Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

История развития менеджмента (Становление менеджмента как научной дисциплины)

Содержание:

Введение

Усложняющиеся условия нынешнего управления требуют постоянно развивать теоретические концепции управления и прикладные управленческие технологии.

Проследить то, как в действительности реализуются стратегические цели экономической и организационной политики организации, а также узнать, каковы механизмы их достижения, дает возможность теоретико-методологический аппарат менеджмента, как науки управления.

Необходимость совершенствовать систему управления на современной стадии определяют многие факторы. Это как оптимизация численности аппарата управления, его функций; так и введение автоматизированных систем управления, а также создания систем принятия решения.

Человеческие ресурсы - основной фактор деятельности предприятия. Управление персоналом выступает как одна из самых важных сфер жизни организации, способной к многократному повышению ее эффективности, а непосредственно понятие «управление персоналом» рассматривают в довольно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Для того, чтобы предприятие могло достичь своих целей, его задачи нужно скоординировать. Поэтому управление – очень важная деятельностью для организации. Оно является неотъемлемой частью каждой человеческой деятельности, которой в определенной мере нужна координация. Управление необходимо не только производству, но и государствам, городам и территориям, отраслям, больницам и университетам, церквям и агентствам социального обеспечения.

Менеджмент предприятия, работающего в рыночной среде, выдвигает высокие требования к профессионализму управленческого персонала. Управленец сегодня – это человек, которые знает и общие основы науки управления, и имеет специфические знания и умения в сфере стратегии управления, маркетинга, инновации, управления производством и персоналом.

Основная цель любой организации в условиях рынка - сохранять и расширять свои позиции на рынке либо его сегменте, наращивать или, по крайней мере, стабильно получать прибыль. Это может быть лишь при ориентации на максимизацию прибыли, главное средство достижения которой - обеспечение высокого уровня конкурентоспособности услуг и работ предприятия, гибкая тарифная политика, введение принципов маркетинга.

Управленческая деятельность является одним из наиболее важных факторов функционирования и развития организации в условиях экономики рынка. Данная деятельность непрерывно улучшается согласно объективным требованиям производства и продажи продукции, усложнению хозяйственных связей, увеличению роли потребителя в создании технико-экономических и прочих параметров предприятия.

Основная цель курсовой работы - исследовать основные этапы становления и развития менеджмента как науки.

В целях достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

Изучение основных этапов развития менеджмента как научной дисциплины;
Рассмотрение основных принципов управления предприятием;
Рассмотрение особенностей современного отечественного менеджмента;
Рассмотрение соотношения понятий «менеджмент» и «бизнес».

Предмет исследования – менеджмент как научная дисциплина.

Объект исследования – становление и развитие менеджмента как науки.

1. Становление менеджмента как научной дисциплины

1.1. Эволюция менеджмента как научной дисциплины

Степень развития организаций в нынешних условиях высокой конкуренции, а также глобализации сбыта и производства определяют прежде всего три, одинаково важные показатели их деятельности:

производительность труда;
конкурентоспособность продукции;
качество развития и роста, определяемое степенью инновационности технологической базы, а также адекватностью систем управления и организационного развития внутренней и внешней ситуации организации.

Увеличение и улучшение данных показателей составляют ныне основную задачу руководителей организаций, поскольку именно их совокупность определяет текущее положение организации на рынке, а также возможности и перспективы ее стабильного и успешного развития. Низкий показатель хотя бы одного из них превращает положение организации в лучшем случае в неустойчивое, а перспективы развития - в неопределенные [2].

В государствах, имеющих развитую рыночную экономику, наличие сильного пресса конкуренции, эффективной (в сравнении с отечественными) судебной и законодательной систем и продолжительного опыта работы в рыночных условиях вынуждает большую часть менеджеров и предпринимателей всё время ставить и разрешать задачи, связанные со значительным улучшением данных показателей. На то же прямо нацелена и деятельность законодательных и исполнительных ветвей власти многих государств, поскольку высокий уровень данных показателей в большинстве организаций является основой высокого уровня как социальных услуг, так и экономики, и государственной обороноспособности [4].

В отечественных промышленных организациях ситуация другая. Уровень конкуренции во многих отраслях существенно ниже, нежели в развитых странах, почти нет наиболее сильной составляющей конкуренции — инновационного развития, маленький опыт работы управленцев и новых владельцев в существующих отечественных условиях нередко влекут преобладание в управлении краткосрочных и сиюминутных интересов и соответственно простых, нацеленных на 1, максимум 2 года управленческих решений. Однако за 1-2 года почти невозможна разработка и реализация крупных, важных целей развития. Фирмам приходится ограничиваться слабым развитием. Это происходит при условиях, когда по ключевым показателям собственного развития, к примеру по годовым объемам продаж, приходящимся на одного работника, лучшие отечественные организации отстают от собственных аналогов в развитых государствах в 7—10 раз [10].

