Процесс построения модели управленческого решения (1. Теоретические основы разработки модели управленческого решения)

Содержание:

Введение

Актуальность. Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений (УР) обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других областей знания.
Необходимость принятия решения возникает в случае обнаружения существенного рассогласования между предполагаемым и действительным состоянием объекта управления. В этом случае можно говорить о возникновении проблемы.

Управленческая проблема - это проблема, обнаруженная в системе управления объектом. Причем объекты управления могут быть во всех сферах деятельности. Правильно сформулированная проблема представляет собой иерархическую систему более мелких частных проблем, связанных с некоторой реальной системой. Поэтому между частными проблемами, входящими в состав общих проблем, существуют многообразные связи, которые не могут быть до конца поняты без изучения всей проблемы в целом, с учетом ее целостности, целесообразности и открытости.

Для эффективного разрешения управленческих проблем разрабатывают модели управленческих решений. Существует много различных подходов к способам анализа ситуаций и выбору альтернатив для решения проблемы. Среди них, например методы экспертных оценок, активизации мыслительной деятельности, эвристические методы.

Независимо от используемого метода возникает опасность неадекватного представления об исследуемом предмете, когда частичный (экономический, или социальный, или технологический) образ систем рассматривается как вся реальная система. Вследствие этого принимаются некачественные управленческие решения, и их реализация часто оказываются неэффективной. При этом
ошибка заключается в том, что точкой приложения управляющего воздействия является элемент системы, а не вся система в целом. Несистемное решение проблем является одним из основных источников, порождающих новые проблемы.

Целью работы является выявление проблемной ситуации в ООО «СВС» и разработка модели управленческого решения для ее преодоления.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• исследовать понятие управленческого решения и его модели; выявить подходы к анализу проблемной ситуации;
• рассмотреть использование моделей решений для уменьшения неопределенностей и рисков;
• дать краткую характеристику ООО «БУСЭ»;
• выявить проблемы в деятельности ООО «БУСЭ»;
• разработать альтернативные варианты управленческих решений;
• выбрать наиболее оптимальную модель управленческого решения.

Объектом исследования является - ООО «БУСЭ».

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Теоретической базой при написании данной работы послужили труды исследователей в области разработки и принятия управленческих решений.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, экспертный.

Глава 1. Теоретические основы разработки модели управленческого решения

1.1 Понятие управленческого решения и его модели. Подходы к анализу проблемной ситуации

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента^[1].

Существует много различных подходов к способам анализа ситуаций и выбору альтернатив для решения проблемы. Среди них, например методы экспертных оценок, активизации мыслительной деятельности, эвристические методы. Независимо от используемого метода возникает опасность неадекватного представления об исследуемом предмете, когда частичный (экономический, или социальный, или технологический) образ систем рассматривается как вся реальная система. Вследствие этого принимаются некачественные управленческие решения, и их реализация часто оказываются неэффективной. При этом
ошибка заключается в том, что точкой приложения управляющего воздействия является элемент системы, а не вся система в целом. Несистемное решение проблем является одним из основных источников, порождающих новые проблемы^[2].

Можно попытаться избежать такой ошибки, применив для решения проблемы методы системного подхода^[3]. Исходными для создания модели принятия решения будут элементы, составляющие этапы разработки и принятия управленческого решения и его реализации. Системный подход к решению управленческих проблем базируется на следующих основных принципах: системности, иерархичности, интегральности и формализма, а также на некоторой совокупности фундаментальных понятий: система, элемент, подсистема, внешнее окружение, фактор, ценность, полезность, цель.

Для решения проблемы на основе этого подхода нужна соответствующая инструментальная поддержка, в качестве которой используется контур управления, позволяющий системно анализировать состояние подготовки и реализации управленческих решений (рис. 1).

Рисунок 1 - Контур управления, включающий этапы разработки, принятия и реализации управленческих решений^[4]

«Разработка и принятие управленческого решения» являются этапом 1, а «Реализация управленческого решения» - этапом 2. Следует отметить, что все элементы 1-го этапа в совокупности определяют поведение элементов 2-го этапа. Пользуясь математической терминологией, можно сказать, что данный контур представляет собой двудольный граф, причем элементы 2-го этапа - это функции, аргументами которой являются элементы 1-го этапа.

На рис. 1 показаны все связи элементов 1-го и 2-гоэтапов^[5].

