Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Значение мотивационных процессов в деятельности организации)

Содержание:

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Так что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше, охотней и производительнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы появляются когда необходимо управлять людьми.

Вроде бы все просто и очевидно, однако не все понимают как трудно управлять этим ресурсом. От того насколько эффективный будет сотрудник зависит успех любой компании. Задача организации состоит в том, что бы максимально эффективно использовать возможность персонала для достижений целей. Для этого необходимо мотивировать, побуждать подчиненных к действию, к достижении успеха.

Обычно считается что основным мотивирующем фактором является заработная плата, однако это не так, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. Существует множество количество способов воздействовать на мотивацию конкретного человека, и диапазон их растет.

Определенно точный механизм мотивации, никто не сможет точно сказать как действует и какой силы должен быть мотивирующий фактор и как быстро он сработает, и не говоря уже о том как и почему он срабатывает. Есть лишь обширны, основы теории стимулирования человека к действию.

При большом выборе методов, с помощь которых можно мотивировать персонал, руководителю организации должен сам выбрать, каим образом мотивировать каждого работника для выполнения задач и целей компании.

Этой темой все чаще интересуются в организации. Ведь мотивация персонала является основным средством максимальной использования ресурсов и успеха компании.

Цель исследования — выявить роль мотивации в поведение организации

В процессе исследования применялись следующие методы:

1. Методы теоретического исследования: анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования.

2. Методы эмпирического исследования: наблюдение.

Объектом исследования и анализа в данной работе является мотивация сотрудников в организации.

Предмет исследования — мотивационные процессы на предприятии.

Цель и объект позволили определить следующие задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы стимулирования персонала;

2. Определить понятия мотивации и мотивационных процессов

3. Проанализировать действующую систему мотивации в организации.

Работа включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы (16 наименований).

Глава 1. Значение мотивационных процессов в деятельности организации

Стимулирование персонала существует уже очень давно, ещё за тысячи лет до того, как слово «мотивация» пришло в лексику управляющих, было отлично известно, что можно намеренно повлиять на людей для успешного исполнения поставленных задач организации. Самым главным из применяемых приемов был способ «кнута и пряника». В древних преданиях, и даже древних легендах можно отыскать очень много историй, в которых повелители предлагают награду за выполнение определенных поручений, условий, либо заносят меч над его головой. Однако царские дочери и сокровища предлагались немногим избранным. Так же в качестве вознаграждение, присвоение статуса, что было не мало важным. Что принималось как естественное, разумеющееся, что люди будут признательны за все, что позволило бы им и их семьям жить.

Постоянное исследование мотивации с психологической точки зрения не позволяет найти точно, что же вдохновляет человека к труду. Однако изучение человека и его поведения в труде дает некие общие разъяснения мотивации и позволяет сотворить прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Для более тщательного изучения данной проблемы разделим теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории стимулирования описывают структуру содержание потребностей, как данные потребности связаны с мотивацией сотрудника к работе. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека вдохновляет его к деятельности.

Более популярными теориями данной группы являются:

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;
Теория СВР (потребности Существования, Взаимосвязей, Роста), разработанная К. Альдерфером;
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;
Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Основанием для многих современных теорий стимулирование человека к деятельности является изучения американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970 гг.). Он предположил, что человек мотивируется удовлетворением потребностей, построенным в иерархическую пирамиду — пирамиду ценностей Маслоу

(рис. 1)

Иерархическая пирамида ценностей Маслоу

Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. — СПб.: ИД «МиМ», 2009. — С. 67. Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу Все человеческие потребности Маслоу разделял на пять групп.

