Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в компании ООО «Рандеву»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – одна из новых областей знаний, входящих в сферу услуг. Так что же такое корпоративная культура в организации? Прежде чем ответить на этот вопрос, стоит отметить, что для отечественного бизнеса этот термин считается совсем молодым. Формировалась корпоративная культура исходя из опыта руководителя «Делай – как я», но позже со временем данная форма исчезала, переходя в новую степень с приходом новых сотрудников. К каждому нужно было иметь индивидуальный подход и поэтому руководителю уже сложно на каждого влиять личным примером. Вместо этого появляются новые внутренние правила, традиции и ритуалы компании. В этот период нужно формализовать культуру в организации. В развивающейся далее компании требуется повысить дистанцию между начальством и сотрудниками. Старые сотрудники возможно остаются недовольными, в то время как новые быстро принимают новые правила игры. И прежняя структура меняется. Цель начальства – объединить две сложившиеся группы старых и новых сотрудников. Очень важно на этом этапе создать единую цель и идти к ней вместе.

Корпоративная культура остается под влиянием деятельности руководства. Регламент и правила поведения устанавливаются на основе высказывания руководства и его реакции на различные ситуации. Правила распространяются непосредственно через руководителя либо заместителя до остальных сотрудников. Исходя из этого, они узнают допустимые формы поведения.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация, компания и т.д. имеет собственные виды коммуникативных инструментов, организационную структуру, собственную историю. Из всего этого и собирается уникальная для данной организации корпоративная культура. Важно осознавать, что умелое и индивидуальное управление компанией является конкурентным преимуществом среди всех остальных структур. Главный вопрос в понятии культуры это – ради чего организация вообще существует на рынке.

Данная проблема изучается весьма скромно, в основном отечественными специалистами. В изданиях российских авторов есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно также найти статьи в периодических изданиях, например, в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и т.д.

Объектом моего исследования является корпоративная культура в организации.

Предметов исследования является формирование корпоративной культуры.

Цель данной работы – исследование и анализ корпоративной культуры на примере реально существующей организации ООО»Рандеву».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) ознакомиться с культурой организации, с ее структурой, содержанием и регламентом.

2) раскрыть роль корпоративной культуры в управлении и методы ее формирования.

3) проанализировать культуру организации ООО»Рандеву».

4) привести рекомендации по совершенствованию организации.

Моя работа состоит из введения, из шести глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1.Теоретические и основные понятия корпоративной культуры

Корпоративная культура и корпоративная идентичность очень важна для любой организации, в том числе и коммерческой. Четко разработанная корпоративная культура повышает эффективность деятельности организации, способствует реализации ее целей и улучшает ее восприятие общественностью. Для начала необходимо рассмотреть, что представляет собой корпоративная культура.

Корпоративная культура – это комплекс особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, свойственных только данной организации. Корпоративную культуру можно определить, как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. 

Корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. 

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации.

Вот несколько из них, корпоративная культура – это: [1]

- «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»». Э. Джекс,
- «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». Х. Шварц и С. Дэвис,
- «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». П.Б. Вейл.

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить, как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она

помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение. 

Корпоративная культура состоит из следующих элементов:

1. Объединяющие и отделяющие нормы. Нечто общее у членов данного коллектива, что помогает легко отличать «своих от чужих». 
2. Ориентирующие и направляющие нормы, определяющие: 
- Отношение к «своим» и чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим; 
- Ценности, потребности, цели и способы достижения; 
- Комплексы знаний, умений, навыков; 
- Типичные для данного коллектива способы воздействия на людей; 
- Традиции, правила поведения и обслуживания; 
- Корпоративные символы, герои, легенды, которыми гордятся и на которые ориентируются. 

Корпоративная культура формируется как некоторый ориентир для сотрудников организации. Она регулирует поведение, устанавливает определенные рамки и нормы во взаимоотношениях, мышлении, отношении к деятельности организации, что приводит к формированию единой слаженной системы – организации. 

Корпоративная культура выполняет следующие функции:[2]

1. Формирование оригинального имиджа организации. 
2. Усиление вовлеченности персонала в дела организации и преданности ей. 
3. Культивирование чувства общности всех членов организации. 
4. Усиление системы социальной стабильности в организации, обеспечение стандартов поведения. 
5. Формирование и контроль формы поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации. 

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.[3]

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Каждый сам вправе выбирать наиболее приемлемое для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

1.1 Содержание корпоративной культуры и ее структура

В любой структурированной группе людей возникает корпоративная культура, и чем дольше существует эта структура, тем мощнее она становится.

Как говорилось ранее, корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако основной цели – самоподдержания и саморазвития организации, не достигнуть без четкого «научного» управления этим процессом, без создания фундамента[4] корпоративного кодекса, без осознанных использований элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах.

Начальство рассматривает свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Культурные ценности организации касаются следующих вопросов:[5]

  • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
  • предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
  • организация работы и дисциплина;
  • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
  • значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
  • характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая, складское помещение.);
  • роль женщин в управлении и на других должностях;
  • характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  • стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
  • процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
  • распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
  • оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
  • пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
  • отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Организация управления корпоративным бизнесом (корпоративный бизнес менеджмент) – представляет совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления (управляемой и управляющей систем), отр[6]ажает строение системы управления организацией, распределение подразделений корпорации по уровням управления, их взаимосвязи. 
Основными элементами организации управления в корпорации являются:

  • уровни корпоративного управления (стратегический, инновационный обеспечивают внешнюю эффективность предприятия, оперативный – внутреннюю);
  • управляющая система (собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет));
  • менеджеры;
  • подразделения и звенья управления;
  • управленческие связи.

Структура корпоративной культуры, по мнению Ф.Харрисома и Р.Морана, включает пять элементов.

1.Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой.

4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение персонала, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом.

5. Культура работника: этическая культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте)

Также, по мнению этих авторов, корпоративную культуру следует рассматривать на основе десяти характеристик, ниже приведенных в таблице 1 (См. Приложение), а именно взаимоотношения между людьми в компании в целом; осознание времени, отношении к нему и его правильное и четкое использование; трудовая этика, ответственность и мотивирование; осознание себя, своих внутренних ценностей и своего места в организации; привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; мировоззрение; развитие и самореализация работника; коммуникационная система и общение в организации между сотрудниками; внешний вид, одежда и представление себя на работе; ценности и нормы.

