу потерь времени и сил.
2. Слишком малая рабочая нагрузка. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, тоже обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно обделенным.
3. Конфликт ролей. Конфликт ролей является следствием неверного распределения прав и обязанностей в организации, то есть в самом распределении ролей заложена "бомба", которая рано или поздно "взорвется". Например, конфликт ролей может произойти в результате нарушения принципа единоначалия (два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания). Конфликт ролей может быть также следствием устоявшихся неформальных отношений сотрудников, наличия альтернативных лидеров, альтернативных отношений между сотрудниками, альтернативных ценностей. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой. Особенно остро такой конфликт ролей может проходить с участием новичков, по отношению к которым старожилы устраивают своеобразную "дедовщину".
4. Неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми. Человек страдает от неопределенности и зыбкости своего положения, в результате чего может перерабатывать или недорабатывать. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.
5. Неинтересная работа. Работники, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой, как это показано в ряде исследований. Монотонная работа, работа бедная событиями, - вызывает у человека ощущение пустоты, никчемности своего существования. Время для такого работника тянется бесконечно медленно, что является причиной психического напряжения. Следует учитывать, что разным людям одна и та же работа может казаться - одним - интересной, а другим - скучной. Распространенное "самолечение" работников от скуки - разговоры между собой, совместные чаепития, перекуры и т.п. В отсутствии контроля продолжительность такого "самолечения" стремится занять все рабочее время. В свою очередь педантичный контроль руководства влечет недовольство руководством, которое может вылиться в конфликты.
6. Переизбыток информации. Слишком большие объемы информации, которые необходимо перерабатывать могут вызывать психологические стрессы разной тяжести. Наиболее часто встречается в операторских профессиях.
7. Неблагоприятные физические факторы. Холод и жар, влага, шум и сильные запахи, чрезмерно яркое или слабое освещение, - все это также может являться причиной стрессов.
8. Высокая ответственность. Слишком высокая ответственность в сочетании с невозможностью в полном объеме контролировать ситуацию может вызвать очень сильный хронический стресс работника.

   1. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ СТРЕССОВЫХ СИТУАЦИЙ

В первую очередь рассмотрим модель процесса конфликта (рис. 3).

Рисунок 3 - Модель процесса конфликта [9]

Из рисунка видно, что в управленческой ситуации может появиться источник конфликта, он может привести к возникновению конфликтной ситуации. Также видно, что для развития конфликта должен произойти инци­дент (ситуация, при которой действия одной из сторон ущемляют интересы другой стороны). Инцидент возникает как по инициативе субъектов конфликта (сторон), так и в результате каких-либо объективных обстоятельств. Подобным образом конфликтные ситуации возникают по инициативе сторон или по объективным причинам. Конфликтная ситуация может перетекать на другие стороны, ранее нейтральные, причем в результате сознательных действий сторон ради достижения каких-либо целей или же без какой-либо цели. В развитии конфликта можно выделить возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации ведет к прекращению конфликта или к началу нового конфликта. Исходя из представленной выше модели, в целом можно выделить, пять основных этапов конфликтов, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные этапы развития конфликтов

Этап	Характеристика этапа	Признаки появления
Скрытое созревание (начальный)	Формирование готовности к конфликту у субъектов. Формируется осознанно или неосознанно. Продолжительность - от нескольких минут до нескольких лет	Стихийные беседы работников; сокращение производительности труда; рост увольнений по собственному желанию; негативные эмоции
Проявление конфликта (подъем)	Появление инцидента. Четко проявлен во времени	Конфликтные действия со стороны одного из субъектов
Реализация конфликта (пик)	Протекает в одном из трех вариантов: поступательное, лавинообразное, взрывообразное	Ярко выраженное противостояние оппонентов
Завершение и спад конфликта (спад)	Полное окончание конфликта; возврат к этапу I; видимость выхода из конфликта; переход в хроническое состояние	Скрытое противостояние или замедление признаков противостояния оппонентов
Последствия конфликта	Изменение связей и отношений внутри групп, усиление тенденций к авторитарному управлению	Заметные изменения внутри групп

Как видно из таблицы, в период скрытого созревания конфликта происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение психологического фона в организации, а также растет число работников, которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один, так и несколько признаков созревания конфликта.

На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия, причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место, ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.

На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания:

• поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);
• лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам; разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув максимума, идет на спад);
• взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии» на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).

Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и переходить из одного в другой.

На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех вариантов:

• разрешение конфликта (примирение);
• переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты не удовлетворены решением проблемы);
• мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от конфликта).
• спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с оскорбительными действиями.

Пятый этап - это последствия конфликта, как положительные, так и отрицательные.

В управленческой среде существует три подхода относительно конфликтов:

• конфликт не нужен, наносит вред организации, руководитель должен устранить его любым способом;
• конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; руководитель должен устранить конфликт;
• конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен.

В целом же руководитель любой организации должен ориентироваться не столько на устранение конфликта, сколько на эффективное управление им, опираясь на определенную последовательность действий, представленных на рисунке 4.

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Рисунок 4 - Действия руководителя при разрешении конфликтов [11, с.163]

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и адми­нистративные (рис. 5).

