Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОБЩИЕ ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МРСК Волга»

Содержание:

Введение

В современной экономике стратегия управления предприятием играет определяющую роль в обеспечении эффективного привлечения и использования его ресурсов, координации их расходования, что в конечном счете обеспечивает рост рыночной стоимости предприятия и благосостояния его владельцев.

Использование стратегии является особенно важным для обеспечения эффективной финансово-хозяйственной деятельности и устойчивого развития компаний в современных условиях, что обусловливает необходимость самого серьезного анализа проблем и выработки практических рекомендаций в этой области деятельности. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопрос разработки стратегии актуален как для крупных, так и для малых организаций.

Значительный вклад в разработку теории и практики стратегического управления внесли зарубежные исследователи: Р.Акофф, И.Ансофф, Л. Бернстайн, Р. Брейли, Юджен Ф.Бригхем, П.Друкер, Б.Карлофф, У.Кинг, Д.Клиланд, Г.Клейнер., Дж.Лембден, С. Майерс, Д.Таргет, М.Портер, А.Чандлер и др.

Общетеоретическим аспектам разработки общей и стратегии предприятия посвящены работы российских экономистов И.А. Бланка, Агаповой Т.Н., Хоминч И.П., Илышевой Н.Н., Горемыкина В.А., Ревенкова А.Н., Градова А.П., Балбекова А.И., Баранова В.В., Коробейникова О.П., Мынжасарова Р.И., и др.

Объектом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность ПАО «МРСК Волги».

Предметом исследования являются организационно – экономические аспекты стратегического управления предприятием.

Целью написания работы является теоретическое обоснование методов разработки эффективной стратегии на предприятии и внедрение их на практике.

В соответствии с указанной целью в работе поставлены следующие задачи:

– изучение сущности стратегии и методов ее разработки;

– исследование финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия и его стратегии;

– разработка рекомендаций по усовершенствованию финансового состояния предприятия.

Так как одним из основных условий финансового благополучия предприятия является его обеспеченность эффективной стратегией, практическая значимость исследования заключается в разработке конкретных мероприятий по совершенствованию стратегии предприятия.

В работе использованы отечественные (И.А. Бланк, Агапова Т.Н., Хоминч И.П., Илышева Н.Н., А.П., Балбекова А.И., Баранова В.В., Коробейникова О.П. и др.) и зарубежные (Эндрюс К., Уилсон П., М. Портер, и др.) разработки и методики в области разработки стратегии, источники периодической печати, электронные ресурсы, а также первичные бухгалтерские документы за ряд периодов.

1. Теоретическое содержание стратегического управления

1.1. Методологические аспекты стратегического управления предприятия

Стратегическое управление сравнительно недавно рассматривается в экономической литературе в качестве самостоятельной.

Так, Агапова Т.Н. отмечает, что многие высшие менеджеры российских предприятий только пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих предприятий^[1].

В современной экономической литературе достаточно широко представлены мнения различных авторов о целях стратегии.

Большинство из них сходятся во мнении, что главной ее целью является повышение (максимизация) благосостояния (доходов) собственников организации. В частности, данное мнение в своих работах выражают Бланк И.А., Илышева Н.Н. и др. Однако существуют и иные мнения. Так, Хоминч И.П. выделяет несколько целей стратегии: завоевание финансовых позиций на рынке; эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими.

Баранов В.В. в качестве целей стратегии выделяет максимизацию: рыночной стоимости предприятия; прибыли предприятия; показателей финансового состояния предприятия и др.

Мочалова Л.А. считает, что к целям финансовой деятельности можно отнести темпы и пропорции финансовых показателей и обеспечение финансовой устойчивости на длительный период. Ряд авторов для обозначения цели стратегии выделяет сочетание «стратегическая цель» финансовой деятельности.

Так, Бланк И.А. под стратегическими целями предприятия понимает описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты. Несомненно, в рамках предприятия обоснованно существуют две группы целей его финансово-хозяйственной деятельности, а именно: цели, существующие независимо от стратегии предприятия, и цели стратегические.

Кроме того, стратегические цели по длительности планируют, как правило, от года. Способы достижения целей определятся через постановку задач стратегии.

Задачи представляют собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Они имеют конкретное измерение и временную привязку.

Отдельные авторы для обозначения понятия «задачи стратегии» используют другой термин «стратегический норматив». Полагается, что в процессе разработки целевых стратегических: нормативов финансовой деятельности все виды стратегических финансовых целей должны быть выражены в конкретных количественных показателях – в сумме, темпах динамики, структурных пропорциях, сроках реализации.

Здесь имеют место два подхода: одни ученые-экономисты выделяют группы различных задач, необходимых для достижения стратегически целей. Другие авторы выделяют лишь одну, главную задачу стратегии.

Сущность стратегии реализуется в ее функциях. По отношению к общей стратегии предприятия рассматриваются две группы функций – организационные и экономические. Первая группа, как правило, дается применительно к стратегическому управлению городом или регионом страны, однако, она применима и для конкретного предприятия, поскольку без грамотного построения работы, направленной на разработку и реализацию стратегии, отдача от указанных действий не будет эффективной.

Группа экономических функций является более многочисленной. Слепов В.А. выделяет следующие элементы^[2]:

1. Снятие неопределенности совместной деятельности;

2. Координация обмена ресурсами и готовыми продуктами;

3. Кооперация с целью достижения оптимального распределения ресурсов и снижение издержек такой кооперации;

4. Перераспределение потока доходов от инвестиций между участниками инвестиционной деятельности.

5. Мотивация и стимулирование участников исполнения стратегии и регулятора к должному исполнению ранее принятых обязательств. Помимо вышеперечисленных функций, в числе данной группы выделяются антикризисная функция и функция прогнозирования. При этом функция прогнозирования разделяется на: прогнозирование отрицательного влияния неблагоприятных факторов внешней и внутренней среды, колебаний рыночной конъюнктуры; прогнозирование вероятности возникновения банкротства.