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования;
2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем);
3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями);
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих;
5. Потребность в самореализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Этим он хотел показать, что потребность в нижних уровнях требуются удовлетворение, и, следовательно, воздействуют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности наиболее высоких уровней. В любой определенный момент времени человек станет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более необходимая или важней

Невзирая на то, что теория А. Маслоу дала очень полезное для разного рода управляющих отображение процесса мотивации, последующие экспериментальные изучения подтвердили её далеко не вполне. Главная критика в адрес данной теории сводится к тому, что ей не получилось учесть личные отличия людей. Не получила полного доказательства и теорию главнейших потребностей. Удовлетворение какой нибудь одной из потребности не приводит к автоматическому задействованию другой потребностей последующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу Психолог из Йельского университета Клейтон Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: Сфера, 2009. — С. 198. :

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) — потребности безопасности и физиологические;
2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
3. Потребность роста («Р») побуждает человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, однако различаются тем, что перемещение от потребности к потребности происходит не только снизу кверху, но и в обратную сторону. Перемещение с наиболее высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т. е. разочарованием, разрушением надежды на удовлетворение.

Присутствие двух направлений движения в удовлетворении потребностей дополнительно открывает возможности в мотивировании людей. К примеру, если у организации нет возможностей для удовлетворения человека, то, разочаровавшись, он может с большим интересом переключиться на потребность связи. И в предоставленном случае организация может дать ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивировании этого человека (рис. 2)

(Рис. 2)

Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Ильин А. И. Управление предприятием. — М.: Выш. шк., 2009. — С. 85.

Методика восхождения и обратного хода книзу по иерархии потребностей Альдерфера Теория К. Альдерфера может быть верна достаточно в субъективных обстоятельствах, связанных в основном из за психологическим типом личности людей. Полезность концепции К. Альдерфера заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении поиска эффективных форм. Теория доктора психологии Йельского университета Дэвида МакКлелланда (1917-1998 гг.) дополнительно к потребностям, определенным классификацией Маслоу, вводит потребность во власти, в успехе и в причастности.

Потребность в успехе лежит в иерархии Маслоу где-то между почтением и самовыражением. Человек, направленный на приобретение успеха, обычно готов идти на высочайший уровень риска, он хочет знать о конкретных результатах собственной работы, готов нести ответственность за решение, и ставит реальные цели.

Надобность во власти еще располагается между нуждами в почтении и самовыражении в теории Маслоу. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. Данная потребность является выражением желания человека оказывать воздействие на остальных людей. МакКлелланд рассматривал данную потребность как положительную и тесно связывал её с желанием достигнуть управляющей должности.

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Данная потребность отображает желание человека иметь близкие, дружественные отношения с иными людьми. Люди, обладающие данной потребностью, нередко бывать в компании знакомых людей, в налаживании дружественных отношений, в оказании поддержке другим. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения, и наиболее часто достигают успеха в работе.

Теория социального психолога, специализирующегося на проблемах труда и деятельности компаний, Фредерика Герцберга (1923-2000 гг.) основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Басовский Л. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 345.

Эти факторы разделяются на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные дела, непосредственный контроль за работой — они только не дают развиться чувству неудовлетворенности к работой) и мотивирующие (чувство успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации необходимо использовать именно второй вид факторов.

1. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации в различие от содержательных, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, более современные процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином разрезе. В их анализируется, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Согласно этим теориям, поведение личности также является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

В настоящее время разных процессуальных теорий много. Однако в практике управления выделяют теорию «Ожиданий и предпочтений» В. Врума, теорию «Справедливости» (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую «моделью Портера — Лоулера». К ним также относится и теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора, хотя и в несколько ином плане.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал американский исследователь Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации Силюк Н. А., Веселов П. В. Организ-я управленческого труда. — М.: Мысль, 2007. — С. 321.

Согласно теории «Ожидания» Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях Силюк Н. А., Веселов П. В. Организ-я управленческого труда. — М.: Мысль, 2007. — С. 322:

1. Ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу;

2. Ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» (Р-В) — эти ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты — вознаграждение»;

3. Валентность (ценность поощрения или вознаграждения). Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт.

Самая «популярная» проблема, связанная с ценностью вознаграждения, содержится в том, что люди изредка уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке собственных потребностей. Более того, за деньги можно действительно взять множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, потому подчиненные очень часто входят в заблуждение и верят, что деньги — самое средства вознаграждение. Такие идеи приводят к неудовлетворению и разочарованию.