Рисунок 5 - Способы управления конфликтами [7, с. 112]

Как видно из рисунка, к педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

На основе указанных на рисунке 5 групп можно осуществлять по-разному управленческие действия по отношению к конфликту.

Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рис. 6). Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам) сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

Рисунок 6 – Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов [10. c.248]

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.

Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии.

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой [11, c.163].

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокая кооперативность с высокой напористостью. Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворяет свои и чужие интересы.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – это оптимальный путь к ликвидации противоречий и устранения конфликтной ситуации.

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных путей разрешения конфликтов в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

• координация – согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;
• интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;
• конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии - это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Теория управления стрессом пришла в Россию с Запада, это обусловлено значительным повышением стрессогенности окружения человека, в том числе изменением его рабочей среды: распространением информационных технологий, перегрузкой информацией, ростом требований к должности, увеличением выполняемых задач и сокращением времени на их выполнение, ростом конкуренции и др. [13, с. 74]. Все вышеперечисленное существенно повысило «риск психологического стресса и нестабильности человеческого фактора в современных организациях [4, с. 10]».

Рост интереса к изучению проблем управления профессиональным стрессом, по мнению Н. Е. Водопьяновой, связан с «потребностями в новых технологиях развития стрессоустойчивости и константности персонала [4, с. 11]».

Ситуации, с которыми сталкиваются люди в профессиональной деятельности, находящиеся на разных уровнях в иерархии организации, существенно отличаются. В связи с этим В. С. Устюгова и Р. А. Эльмурзаева предложили деление стресс-менеджмента на следующие виды [13, с. 76]:

• коучинг руководителя;
• тренинги для персонала;
• выравнивание микроклимата в коллективе.

Рассмотрим содержание данных видов управления стресса детально:

• М. Мель определяет коучинг руководителя как процесс, который направлен на повышение управленческих и лидерских навыков [10, с. 113]. Коучинг развивает способности руководителя к правильной расстановке приоритетов, объективной оценке рисков, лучшему пониманию себя в команде.
• тренинги, по мнению В. Аминова, представляют собой «обучающие интерактивные мероприятия с закреплением получаемых навыков [1]». Тренинги для персонала или корпоративные тренинги способствуют эмоциональной разгрузке работника, обучая его справляться с нахлынувшей стрессовой ситуацией.
• согласно О. Коротковой выравнивание микроклимата в коллективе можно назвать «профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизацию в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях [8]». Это произойдет, если выстроить комплексные программы стресс-менеджмента таким образом, «чтобы задействовать работников на всех уровнях, тем самым влияя на эффективность работы компании в целом [13, с. 77]».

Группа исследователей под руководством А. Я. Кибанова разделили стресс-менеджмент на два уровня [6]:

• управление стрессами на уровне организации;
• управление стрессами на уровне отдельной личности.

Российский исследователь О. Белова рассматривает стресс-менеджмент в организации как «систему скоординированных направлений деятельности, нацеленных на профилактику, смягчение и преодоление стрессогенных факторов на основе постоянного стресс-мониторинга, разработку и реализацию антистрессовой программы, действующей на организационном и индивидуальном уровнях, а также подбор и расстановку кадров исходя из уровня развития компетенции стресс-менеджмента [2]».

Взяв за основу базовые функции менеджмента, управление стрессом (или стресс-менеджмент) можно представить в виде системы, состоящей из последовательных этапов, представленных на рисунке 7.

Рисунок 7 - Система (функции) стресс-менеджмента

Таким образом, на основании проанализированного материала в первой главе автор пришел к выводу, что конфликт и стресс является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет ряд особенностей. Люди всегда имеют собственные желания и устремления, следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства. Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, в частности, конфликтам и стрессам.

1. Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере ООО «ТУРИНФО группа РФР»

   1. Общая характеристика предприятия

Компания "ТУРИНФО группа РФР" работает на рынке туристических услуг с 1991 года и по праву считается старейшей туристической фирмой России. Компания располагает обширной сетью деловых партнеров, насчитывающей около 1500 туристических компаний в России и за рубежом.

Для обеспечения эффективной работы создана разветвленная сеть, включающая в себя офисы в Москве и регионах России (Нижний Новгород, Владимир, Ярославль, Казань, Владивосток, Екатеринбург, Новосибирск, Санкт-Петербург). Действует широкая субагентская и франчайзинговая сеть.

"ТУРИНФО группа РФР" занимается организацией чартерных перевозок, консолидацией регулярных рейсов, а так же розничной продажей авиабилетов на все направления международных и внутренних авиалиний. Компания является крупнейшим агентом национального авиаперевозчика "АЭРОФЛОТ – российские авиалинии". В качестве официального агента мы предлагаем услуги более 30 крупнейших международных и российских авиакомпаний: AIR FRANCE, AIR MALTA, ALITALIA, AMERICAN AIRLINES, AUSTRIAN AIRLINES, BRITISH AIRWAYS, CONTINENTAL AIRLINES, CSA CZECH AIRLINES, CYPROS AIRWAYS, DELTA AIRLINES, EAST LINE, FINNAIR, KLM, LOT, LUFTHANSA, OLYMPIC AIRWAYS, SAS SCANDINAVIAN AIRLINES, TURKISH AIRLINES, ПУЛКОВО, СИБИРЬ, ТРАНСАЭРО и многих других.