Обобщив основные научные подходы к определению структуры корпоративной культуры, автор пришел к выводу, что корпоративная культура состоит из определенных уровней (табл. 2) (См. Приложение).[7]

Познание корпоративной культуры начинается с первого, "внешнего уровня", что включает такие видимые внешние атрибуты: уникальный фирменный стиль, символы, организационные церемонии, - то есть все, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека (зрение, слух, ощущение вкуса и запаха, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их легко интерпретировать и расшифровывать в терминах корпоративной культуры.

На следующем, "внутри", происходит более глубокое познание. Ценности этого уровня более глубокие, по сравнению с расположенными на предыдущем, хотя является их продолжением. Они составляют основу для норм и форм поведения, которые разделяют и декларируют учредители, авторитетные работники, это ключевое звено, которое формирует единство взглядов и действий всех сотрудников. Речь идет прежде всего о миссии компании, ее кодекс, правила взаимоотношений сотрудников компании.

Следует отметить, что кроме первых двух, в любой организации, всегда существует еще один уровень - "скрытый" ("латентный"). Он скрыт от посторонних глаз, поскольку включает незадекларированные правила, которые регулируют отношения сотрудников компании как между собой, так и с внешним миром. Повлиять на процесс создания такого неписаного кодекса поведения достаточно сложно. В то же время, он безусловно важен за возможный положительное или отрицательное влияние на формирование и реализацию первых двух уровней.

В современных организациях выделяют следующие компоненты корпоративной культуры:[8]

1. Наиболее распространенный компонент корпоративной культуры - это наличие командных мероприятий, которые обычно направлены на различные празднования, например, по случаю:

а) дня компании;

б) дня отрасли или профессионального праздника;

в) дней рождений сотрудников;

г) детских праздников (Дня школьника или День знаний);

д) достижения компанией определенных финансовых результатов;

е) любых других событий в жизни компании.

2. Важным компонентом корпоративной культуры являются корпоративные средства массовой информации. Обычно это:

а) корпоративная газета (печатается или в типографии, или с помощью офисной техники);

б) корпоративный веб-сайт как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Внутренний сайт называют интранетом. Это очень удобное средство для внутреннего общения и локальных исследований.

в) информационные доски, на которых в печатном виде размещается вся информация, которая доносится до сотрудников различными источниками: по электронной почте, на собрании, приказами, объявлениями и др. Обычно такие доски размещают на центральных (проходных) для всех сотрудников местах.

г) информационные письма рассылаются сотрудникам в электронном или в печатном виде).

3. Еще один компонент корпоративной культуры - корпоративные документы, в которых прописаны различные положения кадровой политики. Это могут быть:

а) положение об адаптации;

б) положения о мотивационной и компенсационную политику;

в) положение о премировании;

г) положение о карьерном повышении;

д) положения об отделах (организационная структура, уровни иерархии, структура подчиненности и внутренних коммуникаций);

е) положения о внутренних клиентов и взаимосвязи (сокращенная версия бизнес-процессов);

ж) положение об оценке персонала, награждение и конкурсы;

з) положение о корпоративных праздниках.

Документы могут называться иначе и фиксировать другие аспекты, но они обязательно должны быть. Наличие четко прописанной документальной системы управления не столько формирует корпоративную культуру, сколько поддерживает ее и укрепляет ее.[9]

4. Необходимый компонент корпоративной культуры - четко зафиксирована организационная структура, доведена до сведения всех работников.

Уже сама по себе она вносит большую ясность в работу каждого подразделения и работника за счет наглядного отображения производственных связей. Если же эта структура отражена и в положении об адаптации (в так называемом "карьерном дереве"), то сотрудникам легко разобраться в возможностях и перспективах. Даже если компания, как команда профессионалов работает уже не первый год, создание четко прописанной и согласованной с сотрудниками организационной структуры обеспечивает принятие всеми отделами их статусов.

5. Важным компонентом корпоративной культуры являются корпоративные стандарты, которые обязательно прописываются в уставе или кодексе. Иногда их делят на "для всех" и "для отделов".

Хорошо составленный устав или кодекс практически заменяет всю необходимую корпоративную литературу и может применяться как в адаптационной программе, так и для комплексной оценки сотрудников с целью мотивационных изменений (разделения по категориям, введения дополнительных премий и т.д.)

Если все представленные компоненты выстроить в комплексную систему, то сотрудникам предприятия будет легче ознакомиться и ориентироваться в корпоративной культуре предприятия. Это безусловно поможет сформировать сильную корпоративную культуру на предприятии, о котором обязательно узнают и за пределами предприятия.

Как видим, выделяют различные подходы к изучению структуры корпоративной культуры, но каждый из них доказывает, что структура культуры является многоуровневой.

Обобщенно можем считать, что структуру корпоративной культуры составляют как внешние атрибуты, которые отражают материальную сторону жизни организации (символика, цвета, внешний вид зданий, оборудование, мебель, слоганы, фирменный стиль, организационные церемонии, рабочая обстановка и др.), так и внутренние ценности, нормы, стратегии поведения (верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с деятельностью организации, принятые нормы общения).

Итак, корпоративная культура состоит из:[10]

Миссия – цель организации с точки зрения общей выгоды;

Цель компании, понимаемая и принимаемая всеми;

Базовые ценности, определяющие работу каждого сотрудника и компании в целом;

Стиль общения сотрудников в организации, поддерживаемый на всех;

Модель поведения сотрудника компании, отражающая принципы работы, личностные характеристики;

Корпоративная пресса как внутри организации, так и для внешних клиентов: партнеров, дилеров;

История компании, выраженная в мифах, притчах, анекдотах и запечатленная в музеях, книгах памяти;

Рекламный слоган или девиз компании;

Традиции компании – уже имеющиеся и создаваемые.

Также корпоративная культура имеет свою классификацию, каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры. Как мы видим в таблице 3 (См. Приложение).

Структура корпоративной культуры представлена в таблице 4 (См. Приложение). Рассмотрим каждый элемент подробнее.

Миссия любой компании – это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

2. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: каково основное предназначение нашей организации? чего мы хотим добиться? зачем мы вышли на рынок? Например,[11]

1) миссия "Форд Мотор компани" – постоянное улучшение наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса;

2) миссия "Аптеки 36,6" – нести здоровье и красоту людям;

3) миссия ОАО "Гипросвязь СПб" определена ее основными целями и задачами, которые отражены в Концепции развития ОАО "Гипросвязь СПб", утвержденной советом директоров.

Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности. Например, корпорация "Перспектива" – надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие. Издательский дом "Абак-Пресс" – этичность и ответственность; мы убеждены, что будущее – за честными компаниями; команда.

Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др.

Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, регламентировать поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Культура внутренних коммуникаций[12] состоит из следующих элементов:

1) собрания, совещания, встречи с руководителем, являющиеся формой непосредственного общения и передачи информации;

2) информационные стенды и корпоративные издания, информирующие большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;

3) корпоративные праздники – торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т.д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, которые формируются руководством компании. Например, завод "Ростсельмаш" ежегодно проводит конкурс "Лучший по профессии", в котором постоянно задействовано свыше 1,5 тыс. работников завода. Производственные соревнования, как утверждают на предприятии, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры "Ростсельмаша".

Любые мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. Деловая игра позволяет достигать широкого круга целей:

– консолидация, сплоченность;

– идентичность (принадлежность);

– информированность;

– причастность к принятию решений;

– формирование коллективного самосознания.

Результатами деловых игр являются:

– информированность;

– креатив;

– общение;

– навыки взаимодействия;

– опыт совместной деятельности;

– создание психологического климата;

– общее видение;

– понимание целей компании;

– отдых.

Схема планирования:[13]

1) Введение. Представление, знакомство.

2) погружение. Системный анализ деятельности компании, схем функциональных отношений с внешними системами, актуализация всех процессов взаимодействия, обозначение главных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.

3) диагностика. Выявление процессов, нуждающихся в оптимизации, их группировка по направлениям.

4) проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.

5) внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на третьем этапе.

6) презентация. Защита и обсуждение проектов, их экспертиза.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании и состоит:

1. Из социально-психологического климата, который характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять подчиненным, руководству и партнерам.

2. Системы мотивации и стимулирования персонала, которая предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

[14] Социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе. Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентаций и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т.д.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган.

Эмблема (логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и на основе специально выполненного написания аббревиатуры.

Товарный знак – это утвержденное в установленном порядке оригинальное графическое изображение, являющееся фирменным знаком, эмблемой компании или маркой товара. Роль товарного знака может играть логотип или аббревиатура. Однако товарный знак, не содержащий букв, нельзя называть логотипом.

Фирменные цвета регистрируют, как правило, вместе с логотипом и товарным знаком. Используют во избежание пестроты не более трех цветов.

Слоган – это постоянный рекламный лозунг.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях.[15]

Очень хорошее впечатление производит единая форма одежды. Это показывает и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всей команды. Униформа помогает отличить работников от посетителей.

Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом.

Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как Положение о корпоративной культуре.

Но создание положения, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников организации. Только при условии принятия каждым сотрудником Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.

Например, в ООО «Рандеву» с 2005 г. вступил в силу "Кодекс корпоративной этики работников". Разрабатывался документ департаментом по работе с персоналом и имеет следующую структуру:

1. Этические стандарты корпоративного поведения при взаимоотношениях с клиентами.

2. Этические стандарты внутренних коммуникаций.

3. Защита интересов ООО «Рандеву».

4. Корпоративный деловой этикет.

5. Соблюдение кодекса.

В ходе нашего исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в компании г. Казань ООО «Рандеву». Данная организация существует 18 лет. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

На начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

Это стратегия концентрационного роста.

Таким образом, фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.

В дальнейшем фирма выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.[16]

Целями данной стратегии являются:

-завоевание доверия клиентов;

-получение прибыли;

-рост организации;

-завоевание определенной доли рынка.

Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип стратегии предполагает наличие прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

[17]Цели:

-сохранить квалифицированных работников;

-сохранить ядро трудового коллектива.

Эта стратегия реализуется, производя тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.

В результате в компании происходят следующие изменения в культуре организации:

-изменилась структура организации;

-приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

-изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

-умение вести кассовую документацию;

-знание ПК;

-организация текущей работы персонала;

-непосредственная работа с клиентами;

-ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

-контроль рабочего процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

-жесткий контроль со стороны руководителя;

-вся информация о клиентах в строгом порядке доносится руководителю;

-решения принимаются руководителем;

Опрос высшего руководства организации выявил, что высшее руководство организации видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных корпоративизм включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

[18]По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, вознаграждения. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День продавца, День обуви и т. п.).

Полная характеристика организационной культуры представлена в Приложении №1.

Глава 2. Роль корпоративной культуры в организации.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.[19]

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации

Для достижения этой цели потребуется решение следующей задачи:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию и показать ее роль в организации.

Наиболее распространенный подход к идентификации типов корпоративной культуры предложен Ч.Хэнди. Выделяют культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Стержневым моментом культуры власти является подчеркнутая разница между высшим руководством и остальным персоналом. В качестве основы организационных процессов в рамках корпоративной культуры опираются на отдельные личности, их власть и авторитет. В основе корпоративной культуры роли лежит модель классической бюрократии. В фирмах с этой культурой присутствуют строго функциональные и специализированные участки (службы), работа которых координируется связующим звеном управления. Эффективность такой культуры в рамках управления персоналом зависит от рационального распределения работы и ответственности. Культура задачи сориентирована на проект. Для нее характерны высокая степень автономии исполнителей, оценка работы по результатам, обоюдное уважение способностей, а не положения и возраста. Такая корпоративная культура при определенных обстоятельствах легко может трансформироваться в культуру роли. Корпоративная культура личности встречается редко. В ней личность сотрудника находится в центре внимания. При такой культуре невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием.

В России сложилась ситуация, когда в большинстве компаний внимание уделяется лишь внешним символическим элементам корпоративной культуры. В качестве объекта анализа рассмотрим организационную культуру торговой розничной сети обуви и аксессуаров ООО «Рандеву».

Корпоративная культура ООО «Рандеву» не находит свое формализованное отражение в положениях и декларациях. Целенаправленно формирование и изменение корпоративной культуры в фирме не проводится. Она формируется из правил, норм и ценностей, отобранных в процессе работы ООО «Рандеву» «естественным путем».