Однако как руководителю определить, какое из многочисленных вознаграждений является на этот момент самым продуктивным средством удовлетворения потребностей такого или другого подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» Брасс А. А. Основы менеджмента. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007. — С. 239. для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х Валентность.

Теория «Справедливости (равенства)» психолога Джона Стейси Адамса Кузьмин И. Этапы эффективного менеджмента. — М.: Лидер, 2008. — С. 368. также дает объяснение того, как люди направляют и распределяют свои стремления для достижения установленных целей. В качестве постулата теория «Справедливости» выделяет тот факт, что люди субъективно определяют отношение приобретенного вознаграждения к затраченным усилиям и потом сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т. е. сотрудник считает, что его коллега получил за аналогичную выполненную работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение. В итоге для возобновления мотивации к труду у этого сотрудника нужно снять возникшее напряжение и для возобновления справедливости устранить появившийся дисбаланс.

Главный вывод теории «Справедливости» — пока люди не начнут полагать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует подметить, что воспринятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с иными людьми той же организации или с сотрудниками остальных организаций, исполняющих подобную работу.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро как в государственных, так и в частных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной и той же платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. Наиболее простым выходом из этой ситуации является переход на оплату труда через банковскую систему карт.

В соответствии с теорией «Справедливости» рабочие психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже если будут одинаковых повышенние и оклад, повод для зависти всегда найдется.

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: Сфера, 2009. — С. 287. , описанных выше. В модели присутствует пять переменных:

Затраченные усилия;
Восприятие;
Полученные результаты;
Вознаграждение;
Степень удовлетворения.

В соответствии с сделанной моделью можно найти следующую зависимость: достигнутые итоги труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его возможностей и характерных особенностей, опыта, а также от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и уверенности в том, что этот уровень усилий, т. е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенной вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между результатами и вознаграждением, т. е. работник удовлетворяет свои потребности посредством полученого вознаграждения, достигнутые результатом.

Теория так же рассматривает вероятные связи между вознаграждением и результатами труда , которые означают, во-первых, результат труда определенного работника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от способностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во-вторых, в соответствии с теорией «Справедливости» люди имеют собственную оценку вознаграждения и справедливости, выдаваемую за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Выступает в качестве измерителя ценности вознаграждения для конкретного сотрудника.

Один из более важных выводов теории Портера — Лоулера состоит в том, что продуктивныйтруд ведет к удовлетворению. Теория показывает, как важно объединить такие понятия, как способности, усилия, результаты, вознаграждения, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации.

Теория «Х» и «Y» американского социального психолога Дугласа МакГрегора (1906-1964 гг.) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2008. — С. 702. несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в организации ее часто относят к теориям лидерства и власти. В связи с тем, что руководители также являются членами коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики управляющего Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами данной характеристики являются авторитарное и демократичное управление.

Дуглас МакГрегор проанализировал активность на рабочем месте и выяснил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания;
Время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи;
Средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный;
Инструкции, полученные подчиненным;
Убеждение подчиненного в посильности задачи;
Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
Размер вознаграждения за проведенную работу;
Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от управляющего и, в то же время, в той или другой мере влияют на сотрудника, определяют его качество и интенсивность труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, можно, применить два разных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления и характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным факторам. Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

«Теория Y» подходит демократическому стилю управления и подразумевает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответственной мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

Труд для человека — естественный процесс;
В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Подытоживая все вышеописанное, хотелось бы выделить следующее — с момента появления коллективного труда зародилась и мотивация, в то время еще не преднамеренная, стала набирать обороты развития управления. С ростом интеллекта, стимулирование человеческого труда изучалось и перетекало в научную категорию. И только в начале XX века произошел научный прорыв в изучении мотивационной сферы, что дало нам разнообразие теоретических основ мотивации человека, который мы можем применять для прогрессивного роста, совершенствования и развития мотивации и мотивационных процессов в организациях.