Существует заблуждение, заключающееся во фразе «мы приняли эффективное решение», подразумевающей, что решение «хорошее». На рис. 1 видно, что «принятие» УР относится к первому этапу, а «эффективность» - ко второму и значит, она может быть оценена только после «реализации». Вывод: принятие «хорошего» решения может быть только «качественным», а не «эффективным».

Проанализируем функциональную зависимость элементов модели.

Взаимодействие пары «субъект - объект» - основа управления. На модели видно, что намерения «субъекта» определяют «цель», а «качество» - потенциальные возможности «эффективности». Подчеркнем некоторую особенность ситуации управления: субъекту принадлежит главенствующая роль в управлении, но «результат» как бы принадлежит «объекту». На модели контура управления видно, что успешная «реализация» зависит оттого, как субъектом проведены «разработка» и «принятие» управленческого решения.

Пара «цель - результат» подчеркивает диалектическое единство пары «субъект - объект». С одной стороны не поставив «цель», нельзя достичь «результата». С другой - именно «результат» является функционалом не только «цели», но и всех остальных элементов 1-го этапа, взаимосвязанных между собой и «целью», поставленной «субъектом». В итоге «объекту» достается тот результат, который достигается лишь вследствие оптимального подбора и использования «субъектом» совокупности взаимосвязанных элементов 1-го
этапа.

Пару «качество - эффективность» нельзя рассматривать отдельно от пары «неопределенность - риск». В соответствии с классическими представлениями^[6] качество определяется набором характеристик. К числу таких характеристик следует отнести: научную обоснованность; своевременность; непротиворечивость; адаптивность; реальность.

Соблюдение всех этих принципов при разработке, согласовании, принятии, утверждении управленческих решений создаёт предпосылки для эффективной «реализации». Однако все факторы внешней среды и внутренних условий, влияющих на реализацию УР, можно учесть лишь с определенной долей
вероятности. Это приводит к появлению «неопределенности» в оценке «качества» принятого решения.

В контексте управленческой деятельности неопределенность возникает из-за недостатка информации, форс-мажорных обстоятельств, а также вследствие непрофессиональных действий лиц, принимающих решения (ЛПР). Ее значение не может быть сведено к нулю. Следует напомнить, что управленческие решения, в отличие от решений другого рода, обладают свойством «терминальности» ^[7], означающим, что процесс управления заканчивается реализацией принятого решения. Поэтому даже в условиях неопределенности мы начинаем реализацию, из-за чего появляется «риск» не достичь поставленной цели^[8].

1.2 Использование моделей решений для уменьшения неопределенностей и рисков

Ситуация усугубляется тем, что задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений предполагают их наследуемость и сопрягаемость, означающие, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих,
последовательно и одновременно решаемых задач. В этом случае мы наблюдаем переход рисков предыдущих реализаций в неопределенности для последующих решений (рис. 2)^[9].

Рисунок 2 - Трансформация рисков в неопределенности^[10]

Существуют организационные меры уменьшения неопределенности, а значит и риска. В первую очередь - это использование единственного непарного элемента модели - «контроля». Контроль обеспечивает субъекту управления обратную связь с объектом^[11]. У функции контроля имеются три составляющих: предварительный контроль, промежуточный и итоговый.

Предварительный контроль обеспечивает качество на стадии подготовки и принятия решения.

Промежуточный контроль перманентно дает субъекту информацию о состоянии объекта в процессе реализации управленческого решения, и предполагает возможность оценки им соответствия состояния объекта управления требуемому, а также коррекции ситуации в случае возникновения отклонений.

Итоговый контроль оценивает достижение цели и эффективность реализации управленческого решения^[12].

Эффективность реализации решения будет определяться как соотношение полученного результата (эффекта) и затрат на его достижение. Известен ряд методов для измерения (точнее, оценки) экономической эффективности, среди которых чаще используются: косвенный метод сопоставления различных вариантов; по конечным результатам; по непосредственным результатам деятельности^[13]. При косвенном методе предполагается сравнение прибылей, полученных при реализации двух вариантов решений. С помощью метода конечных результатов эффективность от принятия управленческого решения можно определить как отношение прибыли, полученной от реализации решения, к общим затратам. Метод определения эффективности по непосредственным результатам основан на оценке непосредственного эффекта, который сравнивается с затратами, определяемыми стандартами деятельности^[14].

Для оценки результатов реализации управленческого решения необходимо на начальном этапе определить критерии, на основе которых будет разрабатываться решение^[15].

Выводы.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Исходными для создания модели принятия решения являются элементы, составляющие этапы разработки и принятия управленческого решения и его реализации. Системный подход к решению управленческих проблем базируется на следующих основных принципах: системности, иерархичности, интегральности и формализма, а также на некоторой совокупности фундаментальных понятий: система, элемент, подсистема, внешнее окружение, фактор, ценность, полезность, цель.