Понятие «изменение» предполагает, что у двух последовательных моментов времени есть очевидные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, предприятии либо взаимоотношениях. Также изменение может пониматься как процесс смены одного состояния на другое. Изменения на предприятии могут затрагивать любой аспект или фактор.

В их число входят:

1. Основная структура. Изменение характера и уровня деловой активности, правовой структуры, собственности, источников финансирования организации, характера международных операций, организация слияний, разделений, совместных предприятий или проектов.

2. Задачи деятельности. Изменение ассортимента продукции и набора оказываемых услуг, появление новых рынков, клиентов и поставщиков.

3. Применяемая технология. Изменение оборудования, материалов и энергии, технологических и информационных процессов.

4. Управленческие процессы и структуры. Изменение внутреннего содержания организации, трудовых процессов, принятия решения, информационных систем.

5. Организационная культура. Изменение ценностей, традиций, неформальных отношений, мотивов и процессов, стиля руководства.

6. Человеческий фактор. Изменение руководства и подчинения, уровня их компетентности, отношений, мотивации, поведения и эффективности в работе.

7. Эффективность работы организации. Изменение финансовых, экономических, социальных аспектов ее деятельности, изменение ее делового престижа в глазах общественности, а также деловых кругов [6].

Менеджмент является социально-гуманитарной наукой. Помимо этого, менеджмент является наукой прикладной, поскольку вооружает реальную практику навыками и приемами.

На создание менеджмента как науки оказали влияние достижения дисциплин: психологии, психофизиологии, социологии, органомики, общественных наук.

Основоположник менеджмента как науки – ученый из США Ф. Тейлор [12].

Менеджмент, как категория людей либо аппарат управления. Людей, которые профессионально занимаются управлением, именуют менеджерами, поэтому термин «менеджмент» предполагает определенную категорию людей и аппарат управления определенным предприятием.

Менеджер является наемным работником, управляющим, специалистом по менеджменту.

На конец XIX – начало XX в. возникли первые работы, где попытались провести научное обобщение накопленного опыта и формирование основ науки менеджмента. Это выступило как ответ на потребности промышленного развития, массовый сбыт и производство, направленность на рынки большой емкости, а также крупномасштабную организацию в виде акционерных обществ и мощных корпораций.

Традиционное направление менеджмента состояло из трех областей:

научного менеджмента – акцент делали на научно обоснованную организацию производства, а также рациональность и преподнесение менеджмента как промышленного (Ф. Гилберт, Ф.У.Тейлор, Г. Гант) [8];
административный менеджмент – обращали внимание на организацию в целом и такие функции: планирование, организации, командную цепочку, координацию и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);
концепция бюрократических организаций подразумевала четко определять должностные обязанности и ответственность работников, вести формальную отчетность, разделять собственность и управление, что должно было выстраиваться на рациональной и безличной основе (М. Вебер).

В общем период преобладания классического направления менеджмента являлся плодотворным – возникновение науки управления, нового фундаментального понятия, произошло повышение эффективности.

В качестве самостоятельной науки менеджмент возник на рубеже XIX–XX вв. Именно в то время возникли первые работы, которые посвящены управлению хозяйственной деятельностью.

Это во многом предопределили потребности капиталистического общества. Деление труда повлекло, что производство выступило очень сложным, а, соответственно, усложнились также механизмы управления им.

Помимо этого, осознали, что в отсутствие эффективного управления предприятие не может нормально функционировать, а это предполагает в том числе и извлечение прибыли. Это и выступило как основная предпосылка создания представлений об управлении.

Впервые идею менеджмента как особенной специализации, особенной профессии высказал, по-видимому, в 1866 г. американский бизнесмен Г. Таун. Таун выступал на собрании американского общества механиков-инженеров с докладом, где указывал на необходимость подготовки специалистов-управленцев.

Основатель классической школы «научного менеджмента» - Фредерик Тейлор (1856–1915), он был инженером-практиком и менеджером, занимавшимся решением в собственной повседневной работе проблемы рационализации производства и труда для увеличения эффективности и производительности. Ключевые взгляды Тейлора выражены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911) [10].

Ключевая идея Тейлора заключала в том, что управление должно выступить системой, которая основана на конкретных научных принципах, нужно осуществлять при помощи специально разработанных методов и мероприятий, т.е. что требуется проектирование, нормирование, стандартизация не только техники производства, но и труда, его организации и управления, требуется совершенствование системы оплаты труда. Применение идей Тейлора на практике доказало всю собственную важность при обеспечении значительного роста производительности труда.

