Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

История развития менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях централизованного управления народным хозяйством все основные стратегические решения если и принимались, то принимались « наверху» - в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений. Более того, даже тактические решения, принимаемые на уровне предприятия, в большой мере разрабатывались « с оглядкой» на вышестоящее руководство.

Рынок лишает руководителя предприятия как частного, так и государственного «привилегий стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правил ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения, заниматься менежментом. При этом он несет полную ответственность перед самими собой, трудовым коллективом, наконец, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

В условиях рыночной экономики центральной проблемой в деятельности российских предприятий становится определение оптимальной системы менеджмента. Нестабильность экономики в целом, растущая конкуренция со стороны отечественных и зарубежных производителей, требовательность и непредсказуемость потребителей особенно осложняют финансово- хозяйственную деятельность хозяйствующих субъектов.

Таким образом, актуальность темы данной курсовой работы обусловлена резким повышением значимости менеджмента в современном обществе на протяжении последних десятилетий и, особенно, в условиях мирового финансово-экономического кризиса и его последствиий.

Цель данного исследования состоит в анализе развитии и становлении менеджмента в России

Указанная цель предопределила постановку следующих задач:

рассмотреть теоретические аспекты менеджмента;
изучить вопросы разработки и становления менеджмента в России и за рубежом;
исследовать российский и зарубежный опыт по развитию менеджмента.

Объектом курсовой менеджмент как система управления.

Предметом исследования - процесс развития менеджмента в России и за рубежом.

Теоретическую основу курсовой работы составили: труды зарубежных и отечественных авторов, содержащие общие характеристики менеджмента, публикации, непосредственно посвященные вопросам развития менеджмента.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее можно использовать как алгоритм действий в управлении, ориентироваться на передовой зарубежный и российский опыт.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список используемых источников.

1 Теоретические основы развития и становления менеджмента

1.1 Сущность менеджмента

Понятие «менеджмент» прочно вошло в нашу обыденную жизнь и стало привычным для России.

Менеджмент (англ. – management – управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли2., с.12.

В своей сущности менеджмент сложное социально- экономическое, информационное и организационно- техническое явление –процесс деятельности и наука, имеющие дело с постоянно изменяющимися условиями функционирования объекта управления, со сменой его состояний и качеств. В силу этого менеджмент, как и любая другая наука, имеет определенные закономерности, принципы, свои цели и задачи.

Общие или стратегические цели организации определяют концепцию ее развития в целом и направлены на перспективу. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предполагает достижение цели при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это достигается совместными усилиями работников компании, направленными на достижение общих целей1., с.22.

Основные (общие ) цели менеджмента: прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса. Не менее важные цели менеджмента: управление производством; совершенствование научно- технологической базы; эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

Главная цель менеджмента - это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Но для разных людей и организаций успех может интерпретироваться по – разному.

Следующая цель менеджмента – это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.

Менеджер определяет какими должны быть цели в бласти повышения производительности, эффективности и результативности организаций, методы и способы получения продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работника в увеличении производительности труда. Посредством разработанной политики организации, через личный пример руководитель задает тон в деятельности организации, определяет будет ли организация ориентироваться на качество и на потребителей или остаеся к ним равнодушной.

Основные задачи менеджмента4., с.15:

организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;
переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование сотрудников путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;
определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
разработка стратегии развития организации и реализация;
определение целей развития организации;
выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;
осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационного- технического социально- психологического управления. Главный принцип менеджмента – эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом: оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами; условий конкурентной борьбы.

Основными функциями управления являются16.,:

прогнозирование;
планирование;
мотивацию;
координацию и регулирование;
организацию;
контроль;
учет и анализ.

Перечисленные выше функции управления являются общими для сего менеджмента, т.е. функции управления применимы ко всем управленческим действиям. Их особенность в том, что в менеджменте они конкретизируются применительно к организации.

1.2 История развития и становления менеджмента

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов16., с.47.

I. Древний период (9 – 7 тыс. лет до н. э. – XVII в.)

Самые простые формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами общины. Старейшины олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Переход к производящей экономике стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Сократ (470 – 399 гг. до н.э.) проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428 – 348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356 – 323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

II. Индустриальный период (1776 - 1890 гг.)

Наибольшая заслуга в развитии представления о государственном управлении принадлежит А. Смиту, который сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Идея гуманизации управления производством Р. Оуэна, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

III. Период систематизации (1856 – 1960 гг.)

Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, меняются исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Их успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX веке. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников, для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

IV. Информационный период (1960 г. – настоящее время)

Начинается разработка концепций управления, опирающегося на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений16., с.50.

В 70 – е года появилась идея открытой системы. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Таким образом, следуя этой теории можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации, систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия, систему власти, систему логического принятия решений16., с.59.