Использование системного подхода, как основного инструмента уменьшает неопределенности и риски при разработке и реализации управленческих решений и способствует их успешности.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «БУСЭ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «БУСЭ» было зарегистрировано 15 июня 2008 г.

Данное предприятие занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает около 60 наименований хлеба и более 170 наименований булочных изделий.

Характер собственности – частная.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

ООО «БУСЭ» находится по адресу:  г. Оренбург, ул. Механизаторов, 3 Миссией компании является развитие производства хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.

Цели компании:

• увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий;
• увеличение прибыли компании путем достижения конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.

Задачи компании:

• разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной продукции;
• обеспечение стабильной работы оборудования;
• взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и материалов;
• повышение квалификации персонала и его ответственности за качество продукции.

У ООО «БУСЭ» есть три собственных магазина.

Хлебобулочные изделия, производимые ООО  «БУСЭ», вырабатываются в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном порядке. Вся производимая продукция ООО «БУСЭ» сертифицирована.

2.2. Выявление проблем в деятельности ООО «БУСЭ»

Для выявления проблем ООО «БУСЭ» используем методику СВОТ-анализ (табл. 1).

Таблица 1

Базовая матрица СВОТ-анализ ООО «БУСЭ»^[16]

Возможности	Угрозы
1.Возникновение новых потребностей у потребителей 2. Внедрение новых технологий производства хлебо-булочных изделий 3. Использование новых видов ингредиентов	1. Появление новых сильных конкурентов. 2. Повышение цен на зерно. 3. Сокращение потребления хлеба. 4. Угроза со стороны мини-пекарен. 5. Появление товаров-заменителей.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая репутация. 2. Прибыльность деятельности. 3. Наличие собственных магазинов. 4. Отлаженные технологии производства 5. Наличие собственной лаборатории контроля качества	1. Недостаточно широкий ассортимент по сравнению с главными конкурентами. 2. Нестабильность качества продукции. 3. Низкая эффективность рекламы. 4. Высокая цена на сырьё.

Из данных таблицы 1 видно, что к сильным сторонам предприятия можно отнести хорошую репутацию; рост доли рынка; наличие собственных магазинов. В то же время, предприятие имеет ряд существенных слабых сторон: недостаточно широкий ассортимент по сравнению с главными конкурентами; нестабильность качества продукции; низкая эффективность рекламы; высокая цена на сырьё.

Возникновение новые потребностей в питании у людей благоприятствуют развитию предприятия. В то же время внешняя среда несет ряд угроз: появление новых сильных конкурентов; повышение цен на зерно; сокращение потребления хлеба; государственное регулирование отрасли; угроза со стороны мини-пекарен; появление товаров-заменителей.

Таблица 2 Анализ угроз со стороны конкурентных сил[17]
Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (T)	Лёгкие (Л)
Высокая (В)
Средняя (С)		1.Появление новых сильных конкурентов 2. Повышение цен на зерно
Низкая (Н)		3. Сокращение потребления хлеба	4. Угроза со стороны мини-пекарен. 5. Появление товаров-заменителей.

Таблица 3 Анализ возможностей, предоставляемых рынком[18]
Вероятность использования возможности	Влияние возможности
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	2. Внедрение новых технологий производства хлебо-булочных изделий
Средняя (С)	1.Возникновение новых потребностей у потребителей	3. Использование новых видов ингредиентов
Низкая (Н)

Таблица 4 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон[19]
		Возможности			Угрозы
		1.Возникновение новых потребностей у потребителей	2. Внедрение новых технологий производства хлебо-булочных изделий	3. Использование новых видов ингредиентов	1. Появление новых сильных конкурентов.	2. Повышение цен на зерно.	3. Сокращение потребления хлеба.	4. Угроза со стороны мини-пекарен.		5. Появление товаров-заменителей.
1	2	3	4	5	6	7	8	9		10
Сильные стороны	1. Хорошая репутация.	Усиливать позиции на рынке путем перехода к стратегии конкуренции услуг.						Сотрудничество с мини-пекарнями с целью минимизировать конкуренцию		Продвижение продукции
	2. Прибыльность деятельности					Проекты НИР для повышения рентабельности при растущей цене на зерно.
	3. Наличие собственных магазинов.						Продвижение изделий
	4. Отлаженные технологии производства	Открытие сегментов при возникновении новых потребностей у потребителей	Внедрение новых технологий производства хлеба. Приобретение нового оборудования		Расширение ассортимента, внедрение новых видов продукции		Продвижение изделий и разработка продуктов для снижения угрозы сокращения потребления хлеба
	5. Наличие собственной лаборатории контроля качества			Использование в производстве новых ингредиентов
Слабые стороны	1. Недостаточно широкий ассортимент по сравнению с главными конкурентами.			Расширение ассортимента, внедрение новых видов продукции