Компания "ТУРИНФО группа РФР" аккредитована в Российском Союзе Туриндустрии (РСТ), Американской Ассоциации Туристических Агентств (АSТА), Международной Ассоциации Авиаперевозчиков (IATA). Также "ТУРИНФО группа РФР" является членом Мальтийского клуба. Компания "ТУРИНФО группа РФР" внесена в Единый федеральный реестр туроператоров, реестровый номер МВТ 003926.

Структурно компания состоит из:

• сети туристических агентств "Туринфо Глобал Тревел" - для обслуживания частных клиентов по любым направлениям и странам;
• коммерческого отдела, с динамично развивающейся субагентской сетью - для продажи авиа и железнодорожных билетов частным лицам и организациям;

Основным принципом работы компании является индивидуальный подход к каждому клиенту.
При обращении в компанию, клиентов всегда ждет самое доброжелательное отношение и готовность оказать помощь и содействие.

Спектр предоставляемых услуг компании включает:

• продажа авиабилетов;
• продажа турпакетов;
• VIP-туризм;
• бизнес-туризм;
• групповые туры;
• индивидуальные туры любой категории сложности;
• посещение международных и региональных выставок;
• лечебно - оздоровительные туры;
• детский и молодежный отдых;
• организация обучения иностранных языков;
• проведение семинаров и конференций;
• паспортно-визовые услуги;
• страхование выезжающих за рубеж;
• бронирование отелей и прокат автомобилей по всему миру;
• комплексное обслуживание корпоративных клиентов;

Основным принципом работы компании является индивидуальный подход к каждому клиенту. Здесь клиентов всегда ждет самое доброжелательное отношение и готовность оказать помощь и содействие.

• 1. Анализ и оценка конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии

Проанализируем основные виды конфликтных ситуаций, возникавших в последнее время на предприятии. Для анализа возьмем данные за 2014 и 2015 годы. Выделим основные виды конфликтов, которые произошли на предприятии.

Конфликтные ситуации выявлены путем опроса руководителей подразделений и работников отдела кадров. Дальнейший анализ проведен ан основе изучения документов по данному конфликту, в том числе докладных записок, объяснительных. В 2014 г. установлено 2 конфликтные ситуации, а в 2015 г. - 1 конфликт. Рассмотрим их подробнее.

1. В 2014 г. наблюдался внутриличностный конфликт в отделе сбыта. Оператор вышла из декретного отпуска, она не могла задерживаться после работы для выполнения текущих заданий в связи с семейными обстоятельствами (оператор воспитывала ребенка одна, а из детского сада ребенка надо было забрать строго до 18:30). Однако, в отделе на тот момент было очень много работы, связанной с компьютерной обработкой информации, и от оператора требовалось больше, чем она могла выполнить за отведенное рабочее время. Оператор нервничала, ошибалась, иногда грубила начальнику. Начальник отдела требовал выполнение всей запланированной на день работы, мотивируя это тем, что в отделе всегда был один оператор, и этот оператор справлялся с выполнением всей работы. Однако начальник как будто не замечал, что объем работы увеличился почти в полтора раза. В результате невыполнения работы по представлению начальника отдела оператора лишили в 3 квартале 2014 года премии, а в 4-м квартале дали премию в размере 500 рублей, что оператором было оценено как издевательство.

Оператор обращалась с жалобой к коммерческому директору, однако тот принял сторону начальника отдела сбыта, посоветовав работнице более рационально использовать рабочее время и не тратить его на компьютерные игры и посещение социальных сетей. Оператор была очень обижена, так как она весь день выполняла только свои должностные обязанности и обратилась с жалобой к директору, который поручил рассмотреть ее заявление коммерческому директору, а тот – начальнику отдела.

В результате оператор подала заявление на увольнение, однако ее заставили отрабатывать две недели, в течение которых вынесли выговор за невыполнение служебных обязанностей и уволили по статье. Следует отметить, что в 2016 году работница была восстановлена на работе, ей был выплачен заработок за вынужденный прогул.

После ее увольнения был принят новый оператор, но тот, проработав два дня, также написал заявление на увольнение из-за слишком большого объема работы. В отделе сменилось несколько операторов, и только в середине 2015 года, когда объем работы сократился, отдел обрел оператора, который работает по сей день. Однако первое время оператору приходилось вникать в специфику работы на предприятии, в результате выполнение работы шло медленнее, чем хотелось бы начальнику отдела. Также было допущено несколько грубых ошибок, начальник отдела хотел вынести выговор новому оператору, но коммерческий директор запретил это делать, мотивировав это тем, что отдел кадров только и работает на отдел сбыта, подыскивая ему оператора.

В конечном итоге в результате конфликта предприятие понесло убытки, выплатив бывшему оператору за вынужденный прогул и одновременно оплатив работу тому оператору, который реально работал. Также были и имиджевые потери.

Данный конфликт внутриличностный, который возник в связи с тем, что руководитель перегрузил работника, у которого были другие интересы – маленький ребенок, которого надо было забрать домой из детского сада.