Наиболее существенные в научно – методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Его суть в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации.

Вообще говоря, управленческая мысль в древности и в докапиталистическое время не была направлена на управление самим производством. Этим занимались сами производители. Они выполняли все функции производства и управления своим трудом. Для каждого из них был ясен конечный результат, для достижения которого они преодолевали различные возмущающие воздействия внешней среды. Их труд, выражаясь современным языком, был системным. Труд рабочих на фабрике, заводе не имеет такого высокого смысла, рабочий часто не видит результатов своего труда. Поэтому его необходимо активизировать на эффективный труд.

Возникновение менеджмента как научной дисциплины началось с поиска эффективных способов достижения наибольшей выработки у рабочих.

Спиралеобразное развитие цивилизации позволяет иногда обнаруживать аналогию настоящего в прошлом. Изучение истории менеджмента должно способствовать формированию у менеджеров чувства уверенности в решении возникающих проблем через обогащение их познаниями о прошлом.

1.3 Перспективы развития менеджмента

В настоящее время ученые и предприниматели озабочены вопросами менеджментом будущего. Экономический кризис, с одной стороны, жесткая конкуренция в условиях однородны продуктов, с другой, вынуждают искать новые пути повышения эффективности бизнеса.

Организации, которые хотят достичь успеха и реализовывать свои планы, должны смотреть вперед и прогнозировать как состояние окружающей среды в целом, так и свое положение в ней. От того, насколько грамотно организация выстроит свою стратегию, в значительной мере зависит ее будущее. Если организация не способна своевременно воспринять актуальные тенденции и скорректировать с их учетом свои действия, ее, с большой долей вероятности, ждет застой, стагнация, а в дальнейшем, возможно, и крах. В качестве примера можно привести компанию Kodak, которая долгое время была лидером на рынке фотопленки и фотоаппаратуры. В начале 1990-х гг. были созданы технологии цифровой фотосъемки, руководство компании Kodak недостаточно быстро осознало ту угрозу, которую представляла цифровая фотосъемка их бизнесу. Компания продолжала вкладывать огромные средства в НИОКР, связанные с применением пленочной аппаратуры и соответствующих материалов. В результате многие конкуренты обогнали Kodak, капитализация компании значительно снизилась, ее акции были исключены из целого ряда рейтингов. Осознав бесперспективность своей стратегии, Kodak вложила более $2 млрд. в разработку недорогих и достаточно качественных цифровых фотоаппаратов. Однако ей вряд ли удастся вернуть прежние конкурентные позиции. Не менее яркий пример — ситуация на рынке коммуникационного оборудования. Целый ряд крупнейших компаний — производителей цифровой аппаратуры (Nokia, Motorola и другие), которые многие годы были лидерами и законодателями мод в своей отрасли, уступили место новым компаниям, не сумев вовремя предугадать направление развития рынка и предпринять необходимые действия для удержания лидерства.

Современная теория менеджмента предлагает целый ряд моделей менеджмента будущего, нацеленных на то, чтобы направить развитие организации в нужное русло, помочь ей «мыслить» правильно, найти свое место в меняющемся мире и добиться успеха. Одно из направлений — это менеджмент инноваций, т.е. комплекс взаимосвязанных действий, направленных на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. В настоящее время модели менеджмента инноваций разрабатываются во многих развитых странах. В данной работе рассмотрим две модели менеджмента будущего: Future MapTM («Карта будущего») и Элтвилльскую модель 15..

Группа Future Map (http://www.futuremap.com) разработала систему менеджмента будущего под названием Future MapTM («Карта будущего»), позволяющую осуществлять комплексный анализ возможных сценариев. Ниже на рисунке 1 представлена схематическая модель данной системы.

Рис.1. Схематическая модель Future MapTM

Цель составления такой карты — учесть все возможные внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на развитие организации в будущем. Располагая ею, организация сможет разработать стратегии и мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Авторы модели советуют рассматривать в ходе создания и реализации подобных стратегий весь спектр инструментов управления, предоставляемых современным менеджментом, и использовать наиболее подходящие и удобные из них. В общем виде система Future MapTM основывается на следующих инструментах:

- сценарный подход;

- риск-менеджмент;

- прогнозирование;

- стратегическое планирование;

- обучение организации;

- менеджмент знаний;

- сбалансированная система показателей.

Применение современных инструментов менеджмента позволит организации построить такую систему управления, которая не только обеспечит разработку инноваций, но и охватит все стороны деятельности организации — от планирования и производства до управленческих процессов.

Система Future Map TM позволит 15.:

1) наладить диалог, касающийся стратегическом развития, в рамках организации;

2) получить непрерывно обновляемую картину ожидаемого будущего;

3) «навести мосты» между кратко- и долгосрочными планами;

4) сформировать внутрифирменную культуру, ориентированную на будущее.