Продолжение таблицы 19

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	2. Нестабильность качества продукции.	Усиление контроля над соблюдением ГОСТ 27842-88 и ГОСТ 28808-90. Автоматизация процессов
	3. Низкая эффективность рекламы.	Разделение всей продукции на группы и рекламирование каждой группы отдельно					Стимулировать потребление хлеба, популяризировать его как продуктовую категорию, сделать функциональным продуктом
	4. Высокие цены на сырье					Проекты НИР для повышения рентабельности при растущей цене на зерно

Выявленные сильные и слабые стороны предприятия; возможности, предоставляемые внешней средой и угрозы с ее стороны, позволяют разработать стратегические альтернативы и выработать управленческие решения.

Выводы.

ООО «БУСЭ» - коммерческое предприятие г. Оренбург, основным видом деятельности которого является производство хлебо-булочных изделий.

Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем в деятельности ООО «БУСЭ»:

1) ООО «БУСЭ» уступает по ассортименту ООО «Пекарь», который включает хлеб с различными вкусовыми добавками, булочную мелочь десертного направления;

2) в сбытовой политике предприятия отсутствует внимание к маркетинговому фактору; сбыт является нецеленаправленным и развитие системы сбыта происходит стихийно;

3) действующая на предприятии ценовая политика не ориентирована на дифференцированный подход, методы стимулирующего ценообразования крайне ограничены, что снижает конкурентоспособность предприятия.

Глава 3. Разработка управленческих решений в целях повышения эффективности деятельности ООО «БУСЭ»

3.1. Разработка альтернативных управленческих решений

С учетом проведенного анализа сформируем альтернативные управленческие решения.

1. Автоматизация производства в целях повышения качества продукции.

Одна из про­блем ООО «БУСЭ» заключается в тенденции нарушения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки». Системы управления на всех технологических этапах позво­ляют контролировать соблюдение показателей ка­чества продукции. Для устранения данной пробле­мы, ООО «СВС» рекомендуется приобретение нового оборудо­вания: тестомесильной машины чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочной машины CR 59 ком­пании WP Haton, Dough Friendly Company. Тесто­формовочная машина CR 59 WP Haton предназна­чена для широкого диапазона изделий. Идеально подходит для всех сортов теста, таких как пшенич­ное, пшеничное–ржаное, ржано-пшеничное, мно­гозерновое и цельнозерновое. Оборудование вы­полнено из высокотехнологичного материала. За счет высокой точности подгонки канавки к конусу обеспечивается минимальное откалывание кусоч­ков теста от куска. Для исключения налипания, тестоформовочная машина оснащена дополнитель­ным масляным дозатором.

2. Внедрение производства замороженных полуфабрикатов для расширения ассортимента продукции.

Предлагается использование метода шоковой замо­розки готовых полуфабрикатов, с тем, чтобы оно могло доставляться в мини-пекарни крупных сете­вых магазинов и там выпекаться. Такая стратегия позволит изменить взаимодействие на конкурент­ном рынке и получит дополнительный канал сбыта собственной продукции. В данном случае это один из вариантов взаимодействия с сетевым ритейлом и мини-пекарнями.

3. Проведение рекламных кампаний для стимулирования спроса на продукцию предприятия.

Целесообразно для работы на рынке выделить две группы хлебобулочных изделий: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю». Такое деление обусловлено множеством факторам, например: группы потребители, вкусовые качества. Ком­пания должна начать развивать рекламную деятель­ность применительно к каждой группе товаров.

Для группы «Здоровое питание» можно выделить несколько стратегий продвижения: совместная ак­ция со спортивными организациями («Здоровое питание для победы»), рекламные баннеры и по­стеры на спортивных мероприятиях города, прода­жи в школах и других учебных заведениях.

Для группы «Сдобный хлеб к чаю» необходимы другие инструменты: реклама на транспорте, дегустации в своих магазинах и ритейлерских сетях.