Среди функций стратегического управления предприятием выделяют организационную, контрольную, планирования, прогнозирования, маркетинга и др.

В качестве функций стратегии следует выделить следующие^[3]:

1. Организационная;

2. Ресурсообеспечивающая;

3. Распределительная;

4. Информационная;

5. Антикризисная;

6. Оптимизации;

7. Контрольная;

Исходя из вышеизложенного, финансовая стратегия представляет собой систему формирования и воплощения приоритетных финансовых целей предприятия путем эффективного привлечения и использования финансовых ресурсов, координации их потоков, обеспечения необходимом уровня финансовой безопасности на основе непрерывного учета изменений факторов внешней и внутренней среды.

1.2 Современные модели построения стратегии развития

Разработка стратегии является необходимым условием успешного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Это трудоемкая процедура.

Процесс разработки стратегии должен отвечать ряду требований^[4].

1. Последовательность разработки. Финансовая стратегия не должна быть непредсказуемой суммой изолированных решений.

2. Перманентность разработки. Стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент.

3. Соответствие генеральной стратегии. Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей.

4. Соответствие внешней и внутренней среде. Стратегические решения должны приниматься на основе сопоставления имеющихся ресурсов предприятия, его потенциала роста с возможностями и угрозами среды.

Наиболее распространенное мнение относительно содержания этапов разработки стратегии выражает Бланк И.А., которым приводятся следующие основные этапы данного процесса:

1. Определение общего периода формирования стратегии.

2. Исследование факторов внешней финансовой среды.

3. Оценка сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

4. Комплексная оценка стратегической позиции предприятия.

5. Формирование стратегических целей деятельности.

6. Разработка целевых стратегических нормативов деятельности

7. Принятие основных стратегических финансовых решений.

8. Оценка разработанной стратегии.

9. Обеспечение реализации стратегии.

10. Организация контроля реализации стратегии.

Исходя из вышеизложенного, процесс разработки стратегии имеет определенную модель: постановка целей – анализ среды –разработка и реализация стратегии. Градов А.П., выделяет ряд мероприятий, которые, по его мнению, необходимы для разработки экономической стратегии. Он относит к ним информационное обеспечение, кадровое обесценение, материально-техническое и финансовое обеспечение.

Осуществление данных мероприятий необходимо и для разработки стратегии. Их роль заключается в создании условий, достаточных для осуществления непосредственной разработки стратегии.

В литературе рассматривается следующая методика построения системы целеполагания деятельности предприятия: миссия (стратегический ориентир) – цели (качественное выражение) – задачи (количественное выражение).

Стратегический финансовый анализ представляет собой направление анализа, интерпретирующего положение предприятия в конкурентной среде, а также изучающего внешние и внутренние факторы, потенциально способные оказать благоприятное или отрицательное воздействие на деятельность предприятия в сфере финансов в стратегическом периоде.

Задача стратегического финансового анализа заключается в выборе объекта исследования, его формальном и содержательном описании, установлении особенностей, тенденций и закономерностей развития, а также в определении оптимальных методов и инструментов управления данным объектом. На начальном этапе стратегического финансового анализа большое значение играет определение показателей, которые характеризуют финансовую деятельность предприятия на конкретном направлении^[5].

Этап стратегического финансового анализа следует за этапом целеполагания, так как для проведения первого необходимы критерии отбора нужной информации. В то же время цели и задачи стратегии фирмы должны быть реальными и этот критерий может быть достигнут только при наличии достоверных данных о состоянии внешней и внутренней среды, полученных в результате стратегического финансового анализа.

Исходя из вышеизложенного, цели и задачи стратегической деятельности должны быть скорректированы, с учетом данных проведения стратегического финансового анализа.

Авторы придерживаются различных мнений относительно места финансовой политики в системе стратегического управления предприятием. Ряд экономистов полагают, что финансовая стратегия находится в подчинении финансовой политики. Другие считают, что на основе стратегии определяется финансовая политика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности.

Финансовая политика является важнейшим инструментом стратегии и представляет собой совокупность правил и ограничений, с учетом которых принимаются финансовые решения в течении длительного периода^[6].

Средством разработки и обоснования долгосрочной финансовой политики организации является экономический анализ, включающий в себя как макроэкономический анализ, так и микроэкономический анализ. Основой для проведения последнего выступают данные бухгалтерского учета.

Еще одним инструментом стратегии является финансовая реструктуризация, которая представляет собой любые изменения организационной структуры, структуры активов и пассивов предприятия, преследующие определенные финансовые цели. Элементами реструктуризации финансов предприятия являются мероприятия по реорганизации финансовой службы; меры реструктуризации активов; меры реструктуризации пассивов; мероприятия по управлению прибылью и себестоимостью; меры оптимизации денежного потока.

В реструктуризацию включаются также меры по сокращению задолженностей по налогам и сборам. В целях стратегии может проводиться не только финансовая, но и просто реструктуризация предприятия – комплексное преобразование деятельности организации, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства.

В качестве одной из составных частей реорганизации в последнее время стал широко рассматриваться реинжиниринг, представляющий собой переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения различных показателей деятельности, а именно, качества, стоимости, уровня сервиса, скорости функционирования, особенностей оборачиваемости финансовых ресурсов, маркетинга, построения информационных систем.

Следующим значимым инструментом стратегии является диверсификация.

Диверсификацию правомерно рассматривать в качестве инструмента стратегии по ряду причин. Во-первых, ее проведение является очень трудоемким, капиталоемким процессом, требующим предварительного целеполагания, обоснования, методической и практической подготовки, которые могут быть выполнены в ходе разработки стратегии^[7].