По иерархическому критерию это вертикальный конфликт, связан с тем, что субъекты конфликта – это начальник и подчиненный. Конфликт из биполярного (оператор – начальник отдела сбыта) перерос в многополярный (с одной стороны – оператор, с другой – начальник отдела сбыта, коммерческий директор, на которого поступила жалоба от оператора). Далее конфликт перерос в скрытый конфликт начальник отдела сбыта – коммерческий директор, который в жесткой форме запретил начальнику сбыта увольнять последнего оператора. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный.

Причины данного конфликта – это неблагоприятные условия труда, связанные с перегрузкой работника, когда работник весь 8-часовой рабочий день, за исключением обеденного перерыва, выполнял работу, которую выполняют, работая на полторы ставки.

В данном случае конфликт можно было погасить, если бы часть работы была передана работникам других отделов, которые на тот момент были не загружены; как второй вариант – можно было принять временно на полставки еще одного оператора. Об этом должен был позаботиться начальник отдела сбыта. Роль коммерческого директора также была отрицательной. Вместо того, чтобы незаслуженно обвинять оператора, надо было одновременно выслушать обе стороны конфликта и установить, что отдел нуждается дополнительно в операторе на 0,5 ставки.

1. Второй конфликт произошел в отделе продаж между менеджером и старшим менеджером. Менеджер дополнительно привлекался начальником к работе, не входящей в круг его должностных обязанностей (чаще всего, предлагалось приводить в порядок рабочие места). Когда он заболел, то эта неквалифицированная работа была поручена старшему менеджеру. Последний отказался, мотивировав это тем, что это не относится к его должностным обязанностям. Старший менеджер поручил эту работу другому рабочему. Когда менеджер вышел с больничного и узнал о поступке старшего менеджера, то устроил тому скандал, который чуть не перерос в драку. Менеджер, который работал в отделе продолжительное время, стал настраивать других рабочих против старшего менеджера, внушая рабочим, что тот белоручка и никого не уважает. В конечном итоге менеджер, находясь в нетрезвом состоянии, был избит ночью неизвестными. Он стал обвинять в этом старшего менеджера. Некоторые рабочие поверили, что так и было и стали избегать старшего менеджера, а иногда вредить ему, пряча его инструмент и пытаясь выжить из коллектива. В итоге старший менеджер, у которого общий стаж работы был по этой профессии более 30 лет и который везде был на хорошем счету как работник, уволился.

Данный конфликт межличностный, по числу участников сначала биполярный, а потом многополярный, по сути, из противостояния двух работников в горизонтальной плоскости перерос в противостояние работника и малой группы. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный. Причина конфликта – это противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника, в частности, старшего менеджера) и тем, что работник обязан выполнять по приказу руководителя (начальника).

Решение могло пойти в следующей плоскости.

Начальник должен был сообщить, что выполнение работы по уборке рабочих мест других работников отдела не входит в обязанности нменеджеров. Однако за выполнение дополнительной работы идет начисление премии, поэтому те, кто соглашаются выполнять эту работу, получают повышенную премию, а кто отказываются, то просто не получают ту часть премии, которая предусмотрена за совмещение обязанностей. В этом случае конфликтной ситуации можно было бы избежать.

1. Третий конфликт произошел в 2015 году между начальниками зарубежного и отечественного направления в связи с закупкой оборудования только для одного отдела. Каждый руководитель пытался доказать заместителю директора, что именно его отделу нужно это оборудование. В результате произошел крупный спор, который едва не перешел в полномасштабный конфликт, так как оппоненты уже стали переходить на личностные оскорбления. Тогда заместитель директора провел беседу вместе с двумя начальниками отделов. Он разъяснил, что через полтора года будет закуплено аналогичное оборудование для другого отдела, пока же на два комплекта просто нет денег у предприятия. Заместитель директора предложил бросить жребий, кто из начальников вытянет оборудование, тому оно и достанется. Посоветовавшись, начальники согласились на это. В результате оборудование досталось начальнику отдела отечественного направления. Конфликт при этом был погашен, так как оба оппонента пришли к выводу, что их спор решен честно.

Конфликт был межличностный, горизонтальный, биполярный, объективный, отношения компромиссные (начальники цехов договорились, что безропотно примут волю случая), по последствиям – конструктивный. В результате конфликта стороны сохранили деловые рабочие отношения, при этом один из цехов получил первым оборудование. Причина конфликта – это ограниченность ресурсов, в частности, финансов, на закупку второго комплекта оборудования для другого отдела.

В целом для решения второго конфликта было необходимо провести разъяснение требований к работе, следовало разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника, как формируется его премия, порядок распределения обязанностей кратковременно отсутствующего работника.

В третьем конфликте оптимальным было решение с использованием координационных механизмов. Когда два руководителя имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, что и было сделано.

Проведенный анализ показал, что в ООО «ТУРФИРМА группа РФР» существуют такие типы конфликтов, как межличностный, внутриличностный, конфликт между личностью и группой. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций являются неудовлетворительные условия труда, дисфункциональные причины и ограниченность ресурсов. Из всех известных способов решения конфликтных ситуаций в данной организации в основном только используются координационные механизмы, но не всеми руководителями.

Это только были конфликты, которые широко известны в организации. Но существуют также микроконфликты, которые не зафиксированы вышестоящим начальством. Это показал опрос 70-ти работников предприятия из разных подразделений относительно наличия в них конфликтов (2 человека - это руководители, остальные - рабочие, специалисты и служащие).