При формировании цен на хлебопекарную продукцию необходимо использовать дифференцированный подход, сущность которого сводится к применению различных методов ценообразования. При этом необходимо осуществлять адаптацию ценовой политики по двум направлениям: снижение издержек производства на предприятиях и регулирование объема предложений хлебной продукции на рынке. ООО «БУСЭ» необходимо применять методы стимулирующего ценообразования с целью более быстрого привлечения покупателей, завоевания большей доли рынка, роста объема продаж продукции и прибыли. Для этой цели в таблице 5 разработана система скидок и наценок при продаже хлебопекарной продукции.

Таблица 5

Предлагаемая система скидок и наценок^[20]

Виды скидок или наценок	Цель	Условия предоставления	Размер скидки (С) или наценки (Н), %
1	2	3	4
Простая скидка «сконто»	Сокращение срока платежа, снижение дебиторской задолженности	Оплата раньше 10 дней после отгрузки	С = О * (Ц – Ц * 0,2t), где Q – объем; Ц – цена единицы; 0,2 – ставка скидки с цены; t - количество дней

Продолжение таблицы 5

1	2	3
Прогрессивная скидка	Увеличить объемы единовременных покупок, снизить затраты на оформление и выполнение заказов	Отгрузка за месяц:
		10-20 т	1,0
		21-30 т	1,5
		31-50 т	2,0
		51-80 т	2,5
		81-100 т	3,0
		101-200т	3,5
		более 200 т	5,0
Оценочная скидка	Завоевание большей доли сегмента рынка, расширение рынков реализации в территориальном масштабе	Выход на новые рынки сбыта (за пределы области) или внедрение новых видов продукции	до 5,0
Наценка за просрочку платежа	Снижение дебиторской задолженности	Оплата после истечения срока платежа	Н = О * (Ц + Ц*0,2t)
Наценка за доставку товара	Расширение и окупаемость сервисного обслуживания, получение дополнительной прибыли	За доставку товара непосредственно к месту использования транспортом компании	Н = Q * Зд, где Зд - затраты на доставку тонны продукции

3.2. Оценка затрат на реализацию управленческих решений и оценка

рисков

1. Расчет затрат на автоматизацию производства.

Таблица 6

Расчет капитальных затрат на реализацию альтернативы 1^[21]

Статья затрат	Количество	Стоимость, руб.	Затраты, тыс.руб.
Тестомесильная машина, TOPOS a.s.	1	205 000	205
Тестоформовочная машина CR 59, WP Haton, Dough Friendly Company	1	265 000	265
Итого	-	-	470

Таблица 7

Прогноз финансового результата от реализации альтернативы 1, тыс.руб. ^[22]

Показатели	Номер шага (длительность шага – 1 год)
	0	1	2
1	2	3	4
Выручка + прочие доходы – прочие расходы	61005,30	64105,60	67310,90

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4
Издержки производства и сбыта продукции	54904,77	57695,04	60579,81
Прибыль до налогообложения	6100,63	6410,56	6731,09
Налог на прибыль	1220,11	1282,11	1346,22
Прибыль чистая	4880,52	5128,45	5384,87
Прибыль чистая нарастающим итогом	4880,52	10008,97	15393,84

Составим перечень рисков, присущих данной альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы 8.

Таблица 8

Перечень рисков альтернативы № 1^[23]

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Финансовые (Р1)	Увеличение цены на оборудование	S1	Необходимость поиска дополнительных финансовых ресурсов. Увеличение срока окупаемости проекта
	Невозможность приобретения нового оборудования	S2	Снижение качества продукции, ее конкурентоспособности, как результат – падение объема продаж
Рыночные (Р2)	Не уступающая по качеству аналогичная продукция у конкурентов	S3	Сокращение заказов, снижение прибыли, потеря потенциальной клиентуры.
	Высокий уровень конкуренции	S4
Производственные (Р3)	Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования	S5	Увеличение издержек связанных с простоем оборудования, потеря прибыли

Для анализа риска реализации решения использован экспертный метод оценки риска. Каждому эксперту был предоставлен перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок: «0» - несуществующий риск; «25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит; «50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого; «75» - рисковая ситуация вероятнее всего наступит; «100» - рисковая ситуация наступит наверняка.

В качесте экспертов были выбраны: заместитель начальника по произодству; главный технолог; начальник лаборатории.

Таблица 9

Данные, полученные от экспертов^[24]

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0,20	0	0	25	8
	S2	0,20	50	25	50	42
Р2	S3	0,25	75	50	25	50
	S4	0,10	25	25	25	25
Р3	S5	0,25	50	50	50	50
ИТОГО:		1,00

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», то есть: .