Во-вторых, ее реализация, в стратегическом периоде сильно изменяет структуру капитала и активов, ведет к увеличению прибыльности, конкурентоспособности, общей устойчивости предприятия.

Следующим инструментом стратегии является информационное обеспечение, роль которого в ходе ее разработки очень велика. Начиная с формулирования стратегических целей, субъект основывается на информации о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

За счет использования данного инструмента достигается своевременное получение необходимой информации и на этой основе осуществляется доработка стратегии в целях ее адаптации к условиям динамичной внешней среды^[8].

Таким образом, по первой главе резюмируем, что, финансовая стратегия связана с финансовым планированием как с одной из функций управления предприятием. Стратегическое планирование как элемент управления направлено на выработку финансовых планов организации, в соответствии с которыми будет строиться ее финансовая деятельность в стратегическом периоде.

С одной стороны, оно снижает степень неопределенности результатов развития, позволяет делать достоверный прогноз относительно будущего управляемой системы, а с другой выполняет функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Как метод стратегии стратегическое планирование призвано на основе планирования различных аспектов финансовой деятельности разрабатывать цели и задачи именно стратегии, а также возможные варианты их достижения.

Кроме того, финансовая стратегия охватывает такие стороны деятельности предприятия, как анализ финансового состояния, оптимизация основных и оборотных фондов, управление структурой и стоимостью капитала, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговая и ценовая политика, политика в области ценных бумаг, учет и финансовая оценка рисков.

2. анализ деятельности предприятия ПАО «МРСК Волга»

2.1. Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги" зарегистрировано 29 июня 2007 года в городе Саратове. Решение о создании ПАО "МРСК Волги" принял Совет директоров ПАО РАО "ЕЭС России" 27 апреля 2007 года, когда была утверждена новая конфигурация МРСК.

Основными видами деятельности, имеющими приоритетное значение для Общества, являются:

- оказание услуг по передаче электрической энергии;

- оперативно-технологическое управление;

- оказание услуг по технологическому присоединению энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям.

Организационная структура в приложении 1.

Целью кадровой политики является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала стратегическим целям ПАО "МРСК Волги".

В настоящее время в ходе реализации стратегических целей ПАО "МРСК Волги" (далее - Общество) основной акцент планируется сделать на достижение Обществом высокого уровня организации производственной и операционной деятельности, системы управления.

Вследствие этого в кадровой политике упор делается, прежде всего, на обеспечение необходимых качественных характеристик персонала (квалифицированности, мотивированности, подготовленности к выполнению трудовых функций и т.д.).

Задачи:

- планирование персонала (краткосрочное и долгосрочное),

- формирование профессионального уровня персонала,

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов (поддержание личностного и трудового потенциала),

- рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и специальной подготовкой,

- управление внутренней средой Общества в соответствии со стратегическими целями,

- способствование формированию эффективных коммуникаций по горизонтали и вертикали.

Миссия ПАО "МРСК Волги": Эффективное использование распределительно-сетевых активов Компании, поддержание их надежности и привлечение инвестиционных ресурсов на благо каждого акционера и Общества в целом.

Стратегические цели Общества - это основные ориентиры как для повседневной деятельности, так и для развития ПАО "МРСК Волги". Они фокусируют Общество на том, что необходимо для реализации его миссии.

Стратегические цели ПАО "МРСК Волги":

- обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования распределительно-сетевого комплекса региона, безопасной эксплуатации основного и вспомогательного оборудования и сооружений, предотвращение угроз для жизни населения;

- устойчивое развитие качества и объемов предоставляемых услуг по передаче электрической энергии, обеспечение экологической безопасности, создание инфраструктурной основы для экономического развития региона;

- рост стоимости компании, подразумевающий неуклонное увеличение доходов, рост прибыльности, расширение и качественное обновление портфеля активов компании, что должно обеспечить удовлетворение интересов акционеров, сделать ПАО "МРСК Волги" и предпринимаемые им проекты инвестиционно привлекательными, а также позволить оценить эффективность использования ресурсов и качество работы менеджмента.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Анализ финансово – хозяйственной деятельности начнем с изучения финансовых показателей в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные финансово – экономические показатели ПАО «МРСК Волги», млн. руб^[9].

Показатель	2014	2015	2016	Темп роста, млн. руб		Темп прироста, %
Показатель	2014	2015	2016	2015 -2014	2016 -2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1 Выручка от реализации продукции (услуг), в том числе:	45991	47860	53211	1869	5351	4,06	11,18
1.1. от передачи электроэнергии	45244	47308	52688	2064	5380	4,56	11,37
1.2. от технологического присоединения	488	348	323	-140	-25	-28,69	-7,18
1.3. от прочей деятельности	259	204	201	-55	-3	-21,24	-1,47
2 Себестоимость продукции (услуг)	43549	44574	47349	1025	2775	2,35	6,23
3 Валовая прибыль	2443	3287	5862	844	2575	34,55	78,34
4 Управленческие расходы	1099	1085	1184	-14	99	-1,27	9,12
5 Коммерческие расходы	0	0	0
6 Прибыль от продаж	1344	2202	4678	858	2476	63,84	112,44
7 Проценты к получению	29	111	135	82	24	282,76	21,62
8 Проценты к уплате	912	1233	1046	321	-187	35,2	-15,17
9 Доходы от участия в других организациях	0	0	1	0	1
10 Прочие доходы, всего	413	475	747	62	272	15,01	57,26
11 Прочие расходы, всего	611	820	1173	209	353	34,21	43,05
12 Прибыль до налогообложения	263	735	3342	472	2607	179,47	354,69
13 Налог на прибыль	218	492	1246	274	754	125,69	153,25
14 Чистая прибыль	45	243	1378	198	1135	440	467,08
15 EBITDA	6836	7676	7697	840	21	12,29	0,27

Выручка от реализации, полученная Обществом по итогам 2015 г., составила 47 860 млн. руб., что на 1 869 млн. руб., или 4,1%, выше факта 2014 г. , в 2016 году выручка увеличилась на 5351 млн. руб., или 11,37%.