Бурным развитием промышленности предопределена дальнейшая эволюция научных взглядов традиционной школы. Развитие идей Тейлора продолжил выдающийся французский инженер Анри Файоль (1841–1925), предложивший формализованную характеристику работы управляющих в предприятиях, с выделением характерных для них видов деятельности или функций: планирования, организации, руководства, координации и контроля. Он сформулировал принципы менеджмента, которыми нужно было руководствоваться в процессе решения управленческих задач и выполнения функций менеджмента. Файоля признают как основателя т.н. классической административной школы управления. Вклад этой школы состоит в том, что она рассматривает управление, в качестве универсального процесса, включающего несколько взаимосвязанных функций. Она создала теорию управления всем предприятием.

К классической теории управления примыкает близко теория идеального типа административной организации, которую назвал ее автор, немецкий социолог Макс Вебер (1864–1920) «бюрократией». Большая часть американских теоретиков управления при высокой оценке эвристического значения организационной модели Вебера, отмечает вместе с тем, что он был заинтересовано лишь в формальной организации управления, а все отклонения от нее им рассматривались как «идиосинкразия», не представляющая интереса для теоретика.

Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент). уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).

Считают, что начало данному направлению положено Элтоном Мэйо (1880–1945); пришедшим к сенсационному тогда открытию, изучая зависимость производительности труда от физических аспектов деятельности (к примеру, освещения). После множества экспериментов (хоторнских экспериментов) заключили вывод о том, что поведение группы может в большой мере не зависеть от условий работы либо схемы оплаты труда.

Еще до получения Э. Мэйо практического результат, их теоретически предвосхитила англичанка М. Фоллет (1868–1933гг.). Теория управления, по доказательствам Фоллет, должна основываться не на интуитивных представлениях о человеческой природе и мотивах в его поведении, а на достижениях научной психологии.

Важный вклад в развитие школы «человеческих отношений» сделали в 1940-1960-е гг., когда ученые-бихевиористы (от английского слова behaviour – поведение) разработали ряд теорий мотивации. Одна из них - это иерархическая теория потребностей А. Маслоу(1908–1970).

Одна из самых известных концепций мотивации, которая продолжает теорию Маслоу - взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), которые обусловливают мотивацию неудовлетворенностью или удовлетворенностью работой.

Нынешняя система взглядов на менеджмент была сформирована в 1950-ые гг. как количественная школа науки управления, которая основана на понимании сложной управленческой проблемы, за счет разработки и применения моделей с применением количественных методов (С. Бир, Р. Акофф, А. Голдберг и др.). В школе науки управления отличают 2 основных направления: производство рассматривают как «социальную систему», а также пользуются системным и ситуационным анализом при применении ЭВМ и матметодов. В числе новых подходов: дерева решений, мозгового штурма, управления по целям, диверсификации, бюджетирования, кружков качества, портфельного менеджмента. Другое направление - выведение общих принципов сложных систем при помощи синергетической методологии (нелинейность, самоорганизация, неравновесность экономических процессов). Данное движение в общем менеджменте стало называться «эволюционный менеджмент».

1.2. Национальные подходы к менеджменту

Ныне ведущие экономисты и политики активно дискутируют о возможностях развития экономики РФ по принципу одной из зарубежных «моделей» – на газетных полосах и в теледебатах оппоненты «до хрипа» отстаивают собственную позицию, активно перемежая собственную речь английскими терминами, а также ссылками на западную статистическую информацию. При приближении парламентских и президентских выборов данная «гонка экономических программ» лишь усилится.

Но не учитывая наш национальный менталитет, исторически сложившиеся отличия в практике и теории управления, ни одна из мировых схем экономического развития и выхода из кризиса не может быть приложена к отечественным условиям.

Ведя речь об американском менеджменте, невозможно, хоть и вскользь не затронуть и историю менеджмента как науки в целом.

Менеджмент возник в США в конце прошлого столетия, и с того момента это государство по праву является родиной менеджмента. Возникновение первого научного курса управления произошло в 1881 году. Его разработал Джозеф Вартон, сначала курс не стал широко применяться на практике. Только через 35 лет начали использовать как учебную дисциплину. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в собственном докладе в ходе собрания американского общества инженеров-механиков первым наметил вопрос о необходимости менеджмента в качестве профессионального вида управленческой деятельности. В 1910г. Луисом Брандейсом введено в обиход понятие «научное управление», а в 1911г. в свет вышел труд Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

Последующее развитие наук в общем оказывало существенное влияние и на менеджмент. Так процесс развития экономико-математических методов, кибернетики, компьютеризация управления благоприятствовали активному введению в управление системного подхода, который не концентрируется на одной грани волнующей проблемы.