В таблице 3 представлен результат обработки анкеты (опросного листа) о наличии конфликтов на предприятии.

Таблица 3 - Результаты обработки анкеты о наличии конфликтов в ООО «ТУРФИРМА группа РФР»

Вопрос анкеты	Число ответивших, чел.	Процентная доля от общего числа респондентов, %
1. Происходят ли Вашей организации конфликты (только 1 ответ)
1.1 Да	67	95,7
1.2 Нет	3	4,3
2. Чаще всего кто с кем конфликтует (можно дать несколько ответов)
2.1 работник с начальником	17	24,3
2.2 работник с работником	54	77,1
2.3 начальник с начальником	3	4,3
2.4 работник с коллективом	2	2,9
2.1 Большая загруженность работника	28	40,0
2.2 Несправедливое отношение к работнику	13	18,6
2.3 Руководство делит ресурсы	1	1,4
2.4 Загруженность работника работой, не входящей в его обязанности	22	31,4
2.5 Плохой характер работника	16	22,9
2.6 Плохая работа сотрудника	3	4,3
2.7 Слишком много начальников, они дают противоречивые указания	3	4,3
2.8 другое (не указано никем)	0	-

Из таблицы видно, что почти 96 % опрошенных работников признало, что на предприятии происходят конфликты. При этом 77 % отметило, что это конфликты работника с работником, а 24 % - работника с начальством, доля отметивших конфликт руководителя с руководителем и работника с коллективом отметили несколько процентов. Из причин конфликта респонденты выделили, прежде всего, большую загруженность работника (40% ответов), а также загруженность работника работой, не входящей в его обязанности (31,4%), несправедливое отношение к работнику (18,6 %). Вину работника за конфликт отметили 22,9 5 и связали ее с плохим характером.

Таким образом, предприятию необходимо разработать механизмы предотвращения и управления конфликтами.

Также в ООО «ТУРФИРМА группа РФР» было проведено исследование на выявление существующего уровня стресса у персонала организации.

Исследование на наличие стресса у персонала организации проводилось с использованием теста на оценку стрессоустойчивости, который был разработан ученым-психологом Медицинского центра Университета Бостона. Данный тест предлагалось пройти двадцати специалистам ООО «ТУРФИРМА группа РФР», выбранным произвольно.

Вопросы теста, предложенные специалистам:

1. Вы едите, по крайней мере, одно горячее блюдо в день.
2. Вы спите 7 - 8 часов, по крайней мере, четыре раза в неделю.
3. Вы постоянно чувствуете любовь других и отдаёте свою любовь взамен.
4. В пределах пятидесяти км. у вас есть хотя бы один человек, на которого вы можете положиться.
5. Вы упражняетесь до пота хотя бы 2 раза в неделю.
6. Вы выкуриваете меньше половины пачки сигарет в день.
7. За неделю вы потребляете не больше пяти рюмок алкогольных напитков.
8. Ваш вес соответствует вашему росту.
9. Ваш доход полностью удовлетворяет ваши основные потребности.
10. Вас поддерживает ваша вера.
11. Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной деятельностью.
12. У вас много друзей и знакомых.
13. У вас есть один или два друга, которым вы полностью доверяете.
14. Вы здоровы.
15. Вы можете открыто заявить о своих чувствах, когда вы злы или обеспокоены чем-либо.
16. Вы регулярно обсуждаете с людьми, с которыми вы живете, ваши домашние проблемы.
17. Вы делаете что-то только ради шутки хотя бы раз в неделю.
18. Вы можете организовать время эффективно.
19. За день вы потребляете не более 3-х чашек кофе, чая или других содержащих кофеин напитков.
20. У вас есть немного времени для себя в течении каждого дня.

На предложенные вопросы необходимо было ответить одним из следующих вариантов ответов: почти всегда; часто; иногда; почти никогда или никогда. И в соответствии с каждым данным ответом присваивалось определенное количество баллов:

• почти всегда - 1;
• часто - 2;
• иногда - 3;
• почти никогда - 4;
• никогда - 5.

Из суммы результатов ответов необходимо вычесть 20 очков. По таблице 4 в соответствии с количеством очков даны ответы.

Таблица 4 - Ответы с соответственным количеством очков

Менее 10 очков	Свидетельствует о высокой  стрессоустойчивости к стрессовым ситуациям и воздействию стресса на организм
Более  30 очков	Стрессовые ситуации оказывают немалое влияние на жизнь тестируемого
Более 50 очков	Тестируемому следует очень серьезно задуматься над своим образом жизни и попытаться принять меры, поскольку такие люди очень уязвимы для стресса.

Далее приведены результаты тестирования специалистов ООО «ТУРФИРМА группа РФР», их специальности и имена. Также приведена месячная заработная плата, так как это может сыграть определенную роль при сопоставлении уровней стресса. Еще одним интересным критерием сравнения является пол работника, поэтому таблица 5 разделена на две части: в первой части расположены данные сотрудников женского пола, прошедших тестирование, а во второй - данные сотрудников мужского пола.