Увеличение совокупного объема выручки сложилось преимущественно за счет роста выручки от основного вида деятельности—оказания услуг по передаче электроэнергии на 2 064 млн. руб., или 4,6%, по причине роста среднеотпускного тарифа на 8,6%.

На динамику выручки от оказания услуг по передаче электроэнергии оказало влияние совмещение деятельности по продаже электрической энергии и ее передаче в филиале «Пензаэнерго» в 2013 г.

В 2015– 2016 гг. энергосбытовая деятельность Обществом не осуществлялась в связи с присвоением ООО «Энерготрейдинг» (с 06.08.2014 г. ООО «ТНС энергоПенза») статуса гарантирующего поставщика в отношении зоны деятельности гарантирующего поставщика ПАО «МРСК Волги» на территории Пензенской области.

Исходя из вышеизложенного, доходы по основному виду деятельности, полученные за счет изменения тарифа на передачу электроэнергии, учитывают схемы взаиморасчетов Общества с другими сетевыми компаниями исходя из принятой схемы «котлообразования».

Себестоимость реализованных услуг по итогам 2015 г. сложилась в размере 44 574млн. руб., что выше факта 2014 г. на 1 025 млн. руб., или 2,4%. , в 2016 году 2775 млн. руб. или 6,23%

Прибыль от продаж за 2015 г. составила 2 201 млн. руб., что на 858млн. руб. выше факта 2014 г., в 2016 году прибыль от продаж увеличилась на 2476 млн. руб., или 112,44%.

Прибыль до налогообложения за 2015 г. составила 735 млн. руб., что на 472 млн. руб. выше факта 2014 г. , в 2016 году 2607 млн. руб. или 354,69%

Чистая прибыль, полученная Обществом по итогам 2015 г., составила 242 млн. руб., что на 198 млн. руб. выше уровня 2014 г., в 2016 году на 1135 млн. руб. главным образом за счет увеличения выручки от передачи электроэнергии вследствие роста среднеотпускного тарифа.

Показатель EBITDA по итогам 2015 г. составил 7 676 млн. руб., что на 839 млн. руб. больше факта 2014 г. В 2016 году показатель составил 7697 млн. руб.

В таблице 2.2 рассмотрим структуру расходов.

Таблица 2.2

Структура расходов ПАО «МРСК Волги»^[10]

Показатели	2014		2015		2016
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
I Себестоимость—итого	44648	100	45659	100	47379	100
1. Материальные расходы	8170	18,30	8501	18,62	8868	18,72
1.2. Покупная электроэнергия на компенсацию потерь	6073	13,60	6260	13,71	6172	13,03
1.2. Покупная электроэнергия для производственных и хозяйственных нужд	315	0,71	353	0,77	422	0,89
1.3. Прочие материальные расходы	1782	3,99	1888	4,14	2274	4,80
2. Работы и услуги производственного характера	18372	41,15	18811	41,20	19925	42,05
2.1. Услуги ПАО «ФСК ЕЭС» по передаче электроэнергии	9797	21,94	9815	21,50	10371	21,89
2.2. Услуги распределительных сетевых компаний	8170	18,30	8667	18,98	8721	18,41
2.3. Прочие работы и услуги производственного характера	404	0,90	329	0,72	833	1,76
3. Амортизация	5662	12,68	5708	12,50	5401	11,40
4. Расходы на персонал	9629	21,57	9979	21,86	10551	22,27
5. Налоги и сборы	582	1,30	615	1,35	616	1,30
6. Прочие затраты	2233	5,00	2045	4,48	2018	4,26

Себестоимость (с учетом управленческих расходов) по итогам 2015 г. составила 45 658 млн. руб., что на 1 011 млн. руб., или 2,3%, выше, чем в 2014г.

Данный рост обусловлен главным образом увеличением затрат на оплату услуг распределительных сетевых компаний на 497 млн. руб., или 6,1%, а также увеличением расходов на персонал на 349млн. руб., или 3,6%.

Увеличение расходов на персонал в 2015 г. относительно 2014 г. связано с установлением ММТС рабочего 1-го разряда ППП в размере 6 000 руб. (+ 6,4%) с 01.01.2015 г., 6 510 руб. (+ 8,5%) с 01.07.2015 г. в соответствии с Коллективным договором ПАО «МРСК Волги» и утвержденными

Программами по поэтапному доведению размера тарифной ставки рабочих первого раз ряда в филиалах ПАО «МРСК Волги» до уровня минимальной месячной тарифной ставки рабочих первого разряда в электроэнергетике.

Расходы на покупную электроэнергию для компенсации потерь по итогам 2015 г. составили 6 260 млн руб. (14% от общих расходов). В абсолютном выражении рост к 2014 г. составил 187 млн руб., или 3,1%, и произошел за счет:

– снижения объема потерь в абсолютном выражении на 2,6% —сокращение затрат составило 175 млн руб.;

– роста среднего тарифа на покупку потерь на 4,5%—затраты увеличились на 292 млн руб.;

– снижения стоимости потерь в сетях РСК, оплаченных потребителями в составе цен на ОРЭМ, на 11%—затраты увеличились на 70 млн руб.