Пять очков восприятия будущего, на которых основана Элтвилльская модель, перекидывают мост между повседневной деятельностью и будущим15.. Модель является некой «дорожной картой», помогающей сформировать представление о будущем, и предлагает структуру будущих проектов и стратегии развития организации. Кроме того, Элтвилльская модель позволяет более эффективно использовать уже известные инструменты менеджмента применительно к будущему организации. В ходе многолетней работы создатели модели определили не менее десяти типов воспринимаемого будущего (восприятия будущего). Для того чтобы разработать простую, но в тоже время эффективную модель, они обобщили их в пять укрупненных типов:

1) предполагаемое будущее;

2) непредвиденное будущее;

3) будущее возможностей;

4) желаемое будущее;

5) будущее в отношении предпринимаемых действий.

Каждый из нас использует эти пять типов восприятия будущего в своей повседневной жизни и деловой деятельности, нередко сам того не осознавая. С учетом этого основной задачей, которую поставили перед собой авторы модели, является раскрытие данных типов и ознакомление с их особенностями, а также предложение определенных сценариев действия. Каждому сценарию соответствуют те или иные «очки для взгляда в будущее» ( рис.2).

Рис. 2. Элтвилльская модель

На основе описанного подхода его авторы разработали процессную модель менеджмента будущего, которая включает в себя цели, способы восприятия и инструменты (рис. 3). Невозможно надеть все пять очков одновременно. В этом случае организация не сможет выстроить стратегию развития. Необходимо надевать очки последовательно. Процессная модель, предложенная доктором Мичичем, помимо пяти шагов, предполагающих использование очков, предусматривает еще два шага — использование «радара» будущего (т.е. системы постоянной идентификации событий, которые могут повлиять на будущее) и поддержание в актуальном состоянии системы менеджмента будущего.

Рис. 3. Процессная модель системы будущего

Можно сказать, что целенаправленная работа по ориентации организации на будущее способна привести к обозначенным ниже результатам15..

1.Формирование реалистичных ожиданий. Многие из проектов, нацеленные в будущее, терпят фиаско из-за нереалистичных предположений и ожиданий. Элтвилльская модель позволяет систематизировать ожидания и направлена на то, чтобы полученный результат с минимальной степени отличался от них. Это позволит правильно распределять имеющиеся ресурсы и с максимальной отдачей реализовывать проекты.

2.Систематизация мыслей и идей в отношении будущего. Кто из нас не задумывался о будущем? При этом, как правило, мы задаемся следующими вопросами: что я считаю возможным в будущем; какое будущее я хочу создать; что будет, если произойдет нечто совсем другое; как я могу управлять своим будущим? Очки восприятия будущего помогают четко и на системной основе отвечать на эти вопросы, сводя к приемлемому минимуму вероятность неправильного ответа, подготовиться к возможности наступления одного из нескольких вариантов будущего.

3. Формирование набора инструментов для системы менеджмента будущего. Рассмотренная выше модель, в целом, независима от использования каких-либо инструментов менеджмента. Имея перед собой стратегию, сформированную в ходе использования данной модели, организация может выбирать инструменты реализации этой стратегии исходя из собственных нужд, возможностей и предпочтений. Каждый шаг в процессной модели, каждая пара очков восприятия будущего и каждый элемент результатной модели должны стать одной из составляющих набора инструментов для управления будущим. В дальнейшем, на этапе поддержания системы, появится возможность оценивать и реструктурировать набор методов и инструментов таким образом, чтобы наиболее эффективно осуществлять менеджмент будущего с учетом текущей ситуации, новых веяний в области менеджмента, особенностей развития организации.

4. Улучшение взаимодействия с партнерами. Модель менеджмента будущего, предоставляя организации инструменты управления будущим, дает ей также возможность работать в этом направлении со своими коллегами, партнерами и поставщиками. Это, в свою очередь, позволяет сделать развитие компании более устойчивым, а достижение того будущего, которое она для себя видит, более вероятным. Взаимодействие с партнерами на общем, понятном каждой стороне языке, а также схожие представления о будущем, в которое идут компании, позволят снять многие проблемы.

5. Систематизация и более глубокое восприятие информации, получаемой из внешних источников. Изучение основ системы менеджмента будущего, освоение предлагаемых ею инструментов дает возможность более системно воспринимать информацию из электронных и печатных СМИ, книг и т.д. Это позволяет отследить тенденции, которые формируются в настоящее время и которые повлияют на будущее, а также отделить важные сведения от «шелухи», которой забито информационное пространство в современном мире.

