Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Изучение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что принятие решений, так же как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что–то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Процессы принятия решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Достаточно сложно определить количественное влияние данного аспекта на деятельность хозяйствующего субъекта. Тем не менее именно от того, насколько верно руководитель принял управленческое решение, зависит эффективность функционирования предприятия.

Основной целью данной работы является определение объема необходимой и достаточной информации и совершенствование процесса принятия управленческих решений.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

изучить сущность и значение управленческих решений;
рассмотреть основные этапы принятия решений;
дать организационно-экономическую характеристику ООО НПП «Сайт»;
провести оценку объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в ООО НПП «Сайт»;
разработать мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт».

В качестве объекта данной работы выступают управленческие решения, принимаемые в ООО НПП «Сайт».

Предметом курсовой работы являются изучение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в организации.

Теоретическую основу работы составляют труды Акимовой Т.А., Албастовой Л.Н., Бражко Е.И., Серебряковой Г.В., Смирнова Э.А., Вачуговой Д. Д., Веснина В.Р., Виханского О.С., Карданской Н.Л., Коренченко Р.А., Литвак Б.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А, Мескон М.Х., Мильнер Б.З., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Парахниной В.Н.

Методологическую базу работы составляют экономико-статистический, монографический, сравнительный метод исследования, а также системный анализ, анализ наблюдения и обобщения информации.

Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы понятия принятия решений

1.1. Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей[3, с. 157].

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим[23, с. 117].

Управленческие решения отличает.

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов[12 с. 215].

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения[12, с. 221].

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сказать, что управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации[6, с. 108].

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять сущность решений[9, с. 127].

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки[4, с. 125].

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации[26, с. 147].

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности[21, с. 117].

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении и законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации[16, с. 121].

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность – от формулировки цели до момента ее достижения. Решение – основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов[25, с. 157].

Разработка эффективных решений - основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа[10, с. 117].

Как правило, некоторые из принятых решений оказывается неисполнимы. Происходит это по разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По сути отмеченное говорит о недостатках в управленческой деятельности, которые приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность[8, с. 187].

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Схема этого процесса представлена на рисунке 1[15, с. 187].

Рисунок 1. - Схема цикла управления

Это показывает, что всякое управление реализует последовательность трех основных этапов:

определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
реализует его (реализация решения) [24, с. 111].

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления[14, с. 128].

Управленческое решение формулируется как:

продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции[11, с. 167].

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Таким образом, управленческое решение связано с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Реализуются решения в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации[1, с. 174].

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе) [20, с. 117].

Подводя итог раздела, можно сказать, что управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

1.2. Основные этапы принятия решений

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру[7, с. 241].

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы[19, с. 197].

Самая простая схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени[2, с. 174].

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, представленная на рисунке 2, отражающая его основные стадии и порядок их следования[5, с. 218].

Рисунок 2. - Процесс принятия управленческого решения

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации[13, с. 117]. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации[13, с. 128].

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой является расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов[17, с. 218]. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным[17, с. 220].

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называют критериями выбора.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими[15, с. 193].

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту[23, с. 219].

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс[10, с. 214]. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания[10, с. 218].

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы[18, с. 155].

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить[14, с. 161]. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений[14, с. 169].

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным[18, с. 215].

Итак, процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей[20, с. 211].

Таким образом, для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

2. Анализ информации при принятии решения в ООО НПП «Сайт»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО НПП «Сайт»

В качестве объекта исследования в данной работе выступает общество с ограниченной ответственностью Научно-производственное предприятие «Сайт»

Общество руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, а также Учредительным договором и Уставом.

Фирменное наименование предприятия - ООО НПП «Сайт».

Согласно Уставу, целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

Разработка и внедрение программно-аппаратных комплексов.
Сопровождение и сервисное обслуживание систем автоматизации, автоматизированных рабочих мест.
Производство и реализация товаров народного потребления.
Оказание услуг населению и организациям.
Оптовая и розничная торговля непродовольственными товарами.
Самостоятельное ведение внешнеэкономической деятельности с соблюдением установленного порядка.
Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ, в порядке диверсификации с внесением соответствующих изменений в Устав.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и символикой и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности, указанными в Уставе.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. – Организационная структура ООО НПП «Сайт»

Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности (технологический отдел, бухгалтерия, отдел сбыта, маркетинговый отдел, отдел кадров).