Таблица 5 - Результаты тестирования сотрудников ООО «ТУРФИРМА группа РФР»

Фамилия		Имя	Отчество	Должность	Оклад	Баллы
Жен. пол.
1	Ведутенко	Елена	Викторовна	Гл.бухгалтер	20.000	17
2	Устименко	Наталья	Николаевна	Зам. гл. бухгалтера	12.000	20
3	Таранкевич	Галина	Леонидовна	Бухгалтер-кассир	8.000	26
4	Куртнезирова	Диляра	Юнусовна	Бухгалтер-диспетчер	7.000	34
5	Аносова	Ольга	Петровна	Менеджер	13.000	19
6	Храмых	Людмила	Михайловна	Менеджер	13.000	25
7	Нешева	Ольга	Федоровна	Экономист	7.000	56
8	Сейтмамбетова	Ирина	Павловна	Экономист	9.000	43
9	Рузанкина	Лариса	Михайловна	Юрист	13.000	32
10	Тынчерова	Любовь	Николаевна	Старший менеджер	13.000	17
Средний результат тестирования работников женского пола:					28,9 баллов
Муж. пол
11	Дыкань	Сергей	Николаевич	Менеджер	12.000	22
12	Колмык	Леонид	Федорович	Начальник отдела продаж	15.000	16

Продолжение таблицы 5

Фамилия	Имя	Отчество	Должность	Оклад	Баллы
13	Корнеев	Игорь	Владимирович	Менеджер-консультант	15.000	18
14	Щербаков	Алексей	Николаевич	Начальник отдела сбыта	15.000	35
15	Кутмин	Владимир	Михайлович	Зам. нач. отдела сбыта	13.000	24
16	Ревнивых	Владимир	Александрович	Зам. директор	15.000	18
17	Топчи	Сетмер	Усеинович	Гл. инженер	15.000	22
18	Зайцев	Александр	Филиппович	Бригадир	13.000	32
19	Каленик	Николай	Иванович	Инженер-электрик	9.000	38
20	Мишин	Сергей	Васильевич	Комендант	7.000	32
Средний результат тестирования работников мужского пола:					25,7 баллов

Из результатов тестирования видно, что средние результаты тестирования работников и женского и мужского пола не превышают 30 баллов, что свидетельствует о среднем уровне стресса, но необходимо все же обратить внимание на то, что итоговые средние результаты очень близки к значению 30.

Поэтому необходимо в обязательном порядке проводить мероприятия по предупреждению стрессов, по их психогигиене. Обратить внимание на здоровье работников необходимо не только руководству, но и самим работникам для достижения минимального уровня вредных воздействий стрессов.

Если рассматривать конкретных работников, то особое внимание нужно обратить на результат Нешевой Ольги Федоровны (7), который составил 56 баллов. Этот сотрудник подвержен стрессу чрезмерно, что может оказаться губительным для ее здоровья. Также результаты выше среднего показали Куртнезирова Диляра Юнусовна (4), Сейтмамбетова Ирина Павловна (8) и Рузанкина Лариса Михайловна (9). Среди работников мужского пола никто не набрал более 50 баллов, что является положительным показателем. Но результаты тестирования таких работников, как Щербаков Алексей Николаевич (14), Зайцев Александр Филиппович (18), Каленик Николай Иванович (19) и Мишин Сергей Васильевич (20), показали, что уровень стресса в их жизни выше среднего. На это также следует обратить внимание. Еще необходимо отметить следующий отрицательный момент: ни один из тестируемых не набрал менее 10 баллов. Это говорит о том, что никто не обладает высокой стрессоустойчивостью и низким влиянием стресса на организм.

Что касается половых различий сотрудников, то необходимо заметить, что у работников женского пола уровень стресса выше, чем у работников мужского пола. Но это различие столь незначительно, что ему не следует предавать значения. Можно предположить, что оно вызвано психологическими особенностям личностей.

Если сопоставить уровень среднемесячной зарплаты и результаты тестирования, то можно заметить, что, как правило, у работников с уровнем зарплаты от 13.000 и ниже уровень стресса выше, чем у работников с более высоким уровнем зарплаты. Руководству предприятия необходимо обратить на это внимание и выяснить причину повышения уровня стресса, поскольку повышенный уровень стресса не позволяет персоналу работать наиболее эффективно, с полной отдачей.

• 1. Пути улучшения микроклимата на предприятии путем предотвращения конфликтов и стрессов

В целом основные направления совершенствования механизма управления трудовыми конфликтами на предприятиях индустрии туризма представлены в Приложении 1.

Как показало проведенное исследование, зафиксированные в ООО «Турфирма группа РФР» конфликтные ситуации носили как внутриличностный, так и межличностный характер, а также конфликт между работником и группой. Кроме того, опрос работников показал, что чаще межличностные конфликты происходят на горизонтальном уровне (работник- работник, руководитель-руководитель), однако заметна доля и вертикальных конфликтов (руководитель - подчиненный). По последствиям только один из изученных конфликтов был конструктивным, остальные - деструктивные. Следовательно, необходимо разработать предложения по рациональному разрешению конфликтов на предприятии.

Первое предложение - проведение тренингов с руководителями предприятия.

Как показало проведенное исследование, три руководителя (включая высшее руководство) проявили непонимание сути возникшего конфликта в отделе продаж. В результате был уволен опытный работник (к которому до ситуации с резким ростом объема работы не было никаких претензий), предприятие понесло материальные и моральные потери, эффективность работы всего отдела снизилась из-за снижения качества обрабатываемой отделом информации. Коммерческий директор осознал, что принятое по оператору решение было неверным и неэффективным, однако начальник отдела сбыта это не признал.