6. Использование модели менеджмента будущего как основы для планируемых проектов. Модель менеджмента будущего представляет собой основу для разработки нацеленных в будущее проектов. Она дает возможность сохранить время и силы, необходимые для анализа условий, в которых будет осуществляться тот или иной проект, и помогает выбрать наиболее перспективный. В то же время, модель можно использовать при проведении обучения, в ходе семинаров, мозговых штурмов. Лежащий в основе Элтвилльской модели подход заставит участников таких мероприятий думать более интенсивно, мыслить системно, что принесет более высокие результаты.

С другой стороны, в отчаянных попытках сохранить дух инноваций многие технологические компании экспериментируют с разными моделями управления. Но никто не зашел на этом пути так далеко, как Valve. На ее фоне Google и Facebook выглядят отвратительными бюрократическими монстрами из капиталистических антиутопий11..

Созданная в середине 90-х годов ренегатами из Microsoft, Valve начинала как разработчик компьютерных игр – в ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр – магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около четырехсот человек. Forbes оценивает Valve как минимум в $3 млрд.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась в предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности. Если будущее в технологиях, а будущее менеджмента в новых подходах технологичных компаний, то самое время разобраться, на каких принципах основано управление в Valve11..

Принцип №1. Смерть начальникам

Основатель и духовный лидер Valve Гейб Ньюэлл был уверен, что в эпоху компьютерной революции традиционная иерархическая организация лишена всякого смысла. Она подходит военным, которым нужно отправить на смерть тысячу-другую солдат. Она подходит фабрикам и заводам, чья цель – бесконечное воспроизведение одинакового результата. Но в технологической индустрии в повторении одного и того же действия нет никакой ценности, ведь ценность здесь появляется только тогда, когда что-то делается в самый первый раз.

Ньюэлл придумал Valve как место, где нет иерархии и никакого формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста. Некоторые сотрудники Valve вынуждены самостоятельно выдумывать название своих должностей, чтобы было, что написать на визитных карточках: иначе люди из других компаний отказываются воспринимать их всерьез.

Принцип №2. Делай что хочешь

Почти каждый новобранец Valve на первых порах сталкивается со странной проблемой – он не знает, что ему делать. Valve не нанимает людей под конкретные задачи.

Принцип №3. У столов должны быть колесики

Поскольку в Valve нет фиксированных ролей и все должны сами решать, где они могут пригодиться больше всего, столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками. Это позволяет сотрудникам быстро передвигать их по всему офису, организуясь в команды под интересующие их проекты. Хочешь сменить занятие? Передвинь стол. Инструкция по передвижению столов в пособии для новичков гласит: «Выньте вилку из розетки. Переместите свой стол. Вставьте вилку в розетку. Возвращайтесь к работе».

Внутри команд, которые в Valve называются Cabals («Клики»), распределением обязанностей занимаются сами сотрудники. Они же решают, кто будет выполнять роль неформального лидера, задача которого – координировать усилия, держа в голове всю информацию о проекте. Лидеры служат команде, а не наоборот. При этом Valve стимулирует клики почаще менять свой состав и конфигурацию. В противном случае «бюрократические структуры неизбежно начинают преследовать собственные интересы, а не интересы пользователей».

Принцип №4. Искать людей важнее, чем дышать

Очевидно, что далеко не все готовы к стандартам свободы и персональной ответственности, установленным в Valve. Поэтому самой сложной задачей Valve является поиск новых сотрудников. В этом процессе фактически задействована вся компания. Новобранцам Valve предлагается как можно раньше начинать участвовать в собеседованиях и предлагать собственных кандидатов.

Принцип №5. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас

Valve заинтересована в людях с необычным профессиональным бэкграундом. В таком случае они смогут привнести в культуру компании что-то новое. Поэтому в компании работают бывшая артистка кукольного театра, создатель спецэффектов для «Властелина колец» и «Кинг Конга» и авторы сатирического веб-сайта про видеоигры. Недавно компания наняла греческого экономиста Яниса Варуфакиса, так как Гейбу Ньюэллу понравился его блог про европейский финансовый кризис. Один из художников был принят на работу только после того, как в Valve случайно выяснили, что в свободное время он рисует граффити.

Принцип №6. К черту инвесторов и неудобных партнеров

Все описанное выше было бы принципиально невозможно, если бы Valve не удалось добиться полной независимости от всех внешних факторов. Когда Vavle начали раздражать отношения с издателем, они создали Steam. Таким образом компания могла самостоятельно выпускать и продавать свои игры без участия посредников. Более того, Valve была основана без привлечения денег инвесторов со стороны, и все акции компании до сих пор распределяются исключительно между работающими сотрудниками. Маловероятно, что мы когда-нибудь увидим их в свободном обращении на фондовой бирже. Почти исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, значительно более вероятно, что, если дела пойдут плохо, Valve будет просто распущена.