Тип корпоративной культуры ООО «Рандеву» сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли, последняя из которых наиболее ярко выражена. Деятельность функциональных служб и отделов регулируется определенными правилами и процедурами и оценивается по конечным результатом деятельности компании. Основным связующим звеном можно назвать конкретного руководителя – регионального директора, территориального менеджера либо директора по рознице. Планирование и организация многих аспектов деятельности фирмы осуществляется в соответствии с изданными им учебно-методическими пособиями. Для поддержания сплоченности руководства компании регулярно проводится посещение обучения и тренингов в Москве, которая оплачивает компания.

Основными функциями корпоративной культуры являются:[20]

1) Охранная (формирует барьер от нежелательных тенденций внешней среды)

2) Интегрирующая (ощущение равенства всех членов коллектива)

3) Регулирующая (соблюдение правил и норм)

4) Коммуникациональная (установление контактов)

5) Адаптивная (взаимное приспособление людей к организации, друг другу и к внешней среде)

6) Ориентирующая (направление в поведении)

7) Мотивационная (формирует стимулы для работы)

8) Образовательная (повышение квалификации)

9) Формирование имиджа организации (формирование фирменного узнаваемого стиля)

[21]Проблематика данной темы заключается в том, что на данный момент в России только очень крупные корпорации уделяют должное внимание корпоративной культуре, однако более мелкие компании не обращают внимания на столь важный инструмент управления, что мешает достижению поставленных целей и задач. Так же на сегодняшний момент существует малое количество предприятий с инновационной организационной культурой. Но помимо этой проблемы, существует еще и та, что часто в бизнес – среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. То есть корпоративная культура должна соответствовать тенденциям и ценностям внешней среды на сегодняшний момент и развиваться в гармонии с внешней средой. В противном случае нарушение этого баланса приводит к неэффективной и безрезультативной работе.

В работе в качестве примера корпоративной культуры рассматривается корпоративная культура компании ООО «Рандеву» – московская компания, занимающаяся розничной торговлей обуви и аксессуаров. Сегодня торговая сеть Рандеву имеет широкое признание как одна из крупнейших в России и представляет собой более ста магазинов по всей стране. Основная цель деятельности компании всегда остается прежней: предоставление брендовой эксклюзивной обуви и аксессуаров высокого качества по выгодной цене. Несмотря на быстрые темпы роста, Рандеву все еще поддерживает у себя атмосферу небольшой компании. Политика найма сотрудников в компании отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам.

Главный офис Рандеву находится в городе Москва. Магазины компании расположены по всей стране. Каждый из них по-своему уникален, но есть среди них и кое-что общее:

1) Местный колорит: в каждом магазине представлен один и тот же ассортимент.

2) Фишки: интернет-магазин с бесплатной доставкой и примеркой.

3) Бесплатный кофе, чай и вода для клиентов.

4) Бесплатный ремонт обуви и аксессуаров.

5) Приглашения на закрытые мероприятия и презентации.

6) Мобильное приложение для быстрого заказа обуви.

7) Много места для клиентов, удобное расположения пуфов для примерки.

8) Корпоративные скидки и бесплатный кофе, чай для сотрудников.

[22]Оценивая корпоративную культуру данного предприятия, можно сделать вывод, что организационная культура имеет прямое влияние на деятельность организации и достижение целей. Исходя от успешных результатов данной компании, можно сделать вывод, что руководство сформировало и поддерживает корпоративную культуру на хорошем уровне, уделяет ей много внимания. Более того, корпоративная культура компании Рандеву является в какой-то степени инновационной и балансирующей на грани, так как руководству успешно удается сочетать, казалось бы, ощущение всеобщей вседозволенности и творческой свободы и дисциплиной, и соблюдением норм и правил и, как следствие, успешным функционированием организации, занимающей лидирующие позиции на данный момент. Так же, что касается имиджа организации, то функция формирования имиджа организации ярко выражена и это можно увидеть, например, в рекламных роликах и баннерах. Все это формирует представление о компании, о ее принципах и задачах, и действительно даже в одном рекламном ролике. Клиент может увидеть все самые главные принципы компании зайдя в любой магазин хотя бы единожды.

Из всего вышеперечисленного можно сделать ряд выводов о том, что развитие организационной культуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационная культура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха. Так же, что касается выводов из оценки корпоративной культуры компании Рандеву, то можно сделать ряд следующих заключений:

1) Все сотрудники считают, что в их компании есть организационная культура, это главное, ведь так они на подсознательном уровне согласны принимать нормы и правила, традиции и обычаи организации.

2) Для них, как для молодой компании, в которой работают в основном молодые люди необходимо развивать организационную культуру, ведь она влияет на имидж и репутацию фирмы, что очень важно для эффективной работы компании.

3) Следует проводить различные мероприятия и тренинги по укреплению корпоративного духа.

Таким образом, уделяя большое внимание корпоративной культуре, не только предприятие, но и экономика в целом будет иметь динамичный рост и достижение поставленных целей.

Глава 3. Формирование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.[23]

Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. "Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения".

Корпоративная культура формируется через:

- восприятие требований рынка;

- представления о ценностях персонала и основателя;

- осознание своего предназначения в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры:

- миссия, философия;

- цели;

- ценности;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:

- качество жизни персонала;

- удовлетворенность трудом;

- результативность труда;

- осмысление своего места в жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры:

- сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;

- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.

Существуют другие "методы поддержания корпоративной культуры":[24]

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную "дедовщину". К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.[25]

Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить "три основных фактора развития лояльности персонала".[26]

http://www.bestreferat.ru/images/paper/49/80/9588049.png Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. "Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше". В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.[27]

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

Таким образом, примерные показатели лояльности включают:

- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

- преданность своему делу, своей работе;

- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

- цели компании и цели сотрудника совпадают;

- осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.[28]

Глава 4. Оценка корпоративной культуры на предприятии ООО «Рандеву»

Компания ООО "Рандеву" была основана в 1998 году как небольшой магазин по продаже обуви и аксессуаров. К 2010 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 5000 человек.

Общество с ограниченной ответственностью "Рандеву", зарегистрированное 22 сентября 2015 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 6 по Республике Татарстан и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1147746527444, ИНН 7726747130 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Целью деятельности ООО "Рандеву" является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО "Рандеву" осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

- розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение обуви и аксессуаров.

- организация сети розничной и оптовой торговли обуви и аксессуаров.

- совершение экспортно-импортных операций;

- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

Иная деятельность ООО "Рандеву", не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная действующим законодательством, является уставной.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны, на лицо относительно большое количество уровней управления: администратору подчиняются и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то время как начальнику охрану подчиняются только охрана, заведующему складом подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и кассиры. Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, товароведу, главному бухгалтеру и т.д.