Что же выступает как наиболее характерный признак американского менеджмента сегодня? В первую очередь, интернационализация менеджмента, которую обусловила сама история образования США, объединение практики и теории управления специалистов различных государств и их коллективное творчество в данной сфере познания.

Современный деловой мир Соединенных Штатов ныне вступает уже в 3-ю фазу формирования менеджмента, которая основывается на системе информационного обеспечения, а также переработки сведений, способных к обеспечению взаимодействий специалистов разных отраслей знаний. На данный момент одна из наиболее существенных проблем в американских корпорациях состоит в определении оптимального соотношения факторов децентрализации и централизации. Понятно, что жестко централизованная структура, имеющая четкие разграничения между отделами и их функциями, обеспечивают менеджеру возможность принять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная оргструктура управления благоприятствует формированию среды, где ее каждый член берет на себя ответственность, обладает возможностью реализации собственного потенциала, вводя в производство свои замыслы и идеи, что в результате благоприятствует процветанию фирмы [11].

Несколько десятков лет назад функция «организации производства», определялась в качестве главной в обеспечении роста производительности труда в Соединенных Штатах Америки. На данный момент именно существующие организационные формы корпораций создают сложности данной страны. На примере простых и небольших в организационном плане промышленных организаций можно наглядно увидеть использование менеджерами потенциала компании, всех видов ресурсов, высокий уровень принятия своевременных и качественных решений и т.д., что влечет процветание и рост предприятия. С экстенсивным развитием фирмы данные преимущества исчезают. При появлении сложностей в координации действий растет численность управленческого аппарата. Эксперты в области бизнеса полагают, что развитие централизованной власти ведет к понижению конкурентных преимуществ больших организаций.

При исследовании опыта управления, социологи США заключают, что социальное и экономическое развитие общества многим, как и капиталу, обязано менеджменту. «Капитал и менеджмент – вот две составные части, которые требуются для экономического развития Америки.

В общем, подытожив краткий анализ американского менеджмента, нужно подчеркнуть, что его отличает упор на личность менеджера, как одну из составных частей успеха всего дела, индивидуальную ответственность и узкую специализацию каждого, формальной и жесткой структурой управления персоналом и производством.

Как и в любом другом государстве, менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, общественную психологию и культуру. Он имеет непосредственную связь с общественно-экономическим укладом государства. Японские методы управления принципиально отличаются от американских и европейских. В бедном естественными ресурсами государстве традиционно культивируют принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

Как полагает японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара, существуют 6 характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости, а также формирование обстановки доверительности. Данные гарантии влекут стабильность трудовых ресурсов и уменьшение текучести кадров.

Стабильность выступает как стимул для служащих и рабочих, она обеспечивает укрепление чувства корпоративной общности, гармонизацию отношений рядовых работников с руководством. При освобождении от давящей угрозы увольнения, а также обладании реальной возможностью для продвижения по вертикали, работники получают мотивацию в целях укрепления чувства общности с организацией. Стабильность так же оказывает помощь в улучшении взаимоотношений между сотрудниками управленческого звена и рядовыми работниками, что, как полагают японцы, совершенно важно, чтобы улучшить деятельность компании. Стабильность позволяет количественно увеличить управленческие ресурсы, с одной стороны, и сознательно направлять вектор их активности на более значимые цели, нежели поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии даются системой пожизненного найма - уникальное и непонятное во многом явление для европейского образа мысли.

Ценности корпорации и гласность. Когда все звенья управления и работники начинают использовать общую базу сведений о политике и деятельности компании, происходит развитие атмосферы участия и общей ответственности, что ведет к улучшению взаимодействий и повышению производительности. В данном отношении совещания и встречи, в которых участвуют работники и инженеры администрации, дают существенный результат. Японская система управления стремится также к созданию общей для всех работников компании базы понимания корпоративных ценностей: приоритета качественного обслуживания, услуг для потребителей, сотрудничество работников и администрации, сотрудничество и взаимодействия отделов. Управление стремится к постоянному прививанию и поддержанию корпоративных ценностей на всех уровнях.

Управление, базирующееся на информации. Сбор сведений и их систематическое использование в целях повышения экономической эффективности производства, а также качественных характеристик товаров обладает особым значением. Во многих компаниях, занимающихся сборкой телевизоров, применяется систему сбора сведений, при которой возможно выявление даты поступления телевизора в продажу, ответственного за исправность определенного узла. Соответственно, выявляют не только виновных за неисправность, но, преимущественно, причину неисправности, и принимают меры к недопущению подобного в будущем. Руководители каждый месяц проводят проверку статей доходов, объема производства, качества и валовой выручки, чтобы увидеть, достигают ли цифры указанных показателей и чтобы знать о грядущих трудностях на раннем этапе их возникновения.