Глава 2. Мотивация и мотивационные процессы

Управление предприятием — это процесс планирования, мотивации и контроля, нужный для того, чтобы сформулировать и добиться цели организации средством воздействия на других людей.

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого руководителя, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: Академия, 2009. — С. 378. .

Человеческий фактор становиться главной причиной успеха функционирования компании, что нашло отображение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв., посреди которых мотивация персонала выделяется, как особенно важный принцип.

Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому Кунц Г., О. Донелл. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2007. — С. 217. .

Стимулирование персонала существенно влияет на исполнение своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в последующих направлениях: активизация, целенаправленность деятельности, настойчивость, усилие, старание, добросовестность.

Представления о способностях мотивации труда работников претерпели огромные изменения в практике управления. Длительное время считалось, что единым и достаточным стимулом для побуждения работника к показательному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, спроектировал свою систему организации труда работников, внушительно подтверждающую связь между производительностью труда и его оплатой. Но опыты Мэйо в Хоторне нашли существенное влияние на продуктивность труда остальных факторов — психологических. Со временем возникли разные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных сторон разглядеть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В итоге так называемая политика«кнута и пряника» сменилась на выработку наиболее сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах её теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат через представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 334. .

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если найти применяемые для его объяснения: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это нужда в необходимых условмях для его существования. Потребности являются внутренним возбудителем активности

Мотивы — приводят к движению, это побуждение человека к действию, направленные на достижение цели.

Цели — это то, что мы хотим получить, объект или его состояние, желаемый результат.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3 Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА, 2008. — С. 429. .

Рис. 3 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная методика является достаточно относительной и дает лишь самое общее понятие о взаимосвязях потребностей и мотивов. Настоящий мотивационный процесс может быть значительно более сложнее.

Мотивы, движущие человеком, очень трудны, подвержены частым переменам и создаются под воздействием целого комплекса наружных и внутренних факторов:

способностей
образования
социального положения
общественного мнения
материального благосостояния

Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на различные системы мотивации очень проблемно.

Мотивация как функция управления выполняется через систему стимулов, т. е. всевозможные действия подчиненного обязаны иметь для него положительные либо отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей либо достижения его целей. Исследование коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с поддержкой которой он осуществит воспитание коллектива в подходящем направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из более трудных практических проблем руководителя организации.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются Вершигора Е. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 256. :

Высокая текучесть кадров;
Низкий уровень исполнительской дисциплины,
Высокая конфликтность;
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
Халатное отношение к труду;
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
Низкий уровень межличностных коммуникаций;
Слабая перспектива карьерного роста;
Неудовлетворенность работой сотрудников;
Низкий профессиональный уровень персонала;
Неудовлетворительный морально психологический климат
Недостаточное оснащение рабочих мест
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Неразвитость соцкультбыта предприятия
Не налаженность системы стимулирования труда
Низкий моральный дух в коллективе и

Способы стимулирования персонала могут быть самыми различными и зависят от проработанности системы на организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Наиболее широко распространена классификация способов мотивации, основанная на мотивационной ориентации способов управления Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — С. 501. . В ней методы мотивации разделены на:

Организационно-распорядительные (органно-административные);
Экономические;
Социально-психологические.

В организации применяются и иные группировки методов стимулирования. Обобщенно их можно сгруппировать в следующие четыре вида Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: Сфера, 2009. — С. 291. :

Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;
Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;
Обогащение труда. Данная система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп сейчас разрабатываются отдельные способы и системы стимулирования персонала.

Как правило, в практике управления, одновременно применяют различные комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо применять в управлении организации все группы методов. Так, использование лишь властных и материальных мотиваций не позволяет воодушевить творческую активность персонала, на достижение целей организации. Для достижения наибольшей эффективности нужно применять духовную мотивацию.