В настоящее время наблюдается сокращение доли квалифицированных работников на рынке труда, поэтому предприятию выгодно удерживать у себя квалифицированных работников. Чтобы свести к минимуму ситуации, когда руководитель способствует разрастанию и углублению конфликта по вертикали, предлагается проводить с руководителями тренинги по управлению конфликтами.

Предлагается воспользоваться услугами тренинго-консалтинговой компании Vision Trainings Company, которая работает в разных городах страны, имея центральный офис Москвы. Специалисты по тренингу данной компании осуществляют практическое обучение руководителей в мини-группах, причем рассматриваются наиболее распространенные конфликтные ситуации и многократно отрабатывают практические упражнения по разрешению конфликтной ситуации; в итоге руководители анализируемого предприятия смогут закрепить навыки управления конфликтными ситуациями и впоследствии применять полученный опыт на предприятии. Важно, что в ходе тренинга проводится диагностика индивидуального стиля поведения руководителя в конфликте и разрабатываются рекомендации управления конфликтом под конкретного человека.

Данная тренинго-консалтинговая компания, в отличие от других, гарантирует снижение уровня конфликтных ситуаций на предприятии.

Стоимость тренинга в мини-группе (до 5 человек) составляет в этой компании 20 тыс.руб. с человека. Это заметно дороже, чем тренинги, предлагаемыми другими компаниями в регионах России, однако, качество тренингов, проводимых специалистами Vision Trainings Company, значительно выше, так как ориентация идет именно на практический тренинг, а не на тренинг-семинар.

Для того, чтобы предприятие не тратило впустую деньги за услуги тренеров по управлению конфликтами, а руководители среднего звена были мотивированы на освоение программы тренинга, предлагается второе предложение – включение в оценочный лист, по которому оценивается деятельность руководителя того или иного подразделения, включить раздел «уровень конфликтности» в подразделении.

Предлагается проводить оценку этого уровня отделом кадров на основе анкетирования работников подразделения с целью выяснить:

• Сколько конфликтов произошло за истекший месяц в Вашем подразделении?
• Между кем были эти конфликты (работник-работник, работник-руководитель, руководитель-руководитель)?

Уровень конфликтности предлагается определять отношением среднего числа конфликтов, зафиксированных в анкетах работников подразделения, к общему числу работников подразделения.

Например, в отделе 5 человек, которые подчиняются руководителю подразделения.

1. В анкетах за первый месяц они указали, что число конфликтов за месяц: 0 (указал 1-й работник); 0 (указал 2-й работник); 1 (указал 3-й работник); 2 (указал 4-й работник); 1 (указал 5-й работник). Итого в среднем (0+0+1+2+1)/5 = 0,8
2. За второй месяц работники указали в анкетах число конфликтов: 0; 1; 0; 0; 1. В среднем (0+1+0+0+1)/5 = 0,4. То есть уровень конфликтности снизился вдвое.

Когда будет собрана информация за весь год, можно будет рассчитать уровень конфликтности в коллективе подразделения.

Отдельно следует заносить в анкету число работников, уволившихся из-за конфликта с руководителем, это будут своего рода отрицательные баллы. В конце года можно подвести итоги и выбрать самого конфликтного руководителя.

За низкий уровень конфликтности предлагается выплачивать премии и выносить благодарности на общем собрании коллектива.

При этом, чтобы не произошло дополнительного роста затрат на фонд оплаты труда следует перераспределить часть фонда оплаты труда в пользу руководителей, которые наиболее освоили программу тренинга по управлению конфликтами.

Третье предложение – это разработка памятки руководителю по практическому управлению конфликтом.

Предлагается разработанная по результатам исследования памятка руководителям предприятия, содержащая рекомендации по управлению конфликтами.

Предлагаемая памятка руководителю:

1. При возникновении конфликта руководитель должен одновременно выслушать обе стороны конфликта. При этом пресекать любые попытки перехода на личности с той или иной стороны (это лучше обговорить сразу перед началом совместной беседы).
2. Попытаться выяснить причину конфликта, не становясь на чью-либо сторону, так как один оппонент может быть более опытным и переложить вину на другого оппонента. Высказать предполагаемую причину конфликта оппонентам и выслушать их мнение, согласны ли они с этой причиной.
3. Попытаться вместе с оппонентами методом мозгового штурма найти компромиссное решение. Для этого выслушать предложения одной стороны и другой стороны.
4. Выбрать наиболее рациональное предложение.
5. Обсудить его сначала отдельно с каждым оппонентом, а потом всем вместе.
6. Формулировка и воплощение в жизнь компромиссного решения.

Рассмотрим как эта памятка могла помочь коммерческому директору в конфликте оператора с начальник отдела продаж.

1. Одновременная беседа с оператором и начальником отдела продаж.

Информация от оператора: работы стало значительно больше, ем было раньше, за рабочий день оператор не успевает ее всю выполнить, на другие дела не отвлекается; вечером не может задерживаться после работы, так как надо забрать ребенка из садика до определенного времени.

Возможность проверки информации: сравнение данных по продажам за отчетный период и предыдущий; сравнение документооборота за день в настоящее время и за предыдущий период.