Таблица 10

Проверка оценок экспертов ^[25]

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
1	2	3	4	5
S1	0	0	0	50
S2	50	25	25	50
S3	75	50	25	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	0	25	25	50
S2	25	50	25	50
S3	50	25	25	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	25	0	25	50
S2	50	50	0	50

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5
S3	25	75	50	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50

Мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Таблица 11

Оценка доли каждого риска в общем риске решения^[26]

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wpi*Vi)	Риски в %
Р1	S1	1,60	4,27
	S2	8,40	22,40
Р2	S3	12,50	33,33
	S4	2,50	6,67
Р3	S5	12,50	33,33
ИТОГО:		37,50	100,00

Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данного решения являются: 1) не уступающая по качеству аналогичная продукция у конкурентов; 2) сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования.

Таблица 12

Мероприятия для минимизации наиболее весомых рисков^[27]

Риск	Мероприятие
S3	Продвижение продукции средствами рекламы
S3	Обучение персонала работе на новом оборудовании

2. Расчет затрат на внедрение производства замороженных полуфабрикатов.

Таблица 13

Расчет капитальных затрат на реализацию альтернативы 2^[28]

Статья затрат	Количество	Стоимость, руб.	Затраты, тыс.руб.
Цех глубокой заморозки теста	1	906 000	906
Итого	-	-	906

Рассмотрим затраты на разработку проекта по внедрению оборудования для выпуска теста глубокой заморозки.

Таблица 14

Капитальные затраты на разработку проекта^[29]

Капитальные расходы на разработку проекта	Проект
Расходы на приобретение оборудования, тыс. руб.	850
Расходы на доведение в процессе производства	6

Объемы производства, которые прогнозируются в течение реализации проекта, представлены в таблице 15.

Таблица 15

Объемы производства продукции^[30]

Года	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
Объем производства продукции, тыс. тонн	0,50	0,50	0,55	0,60	0,60	0,60	0,45

Предприятие планирует получить кредит на сумму 50% стоимости оборудования под 35% годовых на 5 лет (возвращение основной суммы долга будет осуществляться равными частями).

Денежный поток, полученный в результате реализации проекта, представлен в таблице 16.

Таблица 16

Денежный поток при реализации проекта^[31]

Показатели	Года
	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем продажи, тонн	0,50	0,50	0,55	0,60	0,60	0,60	0,45
Выручка от реализации, тыс. руб.	2375	2375	2613	2850	2850	2850	2138
Переменные расходы, тыс. руб.	1158	1158	1273	1389	1389	1389	1042

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8
Постоянные расходы, тыс. руб.	122	122	122	122	122	122	122
Амортизация, тыс. руб.	114	114	114	114	114	114	114
Уплата процентов по кредиту, тыс. руб.	216	216	216	216	216	-	-
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	765	765	887	1009	1009	1225	860
Налог на прибыль, тыс. руб.	153	153	177	202	202	245	172
Чистая прибыль, тыс. руб.	612	612	710	807	807	980	688
Денежный поток операционной деятельности, тыс. руб.	498	498	596	693	693	866	574

Таблица 17

Прогноз финансового результата от реализации альтернативы 2, тыс.руб. ^[32]

Показатели	Номер шага (длительность шага – 1 год)
	0	1	2
Выручка + прочие доходы – прочие расходы	60475,29	62850,29	65463,29
Издержки производства и сбыта продукции	53900,26	56017,04	58345,95
Прибыль до налогообложения	6575,03	6833,25	7117,34
Налог на прибыль	1315,01	1366,65	1423,47
Прибыль чистая	5260,02	5466,60	5693,87
Прибыль чистая нарастающим итогом	5260,02	10726,62	16420,49

Составим перечень рисков, присущих данной альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы.

Таблица 18

Перечень рисков альтернативы № 2^[33]

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Рыночные (Р1)	Высокая конкуренция на рынке замороженного теста	S1	Трудности при выходе на рынок
	Насыщенность рынка	S2
	Низкий спрос на замороженое тесто	S3	Отсутствие прибыли
Инвестиционные (Р2)	Затраты на открытие нового цена не принесут планируемой прибыли	S4	Убытки, ухудшение финансового состояния предприятия
Производственые (Р3)	Вложения на новое оборудование могут не окупиться	S5	Убытки проекта
	Большое количество брака	S7	Снижение спроса на товар, потеря существующих и потенциальных покупателей

В качесте экспертов были выбраны: заместитель начальника по произодству; главный технолог; начальник отдела продаж.