Сейчас на рынках экономические способы управления, неизбежно набирают обороты развития, повысится эффективность и результативность экономических стимулов, что позволяет определить каждого сотрудника, а так же весь коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность сочетать как личные так и рабочие цели. Однако, сосредотачивание внимания на экономических сосредотачивание стимулирования, часто приводит к понижению интереса к социально — психологическим нюансам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная методика классификации способов мотивации является классической.

Итак, мотивация и мотивационные процессы в организации играют одну из важнейших ролей, способа их внедрения на практике очень многогранны и разнообразны. Для достижения наилучшего результата, просто необходимо внедрение стимулирование персонала. В данный момент не все это понимают, и многие не пользуются этим могущественным инструментом для достижения успеха. Разумеется что это не новинка и многие предприятие этим пользуется, но процент таких не велик. На сегодняшний день развитие новых способов мотивации и использование их на практике возрастает, что положительно сказывается на производство и персонал.

Глава 3. Анализ действующей системы мотивации на предприятии

3.1 Условия, созданные для производительного труда в исследуемой фирме

Для примера мотивации персонала в организации, мы взяли действующую систему мотивации в организации.

ООО «Стоматология» был основано в октябре 2000г. Фирма действует на основании Устава и лицензии № МС-1-77-01-27-0-5168-02 от 02.10.2000 г.

Эта компания предоставляет большой комплекс услуг и работ, лечению зубов и протезированию.

Цель работы организации это оказание качественной и квалифицированной стоматологической медицинской помощи населению, что дает обширный поток клиентов, и обеспечивает стабильной прибылью.

Организация для выполнение задач имеет административный и врачебный составы, а также заключенные контракты, договора на субподрядные работы, с зуботехнической лабораторией для изготовления металлокерамических и съемных протезов.

Штат компании укомплектован высококвалифицированными аттестованными сотрудниками, которые способными обеспечить прием пациентов, на высшем уровне оказать квалифицированную медицинскую помощь.

Стратегической и долгосрочной целью деятельности компании является активное участие в повышении профессионального уровня и качество работы, а так же объема медицинского стоматологического обслуживания населения. В первую очередь компания ООО «Стоматология» ставит для себя определенные задачи по создания за рекомендованного и положительного имиджа для привлечения максимально широкого круга клиентов, партнеров и инвестиций. Для решения этих задач у организации имеется все нужные внешние предпосылки и внутренние ресурсы. В настоящее время фирма представляет собой достаточно за рекомендованное, и самостоятельное функционирующий механизм, имеющий за плечами большой запас опыта. Атак же четкие производственные и инвестиционные программы, дружный коллектив, способный решать стоящие перед ними задачи.

Администрация компании уделяет большое внимание качеству выполнению работы, обслуживание клиентов, пациентов, внешнему и моральному облику работников стоматологии, а так же к их уровню образования и профессионализма. Высокие требования к чистоте и порядку в клинике.

Выделяются нужные ресурсы для исследования прогрессивного опыта по управлению качеством, покупка нужной литературы, различных прикладных программ, посещение семинаров. Для улучшения качества и скорости выполнения работы, в организации установлена локальная компьютерная сеть, во всех кабинетах установлена оргтехника.

Достижение задач и целей в области качества, обеспечивается следующими основными направлениями в деятельности руководства медицинской организации:

приоритетным решением проблемы качества в области технических, организационных и кадровых вопросов, что обеспечивает возможность развития медицинской организации на высшем уровне;
разработкой и внедрением системы управления за качеством предоставляемых услуг и выполнения должностных обязанностей;
регламентированной ответственностью специалистов всех уровней от руководителя организации до медицинской сестры за исполнение требований к качеству работы;
анализом и обобщением опыта; созданием единой команды, работающей в благоприятной обстановке, которая способствует выявлению проблем, их решение, и улучшению качества.

Ценовая политика ООО «Стоматология» направлена для достижения следующих целей:

обеспечение определенного размера прибыли;
сохранение устойчивого положения фирмы;
обеспечение определенного объема продаж;
завоевание лидерства по показателям качества.
вытеснение конкурентов;
внедрение на рынке новых услуг продукции;

В ООО «Стоматология» применяется единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот основывается на базе прикладного ПО «Info dent».