Управление, нацеленное на качество. Президенты компаний и управляющие организаций в японских фирмах зачастую говорят о необходимости контролировать качество. В процессе управления процессом производства их основная забота - получить точные данные о качестве. Личная гордость руководителя состоит в закреплении усилий, связанных с контролем за качеством и, в результате, в работе порученного ему участка производства при наивысшем качестве.

Постоянное присутствие руководящего состава на производстве. Для быстрого решения затруднений и для оказания содействия разрешению проблем по ходу их возникновения, японцы чаще всего размещают управляющих сотрудников непосредственно в производственных помещениях. По ходу разрешения проблемы вносят небольшие нововведения, что влечет накопление дополнительных новшеств. В Японии в целях содействия дополнительному нововведению широко используют систему новаторских предложений, а также кружки качества.

Поддержание порядка и чистоты. Один из значительных факторов высокого качества японской продукции - порядок и чистота на производстве.

Руководители японских компаний стремятся к установлению такого порядка, который может выступать как гарантия качества продукции и способен к повышению производительности за счет чистоты и порядка.

В целом японское управление отличается упором на улучшение человеческих отношений: согласованностью, групповой ориентации, моральными качествами служащих, стабильностью занятости и гармонизации отношения между работниками и управляющими.

Одна из характерных особенностей японского управления - управление трудовыми ресурсами. Корпорации Японии управляют собственными служащими так, чтобы последние наиболее эффективно работали.

Для достижения данной цели японские корпорации пользуются американской техникой управления кадрами, а также эффективными системами заработной платы, анализом организации труда и рабочих мест, аттестацией служащих и другими. Но есть и существенная разница между американским и японским управлением. Корпорации Японии больше пользуются преданностью собственных служащих компаниям. Отождествление служащих и корпорации формирует крепкую мораль и влечет высокую эффективность. Японская система управления старается повышать это отождествление, доводя его до жертвенности организационным интересам.

Есть также специфика японской системы управления качеством, которая отличает ее от западных систем: управление качеством на уровне компаний - участие всех уровней в управлении качеством, подготовка кадров, а также обучение методикам управления качеством, работа кружков качества. Проведение инспектирования деятельности, связанной с управлением качеством (премии Деминга организации, а также проверка деятельности руководства.) применение статистических методик. общенациональные программы по контролю качества.

2. Развитие менеджмента на современном этапе

2.1. Принципы современного менеджмента

производительность труда;
конкурентоспособность продукции;
качество развития и роста, определяемое степенью инновационности технологической базы, а также адекватностью систем управления и организационного развития внутренней и внешней ситуации организации.

В их число входят:

Обновление организации является процессом замены устаревших и неспособных в необходимой мере исполнять собственные функции, ее элементов, новыми либо дополнение их ранее не существовавшими в целях приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается в первую очередь на общих результатах ее деятельности, влекут сужение круга покупателей и клиентов, снижение качества товаров и услуг, уменьшение масштабов сбыта, и в результате выражается в падении прибыли.

Бизнес, как правило, делят на крупный, средний и мелкий. Есть конкретные критерии для отнесения предприятий, организаций к определенному виду бизнеса. В зависимости от его размера данные критерии исследуются в соответствующих дисциплинах.

Цель каждой организации (каждого бизнеса), а соответственно, и ключевая задача его управления — производить товары или предоставлять услуги, говоря иначе, удовлетворять социальные потребности клиентов через рынок. В связи с чем наряду с менеджментом, который охватывает организационно-человеческий аспект управления предприятием, возникло самостоятельное направление деятельности, изучающее внешнюю среду, которая прилегает к организации, то есть собственно рынок и его инфраструктуру. Данное направление деятельности управления производством стало называться «маркетинг». До середины XX в. Он не выделялся из менеджмента, являлся его составной сбытовой функцией.

Маркетинг — это система управления деятельностью фирмы по разработке, производству и сбыту товаров или предоставлению услуг на основе изучения рынка в интересах получения прибыли.

Маркетинг в широком смысле слова включает в себя не только анализ рынка и тем более не только простой сбыт товаров, как иногда принято считать. Маркетинг, являясь частью бизнеса, изучая, а порой и формируя потребности покупателя, оказывает самое прямое влияние на производство товаров или услуг в организации или на предприятии [11].

До сих пор менеджмент рассматривался как управление фирмой к условиях рыночной экономики. Понятие менеджмента намного шире, и оно имеет неоднозначную трактовку. Термин «менеджмент может употребляться в следующих смыслах:

наука управления;
практика управленческой деятельности;
власть и искусство управления;
манера общения с людьми;
орган управления и др.