Информация от начальника отдела продаж: После декрета оператор стала работать хуже, рабочее время тратит на игры на компьютере и посещение социальных сетей.

Возможность проверки информации: анализ журнала посещений интернета за настоящий и предыдущие периоды.

Коммерческий директор должен решить вопрос, согласен ли начальник отдела продаж с тем, что деловая активность отдела значительно возросла.

1. Формулирование причины конфликта: оператор не справляется с работой из-за его большого объема в связи с резким ростом деловой активности отдела.
2. Компромиссные решения:

• Принятие временно на полставки оператора на время «аврала»;
• Привлечение операторов из других отделов для работы сверхурочно за отдельную плату;
• Приход оператора на 1,5 часа раньше утром (после того как ребенок отведен в садик с 7:20) с целью выполнить всю работу, за работу сверхурочно доплатить оператору;
• Перевод в другой отдел на менее напряженную работу.

1. Наиболее рациональное решение – привлечение операторов из других отделов для работы сверхурочно (на добровольной основе, чтобы не возник новый конфликт);
2. Обсуждение сначала с начальником отдела продаж и выявление желания действовать конструктивно, затем, то же с оператором.
3. Воплощение в жизнь компромиссного решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании проанализированного материала можно сделать следующие выводы.

На всех предприятиях создаются здоровые и безопасные условия труда, устанавливаются правовые основы регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками, а также создаются условия труда, соответствующие требованиям сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

Анализ условий труда на предприятии проводится с целью составления и разработки определенных оздоровительных мероприятий, что позволяет сократить профессиональную заболеваемость и несчастные случаи на производстве.

Целью охраны труда является научный анализ условий труда, технологических процессов, аппаратуры и оборудования с точки зрения возможности возникновения появления опасных факторов, выделение вредных производственных веществ. На основе такого анализа определяются опасные участки производства, возможные аварийные ситуации и разрабатываются мероприятия по их устранению или ограничение последствий.

Во второй главе мы проанализировали и оценили возникновение конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ТУРФИРМА группа РФР».

На основании проанализированного материала втор пришел к выводу, что причиной конфликтов на данном предприятии является перегрузка работников, выполнение чужих должностных обязанностей, борьба за ограниченные ресурсы.

В ходе анализа был выявлен ряд недостатков в существующей системе стимулирования персонала.

Были предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования сотрудников:

1. Мероприятия по денежному стимулированию.

• Введение почасовой оплаты труда за переработанные часы.
• Введение бонуса в размере месячного оклада для сотрудников по итогам года.
• Аттестации персонала.

1. Мероприятия по моральному стимулированию.

Проведение ежегодного дня рождения компании.

1. Патернализм.

Организация ежегодных корпоративных туров (экскурсионные туры, экстрим-туры и т.д).

1. Мероприятия на основе организационных форм стимулирования.

Проведение внутрикорпоративных семинаров ««Cognos PowerPlay»

(Семинар по управлению персоналом для менеджеров)

1. Мероприятие на основе привлечения и участия в управлении.

Мероприятие «ТЫ-супервайзер».

При проведении данных мероприятий могут быть получены следующие результаты:

• восстановится социально-психологический климат в коллективе;
• сократится число несчастных случаев;
• будет получен оздоровительный эффект от лечебно-профилактических мероприятий;
• увеличится предотвращенный экономический ущерб от несчастных случаев и заболеваемости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № N 2300 - I (с изменениями от 25.10.2007г.).
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЕМ», 2007.
3. Федеральный Закон « О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 № 10-ФЗ
4. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие/ А.П. Добровинский; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013.
5. Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М. Управление персоналом: учебник Гриф УМО ВУЗов России. - М.: Инфра, 2014.
6. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/Л.И. Иванкиа. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012.
7. Касаев Б.С.,Тебекин А.В. Менеджмент организации: Электронный учебник. М.: КНОРУС, 2013.
8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2014.
9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015.
10. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2015.
11. Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций. - М.: КНТ, 2012.
12. Корданская Н.Л. Управленческие решения: Учебное пособие.-3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
13. Кравченко А.И. , История менеджмента: Учебник. М.: КНОРУС , 3-е изд., перераб. и доп. 2016.
14. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. - М.: Маркет, 2014.
15. Лифшиц А.С. Управленческие решения: Уч. пособие. - М.: КНОРУС, 2016.
16. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2015.
17. Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.
18. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. Основы менеджмента: Электронный учебник, 2013.
19. Плотникова Е.Н., Никонова Я.И., Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - 2-е изд.М.: КНОРУС, 2014.
20. Пужаев А.В. Управленческие решения. М.: КноРус, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные меры совершенствования механизма управления трудовыми конфликтами на предприятиях индустрии туризма

ОСНОВНЫЕ

МЕРЫ

Улучшение

организации

труда

Повышение

уровня

обслуживания

туристов

Повышение

квалификации

сотрудников

Совершенствовани

е

структуры

управления

Ликвидация

задолжностей

перед

персоналом

Улучшение

психологического

климата

в

коллективе

Повышение

качества

обслуживания

Механизация

уровня

обслуживания

Внедрение

новых

процессов

Комбинирование

операций

всех

направлений

индустрии

туризма

Расширение

сферы

туристического

бизнеса

Улучшение

организации

услуг