ООО "Рандеву" можно охарактеризовать как организацию с низкой специализацией, т.к. на любом стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. На пример, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.

Могу с полной уверенностью и знанием дела сказать, что компания ООО "Рандеву" является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: "Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников". Поэтому каждый сотрудник проходит постоянное обучение новым технологиям, учится новым приёмам общения, получает необходимую информацию о новинках рынках, тестирует новую продукцию с целью выявить на личном опыте преимущества и недостатки тестируемой продукции. Всё это делает работников данной компании людьми, отлично знающими свою работу, профессионалами своего дела.

Управление в ООО "Рандеву" основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Цель Компании:

- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров при оптимальном уровне сервиса;

Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, мы предоставляем нашим покупателям лучшие товары и сервис.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:

-  обувь и аксессуары для активного отдыха;

- обувь и аксессуары эксклюзивных брендов;

- составляющие средства по уходу за обувью.

На все товары распространяется гарантия в течении двух лет, на естественный износ обуви. Гарантийное сервисное обслуживание производится в едином сервисном центре и занимает от 14 до 20 дней. В течение 14-ти дней с момента покупки приобретенный в магазине товар надлежащего качества можно обменять на аналогичный в соответствии со ст. 25 закона РФ "О защите прав потребителей" (кроме товаров, перечисленных в постановлении Правительства Российской Федерации от 19 января 1998 г. N55).

Для обмена товара необходимо предъявить изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Товары ненадлежащего вида и качества обмениваются магазином только при наличии в гарантийном талоне отметки сервисного центра.

Гарантия аннулируется в следующих случаях:[29]

- при несоблюдении клиентом правил, приведенных в инструкции по эксплуатации, прилагаемой к изделию;

- при наличии на изделии механических повреждений или следов воздействия химических веществ;

- при отсутствии у клиента гарантийного талона на изделие.

На ООО "Рандеву" используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находится ниже.

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании.[30]

Цели, стоящие перед Директором магазина:[31]

1. Увеличение торгового оборота.

2. Получение максимальной прибыли от продаж.

3. Формирование имиджа магазина.

4. Обеспечение функционирования магазина.

5.Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Администратор торгового зала организовывает, координирует и контролирует работу:

- координаторов секций (по всем вопросам);

- продавцов-консультантов (по всем вопросам);

- кладовщиков (по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов);

- кассиров (по вопросам обслуживания клиентов).

Также деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры "открытия рабочего дня", наличие рекламы в стойках расходных материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня).

Непосредственно и работа с товаром:

- контроль внешнего состояния товара, выставленного в зале, состояния экспозиции;

- контроль полноты представления в торговом зале ассортиментного перечня, находящегося на складе магазина;

-контроль наличия ценников и обозначений;

-контроль своевременной распродажи выставочных образцов.

Контроль работы с клиентами:

-контроль над соблюдением технологии продаж;

-контроль сбора и передача товароведу информации о потребительском спросе.

Контролировать работу с клиентами очень важная задача, возлагаемая на администратора, т.к. клиент является одним из основных ценностей компании. Исходя из этого, разработаны "Принципы взаимоотношения сотрудников Компании с клиентами":

- Клиент – для нас самый важный человек.

- Клиент не зависит от нашего существования, это мы полностью зависим от него.

- Клиент – не помеха в нашей работе, своим обращением к нам он не отрывает нас от более "важных" дел. Он ее предмет. Мы не делаем ему одолжения, обслуживая его, это клиент делает нам честь, предоставляя нам возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу.

- С клиентом не спорят и не состязаются. Никто никогда не выигрывал в споре с клиентом. Клиент – человек, который делится с нами своими желаниями и потребностями. Наша работа заключается в том, чтобы удовлетворить его потребности наиболее удобным для него способом и извлечь выгоду для нашей компании.

Продавец-консультант ответственен за:

1. Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров.

2.Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров.

3. Формирование имиджа магазина.

Основная задача администратора торгового зала состоит в непосредственной организации работы персонала по качественному обслуживанию клиентов.

Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО "Рандеву" вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

ООО "Рандеву" несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО "Рандеву" служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Руководство ООО "Рандеву" добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе.

Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО "Рандеву" стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Вознаграждение за труд – как моральное, так и материальное – должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО "Рандеву" стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

ООО "Рандеву" считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять возможность стажироваться за границей в качестве признания заслуг сотрудника перед компанией и предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО "Рандеву", в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей "на стороне".

Для успеха компании важен дух коллективизма. ООО "Рандеву" всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

В компании ООО "Рандеву" разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

Глава 5. Анализ корпоративной культуры в ООО «Рандеву»

Сотрудники – основной капитал ООО "Рандеву", ведь бизнес делают люди, в ней работающие. Высокая квалификация сотрудников компании, творческий подход к выполнению работы и четкая ее организация – это главное, что компания предлагает своим клиентам.

В ООО "Рандеву" в настоящее время работает около 5000 человек. Основу команды фирмы составляют специалисты высокого уровня, профессионалы, скоординированная творческая работа которых обеспечивает успех компании и ее клиентов.

Компания рада каждому новому коллеге и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ним. ООО "Рандеву" - это организация, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, использовать свои знания и способности на благо компании, получая при этом удовлетворение от своей работы и достойную оценку своего труда.

Именно поэтому создание для каждого сотрудника условий для продвижения по карьерной лестнице – принципиальная позиция руководства фирмы. И для этого с каждым днём появляется все больше возможностей в связи с активным развитием компании и, следовательно, - с появлением новых должностей. Компания должна способствовать карьерному росту сотрудников для повышения лояльности своих сотрудников к компании. В компании предусматривается создать систему внутрифирменного обучения персонала, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков. Компания ООО "Рандеву" должна осуществить более масштабную разработку социальных программ и стремиться их реализовать.

Ниже привожу должностную инструкцию для продавцов магазина Компании «Рандеву».

1.Общие положения[32]

1.1 Настоящая должностная инструкция определяет требуемый уровень квалификации, функции, должностные обязанности, права, условия работы, оценку эффективности и ответственность кандидата в стажеры, стажера, младшего продавца, продавца-консультанта и старшего продавца магазина Компании «Рандеву» (далее Компании).