Директор определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий своих заместителей и специалистов нижестоящего уровня управления, решение общих организационных вопросов

Продвижением конкурентоспособной продукции на рынок, обеспечением качественного сервиса, обучение обслуживающего персонала, всесторонняя поддержка маркетингового отдела, информированием маркетингового отдела о предпочтениях потребителей занимается отдел сбыта.

Маркетинговый отдел занимается разработкой и внедрением стратегии сбыта продукции, информированием руководства компании о ситуации на рынке, координированием действий основных отделов предприятия, всесторонней поддержкой отдела сбыта.

Отдел кадров обеспечивает законность пребывания сотрудника на своем рабочем месте и фиксирует правила, по которым строятся взаимоотношения между работодателем и работником, должным образом оформляя необходимые документы.

Главный бухгалтер организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении.

Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия отражены в таблице 1, приложении 1.

По данным таблицы 1 видно, что выручка от продаж на протяжении рассматриваемого периода менялась значительно. В 2013 г. она составляла 11327072 тыс. руб., в 2014 г. 13166178 тыс. руб., т.е. 116,24% от уровня 2013 г., а в 2015 г. 14331538 тыс. руб., т.е. 108,85 % от уровня 2014 г.

Себестоимость проданной продукции (работ, услуг) в 2013 г. составляла 11018690 тыс. руб., в 2014 г. 12182828 тыс. руб., т.е. 110,57% от уровня 2013 г., а в 2015 г. 14060936 тыс. руб., т.е. 115,42% от уровня 2014 г. Здесь необходимо отметить, что наиболее удачным для предприятия явился 2009 г.

Прибыль от продаж в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 674968 тыс. руб., т.е. на 218,87% (318,87-218,87). Сказалась экономия материальных затрат. В 2015 г. прибыль от продаж не только не увеличилась в сравнении с 2014 г., но и уменьшилась до 252890тыс. руб., составив 27,52% от уровня 2014 г.

Кроме того, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. значительно уменьшилась прибыль до налогообложения, а также чистая прибыль, рентабельность производства и рентабельность продукции.

В 2013 г. фонд оплаты труда составлял 34126 тыс. руб., в 2014 г. 37564 тыс. руб., а в 2015 г. 40480 тыс. руб., что составляет 107,76% от уровня 2014 г. В среднем заработная плата одного сотрудника фирмы возросла за рассматриваемый период времени с 14,89 тыс. руб. в месяц (в 2013 г.) до 15,69 тыс. руб. в месяц (в 2015 г.).

Итогом деятельности ООО НПП «Сайт» в 2015 г. стало получение чистой прибыли в сумме 189868 тыс. руб., что составляет 25,89% от уровня 2014 г. В 2015 г. основные экономические показатели деятельности предприятия ухудшились в сравнении с 2014 г., поскольку в ООО НПП «Сайт» задействованы не все резервы оптимизации расходов и роста доходов. Руководству фирмы следует обратить внимание на возможности снижения себестоимости продукции, а также на снижение периода оборачиваемости оборотных средств, что высвободит свободные денежные средства.

Доходы ООО НПП «Сайт» классифицируются на доходы от основной деятельности и прочие доходы.

Начнем анализ доходов и расходов ООО НПП «Сайт» с анализа динамики доходов, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика доходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатели	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
Показатели	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014	2014 от 2013	2015 от 2014
Доходы от основной деятельности	11327072	13166178	14331538	1839106	1165360	116,24	108,85
Прочие доходы	9116	1839	1685	-7277	-154	20,17	91,63
Итого доходов	11336188	13168017	14333223	1831829	1165206	116,16	108,85

Отметим, что динамика доходов от основной деятельности предприятия в целом положительная, в 2014 г. в сравнении с 2013 г. данные доходы увеличились на 1839106 тыс. руб., а в 2015 г. в сравнении с 2014 г. на 1165360 тыс. руб. Однако беспокоит спад темпов роста, если в 2014 г. доходы от основной деятельности ООО НПП «Сайт» составляли 116,24% от уровня 2013 г., то в 2015 г. только 108,85% от уровня 2014 г.