Таблица 19

Данные, полученные от экспертов^[34]

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0,20	75	75	100	83
	S2	0,30	100	75	100	92
	S3	0,06	25	25	50	33
Р2	S4	0,06	25	50	25	33
	S5	0,08	50	50	25	42
Р2	S6	0,15	50	50	50	50
	S7	0,15	50	25	75	50
ИТОГО:		1,00

Таблица 20

Проверка оценок экспертов^[35]

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	75	75	0	50
S2	100	75	25	50
S3	25	25	0	50
S4	25	50	25	50
S5	50	50	0	50
S6	50	50	0	50
S7	50	25	25	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	75	100	25	50
S2	75	100	25	50
S3	25	50	25	50
S4	50	25	25	50
S5	50	25	25	50
S6	50	50	0	50
S7	25	75	50	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	100	75	25	50
S2	100	100	0	50
S3	50	25	25	50
S4	25	25	0	50
S5	25	50	25	50
S6	50	50	0	50
S7	75	50	25	50

Мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Таблица 21

Оценка доли каждого риска в общем риске решения^[36]

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wpi*Vi)	Риски в %
Р1	S1	16,60	25
	S2	27,60	42
	S3	1,98	3
Р2	S4	1,98	3
	S5	3,36	5
Р2	S6	7,50	11
	S7	7,50	11
ИТОГО:		66,52	100

Самым весомым риском данной стратегической альтернативы является насыщенность рынка замороженного теста.

Таблица 22

Мероприятия для минимизации наиболее весомых рисков^[37]

Риск	Мероприятие
S2	Заключение договоров о поставках с мини-пекарнями Заключение договоров о поставках с ритейлами Продвижение продукции средствами рекламы

3. Расчет затрат на проведение рекламных кампаний для стимулирования спроса на продукцию предприятия.

Затраты являются текущими и предполагают расходы на рекламу в размере 250 тыс.в год.

Таблица 23

Прогноз финансового результата от реализации альтернативы 3, тыс.руб. ^[38]

Показатели	Номер шага (длительность шага – 1 год)
	0	1	2
Выручка + прочие доходы – прочие расходы	58681,29	61663,48	64746,68
Издержки производства и сбыта продукции	52813,16	55497,13	58272,01
Прибыль до налогообложения	5868,225	6166,348	6474,668
Налог на прибыль	1173,63	1233,268	1294,935
Прибыль чистая	4694,595	4933,08	5179,732
Прибыль чистая нарастающим итогом	4694,595	9627,676	14807,41

Таблица 24

Перечень рисков альтернативы № 3^[39]

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Рыночные (Р1)	Реклама не оказывет воздействие на потребителей	S1	Прижение объема продаж
	Покупателей не заинтересовала система скидок	S2

В качесте экспертов были выбраны: заместитель начальника по произодству; начальник отдела продаж; главный бухгалтер.

Таблица 25

Данные, полученные от экспертов^[40]

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0,50	25	50	75	50
	S2	0,50	75	50	75	67
ИТОГО:		1,00

Таблица 26

Проверка оценок экспертов^[41]

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	25	50	25	50
S2	75	50	25	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	50	75	25	50
S2	50	75	25	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	75	25	50	50
S2	75	75	0	50

Таблица 27

Оценка доли каждого риска в общем риске решения^[42]

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wpi*Vi)	Риски в %
Р1	S1	25,00	46,30
	S2	67,50	53,70
ИТОГО:		54,00	100,00

В данной альтернативе риски распределены достаточно равномерно.

Таблица 28

Мероприятия для минимизации наиболее рисков^[43]

Риск	Мероприятие
S1	Заказ рекламы в агентстве с хорошей репутацией
S2	Периодическая корректировка системы скидок

3.2. Выбор управленческого решения

Таблица 29

Параметры альтернативных решений^[44]

Альтернативы	Затраты, тыс.руб.	Эффект, тыс.руб.	Риски, баллы	Срок реализации, годы
Автоматизация производства	470,00	15393,84	37,50	1 год
Открытие цеха по производству замороженных полуфабрикатов	906,00	16420,49	66,52	3 года
Проведение активной рекламной кампании	250,00	14807,41	54,00	1 год

Проанализировав три альтернативных решения, сделан вывод, что наиболее целесообразной для реализации является автоматизаия производства. Это решение оптимальным образом сочетает показатели эффективности, рисков и сроков реализации.