Таким образом, главная цель менеджмента - это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Менеджмент начинает свое развитие с древнейших времен и продолжает совершенствоваться, отвечая на изменения и требования внешней среды, в которой работает организация. Последние разработки: Future MapTM («Карта будущего») и Элтвилльскую модель. Коме того, несомненный интерес представляет система менеджмента, принятая в самой инновационной компании мира - Valve.

2 Анализ развития и становления менеджмента в России

2.1 Характеристика современного менеджмента в России

В современном менеджменте выделяют классический и неклассический подходы к пониманию сущности и задач управления. В классическом менеджменте разработаны три основные модели управления: "механическая", "органическая" и "синтетическая"12..

Первая модель (традиции идут от Ф. Тейлора) по характеру является программно-целевой, нормативистской, поскольку будущее состояние управляемого объекта конструируется как образец желаемого его устройства. Это "жесткая" модель управления, так как она ориентирована на подчинение тех элементов управляемой системы, которые выбиваются из общего движения к цели.

Сильной стороной этой модели является широкое использование научно-технических методов разработки программ общественного развития. Конкретность планов позволяет концентрировать усилия и средства по их выполнению и достаточно эффективно контролировать этот процесс. Слабость этой модели кроется в изначальной посылке, что будущее состояние общества как сложной системы может быть сконструировано, что для его реализации существует некое "оптимальное решение", которое надо только определить. Это порождает иллюзию о том, что "власть всесильна", особенно если она опирается на науку.

В "органической" модели учитываются способности объекта управления к собственному развитию. Эта модель управления является "мягкой", поскольку для изменения нежелательного поведения элементов управляемой системы не прибегает к внешнему принуждению, а создает соответствующие внутренние условия для его корректировки в нужном направлении.

Основными принципами "органической" модели управления являются профессионализм и простота. Профессионализм предполагает учет в управлении качественных характеристик как управляющих, так и управляемых систем, и создание условий для повышения уровня их профессионализации.

Таким образом, если. "механистическая" модель управления строится по логике: "цель - средства - принуждение", то "органическая" модель строится по логике: "цель - человеческие Ресурсы - автономия".

В современной России в процессе модернизации наметился переход от "механистической" к "синтетической" модели управления. Однако при этом образовался разрыв между субъектом и объектом управления, которое рассматривается как способность субъекта управления "совладать с людьми и неопределенностями среды""12.. Отсюда возникает искушение сконструировать будущее России, опираясь на глобальную теорию социального развития, без попыток найти механизм согласования социальных ценностей по поводу его идеала. При таком подходе часто "человеческий фактор" вообще воспринимается как помеха, особенно когда современные реформаторы оказываются "непонятыми народом"12..

Для "синтетической" модели управления в современной России характерно также разделение функций по принципу: "ученые знают - политики могут". Первые, решая проблемы на теоретическом и прикладном уровнях, разрабатывают рекомендации политикам, а те, по идее, должны реализовывать их на практике. Однако научные рекомендации зачастую остаются невостребованными, хуже того, бывает так, что следование им осложняет ситуацию. И дело здесь не только в политиках и управленцах, но и в характере этих рекомендаций, которые должны основываться не только на "чистом" знании, но и на практическом опыте. При этом мера "истинности" рекомендаций должна определяться не самой наукой, а обществом, его готовностью платить определенную цену за их практическое воплощение в жизнь.

Обоснование выбранных целей и направлений развития, обеспечиваемое научно-теоретическими средствами, может оказаться совершенно недостаточным, если не будет проведена соответствующая их корреляция с базовыми ценностями общества. Это требует "деятельного" подхода к управлению, который отдает приоритет не глобальным теориям общественного развития, а частным, прикладным исследованиям.

Согласно "деятельного" подходу, обществом следует управлять, опираясь прежде всего на творческий потенциал "человеческого фактора". "Деятельностный" подход - управление "не ради цели", но "ради процесса". Он начинается с оценки состояния системы, выявления возможных вариантов ее развития, соотнесения их с особенностями ментальности различных социальных групп. Это позволяет сделать политический выбор и разработать программы деятельности в соответствии с учетом общности их интересов и различий в позициях. Затем формируются институты реализации программы, действующие вначале в режиме "свободного развития событий". Время от времени результаты управленческой деятельности подвергаются анализу, а сама программа - корректировке. Причем эти этапы неоднократно повторяются, так как данная технология управления не рассчитана на достижение какого-либо "оптимального" результата, тем более за один цикл, а представляет собой "жизнь в пути" 12.. Процесс управления, таким образом, приобретает все более инновационный характер.

В настоящее время в России складывается "инициирующе-резонансная" модель управления, большое влияние на формирование которой оказывают идеи синергетики. В определенной мере эту модель можно рассматривать как развитие "деятельностного" подхода в управлении, поскольку она основывается на признании того, что общество представляет собой сложно организованную систему, развитие которой носит необратимый и вероятностный характер, а выбор вектора ее эволюции вблизи точек бифуркации определяется в значительной степени случайностью.