Расходы за услуги ПАО «ФСК ЕЭС» составили 9 815 млн руб. (21% от общих затрат). Рост в сравнении с 2014 г. в абсолютном выражении составил 17 млн руб., или 0,2%, и произошел за счет:

– увеличения стоимости на содержание сетей ЕНЭС—рост затрат составил 419 млн руб., в том числе по причине увеличения заявленной мощности на 1% — 91 млн руб., по причине роста тарифа на содержание сетей на 3,6%—328 млн руб.;

– снижения потерь в сети ЕНЭС на 8,5%, вызванного увеличением поступления из сети ЕНЭС на 5,5%, при снижении по сравнению с фактом 2014 г. уровня среднего норматива потерь на 0,78%—затраты снизились на 207 млн руб.;

– снижения среднего тарифа на потери в сети ЕНЭС на 7,6% — сокращение затрат составило 169 млн руб.;

– роста стоимости потерь в сетях ЕНЭС, оплаченных потребителями в составе цен на ОРЭМ, на 1,6%—снижение затрат составило 26 млн руб. Расходы за услуги распределительных сетевых компаний по итогам 2015 г. составили 8 667 млн руб. (19% от общих расходов). По сравнению с прошлым годом рост затрат составил 497 млн руб., или 6,1%.

Рост обусловлен принятыми ТБР 2015 г. Амортизация основных средств и нематериальных активов увеличилась по сравнению с 2014 г. на 46 млн руб., или 0,8%, что связано с динамикой ввода основных производственных фондов в 2014–2015 гг.

Расходы на оплату труда (с учетом страховых взно сов) в 2015 г. составили 9 836 млн руб. (22% от общих расходов), что на 3,6% выше, чем по итогам 2014 г. Основной причиной роста затрат по данной статье расходов является индексация ММТС рабочего 1-го разряда ППП.

Прочие расходы в 2015 г. составили 5 373 млн руб. (12% от общих расходов), что на 81 млн руб., или 1,5%, ниже, чем по итогам 2014 г.

Снижение управляемых операционных расходов в 2015 г. по отношению к 2012 г., в целях исполнения Стратегии развития электросетевого комплекса Российской Федерации, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 03.04.2013 № 511-р, составило 2 904 млн руб., или 26%.

Анализ изменения дебиторской задолженности проведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ изменения дебиторской задолженности, млн. руб.^[11]

	на 31.12.2014	на 31.12.2015	на 31.12.2016	Темп роста,млн. руб		Темп прироста, %
	на 31.12.2014	на 31.12.2015	на 31.12.2016	2015 -2014	2016- 2015	2015 /2014	2016 /2015
Дебиторская задолженность, в том числе:	6 598	6 981	7697	383	716	5,8	10,26
покупатели и заказчики	6 165	6 700	7380	535	680	8,68	10,15
по передаче электроэнергии	5 897	6 489	7 169	592	680	10,04	10,48
векселя к получению авансы выданные	187	185	204	-2	19	-1,07	10,27
прочая дебиторская задолженность	246	96	113	-150	17	-60,98	17,71

Общая сумма дебиторской задолженности ПАО «МРСК Волги» на 31.12.2015 г. составила 6 981 млн. руб., по состоянию на 31.12.2014 г. величина задолженности сложилась в размере 6 598 млн. руб. Данный рост обусловлен увеличением задолженности по статье «Покупатели и заказчики». Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков составила 6 700 млн. руб., что на 535 млн. руб. (8,68%) выше уровня задолженности, зафиксированной по состоянию на 31.12.2014 г. Рост показателя обусловлен увеличением дебиторской задолженности по передаче электрической энергии.

По итогам 2015 г. величина задолженности по передаче электрической энергии составила 6 489 млн. руб. Дебиторская задолженность за оказанные услуги по передаче электрической энергии составляет основ ную долю в общем объеме дебиторской задолженности Общества (92,94%). Дебиторская задолженность по статье «Авансы выданные» зафиксирована на уровне 185 млн. руб., что на 2 млн. руб. ниже уровня величины задолженности по состоянию на 31.12.2014 г. Прочая дебиторская задолженность составила 96 млн. руб.

Таблица 2.4

Показатели эффективности бизнеса, %^[12]

Наименование показателя	2014	2015	2016
Рентабельность собственного капитала (ROE)	0,13	0,1	0,57
Рентабельность совокупных активов (ROTA) по прибыли до налогообложения	0,45	0,4	1,13
Рентабельность по EBITDA	12,19	14,86	16,04

Показатели эффективности бизнеса Показатели рентабельности собственного капитала и активов по результатам работы за 2016 г. составили соответственно 0,57 и 1,13%. Основными причинами положительной динамики данных показателей является увеличение чистой прибыли, полученной Обществом по итогам 2016 г.

2.3. Анализ стратегического управления на предприятии

Стратегическая финансовая позиция компании нацелена на формирование значительного денежного потока за счет роста выручки, развития инфраструктуры электросети, высококачественных услуг и повышения операционной эффективности.

Стратегические приоритеты:

1. Сохранение лидерства на рынке электроэнергии.
2. Сохранение роста выручки сопутствующих услуг.
3. Продолжение развития розничной сети с акцентом на рост базы абонентов.
4. Удержание клиентов благодаря высокому уровню обслуживания (бесперебойности).
5. Максимизация потенциала в сегментах B2B, B2G и B2O, увеличение их доли в бизнесе ПАО «МРСК Волги».
6. Поиск и реализация синергий между услугами.
7. Поиск новых точек роста через развитие новых бизнесов путем создания и выпуска на рынок инновационных продуктов, соотвествующих основному сегменту деятельности ПАО «МРСК Волги».
8. Поиск и реализация возможностей по улучшению операционной деятельности.

9. Активное развитие электросети и повышение качества услуг в сочетании с высокой эффективностью.

10. Развитие системы управления, ориентированной на создание дополнительной стоимости.

Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, следовательно, эти цели формируются на основе общих целей деятельности самого предприятия.

Исходя из этого можно сформулировать основные цели общей стратегии компании ПАО «МРСК Волги»:

- стать лидером по сопутствующим передаче электроэнергии услугам;
- расширять сетевую зону;
- проводить грамотную инвестиционную политику, что позволит постоянно совершенствовать технологии;
- сохранить уже имеющуюся клиентскую базу.