Динамика прочих доходов отрицательна, в 2013 г. они составляли 9116 тыс. руб., в 2014 г. 1839 тыс. руб., т.е. 20,17% от уровня 2013 г., а в 2015 г. 1685 тыс. руб., т.е. 91,63% от уровня 2014 г. Уменьшение прочих доходов обусловлено ухудшением претензионной деятельности предприятия, в 2013 г. наиболее эффективно отслеживались нарушения договоров покупателями, им предъявлялись счета на пени, предусмотренные за нарушение условий этих договоров. В 2014 и 2015гг. прочие доходы представлены только доходами от реализации основных средств организации.

Общие доходы ООО НПП «Сайт» в 2013 г. составили 11336188 тыс. руб., в 2014 г. 13168017 тыс. руб., а в 2015 г. 14333223 тыс. руб. Увеличение обусловлено ростом доходов от основной деятельности.

В таблице 3 представлена структура доходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг.

Таблица 3

Структура доходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг., %

Показатели	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение
Показатели	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014
Доходы от основной деятельности	99,92	99,99	99,99	0,07	¾
Прочие доходы	0,08	0,01	0,01	-0,07	¾
Итого доходов	100,00	100,00	100,00

Итак, доля прочих доходов в структуре доходов организации в 2013 г. незначительна и составляет всего 0,08%. Остальная часть принадлежит доходам от основной деятельности. Аналогичный вывод можно сделать и по итогам 2014-2015 гг. Таким образом, доходы от основной деятельности в ООО НПП «Сайт» ежегодно увеличиваются, а доходы от прочей деятельности — ежегодно уменьшаются. Предприятию необходимо использовать резервы увеличения прочих доходов.

Расходы ООО НПП «Сайт» классифицируются на расходы от основной деятельности и прочие расходы. Кроме того, предприятие является плательщиком налога на прибыль.

Динамика расходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг. представлена в таблице 4.

Динамика расходов ООО НПП «Сайт» крайне негативна. Расходы от основной деятельности ежегодно увеличиваются. Их темп роста в 2014 г. составил 110,57%, в 2015 г. уже 115,42%. Среди факторов, влияющих на рост расходов от основной деятельности следует назвать увеличение материальных затрат, рост ежемесячной заработной платы сотрудников, отчислений на социальные нужды.

Таблица 4

Динамика расходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатели	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
Показатели	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014	2014 от 2013	2015 от 2014
Расходы от основной деятельности	11018690	12182828	14060936	1164138	1878108	110,57	115,42
Прочие расходы	19794	17401	19397	-2393	1996	87,91	111,47
Текущий налог на прибыль	73161	234467	63022	161306	-171445	320,48	26,88
Итого расходов	11111645	12434696	14143355	1323051	1708659	111,91	113,74

Прочие расходы предприятия в 2013 г. составляли 19794 тыс. руб., в 2014 г. 17401 тыс. руб., а в 2015 г. 19397 тыс. руб.

Рост прочих расходов ООО НПП «Сайт» в 2015 г. по сравнению с 2014 г. обусловлен невыполнением условий договоров с поставщиками, в результате чего организация заплатила пени, а также списанием невозможной к взысканию дебиторской задолженности в сумме 2435 тыс. руб.

Сумма текущего налога на прибыль в организации меняется в зависимости от налогооблагаемой базы, поэтому уменьшение налога на прибыль в 2015 г. никак нельзя назвать положительным моментом в деятельности организации.