Синергетика исходит из того, что "возможно несколько путей Развития сложного объекта, будущее неоднозначно определяется настоящим (начальными условиями), его нельзя предсказать опираясь только на предшествующий опыт. Оптимальный путь развития надо выбирать, его нужно вычислять, им нужно управлять"12.. Однако спектр возможных путей развития органически заложен в самой системе, поэтому управление - это прежде всего умение определять потенциально возможные пути эволюции системы и, следуя одному из них, инициировать предпочтительные для управляющего тенденции ее саморазвития.

2.2 История развития менеджмента в России

Управление в России развивалось с древних времен4., с. 67.

Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств,' составлявших основу экономической жизни.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В период «военного коммунизма» (1919–1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.

После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.

В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.

Кооперативы в любой отрасли деятельности положительно зарекомендовали себя как организационно-экономическая формация в СССР, методика перехода к ним причинила крупный материальный ущерб сельскому хозяйству. Фактически политика коллективизации проводилась организационно-административными методами управления в ущерб экономическим и социально-психологическим.

Если в период Великой Отечественной войны (1941 – 1945) непосредственное управление предприятиями со стороны государства было вызвано чрезвычайными обстоятельствами, то после войны продолжение этого курса было обусловлено преобладанием государственной собственности на средства производства и землю4., с. 69.

Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами 4., с. 71.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

2.3 Рекомендации по совершенствованию развития менеджмента в России

Как много мы слышим последнее время о необходимости структурирования и автоматизации бизнес-процессов компании. Процессному способу управления современной компанией посвящено не мало литературы и популярных статей. И действительно современный бизнес становится все более динамичным, борьба за конкурентные преимущества зачастую превращается в погоню за современными управленческими и информационными технологиями. В последние годы наблюдается настоящий информационный бум. Практически повсеместно внедряются информационные системы и автоматизируется управление. Мотивы здесь разные: и влияние моды, и желание "не отстать от конкурента", а зачастую – это вполне понятное стремление руководства предприятия внедрить эффективную и современную систему управления, которая 22.:

а) снизит транзакционные издержки, ускорит бизнес-процессы, сбалансирует соотношение полномочий и ответственности у подчинённых и партнеров;

б) не требует постоянного вмешательства, контроля и не отвлекает от стратегических задач.

Процессное управление сегодня – вероятно один из немногих способов для предприятия оставаться конкурентоспособными. Процессная структура зависит от людей, разбросанных по всей организации, и, что важно, не может регулироваться только формальными и юридическими отношениями.

Как правило, в настоящее время управление компанией осуществляется одним человеком - родоначальником бизнеса, отдавшим делу всего себя без остатка, и не видящим других вариантов ведения бизнеса.

Вот один пример такой организации, с которой было тесное сотрудничество. Компания: успешная, динамично развивающаяся, но построена исключительно на гении одного человека. Компания на рынке Украины далеко не первый год. Талант и амбиции руководителя позволили занять видное (даже завидное) положение на рынке. Но масштабы компании ослабили ее управляемость. И в этой структуре начались изменения, граничащие с экспериментами. Возникла необходимость разделять бизнес, хотя бы в силу своей масштабности и разновекторности развития. Только за один год экспериментов компания трижды меняла стратегию. И не последняя причина подобных «революций» в компании - отсутствие отлаженной и регламентированной процессной структуры. Структуры, которая бы функционировала как единый механизм, бизнес-процессы в которой происходили бы не по воле одного человека, а по понятной заведомо разработанной и отлаженной процедуре.

Так как часто руководитель отягощен рутиной оперативных задач, вместо того, чтобы заниматься анализом, разработкой стратегии, обдумыванием новых горизонтов развития бизнеса, у него не остается времени на такой безусловно важный атрибут современного рынка, как анализ быстрой смены бизнес - обстановки 22..

Важной тенденцией современного бизнеса является повышение значимости нематериальных активов, так называемых качественных показателей бизнеса. Это лояльность клиентов, квалифицированный персонал, имидж компании, время. Надо управлять взаимоотношениями с заказчиками и поставщиками и измерять неизмеримое — стоимость партнерских отношений и лояльность клиентов.

Необходимость оптимизации бизнес-процессов, используя информационные технологии крайне желательна, но при этом необходимо помнить, что любая система автоматизации является только инструментом эффективного управления.

Даже очень крупные инвестиции компании в информационные технологии не являются достаточным условием для решения всех перечисленных задач. Сегодня ажиотаж вокруг магического решения всех проблем предприятия средствами автоматизации прошел и уступил место прагматичному и осмысленному подходу к созданию и использованию информационных технологий.