На основе общих целей стратегии компании можно сформулировать цели разрабатываемой стратегии ПАО «МРСК Волги»:

– повышение платежеспособности;

– совершенствование управления дебиторской задолженностью; повышение эффективности управления денежными средствами компании;

– привлечение новых клиентов.

На основе анализа предложены следующие направления стратегии ПАО «МРСК Волги».

Для завоевания лидирующей позиции компании ПАО «МРСК Волги» необходимо работать как на улучшение «проседающих» факторов, так и на сохранение и совершенствование конкурентных преимуществ (удобство пользования услугами, работа службы поддержки и программа лояльности).

При этом сейчас наблюдается тенденция роста потерь в электросетях поэтому, ПАО «МРСК Волги» нужно уделить особое внимание развитию автоматизации. В связи с этим предложены следующие пути повышения конкурентоспособности компании ПАО «МРСК Волги», которые обеспечат увеличение прибыли и приток новых клиентов:

Во-первых, увеличить долю рынка. На сегодняшний день компания ПАО «МРСК Волги» лидирует по количеству базовых электростанций. Работая на улучшение качества (применение при строительстве базовых станций) и создание общей площадки, компания увеличит количество абонентов повысив лояльность абонентов.

Во-вторых, начать разработку и внедрение новых услуг.

Основной причиной улучшения финансового состояния ПАО «МРСК Волги» в 2016 году является продажа собственных оборотных средств.

Увеличить прибыль возможно при осуществлении активной хозяйственной деятельности. Анализ показал положительную динамику объемов продаж и чистой прибыли ПАО «МРСК Волги.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться.

В результате проведения анализа финансового состояния организации, предлагается сформировать финансовую стратегию, направленную на дальнейшее укреплению финансового состояния и повышению эффективности деятельности предприятия ПАО «МРСК Волги»:

– приумножить собственный оборотный капитал за счет внутренних и внешних источников;

– по необходимости уменьшать уровень запасов и затрат до норматива;

– проводить анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

На основании этого была определены основные направления стратегии (таблица 2.5)

Таблица 2.5

Стратегия ПАО «МРСК Волги»

Составляющая финансовой

стратегии (предлагаемые

действия)

Результат

Финансовый показатель, на

который влияют

предложенные действия

Увеличение доли рынка, за счет

расширение покрытия сетей

Приток новых клиентов

Выручка от реализации

Разработка и внедрение новых

услуг

Увеличение лояльности

клиентов

Выручка от реализации

Привлечение корпоративных

клиентов

Приток корпоративных

клиентов

Выручка от реализации

Увеличение собственных

оборотных активов

Сокращение краткосрочных

обязательств

Ликвидность,

платежеспособность.

Улучшение финансовой

устойчивости, за счет ускорения

оборачиваемости дебиторской

задолженности, снижения

издержек, создания резервов из

валовой и чистой прибыли.

Улучшение финансового

состояния

Финансовая независимость

Исходя из вышеизложенного, ПАО «МРСК Волги» необходимо ориентироваться на увеличение количества покупателей и заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика. Роль стратегии в системе факторов обеспечения финансовой устойчивости предприятия заключается в том, что она является основой для управленческих решений относительно будущего развития финансов компании.

Итак, по итогам второй главы резюмируем, что ПАО «МРСК Волги» современное предприятие, лидер в области электроснабжения в Приволжском федеральном округе.

Также в результате проведения анализа финансового состояния организации, предлагается сформировать финансовую стратегию, направленную на дальнейшее укреплению финансового состояния и повышению эффективности деятельности предприятия ПАО «МРСК Волги»

2.4 Рекомендации по совершенствованию стратегического управления для ПАО «МРСК Волга»

В современных условиях уровень потерь электроэнергии в электрических сетях – главный показатель экономичности их работы, индикатор положения системы учета электрической энергии, результативности энергосбытовой работы энергоснабжающих организаций.

Нормативными считаются потери, если они не превышают 4 – 5%. Потери электроэнергии на уровне 10% можно считать предельно допустимыми с точки зрения физики передачи электроэнергии по сетям.

В данный период времени наблюдается рост абсолютных и относительных потерь электрической энергии при одновременном уменьшении отпуска в сеть.

Фактические данные по отпуску в сеть, полезному отпуску и потерям в сетях ПАО "МРСК Волги" приведем в таблице 2.6

Таблица 2.6

Фактические данные по отпуску в сеть, полезному отпуску и потерям в сетях ПАО "МРСК Волги"

Показатель	Значение, млн. кВт•ч
Отпуск в сеть	14 638 942,80
Полезный отпуск	13 492 383,28
Фактические потери	1 146 559,52
Нормативные потери	7,83%

Исходя из вышеизложенного, проблема снижения потерь электроэнергии в электрических сетях актуальна и для ПАО «МРСК Волги».

Предприятию предлагается ряд мероприятий по уменьшению потерь электроэнергии в электрических сетях:

– полная автоматизация электрораспределительных процессов по сети.

– разработка программного обеспечения для увязки базы данных по абонентам и электросетей

– снабжение контролеров приборами по обнаружению неправомерного подключения установки счетчиков вместе с устройствами защитного отключения.

Из приведенных мероприятий, что главный результат в уменьшении промышленных потерь электроэнергии может быть получен путем автоматизации всех процессов на цепочке электроснабжения.

В условиях общего спада нагрузки и отсутствия средств на развитие, реконструкцию электрических сетей становится все более видным, что каждый рубль, вложенный в улучшение системы учета окупается сегодня намного быстрее, чем затраты на увеличение пропускной способности сетей и на возмещение мощности реактивной.