1.2 На должность продавца назначается лицо, имеющее средне-специальное/неполное высшее/высшее образование, клиентоориентированный, коммуникабельный, замотивированный, физически выносливый человек.

1.3 Продавец назначается на должность и освобождается от должности на основании приказа Генерального директора соответствующего юридического лица Компании.

1.4 Продавец подчиняется руководитель магазина (директор, заместитель директора, менеджер-стажер).

Продавец обязан выполнять требования менеджера по развитию своего магазина в части:

-Знаний продукта, которым торгует Компания и использование этих знаний в своей работе;

-Знаний этапов техники продаж и использования этих знаний в своей работе.

[33]Продавец Компании должен профессионально развиваться, обучаться и стремиться к уровню профессионализма менеджера по развитию.

1.5 В своей деятельности Продавец руководствуется:

-Настоящей должностной инструкцией;

-Правилами поведения в магазинах Компании;

-Положением о внешнем виде сотрудников розничных магазинов;

-Регламентом системы зонирования;

-Регламентом по бережному отношению к товару;

-Другими внутренними документами Компании;

1.6 Продавец должен знать и использовать в своей работе:

1) Историю, философию и культуру Компании;

2) особенности марок, продукция которых представлена в магазинах, их историю, правильное название и произношение, ассортимент, представленный в магазинах Компании, конструктивные особенности товара, какие технологии и материалы используются для производства, основные свойства продукта и способы ухода;

3) Основные виды кожи, технологию производства кожи;

4) Характеристики других комплектующих в обуви и сумках;

5) Технику продаж;

6) культуру SMAC;

7) Утвержденные правила мерчендайзинга;

8) Произносительные нормы русского языка;

9) Основные положения Федерального закона РФ «О защите прав потребителей».

[34]1.7 Продавец должен уметь:

1) Обслуживать клиентов в соответствии с требованиями Компании;

2) Пользоваться рабочим местом продавца;

3) Пользоваться терминалом;

4) Искать товар на складе магазина;

5) Делать интернет-заказы;

1.8 Продавец является материально-ответственным лицом, с которым договор коллективной материальной ответственности.

1.9 Внутри Компании продавец взаимодействует с другими продавцами, с руководителями магазина, кладовщиками, администраторами, администраторами зала, мастерами-консультантами, территориальными директорами, менеджерами по мерчендайзингу, менеджерами по развитию, директором по розничным продажам, тренерами Учебного центра и другими специалистами Компании.

2. Функции продавца

На продавца возлагаются следующие функции:

-Обслуживание покупателей;

-Поддержание стандартов выкладки товара в торговом зале (мерчендайзинг), предпродажная подготовка товара;

-Поддержание чистоты и порядка в магазине;

-Обеспечение сохранности вверенных материальных ценностей.

3.Должностные обязанности продавца

Продавец исполняет следующие должностные обязанности:

3.1 Обслуживание покупателей.

3.1.1 На этапе встречи клиента продавец обязан:

-обратить внимание на клиента, улыбнуться, сделать шаг навстречу, кивнуть и поприветствовать покупателя;

-задать открытый и альтернативный вопрос, расположить к себе клиента и вовлечь его в диалог;

-если клиент сразу не идет на контакт, морально поддержать клиента, отойти от него на 2 метра и незаметно, занимаясь мерчендайзингом, наблюдать за ним;

-подойти к клиенту вновь, если он взял в руки товар и завязать диалог;

-использовать связку фраза-вопрос и/или предложить чай/кофе, если клиент все равно не идет на контакт;

[35]

3.1.2 На этапе выявления потребностей продавец обязан:

=получить исчерпывающую информацию, необходимую для точного подбора товара и альтернатив, задавая клиенту открытые, альтернативные и закрытые вопросы по технике «Воронка вопросов»;

-уточнить какой тип товара выбирает клиент, предназначение товара (сезон, случай, для кого выбирается товар), характеристики товара (стиль, цвет, материал, фурнитура, высота каблука, марка, цена), индивидуальные особенности стопы клиента;

-морально поддержать клиента, использовать технику активного слушания (эхо, перефразирование, резюмирование0.

3.1.3 На этапе презентации продавец обязан:

-на основании выявленной потребности найти и предложить несколько альтернативных вариантов, удовлетворяющих критериям клиента;

-презентовать выбранные модели, используя метод «читаем модель»:6 рассказать о марке, используемом материале, уникальности модели;

-показать клиенту выгоду от покупки данной модели с помощью техники «Характеристика-Выгода»;

-во время демонстрации аккуратно держать обувь в руках, показывая ее клиенту с разных сторон;

-убедиться, что демонстрируемые модели заинтересовали клиента;

-предложить клиенту примерить выбранные модели;

-уходя в подсобку за товаром, представиться, спросить имя клиента, предложить клиенту пройтись по залу, сообщить клиенту о времени отсутствия;

-найти выбранные для примерки модели на складе магазина, проверить соответствие товара маркировке на коробке, проверить актуальность цены, соответствие размеров и убедиться, что коробки чистые;

-принести выбранные модели в стопке логотипами вперед;

-поинтересоваться, где будет удобнее примерить выбранные модели и предложить клиенту присесть;

-аккуратно поставить коробки перед местом примерки;

-поинтересоваться с какой модели удобнее начать примерку;

-во время примерки присесть перед клиентом, достать и расстегнуть обувь, вынуть все вкладки, предложить клиенту примерить обе полупары;

-если выбрано несколько моделей на каблуке, предложить начать примерку с наименее высокого;

-предложить клиенту помощь, использовать рожок для обуви;

-показать клиент, где располагается зеркало;

-аргументировать выбор той или иной модели, интересоваться ощущениями и мнением клиента;

-подобрать альтернативы, если не подошла модель или размер;

-предложить клиенту чай/кофе, если это не было сделано на этапе встречи;

-приготовить и вынести клиенту чай/кофе в случае его желания;

-в случае отсутствия необходимого товара:[36]

1) предложить клиенту вариант его покупки в другом магазине, показать клиенту товар на экране монитора, убедиться, что необходимый товар действительно есть в другом магазине по телефону, зарезервировать этот товар и дать клиенту визитку с указанием артикула/цвета/размера отложенного товара и временем резерва;

2) предложить клиенту вариант его покупки через терминал покупателя или интернет-магазин;

-рассказать клиенту о действующих акциях и скидках, уточнить наличие у клиента карты Привилеж и номинал его скидки, рассчитать и показать выгоду в денежном выражении;

-после того как клиент определился с основным товаром, предложить и презентовать клиенту дополнительный товар, показав особенности товара и преимущества от его покупки;

[37]

3.1.4 На этапе завершения продажи продавец обязан:

-подвести клиента к покупке, используя технику «3 да», моральную поддержку и призыв к действию;

-в случае сомнений, выяснить их причину и снять возражения клиента;

-подвести клиента к кассовому центру и предложить сопутствующие товары;

-рассказать о способах и средствах по уходу за выбранным товаром и предложить их приобрести;

-быть вместе с клиентом до конца кассовых операций;

-уточнить, куда удобнее положить чек;

-упаковать товар в соответствии с пожеланиями клиента.