В зарубежной литературе принято широкое толкование понятия «менеджмент», и в современной управленческой литературе существует более ста понятий, включающих слово «менеджмент». Приведем несколько видов менеджмента:

формам собственности: государственный, частный;
направлениям деятельности: стратегический, инновационный, финансовый, маркетинговый;
виду деятельности организаций: фирменный, производственный;
целям: коммерческий, некоммерческий и пр.

В каждом из видов можно найти общие черты и различные элементы, которые в первую очередь касаются целей, поэтому правильнее было бы уточнять, о каком виде менеджмента идет речь. Когда говорят об управлении деятельностью организации в целом (или ее самостоятельных хозяйственных подразделений), то имеют в виду менеджмент общий.

Менеджмент как вид деятельности уже давно существует в форме синтеза науки и искусства. Исследования показывают, что роль научных знаний в настоящее время все возрастает. Искусство управлении это прежде всего мастерство руководителя и работников аппарата управленческих задач. Эти две стороны управления — наука и искусство — не следует разделять и тем более противопоставлять. Там, где управление перестает быть искусством, оно теряет свое значение как наука.

Высокое искусство управления должно базироваться на научной основе, глубоких знаниях, в том числе в области философии, экономики, социологии, психологии, техники и т. д.

Центральной фигурой в системе менеджмента является менеджер. существует множество определений понятия «менеджер». Если выделять главное, то менеджер — профессиональный наемный управляющий, власть которого не распространяется на собственников капитала.

Менеджер, как правило, обладает специальным образованием, причем зачастую в дополнение к имеющемуся инженерному, юридическому, экономическому и т.п. Правда, он может и не иметь специального образования в области управления, но обладает необходимыми качествами и навыками для эффективного руководства, что характерно для быстро развивающейся сферы малого бизнеса. Менеджеры работают во всех эшелонах управления, в их задачу входит организация конкретной работы определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

Менеджер с английского переводится как «управляющий». В русской управленческой литературе синонимом понятия «менеджер» могут служить «руководитель», «управляющий», «начальник». Точнее всего смысл понятия «менеджер» передает практически неупотребляемое ныне слово «надсмотрщик». В прошлом, правда, в него вкладывался и иной смысл. Теперь же более точной формулировкой, хотя и несколько упрощенной, будет «ответственный за надзор над всем подразделением в целом».

Дадим более развернутое определение понятия «менеджер». Менеджер — лицо, занимающее постоянную должность и отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении одного или группу работников и наделенное правами и полномочиями по принятию решений, реализации этих решений и распоряжению ресурсами: людьми, материалами, оборудованием, финансами и т.д. Он лично направляет подчиненных на достижение целей организации. Влияние на подчиненных и распоряжение теми или иными ресурсами составляют основу труда менеджера. При этом он получает власть от вышестоящего руководства (совета директоров, собственников и т.д.), т.е. является исполнительным руководителем, руководителем-организатором.

Термин «менеджер» имеет широкое толкование и употребляется в следующих значениях [10]:

как должность — менеджер по рекламе, по связям с общественностью и т.д.;
вышестоящий руководитель по отношению к подчиненным: шеф, босс и т.д.;
администратор;
руководитель фирмы в целом или ее подразделением (управляющий отделом, отделением);
организатор конкретных видов работ.

Специфика труда менеджера заключается в том, что он как руководитель не принимает непосредственного участия в процессе производства. Этому утверждению соответствует американское определение. Миссия управления: «делать что-либо руками других».

2.2. Особенности российского менеджмента и ведения бизнеса

В России слово «менеджмент» как управление в условиях рыночной экономики является новым термином, сущность которого отличается от традиционного управления централизованной командно-административной системы, которая функционировала в России весь советский период.

Старая парадигма управления в России в течение 70 лет базировалась на марксистской идеологии экономического развития, которая характеризовалась следующими особенностями:

1. Закрытостью хозяйственного комплекса страны и ориентацией на народнохозяйственную эффективность.

2. Критерием на социальную ориентацию, на общественную собственность и справедливое разделение по результатам труда.

3. Крайней политизацией, вызвавшей монополизацию и концентрацию производства.

4. Централизацией и бюрократизацией управления.

В новой парадигме управления в российском менеджменте развиваются такие процессы, как:

1. Интеграция хозяйства России в мировую экономику.

2. Формирование и функционирование рыночных хозяйственных субъектов как открытых систем.

3. Гибкое сочетание методов государственного управления и рыночного регулирования.

4. Использование рыночных и административных методов управления предприятиями различных направлений деятельности и форм собственности [12].

Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием [14].

В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.

Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы мотивации. Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов [4].