Таблица 30

План реализации решения^[45]

Описание мероприятия	Отдел	Ответственное лицо	Срок реализации
Формирование перечня изменений в технологическом процессе	Отдел главного технолога	Главный технолог	1 месяц
Определение необходимости в замене оборудования	Отдел главного технолога	Главный технолог	2 дня
Поиск необходимого оборудования и подписание договора о поставке	Техническая служба, бухгалтерия	Главный инженер, главный бухгалтер	2 недели
Приобретение оборудования	Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1 месяц
Установка и внедрение оборудования	Техническая служба	Главный инженер	2 недели

Выводы.

Исследование альтернативных управленческих решений позволило сделать вывод, что наиболее целесообразной для предприятия является автоматизация действующего производства на основе внедрения нового оборудо­вания - тестомесильной машины TOPOS и тестоформовочной машины CR 59. Это обеспечит высокое качество производимых хлебобулочных изделий за счет обеспечения соблюдения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки».

Заключение

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Исходными для создания модели принятия решения являются элементы, составляющие этапы разработки и принятия управленческого решения и его реализации. Системный подход к решению управленческих проблем базируется на следующих основных принципах: системности, иерархичности, интегральности и формализма, а также на некоторой совокупности фундаментальных понятий: система, элемент, подсистема, внешнее окружение, фактор, ценность, полезность, цель.

Использование системного подхода, как основного инструмента уменьшает неопределенности и риски при разработке и реализации управленческих решений и способствует их успешности.

ООО «БУСЭ» - коммерческое предприятие г. Оренбург, основным видом деятельности которого является производство хлебо-булочных изделий.

Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем в деятельности ООО «БУСЭ»:

1) ООО «БУСЭ» уступает по ассортименту ООО «Пекарь», который включает хлеб с различными вкусовыми добавками, булочную мелочь десертного направления;

2) в сбытовой политике предприятия отсутствует внимание к маркетинговому фактору; сбыт является нецеленаправленным и развитие системы сбыта происходит стихийно;

3) действующая на предприятии ценовая политика не ориентирована на дифференцированный подход, методы стимулирующего ценообразования крайне ограничены, что снижает конкурентоспособность предприятия.

Исследование альтернативных управленческих решений позволило сделать вывод, что наиболее целесообразной для предприятия является автоматизация действующего производства на основе внедрения нового оборудо­вания - тестомесильной машины TOPOS и тестоформовочной машины CR 59. Это обеспечит высокое качество производимых хлебобулочных изделий за счет обеспечения соблюдения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки».

Список литературы

Андрейчиков А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.

Балдин К., Воробьев С., Уткин В. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2012.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011.

Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014.

Карпова С. В. Управленческие решения / С. В. Карпова, О. В. Данилова, И. А. Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012.

Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.

Орлов Л. И. Теория принятия решений. - М.: Экзамен, 2011.

Ременников В. В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011.

Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013.

1. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 17. ↑

2. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации. - М.: Омега-Л, 2011.- С. 20. ↑

3. Андрейчиков А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 34. ↑

4. Андрейчиков А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 34. ↑

5. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑

6. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- С. 71. ↑

7. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- С. 71. ↑

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – С. 102. ↑

9. Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑

10. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- С. 71. ↑

11. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- С. 71. ↑

12. Карпова С. В. Управленческие решения / С. В. Карпова, О. В. Данилова, И. А. Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012. – С. 182. ↑

13. Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 104. ↑

14. Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101. ↑

15. Орлов Л. И. Теория принятия решений. - М.: Экзамен, 2011. – С. 81. ↑

16. Составлено автором. ↑

17. Составлено автором. ↑

18. Составлено автором. ↑

19. Составлено автором. ↑

20. Составлено автором. ↑

21. Составлено автором. ↑

22. Составлено автором. ↑

23. Составлено автором. ↑

24. Составлено автором по результатам экспертных оценок. ↑

25. Составлено автором. ↑

26. Составлено автором. ↑

27. Составлено автором. ↑

28. Составлено автором. ↑

29. Составлено автором. ↑

30. Составлено автором. ↑

31. Составлено автором. ↑

32. Составлено автором. ↑

33. Составлено автором. ↑

34. Составлено автором по результатам экспертных оценок. ↑

35. Составлено автором по результатам экспертных оценок. ↑

36. Составлено автором. ↑

37. Составлено автором. ↑

38. Составлено автором. ↑

39. Составлено автором. ↑

40. Составлено автором. ↑

41. Составлено автором. ↑

42. Составлено автором. ↑

43. Составлено автором. ↑

44. Составлено автором. ↑

45. Составлено автором. ↑