Как показывает практика, крайне не желательно подходить фанатично к идее всеобщей автоматизации. На начальных этапах необходимо провести ранжирование процессов по степени влияния на деятельность компании и на достижение стратегических целей, описанных на этапе стратегического анализа. Назначить владельцев процесса (устанавливается персональная ответственность за процесс), сформировать мотивационную модель для участников процесса. Если задуматься, то процессы в компании всегда были и останутся. Но они качественно изменятся. Например, процесс закупки представлял собой конвейерный переход информации (в виде телефонного звонка, письма, «служебки», заказа, платежного поручения) по функциональным подразделениям, отделам и персонам. Реинжениринг бизнес-процессов поможет «сжать» несколько рабочих процедур до оптимального уровня, избавив от избыточного информационного конвейера и транзакционных издержек. Применяя средства моделирования процессов и структурного анализа, выявляются избыточность и дублирование функций штатными подразделениями, информационные коллизии, неопределённости и другие признаки неоптимальных процессов. При моделировании «как надо» производится привязка процесса к стратегическим целям, на которые ориентирован процесс. При этом можно ввести систему количественной оценки эффективности процесса, что позволит всегда видеть чёткую картину деятельности предприятия и идентифицировать проблемы в достижении целей на ранних стадиях. Вот для решения этой то задачи и необходимо в обязательном порядке применение средств автоматизации. Автоматизация даст возможность участникам процесса «видеть» его структуру и влияние на деятельность компании. Подразделения становятся компактными, самодостаточными, ответственными, деятельными и, как следствие, эффективными. Это не позволит «плодиться» вширь ответвлениям в структурном дереве компании и избавит от выяснений, на каком участке конвейера застряло выполнение решения. Таким образом, происходит так называемое горизонтальное сжатие компании.

Кроме того, за счёт системного взгляда на деятельность компании, появится возможность распараллелить многие процессы, что не даст парализовать всю работу в случае проблем на каком-то из элементов процесса («завалы»). Участники процесса обладают полной событийной картиной. будет выполняться там, где это целесообразно22..

Традиционный способ автоматизации бизнес-процессов — разработка или приобретение готового прикладного программного обеспечения. Однако на практике при использовании прикладных программ, внесение даже небольших изменений в схему бизнес-процесса означает необходимость перепрограммирования и большие затраты времени. В результате прикладные программы не успевают обновляться в том темпе, который диктуют изменяющиеся условия бизнеса и потребности самого предприятия. По этому, изначально, когда выбирается продукт для автоматизации, необходимо оценивать его возможности с точки зрения решения именно этой конкретной проблемы. Очень важно чтобы программа позволяла производить проектирование бизнес-процессов непосредственным прикладным специалистам без участия программиста. При исполнении бизнес-процессов необходимо проводить отслеживание смены их состояния. Обязательным элементом программы должен быть «персональный список задач», назначенных данному конкретному пользователю или ролевой группе, к которой он принадлежит. Программа должна накапливать ценную статистику о параметрах выполнения бизнес-процессов: интенсивность (число экземпляров в неделю или месяц), продолжительность (время от запуска до завершения), нагрузка на отдельных специалистов (число и продолжительность выполненных заданий), количество выполненных просроченных и невыполненных заданий.

Ниже приведен пример интересного и простого способа модернизации менеджмента: использование межличностной коммуникации в управлении персоналом. Автор методики - Руслан Гареев, финансовый директор компании «Флора-Сити».

Он приобрел обширный опыт управления персоналом финансовых и других служб, работая сначала на позиции вице-президента по финансам компании «Евросеть», а затем – генерального директора сети салонов связи «Эльдорадо».

Его выступление на форуме Retail CFO-2012 с провокационным названием «За что мы так ненавидим подчиненных?» по оценкам слушателей было признано лучшим. В своем докладе Гареев осветил основные ошибки, которые допускают руководители в работе с персоналом, и пути их решения.

По словам Руслана Гареева, руководители чаще всего используют метод кнута в работе с сотрудниками, поскольку это:

неумение управлять людьми;
привычка, привитая с детства;
способ самоутверждения руководителя;
основано на точке зрения руководителя «Подчинённые – тупые бараны! С ними бесполезно по-хорошему»;
просто лень.

Согласно исследованиям, которые были приведены Русланом, далеко не только зарплата является основным мотивирующим фактором для сотрудников.

На первом месте в качестве мотива для работы сотрудника является признание хорошо выполненной работы, на втором – точное значение продукции и целей компании, на третьем – отношение руководства к личным заботам, на четвертом – стабильное рабочее место, и, наконец, лишь на пятом месте хорошая зарплата.

Поэтому для эффективного управления сотрудниками можно и нужно использовать, прежде всего, нематериальные методы мотивации, а именно:

конструктивная критика тет-а-тет;
прилюдное признание успехов;
объяснение целей компании, сопоставление с личными целями сотрудников;
интерес к личным проблемам сотрудников;
нематериальная мотивация;
регулярное и этичное общение с подчиненными;
личный пример.