Однако эффективное внедрение автоматизированных систем – задача длительная и дорогая, решение которой возможно ходом постепенного развития системы учета, ее усовершенствования, метрологического обеспечения измерений электроэнергии, совершенствования нормативной базы.

В итоге, должен быть создан такой экономический механизм, который бы ставил в прямую зависимость премирование персонала от его активности и результативности в области уменьшения потерь. Срок реализации проекта 5 лет.

Для воплощения данных мероприятий ПАО «МРСК Волги» необходима помощь местных органов власти по решению вопросов неуплаты за услуги.

В рамках исследования были предложены следующее мероприятия, которые направлены на

увеличение результативности деятельности хозяйственной: ПАО «МРСК Волги» :

снижение технологических и коммерческих потерь электроэнергии;
расширение ассортимента услуг.
улучшения использования основных средств, путем ремонта, модернизации
загруженности неиспользованных объектов для оказания дополнительных услуг.

– прием и обучение персонала для оказания дополнительных услуг.

Исполнение предложенных мероприятий поможет предприятию улучшить свои финансовые результаты за счет увеличения доходов и снижения расходов.

Произведем прогнозный эффект экономический от мероприятий предложенных по снижению потерь электроэнергии в электрических сетях при уровне продаж и ценах 2016 года и отобразим данные в таблице 2.7

Таблица 2.7

Прогнозный экономический эффект от предложенных мероприятий ПАО «МРСК Волги»

	Значение показателя численное		Снижение потерь
	До внедрения	После внедрения	млн. кВт•ч	млн. руб.
Отпуск в сеть млн. кВт•ч	14 638 942,80	14 638 942,80	417540,52	601,27
Полезный отпуск млн. кВт•ч	13 492 383,28	13909923,8
Фактические потери млн. кВт•ч	1 146 559,52	729019
Нормативные потери %	7,83%	4,98%

Из приведенных данных таблицы 19 видим, что внедрение данного мероприятия позволит сократить потери электроэнергии в сетях на 417,54 млн. кВт в год или до 4,98% и снизит себестоимость электроэнергии на 601,27 млн. руб.

Согласно опыту МРСК Сибирь, введение в практику указанных выше мер по работе с дебиторской задолженностью снабжает уменьшение задолженности по физическим лицам на 25%, а по юридическим – на 20%.

По данным экономического субъекта задолженность физических лиц по оплату услуг ПАО «МРСК Волги» составила 7697 млн. руб.

Заключение

В мировой практике применяются различные формы, методы и инструменты, позволяющие эффективно управлять финансовыми потоками и обеспечивать стабильный рост предприятий при сохранении необходимого уровня его финансовой безопасности.

Одним из комплексных инструментов достижения целей предприятия является финансовая стратегия. Объектом исследования в работе являлась финансово-хозяйственная деятельность ПАО «МРСК Волги». В ходе исследования удалось шире рассмотреть отрасль, на котором функционирует компания, изучить протекающие процессы и провести различные методы анализа.

В работе использованы методы анализа внутренней и внешней среды, широко используемые российскими и зарубежными компаниями. Проведение различных видов анализов позволило сформировать цели организации и разработать финансовую стратегию.

По результатам проведенного анализа финансового состояния, внутренней и внешней среды ПАО «МРСК Волги» обоснована целесообразность разработки стратегии компании, т.к. она укрепляет ее рыночные позиции, повышает конкурентоспособность и обеспечивает эффективное использование финансовых ресурсов.

Во второй части работы был проведен анализ финансового состояния организации, который включал в себя следующее: анализ ликвидности и платежеспособности отразил проблемы с уровнем ликвидности; анализ финансовой устойчивости показал, что у организации имеется высокая зависимость от внешних источников финансирования, который в будущем может привести к неплатежеспособности; в процессе анализа деловой активности предприятия рассчитан уровень эффективности использования средств организации; показана динамика финансовых результатов и рентабельности организации.

Главная часть работы в которой была разработана финансовая стратегия для на основе следующих анализов: анализ конкурентоспособности, который показал, что организация занимает одну из лидирующих позиций на рынке; PEST-анализ, отражающий влияние политических и технологических факторов, а так же влияние социума и экономики на деятельность компании. SWOT-анализ, который показал сильные и слабые стороны. SNW-анализ, показывающий сильные и слабые места организации по сравнению с основными конкурентами на рынке.

На основе вышеперечисленного были сформулированы цели разрабатываемой стратегии: совершенствование управления дебиторской задолженностью; повышение эффективности управления денежными средствами компании; привлечение новых клиентов.

На основе сформированных целей были предложены мероприятия стратегии: увеличение доли рынка, за счет расширение покрытия сетей; разработка и внедрение новых услуг; увеличение собственных оборотных активов за счет внутренних и внешних источников; улучшение финансовой устойчивости, за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности, снижения издержек, создания резервов из валовой и чистой прибыли.

Проделанная работа позволила увидеть значимость проведения анализа в организации, показала влияние разных видов анализа на принимаемые решения и подчеркнула значимость детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения, при формировании стратегии организации.

Для улучшения финансово-хозяйственного состояния можно предложить следующие мероприятия:

- снижение потерь в электрических сетях электроэнергии;

- мероприятия по уменьшению дебиторской задолженности;

Выполнение данных мероприятий позволит предприятию улучшить свое финансовое положение.