Внедрение программного обеспечения, которая позволяет проводить ежедневные анализ поступление ресурсов и их переработки. Такая информация дает возможность администрации оперативно принимать решения, что непременно является показателем качества работы ООО «Стоматология».

3.2 Организация мотивации труда на предприятии

По вопросы мотивации сотрудников в организации решает администрация. Применяются разные системы вознаграждения за работу, одно из средств повышения производительности труда и качества работы.

Применяется в основном такой метод, как внешние вознаграждения.

Ежегодно, ежеквартально увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты; Предоставляется льготы, в том числе стоматологическое обслуживание, условие которого зависит от стажа работы в организации.

Производятся доплаты работникам:

За профессиональное мастерство;
За работу в праздничные и выходные дни;
За работу во внеурочное время.

Цель доплаты — стимулирование постоянных работников на предприятие, чей квалификационный и профессиональный уровень соответствует требованиям организации. Доплата распространяется на группу постоянных работников предприятия.

С целью повышению заинтересованности сотрудников в результатах своего труда в организации применяют разные формы материального стимулирования за качественное выполнение работы в виде премий, годового, ежеквартального вознаграждения.

Премия — это поощрение сотрудника за качественный труд.

Премия начисляется за основные показатели деятельности, пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).

Надбавки к ежемесячным окладам сотрудников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Стаж работы являются основанием для начисления надбавок , чем больше стаж, тем выше его премия. При временном заместительстве прибавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Мотивацией для эффективной работы еще служат вознаграждения по итогам работы за год. Они выплачиваются в полном размере, при условии если сотрудник полностью проработал календарный год. А величина вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы.

В организации существует следующая шкала вознаграждения (выплаты в процентном соотношении от заработной платы за календарный год):

1 год — 10%;
2 года — 12%;
3 года — 15%;
4 года — 17%;
5 лет — 20%.

Все выше перечисленные средства стимулирования рабочих являются методами материального поощрения, именно эти способы стимулирования сотрудников являются больше популярны.

Кроме материального поощрения используется и система не материального стимулирования, такого как:

Организация совместных поездок;
Проведение корпоративных праздников.
Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

В сегодняшних условиях предоставление социального пакета может быть наиболее привлекательным методом компенсации сотрудникам, чем обычное повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут более эффективны для конкретной организации. Особенно это касается компаний, которые на этапе развития и ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Еще удовлетворенность персонала можно увеличить за счет создания здоровой, благоприятной рабочей атмосферы в коллективе, организовать технически оснащенные рабочии места, участие в управлении изменениями в деятельности предприятия.

Как примером высокой удовлетворенности условиями работы, может служить практическое отсутствие производственных жалоб, минимальное заболеваний на предприятии, очень маленькая текучесть кадров, присутствие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых предприятием.

Все выше приведенные меры, повышения производительности труда относятся к «положительным» способам воздействия на работников, однако кроме поощрения используется и система штрафов.

Штрафы используются как крайняя мера за значительные проступки, такие как пребывание на рабочем месте в нетрезвом виде, не качественно выполненная работа, грубость пациентам, не явка на работу.

Однако штраф как мера воздействия, в данном предприятии практически не используется.

Таким образом, эффективное функционирование мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Стоматология» позволило повысить продуктивность работы, увеличить уровень сплоченности коллектива.

3.3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на исследуемом предприятии

После разбора мотивационной деятельности ООО «Стоматология» можно рекомендовать применять как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня постоянной заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат;
Введение системы выплат месячных, ежеквартальных или годовых премий.

Цель материальной мотивации — закрепление в организации постоянный персонал, чей квалификационный и профессиональный уровень соответствует требованиям организации.