И лишь затем включаются материальные инструменты, такие как:

увеличение заработной платы;
бонусы на базе KPI;
дополнительная материальная мотивация.

Таким образом, в настоящее время в России складывается "инициирующее - резонансная" модель управления, большое влияние на формирование которой оказывают идеи синергетики. Управление в нашей стране развивалось с древних времен. Большой вклад в экономическое развитие России внесли Петр I , Екатерина II, Александре I , Александр II, П. А. Столыпин. После революции в стране осуществлялось практически государственное регулирование экономики. В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. С января 1992 г. правительство РФ перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. Свобода экономической деятельности открыла новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Новые разработки, предложенные российскими консалтинговыми компаниями: оптимизация бизнес – процессов и использование межличностной коммуникации в управлении персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, анализ проведенный в данной работе показал, что менеджмент – это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Основными функциями управления являются: прогнозирование, планирование, мотивация, координация и регулирование, организация, контроль, учет и анализ. Перечисленные выше функции управления являются общими для сего менеджмента, т.е. функции управления применимы ко всем управленческим действиям.

Менеджмент начинает свое развитие с древнейших времен и продолжает совершенствоваться, отвечая на изменения и требования внешней среды, в которой работает организация. Последние разработки: Future MapTM («Карта будущего») и Элтвилльскую модель. Коме того, несомненный интерес представляет система менеджмента, принятая в самой инновационной компании мира - Valve.

В настоящее время в России складывается "инициирующее - резонансная" модель управления, большое влияние на формирование которой оказывают идеи синергетики.

Управление в нашей стране развивалось с древних времен. Большой вклад в экономическое развитие России внесли Петр I , Екатерина II, Александре I , Александр II, П. А. Столыпин. После революции в стране осуществлялось практически государственное регулирование экономики. В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. С января 1992 г. правительство РФ перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. Свобода экономической деятельности открыла новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия).

В данной работе представлены новые разработки, предложенные российскими консалтинговыми компаниями: оптимизация бизнес – процессов и использование межличностной коммуникации в управлении персоналом.

Таким образом, процессы, которые происходят в современном мире, напрямую влияют не только на представителей бизнес-сообщества, поэтому постоянный мониторинг и регулярную «подстройку» своей деятельности необходимо осуществлять каждому. В то же время стоит отметить, что рассмотренные модели управления будущим основываются на уже существующих передовых инструментах и методах управления, таких как сбалансированная система показателей, риск-менеджмент, менеджмент инноваций и т.д. Это облегчает задачу по внедрениюсистемы менеджмента будущего, что, вне всякого сомнения, окажет положительное воздействие на конкурентоспособность и устойчивость любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / пер. с англ. под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2011. – 344 с.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие (ГРИФ) – М.: ИНФРА-М, 2010. – 285 с.
Бармаков Б. Роль информационного обеспечения в управлении. http://www.finexpertiza.ru/articles
Большаков А.С.Менеджмент. Краткий курс. СПб.: Питер,2009.с.160
Валентайн Дж.Л. Сила MLM. М.: ФАИР – ПРЕСС, 2012. 312 с.
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум – М.: Вузовский учебник, 2013. – 186 с.
Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса – М.: Вершина, 2011. – 360 с.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2010. – 413 с.
Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2009. 80 с.
Коллер, Тим, Коупленд, Том, Муррин, Джек. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Эксмо, 2013. с.245
Левин М. Менеджмент будущего. Как устроена самая инновационная компания мира. http://slon.ru/business/menegement_budushego_6_principov_upravleniya_-832892.xhtml
Лунева А.П., Акмаева Р.И. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России. Экономика, 2010, №2
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
Менеджмент организации. Под общ. ред. В.Е.Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2009.
Никаноров П.А. Потребление системы менеджмента будущего. http://www.rusregister.ru/upload/iblock/6c3/future%20management.pdf
Основы менеджмента: учебник / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. М.: Издательство «Экзамен», 2008 . 510 с.
Папирян Г.А. Международные экономические отношения. М.: Финансы и статистика, 2011. 208 с.
Сергеенко Н.П. Стратегический менеджмент – М.: Лаборатория книги, 2010. – 61 с.
Смирнов П.И. Теория организации.// http://works.tarefer.ru/80/100007/index.html
Стерлигова А.Н. Интеграл управления: Интегрированный подход в свете трансформации современных концепций менеджмента // Российское предпринимательство. 2012. № 4(1). С. 155-158.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Дашков и Ко, 2011. – 468 с.
Шава О. Бизнес решения, управление компанией через бизнес – процессы // Менеджер и менеджмент, 2009, №6.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – СПб.: Питер, 2010. – 320 с.