Российские так называемые «новые коммерческие структуры» - пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Подход с позиций человеческого фактора для России, имеющей многолетний опыт административно - бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен.

Особенности российского менеджмента

приоритеты в проблематике, акцепты внимания и усилий;
инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его осуществления;
комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России:
культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить.

Существует два подхода в понимании российского менеджмента:

Первый подход - полное отрицание возможности и необходимости менеджмента в России из-за особенностей исторического и национально-культурного характера [5].

Второй подход - не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры [6].

Переход от административно-командной экономики к рыночной, с одной стороны, и специфика российской системы ценностей, российского менталитета, с другой, определили особенности российского менеджмента на современном этапе,

Различные темпы перестройки основных групп субъектов хозяйствования: государства, трудовых коллективов (персонала, руководителей, менеджеров) - осложнили переходные процессы и их анализ. Вместе с тем проведенные исследования позволяют выделить следующие направления преобразований социально-экономического характера.

Для поведения руководителей в рамках благоприятной экономики характерно: сохранение рабочих мест, минимизация потерь квалифицированных рабочих при сокращении объемов производства и его диверсификации. В рамках рациональной экономики это жесткое распределение ресурсов внутри предприятия: борьба за рынки сбыта, укрепление своих позиций на рынке, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации,- при усилении роли финансового капитала над производительным и человеческим.

Это, прежде всего, предложения, поступающие «снизу» и касающиеся более рационального использования ресурсов, производства более выгодных и потребляемых рынком товаров.

Акционерами из числа рабочих осознается дилемма, возникающая при требовании выплат дивидендов, повышение зарплаты, с одной стороны, и дополнительный налог в форме выплат неработающим акционерам, с другой.

Подобное смешение происходит в силу до конца не прошедшего разделения интересов менеджмента и рабочих. Там где разделение произошло, контроль становится менеджерским, а работники превращаются в элемент издержек в деятельности предприятия [7].

С другой стороны, можно отметить увеличение числа переподготовленных работников, неконфликтное решение вопросов увольнения, сокращение производственного и административно-управленческого персонала.

Активная роль рабочих-акционеров проявилась и облегчила смену менеджерской команды на предприятии.

Российские менеджеры в начале переходного периода ориентировались на управление с позиций рационального использования всех внутренних ресурсов и опирались на работников - собственников этого предприятия (владельцев крупных пакетов акций). В настоящее время акценты изменились, и управление добровольно идет на увеличение доли акций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от «закрытого» управления в сторону «открытого». При этом доля «внешних» владельцев акции часто расширяется в целях привлечения инвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования и диверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения «цены» за переход под «внешнее» управление. Речь идет об уступке менеджерами части своей власти «внешним» управлениям взамен на гарантированное владение определенной долей акций.

Формирование этой категории управленцев происходило по двум направленным. С одной стороны, это работники, которые воспользовались экономической свободой и построили сами свой бизнес. Начальной стадией практически у всех было создание малых предприятий. Как правило, это высокообразованные молодые люди (25-40 лет), способные к быстрой переориентации, хорошие организаторы, желающие и умеющие много работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие норм экономического поведения их «западных» коллег, умение комплексно видеть и решать проблемы своего бизнеса, быстрое освоение методов выстраивания деловых, партнерских отношений с «западными» коллегами. При этом ранее эти люди, как правило, не имели опыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупными производственными коллективами, так как не проходили школы экономического взаимодействия административно-командной экономики [8].

С другой стороны, - руководители крупных предприятий, управленческий опыт которых сложился в административно-командной экономике, но вынужденные осуществлять управление в рыночных условиях, на своем опыте. «Ошибки» в таком обучении приобретают большую цену для предприятия. Более того, иная качественная определенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшой удельный вес успешных руководителей [9]. Это руководители уже старшего поколения (50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опыт руководящей работы на данном предприятии. К ним относятся работники, ушедшие со своих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом в условиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупных предприятий приходят работники данного предприятия. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. [13]

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления [6].

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

изменение профиля предприятия;
замена технологии;
отсечение лишнего бизнеса;
разукрупнение бизнеса, его разделение;
выделение вспомогательных производств;
формирование производственных холдингов.

1. Изменение профиля предприятия, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

2. Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких не мало в России) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и пр. Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации. Если невозможно передать или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д. [2]

3. Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности. Так, в конце 90–х годов КамАЗ создал предприятия по сбыту и по закупкам, сконцентрировав в них соответствующие материальные и финансовые потоки, а потом придал основным производствам статус юридических лиц. При создании самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий) на базе подразделений (цехов, производств, управлений) крупного предприятия им вменяется в обязанность выполнять работы для головного предприятия и обеспечивать повышение эффективности производственно–хозяйственной деятельности путем выполнения заказов других потребителей.

4. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом. Аналогичные задачи стоят перед крупными холдингами, которые были созданы путем скупки акций независимых предприятий, как, например, в автомобильной промышленности.

Диагностика деятельности многих отечественных организаций дает возможность заключить вывод, что их системы управления по большому счету не соответствуют требованиям, предъявляемым в процессе реструктуризации и развития бизнеса.

В число недостатков систем управления отечественными организациями можно включить следующее [5]:

несоответствие оргструктуры целям реструктуризации, а также рыночным требования, чрезмерная централизация управления по большей части функций, их дублирование;
отсутствует система целевого стратегического управления, бизнес–планирования;
отсутствует целостная и эффективная система планирования, контроля затрат и бюджетного управления;
инерционная система учета, которая не обеспечивает менеджеров оперативными сведениями к принятию решений;
негибкая, не нацеленная на инновацию система управления;
у топ–менеджеров и иного персонала отсутствует опыт работы в рыночных условиях, недейственная система мотивации персонала.

Необходима перенастройка системы управления с опережением иных работ, связанных с реструктуризацией, с тем, чтобы она являлась готовой к введению проектных решений (смена товаров, разделение организации и др.).

Особенно нужно обратить внимание на изменения организационных структур, которые почти всегда затрагивают интересы людей. Необходимо действовать в соответствии с трудовым законодательством, в частности заранее предупредить работников о переводе в другие подразделения, об изменении должностей и заработка, об увольнении, представлять информацию в местные органы управления и пр. Несоблюдение этих правил может привести к затяжке процесса реформирования системы управления и вызвать дополнительные затраты по исполнению судебных решений, вынесенных в пользу работников.

Во многих случаях решения по корректировке структур принимают высшие руководители предприятия как часть их ключевых обязанностей. Существенные по масштабу организационные предприятия не производится до того момента, пока не возникнет твёрдой корректировки структуры или разработки нового проекта [7].

Неудовлетворительное функционирование организации. Наиболее распространенная причина необходимости создания нового проекта организации - неудачи в попытках снизить рост издержек, повысить производительность, расширить всё сужающиеся внутренние и внешние рынки или в привлечении новых финансов. Обычно, в первую очередь, пытаются изменить состав и уровень квалификации работающих, разработать специальные программы. Однако причина неудовлетворительной деятельности организации состоит в конкретных недостатках оргструктуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры, связанные с изменением процедур и методов управления не дают возможности уменьшения нагрузки, не влекут продолжительное облегчение, то весьма эффективное средство решения данной задачи - перераспределение функции и прав, уточнения и корректировки в формах организации.

Заключение

Ключевой ролью в разработке и реализации политики взаимодействия предприятия с окружением обладает менеджмент, в особенности его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействий предприятия со средой выходят на первый план построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается решением только внутренних вопросов организации. Если не равной, то в большей степени его взор нацелен за пределы предприятия. Менеджмент старается выстроить эффективные взаимодействия предприятия с окружением не только воздействием на процессы, которые происходят на предприятии, но и воздействием на окружающую среду. Стратегическое управление, которое решает данные задачи, выходит на первый план в комплексе процессов управления предприятием.

Менеджмент состоит в разработке (моделировании), создании и максимально эффективном использовании социально-экономических систем разных уровней. Современный менеджмент является специфическим средством, специфической функцией, специфическим инструментом для производства предприятиями результата. Исполнение данной сверхзадачи требует расширения сферы ответственности менеджера, куда входят все факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия, и его результаты: внешние и внутренние, подконтрольные и в полной мере от него независящие.

Каждое предприятие находится и функционирует в среде. Любое действие любой организации может иметь место лишь тогда, когда среда допускает его реализацию. Внутренняя среда предприятия - источник его жизненной силы. Она содержит в себе те возможности, которые позволяют предприятию функционировать, а, значит, существовать, а также выживать в конкретном промежутке времени. Однако внутренняя среда может выступать также и как источник проблем и даже прекращение деятельности предприятия тогда, когда она не обеспечивает требуемого функционирования предприятия. Чтобы не допустить негативного результата деятельности предприятия, требуется непрерывный контроль и действенное управление им.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Список использованных источников

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2018. - 248 c.

2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. - 288 c.

3. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 160 c.

4. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2018. - 1330 c.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 320 c.

6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. - 320 c.

7. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 312 c.

8. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2017. - 544 c.

9. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. - 272 c.

10. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 390 c.

11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2018. - 672 c.

12. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. - 256 c.

137. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.

14. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. - 240 c.

15. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2017. - 272 c.

16. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 319 c.