Кроме материального поощрения, так же можно использовать систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таковых как:

Проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.
Проведение корпоративных праздников.
Организация питания внутри компании;
Оплата транспортных расходов;

Использование таковых форм коллективной мотивации может оказаться не лишь полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены растрачивать средства на обеды и транспорт. Средства они получают от предприятия в виде заработной платы. Существующая ныне система налогообложения такая, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон предприятия не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В это же время, оплата таких расходов компанией не влечёт за собой настолько больших издержек. Таковым образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

В качестве моральных «стимулов» могут быть использованы:

Трудовое стимулирование — предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам»;
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо — путем разработки и внедрения специальных программ;
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
Формирование и развитие организационной культуры.

Все приведенные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» способам воздействия на работников, но помимо поощрения используется и система штрафов.

Для поднятия качества работы могут быть применены система штрафов и отмена премиальных выплат — в целях безопасности, возмещения причиненного вреда предприятию в результате хищений, прогулов и т. д.

Дополнительным способом стимулирования сотрудников является введение корпоративной символики, бренд. Опыт наилучших организаций показывает, что обширное внедрение корпоративной символики (оформлении предприятия ,в рекламных материалах, сувенирной продукции, транспортных средств, рабочей одежде) положительно отражается на отношении персонала к фирме, увеличивает верность сотрудников к своей фирме и чувствует гордость за него.

Анализ работающей системы мотивации в предполагаемой организации был в полной мере проведен. Все выводы и рекомендации описаны выше.

Заключение

В заключение следует отметить, что главной задачей управления, это побуждение подчиненных к действию, к достижении целей организации. Руководителю нужно убедить сотрудников предпринять усилия и принять обязательства по участию в процессе труда. И лишь в этом случае получим запланированный результат работы, как единой крепкой организации.

Исследуя обработанной информации, приведенной в предоставленной курсовой работе, можно сделать вывод, что человек будет осуществлять определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил.

Совокупность этих сил, то есть мотивация, вызывает у людей довольно не одинаковую реакцию. По этому, нужно подходить индивидуально, и разработать свою стратегию, применяя уже известны инструменты мотивации.

Есть очень много разных теорий и моделей мотивации, которые противоречат друг другу. К примеру теорию Маслоу, теорию «Ожидания» Виктора Врума, теорию «X» и «Y» Дугласа МакГрегора, а также теорию двух факторов Фредерика Герцберга и теорию «Справедливости» Джона Стейси Адамса.

Не смотря на, принципиальные отличия, они имеют что-то общее в своей основе, что отражают определенную общее в мотивации человека к действиям. Так же разные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека, показывая, как следует повлиять на сотрудников, чтоб вдохновлять их к результативному труду.

У одного и того же человека не может быть постоянно одна и та же мотивация, так как цели, потребности, мотивы и личность меняется. И под этим влиянием меняется система побудительных сил.

В настоящее время достигнуть успеха, не применяя инструмент мотивации невозможно. Воплощение программ стимулирования труда всегда требует огромных затрат. Главная сложность здесь заключается в том, чтобы верно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для постоянных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Так как именно сотрудники являются основным ресурсом организации. Получить наилучший результат можно если найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условие, что бы он мог и хотел выполнять установленные перед ним задачи.

Итак, можно подвести итог, что роль мотивации в организации имеет огромное значение, без которой достижение успеха минимальны

Список литературы

Басовский Л. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 345 с.
Брасс А. А. Основы менеджмента. — М.: Экоперспектива, 2007. — 239 с.
Ильин А. И. Управление предприятием. — М.: Выш. шк., 2009. — 275 с.
Кузьмин И. Этапы эффективного менеджмента. — М.: Лидер, 2008. — 368с.
управленческих функций. — М.: Прогресс, 2009. — 217 с.
Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. — СПб.: ИД «МиМ», 2009. — 192 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2008. — 702 с.
Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. — М.: Мысль, 2008. — 321 с.
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: Сфера, 2011. — 287 — 291 с.
Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: Академия, 2009. — 378 с.
Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 334 с.
Вершигора Е. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 256 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 501с.
Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: СпецЛит, 2008. — 318 с.
Кунц Г., 0′ Донелл. Управление: Системный и ситуационный анализ
Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА, 2008. — 429 с.