Структура расходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура расходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг., %

Показатели	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение
Показатели	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014
Расходы от основной деятельности	99,16	97,97	99,42	-1,19	1,44
Прочие расходы	0,18	0,14	0,14	-0,04	¾
Текущий налог на прибыль	0,66	1,89	0,45	1,23	-1,44
Итого расходов	100,0	100,0	100,0

По данным таблицы 5 видно, что основная часть расходов ООО НПП «Сайт» в 2013-2015 гг. представлена расходами от основной деятельности, доля прочих расходов незначительна. Так, в 2013 г. расходы от основной деятельности составили 99,16% всех расходов ООО НПП «Сайт», в 2014 г. 97,97%, а в 2015 г. 99,42%. Доля прочих расходов на протяжении рассматриваемого периода снизилась с 0,18% в 2013 г. до 0,14% в 2015 г. Текущий налог на прибыль в 2013 г. составил 0,66% всех расходов ООО НПП «Сайт», в 2014 г. 1,89% всех расходов, а в 2015 г. 0,45% всех расходов организации.

Проведем анализ затрат ООО НПП «Сайт» по экономическим элементам. В таблице 6 показаны результаты анализа затрат.

Таблица 6

Анализ затрат предприятия по элементам

Элементы затрат	Абсолютные значения, руб.			Удельный вес в общей сумме затрат, %			Изменения 2015 г. к 2013 г.
Элементы затрат	2013	2014	2015	2013	2014	2015	Абсолютные, руб.	Структурные, %
Материальные затраты	10741073	11892606	13758706	97,48	97,62	97,85	3017633	0,37
Затраты на оплату труда	34126	37564	40480	0,31	0,31	0,29	6354	-0,02
Отчисления на социальные нужды	8873	12772	13763	0,08	0,10	0,10	4890	0,02
Амортизация	5082	4652	4312	0,05	0,04	0,03	-770	-0,02
Прочие затраты	229536	235234	243675	2,08	1,93	1,73	14139	-0,35
Итого по элементам затрат на производство	11018690	12182828	14060936	100,00	100,00	100,00	3042246	х

Как видно из данных таблицы 6, основным элементом в структуре затрат предприятия в 2013-2015 гг., являются материальные затраты, на втором месте – прочие затраты. Рост себестоимости в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на предприятии обусловлен увеличением материальных затрат на 3017633 тыс. руб., ростом затрат на оплату труда на 6354 тыс. руб., увеличением отчислений на социальные нужды на 4890 тыс. руб., а также ростом прочих затрат на 14139 тыс. руб. ООО НПП «Сайт» необходимо провести анализ возможных вариантов снижения данных видов затрат.

Таким образом, расходы предприятия в 2013-2015 г. в основном представлены расходами от основной деятельности, чья динамика крайне негативно сказывается на финансовом состоянии организации. Рост расходов от основной деятельности в ООО НПП «Сайт» происходит ежегодно и обусловлен увеличением суммы материальных затрат, заработной платы, отчислений на социальные нужды. Итогом роста расходов в организации является уменьшение суммы прибыли и ухудшение показателей рентабельности.

2.2. Оценка объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в ООО НПП «Сайт»

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

анализ сбора информации;
анализ принятия решения;
анализ реализации решений;
анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО НПП «Сайт» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема.

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования ООО НПП «Сайт» используется информация, поступающая из технологического отдела, отдела сбыта и маркетингового отдела.

Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела сбыта.

Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела сбыта и маркетингово отдела, которые получают информацию в результате анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от бухгалтерии.

Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО НПП «Сайт» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. осуществляется с помощью программы электронного согласования Directum. Согласование происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т.е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Далее все участники согласования просматривают проект, вносят замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Однако небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также путем электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше их должности. После того, как счет утвержден всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет счет, к тому же такие счета не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению ООО НПП «Сайт» товаром, принимаются на основе заказов, а также на основании имеющихся остатков. Данные по остаткам получают из программы «Супермаг». Также объем и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с директором, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.
путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, реализация рекламных проектов и т.д.
самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО НПП «Сайт» зависит от способа его реализации.

Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО НПП «Сайт» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования (таблица 7).

Таблица 7

SWOT-анализ процесса принятия решений в ООО НПП «Сайт»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения		Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников		Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования		Возможность принимать решения не затрачивая много времени
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения		Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта		Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок		Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.
наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.
использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.
обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.
различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов).

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально – психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.
отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.
несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.
отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.
отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.
несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт» можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов.

Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект.

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения.

Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

2.3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт»

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт» можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос.
ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу.
определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. – в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится.
внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идей. Конечно, велика вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным, но в то же время он видит ситуацию более подробно, возможно это позволит учесть некоторые детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, чтобы проблема была решена максимально. Для этого в каждом подразделении необходимо регулярно проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также позволит уменьшить негативный социальный эффект, приведет к лучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.

Мероприятия по совершенствованию этапа принятия решения. Для повышения эффективности этого этапа необходимо оперативно проанализировать информацию. Для этого необходимо:

исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ.
создание разных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами.
решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не возникало разногласий между принятыми решениями в разных подразделениях.

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения. Для успешной реализации необходимо знать что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план.
определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения.
инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешной реализации этого этапа необходимо:

контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным.
контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).
внедрение обязательного промежуточного контроля (своевременность и качество выполнения каждого этапа реализации управленческого решения).

Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению. Таким образом, процесс принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт» будет проходить более эффективно, чем сейчас.

Подводя итог вышеизложенного, моно сделать следующие выводы.

Проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт» можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся:

сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора);
принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения;
реализация решений (управление реализацией принятого решения);
контроль и оценка результатов.

Были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которые позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо отметить, что управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО НПП «Сайт» можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся:

сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора);
принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения;
реализация решений (управление реализацией принятого решения);
контроль и оценка результатов.

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - 367 с.
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2012. - 270 с.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2013. - 325 с
Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2011. – 441 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2012. - 504 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014. – 495 с.
Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Уч. Пособие. - М.: Русская деловая литература, 2011. – 329 с.
Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2014. - 286 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013. - 392 с.
Менеджмент организации: Учеб. пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А и др. - М.: ИНФРА - М., 2014. - 432 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 800 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.-720 с.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2015. – 218 с.
Основы теории управления. Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахниной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 560 с.
Основы теории управления. Учебник/ В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2012. - 256 с.
Петренко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. - 431 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 644 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 435 с.
Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2014. – 217 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие.- М.: Экзамен, 2014.- 319 с.
Рогожин С.В., Юдин Б.А. Информационные технологии и реструктуризация рынка услуг. - М.: Красные ворота, 2011. –134 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: АСТ, 2012. – 271 с.
Теория управления. Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2014. - 558 с.
Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2013.- 357 с.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 338 с.

Приложение 1

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО НПП «Сайт»

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 от 2013	2015 от 2014	2014 от 2013	2015 от 2014
1 Выручка от продаж, тыс. руб.	11327072	13166178	14331538	1839106	1165360	116,24	108,85
2 Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	11018690	12182828	14060936	1164138	1878108	110,57	115,42
3 Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	308382	983350	270602	674968	-712748	318,87	27,52
4 Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	297704	967788	252890	670084	-714898	325,08	26,13
5 Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	224543	733321	189868	508778	-543453	326,58	25,89
6 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	841630,5	625711,5	601369	-215919	-24343	74,35	96,11
7 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1064437,5	1504428	2120734,5	439990	616307	141,34	140,97
8 Среднесписочная численность персонала, чел.	191	208	215	17	7	108,90	103,37
9 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	34126	37564	40480	3438,00	2916,00	110,07	107,76
10 Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.	0,97	0,93	0,98	-0,04	0,05	95,88	105,38
11 Рентабельность (убыточность) продукции, %	2,8	8,07	1,92	5,27	-6,15	-	-
12 Рентабельность (убыточность) производства, %	1,98	5,57	1,32	3,59	-4,25	-	-
13 Фондоотдача, руб	13,46	21,04	23,83	7,58	2,79	156,32	113,26
14 Фондовооруженность, руб/чел.	4406,44	3008,23	2797,07	-1398,21	-211,16	68,27	92,98
15 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, количество оборотов	10,64	8,75	6,76	-1,89	-1,99	82,24	77,26
16 Период оборачиваемости оборотных средств, дней	33,83	41,14	53,27	7,31	12,13	121,61	129,48
17 Производительность труда, тыс. руб./чел.	59304,04	63298,93	66658,32	3994,89	3359,39	106,74	105,31
18 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	14,89	15,05	15,69	0,16	0,64	101,07	104,25