Список использованных источников

Агапова Т.Н. Стратегическое управление производственной структурой на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли/ Т.Н. Агапова, С.П. Осмоловская// Экономический анализ: теория и практика. М.: ЕАОИ, 2015. – 219 с.
Баранов В.В. Финансовый менеджмент. Механизмы финансового управления предприятием в традиционных и наукоемких отраслях: Учеб. Пособие. М.: Дело, 2015.– 272 с.
Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника-Центр. 2015. 656 с.
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. 2-е изд., Киев: Никацентр, 2015.– 221с.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/под ред. Проф. Градова А.П.// С.-Пб: Спец. Л. 2015.– 414 с.
Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. М.: ИД ФБК-Пресс, 2015.– 496 с.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности М. : ИНФРА-М, 2015.–438 с.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности экономического субъекта [Текст]. / Г. В. Савицкая. – Москва: Инфра - М, 2013.–354 с.
Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика: уч. Пособие. -М.: ИЧП «Издательство магистр», 2016.– 264 с.
Толпегина, О. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]. / О. А. Толпегина, Н. А. Толпегина. – Москва: Юрайт, 2013.-608 с.
Хоминч И.П. Финансовая стратегия компаний: Научное издание. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2015. –156 с.
Домчук В. Алгоритм разработки финансовой политики в процессе объединения предприятий/ В. Домчук// Инвестиции в России. 2016–.С. 36-41.
Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии/ А.П. Дугельный// Эко. 2016.– С. 43-50.
Едронова В.Н. Особенности стратегии предприятий водного транспорта/ В.Н. Едронова, А.В. Воробьев//М. 2016. № 7..–С. 14-71
Илышева Н.Н. К вопросу о функциях финансового менеджмента организации/С.И.Крылов// М.: ИНФРА-М, 2016.– С.12-14.
Илышева Н.Н. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ: учебник / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов// 2016. – № 17. – С. 8-17.
Мочалова JI.A. Концепция финансового планирования в корпорациях/ Л.А. Мочалова// Финансовый менеджмент. 2016.– № 3.– С. 12-18.
Мынжасаров Р.И. Ручьи успеха, предприятие как объект стратегического управления: Научный журнал КубГАУ.2015. – №81. –С. 67-68.
Никонова И. Реализация стратегии: инструменты и методы/ И. Никонова, Р. Шамгунов// Б ДМ. 2016.- № 12.– С.256.
Оводков, Д.А. Финансовая стратегия предприятия и механизм ее разработки: Монография/ В.В. Гаврилов, Д.А. Оводков. Воронеж: Институт ИТОУР, 2015. – С. 26-28.
Одинцов М. Реструктуризация – путь повышения конкурентоспособности производства/ М. Одинцов, Л. Ежкин// Экономист. 2015. - №10.–С.137.
Пермичев Н.Ф. О стратегическом управлении предприятием/ Н.Ф. Пермичев// Жилищное строительство. 2013. № 4.–С.7-9.
Пешкова Е.П. Влияние структуры оборотных средств на показатели финансового состояния организации / Е.П. Пешкова, А.А. Мамбетова // Вестник Таганрогского института управления и экономики. М.,2016.–С.– 19–21.
Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии: учебник.М. Эко.2010. с. 72-78.
Савченко Т.Б. Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия: учебное пособие. М., 2014. №11. – С. 213-219.
Семенова, О. Ю. Подходы к эффективному управлению оборотными средствами экономического субъекта [Текст]. / О. Ю. Семенова // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. – № 8.–С.45-68
Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии/ Д. Н. Таганов// Менеджмент в России и за рубежом. 2015.-№1.-С. 10-16.
Толпегина, О. А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание [Текст]. / О. А. Толпегина // Экономический анализ: теория и практика. –.2015. – № 20.–С.44-51
Фаттахова, Г. Я. Рентабельность и факторы на нее влияющие [Текст]. / Г. Я. Фаттахова // Экономические науки. – 2015. – № 66.– С.14-19
Читая Г.О. Оптимизационный анализ в управлении резервного роста конкурентного преимущества промышленного предприятия/ Т.О. Читая// Экономический анализ: теория и практика. М.: МЭСИ 2016. – № 9. – С.36- 41.
Официальный сайт ПАО «МРСК Волги» [Электронный ресурс].//О компании.URL: http://www.mrsk-volgi.ru/
Система оценки финансово-хозяйственной деятельности. Показатели имущественного положения. Апельсин Финанс [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://apelfin.narod.ru/ (дата обращения: 13.04.2017).
Стратегический менеджмент. SNW-анализ[Электронный ресурс].: учебное пособие. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2016. 122 с.//Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/books/m205/8_3.htm (дата обращения: 21.04.2017)
Устав ПАО «МРСК Волги»

Приложения

Приложение 1

Агапова Т.Н. Стратегическое управление производственной структурой на предприятиях маслосыродельной и молочной отрасли/ Т.Н. Агапова, С.П. Осмоловская// Экономический анализ: теория и практика. М.: ЕАОИ, 2015. – 219 с. ↑
Баранов В.В. Финансовый менеджмент. Механизмы финансового управления предприятием в традиционных и наукоемких отраслях: Учеб. Пособие. М.: Дело, 2015.– 272 с.

Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника-Центр. 2015. 656 с.

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. 2-е изд., Киев: Никацентр, 2015.– 221с. ↑
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/под ред. Проф. Градова А.П.// С.-Пб: Спец. Л. 2015.– 414 с. ↑
Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. М.: ИД ФБК-Пресс, 2015.– 496 с. ↑
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности М. : ИНФРА-М, 2015.–438 с. ↑
Хоминч И.П. Финансовая стратегия компаний: Научное издание. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2015. –156 с. ↑
Домчук В. Алгоритм разработки финансовой политики в процессе объединения предприятий/ В. Домчук// Инвестиции в России. 2016–.С. 36-41. ↑
Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии/ А.П. Дугельный// Эко. 2016.– С. 43-50. ↑
Источник информации отчет о финансовых результатах ПАО «МРСК Волги» ↑
Источник информации отчет о финансовых результатах ПАО «МРСК Волги» ↑
Источник информации бухгалтерский баланс ПАО «МРСК Волги» ↑
Рассчитано автором. Источник информации отчет о финансовых результатах ПАО «МРСК Волги» ↑