3.1.5 На этапе установления долгосрочных отношений продавец обязан:

-рассказать клиенту о преимуществах карты Привилеж;

-рассказать клиенту о преимуществах бесплатного сервисного обслуживания;

-рассказать клиенту о возможности получения бесплатной и наглядной консультации по теме: «как правильно ухаживать за обувью и аксессуарами, купленными в магазине Рандеву;

-предложить клиенту каталог и визитку магазина;

-рассказать клиенту о возможности совершать покупки через интернет-магазин, предложить визитку интернет-магазина;

-пригласить клиента за будущими покупками;

-рассказать клиенту о будущих поступлениях;

-проводить клиента до середины торгового зала, пожелать хорошего дня/вечера, попрощаться с клиентом.

3.2 Обучение и профессиональное развитие

3.2.1 Продавец обязан проходить обучение и аттестацию в соответствии с Положением о профессиональном развитии торгового персонала Компании;

3.2.2 Продавец обязан своевременно проходить назначенные ему курсы на портале рандеву;

3.2.3 Продавец обязан посещать учебные презентации марок;

3.2.4 продавец обязан проходить обучение у менеджера по развитию.

3.3 Продавец обязан соблюдать правила дисциплины и техники безопасности:

3.3.1 Соблюдать свой график работы;

3.3.2 своевременно информировать руководителя по телефону о невыходе на работу по каким-либо причинам;

3.3.3 Проверять и подписывать свой график работы на следующий месяц;

3.3.4 Своевременно уточнять у руководителя свой график работы на следующий месяц или при дополнительных выходах;

3.3.5 Выходить в торговый зал в соответствии с графиком работы;

3.3.6 Находиться в своей зоне в течение рабочего дня и соблюдать правила Регламента системы зонирования, принятой в Компании;

3.3.7 носить униформу, соответствовать корпоративным стандартам внешнего вида Компании согласно Положению о внешнем виде сотрудников розничных магазинов;[38]

3.3.8 Соблюдать правила техники безопасности и пожарной безопасности;

3.4 Продавец обязан поддерживать порядок в магазине:

3.4.1 Продавец обязан выполнять функции мерчендайзера только в то время, когда в торговом зале нет клиентов, или, если всех клиентов, находящихся в магазине, уже обслуживают другие продавцы;

3.4.2 Продавец обязан поддерживать чистоту в торговом зале и следить за мерчендайзингом в течение всего дня;

3.4.3 Продавец обязан протирать полки, гондолы и витрины4

3.4.4 Продавец обязан осуществлять выкладку товара на торговом оборудовании в соответствии с правилами мерчендайзинга;

3.4.5 Продавец обязан при обнаружении дефектного или выгоревшего товара сообщить об этом руководителю магазина для принятия мер;

3.4.6 Продавец обязан следить за состоянием ценников на товаре, выставленном в торговом зале и переклеивать их по необходимости. Продавцам запрещено снимать ценники с витринного товара, с целью поиска данного товара на складе магазина;

3.4.7 Продавец обязан контролировать наличие и надлежащее состояние формодержателей в товаре;

3.4.8 Не более чем через 1 минуту после осуществления продажи, продавец обязан привести в порядок рабочее место (убрать использованные следки, посуду, вложить в обувь формодержатели и т.п.), убрать из торгового зала коробки с обувью, не подошедшей клиенту, и вернуть ее в зону проверки качества товара;[39]

3.4.9 Продавец обязан аккуратно поставить обратно на полки, гондолы или витрину не проданный клиенту товар, вернуть в зону проверки контроля качества товар, взятый со склада.

3.5 Обеспечение безопасности и сохранности товарно-материальных ценностей магазина

3.5.1 Продавец обязан бережно относиться к товару Компании;

3.5.2 Продавец обязан бережно относиться к имуществу Компании;

3.5.3 Продавец обязан осуществлять контроль за сохранностью товара, торгового оборудования и прочих материальных ценностей;

3.5.4 Продавец обязан заботиться о безопасности клиентов, находящихся в торговом зале (безопасность клиентов при использовании эскалатора, лестницы, присмотри за детьми, которые пришли вместе с клиентами и т.п.);

3.5.5 Продавец обязан сообщать руководителю о забытых вещах в торговом зале.

3.6 Продавец обязан сообщать руководителю о возникновении конфликтной ситуации с сотрудниками магазина, для решения конфликта.

4. Права

Продавец имеет право:

4.1 Выражать пожелания по своему графику на месяц;

4.2 Обращаться к руководству с требованиями оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав;

4.3 Обращаться к руководству с предложениями по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией;

4.4 Участвовать в тренингах, презентациях и конкурсах, проводимых Компанией;

4.5 Получать документы и информацию, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

4.6 Подать запрос на перевод в другой магазин в связи с территориальной удаленностью от места жительства. Процесс перевода может быть инициирован только Младшим продавцом, Продавцом-консультантом и Старшим продавцом.

4.7 Получать скидку в размере 25% для себя на покупку товаров в магазинах Компании;

4.8 Получать справки, выписки и другие документы для предоставления в государственные органы.

5. Условия работы[40]

5.1 График работы продавца определяется в соответствии с правилами внутреннего торгового распорядка Компании.

5.2 Для сотрудника, успешно работающего в должности Продавца, предусмотрен профессиональный и карьерный рост.

6. Оценка эффективности работы

Оценка эффективности работы продавца осуществляется на основании следующих показателей:

6.1 сумма индивидуальных продаж;

6.2 Корзина (сумма индивидуальных продаж в час);

6.3 Выполнение экватора (план продаж на месяц);

6.4 Индивидуальные показатели эффективности: конверсия, КТЧ, средняя цена;

6.5 Оценка уровня знаний и умений;

6.6 Исполнение должностных обязанностей, определенных Настоящей должностной инструкцией.

Корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100. Организационный профиль позволяет:[41]

- оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

- оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

- описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников, официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу зафиксировано документально.

Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее.[42] Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том <как хорошо на других предприятиях>, <как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию>, <нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет> и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких-либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия, не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:

  • отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
  • системы коммуникаций внутри предприятия;
  • управленческой культуры предприятия;
  • господствующих на предприятии мотивации и морали.

Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.[43]

В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу корпоративной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. Культура – это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную ситуацию и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность «измерения» этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между корпоративной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности.

Современные исследования базируются на работах 1980–х годов. Т.Дил  и А.Кеннеди, Т. Питерс и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность корпоративной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме.[44] Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

В ходе проведения анализа была построена целостная модель для оценки корпоративной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий эффективной организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команда и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации.[45]

 Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» корпоративную культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Номы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

  Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компания с высокой степенью адаптивности ориентируется на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

Миссия. Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты корпоративной культуры.

Положив данную классификацию в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивности, а рост продаж – с показателями адаптивности и миссии.

Глава 5.1 Рекомендации по улучшению развития корпоративной культуры для организации ООО «Рандеву»

Магазину ООО «Рандеву» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать первые вводные тренинги для успешной работы.

Каждый сотрудник, работающий с клиентом, обязательно должен пройти следующие тренинги:

-стандарты профессионального поведения;

-стандарты обслуживания;

-решение конфликтных ситуаций;

-этикет.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.[46]

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет Компании, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник магазина «Рандеву» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Заключение

Для того, чтобы построить корпоративную культуру с этапа создания организации, нужно изначально закладывать стандарты поведения, организационные ценности, регламентирование различных ситуаций.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной эффективности и морали;

2) фундаментального изменения миссии организации;

3) значительных технологических изменений;

4) переход к профессиональному, новому управлению;

5) активной внешнеэкономической деятельности.

В ходе исследования и анализа, было выявлено, что на сегодняшний день проблемой Компании «Рандеву» является большая текучесть кадров. Она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный и привычный ритм работы, а также вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Во избежание высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

· адаптация новичков;

· обучение персонала;

· мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Список литературы

А.М.Смолкин Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2007г. – 345с.

Баландина Т. М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ№ 1. - С. 61.

Должностная инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г.

Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2007. – 512 с.

Епифанова Нелли Шамилевна, журнал Вестник Астраханского государственного технического университета, выпуск №4/2008

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201

Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2009. – С.131-134.

Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2007. – 310с.

Т.А. Лапина. Корпоративная культура
Изд-во ОмГУ, 2005;

Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. 2006 №1. С 23-34

Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63

Стеклова О. Е.
Организационная культура
Ульяновск: УлГТУ, 2007

Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. – 219с.

Этические принципы ведения дел в России / Под общ. ред. С.А. Смирнова. — М.: Финансы и статистика, 1999. С.156.

http://center-yf.ru/data/stat/Ponyatie-korporativnoi-kultury.php;

http://www.getmanagement.ru/pobs-666-2.html;

http://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1846;

http://studbooks.net/52455/menedzhment/struktura_korporativnoy_kultury;

http://studbooks.net/25730/menedzhment/obschie_polozheniya_osnovnye_ponyatiya_korporativnoy_kultury;

http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_organizatsiy_-_shmorgun_lg/tipi_korporativnoyi_kulturi-1.htm

http://studme.org/1307010726213/menedzhment/sozdanie_korporativnoy_kultury

http://studme.org/1056041211344/menedzhment/postroenie_sistemy_vnutrikorporativnyh_kommunikatsiy

http://www.incorpore.ru/ru/materials/our/org/material11.html

http://works.doklad.ru/view/lz4mYh2riUw/4.html

http://www.e-ng.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/korporativnaya_kultura.html;

http://www.studfiles.ru/preview/5826379/page:4/

http://www.e-ng.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/korporativnaya_kultura.html

http://pandia.ru/text/78/401/10823.php

http://center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php;

http://hr-portal.ru/article/modeli-korporativnoy-kultury;

http://www.prazdnik.by/content/detail/8/95/51411/

http://www.prazdnik.by/content/detail/8/95/51411/

http://www.askon-crb.ru/content/view/44/

http://www.samzpp.ru/garantiynyy-srok.html

http://center-yf.ru/data/stat/Organizacionnaya-kultura.php

http://psyfactor.org/personal18.htm;

http://hr-portal.ru/varticle/tekuchest-kadrov

http://www.be5.biz/ekonomika1/r2011/1821.htm

http://www.studfiles.ru/preview/5920437/page:57/

http://center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php;

http://hr-portal.ru/article/stimuly-i-motivaciya;

http://www.experto24.ru/bisnes-i-upravlenie/marketing/motivacija-sotrudnikov-materialnaja-i-nematerialnaja.html

Приложение

Таблица 1.

Характеристики корпоративной культуры по Ф. Харрисом и Р. Мораном

Характеристика корпоративной культуры

Объяснение характеристики корпоративной культуры

1

2

Взаимоотношения между людьми

Влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

Осознание времени, отношение к нему и его использование

Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

Трудовая этика и мотивирование

Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; планирование карьеры работника в организации.

Осознание себя и своего места в организации

В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний.

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи

Организация питания работников, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.

Мировоззрение

Вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этической или непотребному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.

Развитие и самореализация работника

Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенциале к росту.

Коммуникационная система и язык общения

Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе

Разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., что свидетельствует о существовании множества микрокультур.

Ценности и нормы

Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах.

Источник: http://900igr.net/prezentatsii/ekonomika/Organizatsionnaja-kultura/016-KHarakteristiki-organizatsionnoj-kultury-po-KHarrisu-i-Moranu.html

Таблица 2. Уровни корпоративной культуры

Уровень

Особенности уровня

Характер атрибутов

Примеры атрибутов

1. Внешний уровень

Создается искусственно (осознанно) и распознается потребителем. В основном этот уровень неглубинный, поскольку обычно (хотя и не полностью) касается корпоративного стиля одежды, атрибутов компании и т.п. Чаще всего он используется как инструмент РЯ для привлечения клиентов.

Наружные или видимые

Фирменный стиль, символы, слоганы, организационные церемонии

2. Внутренний уровень

Это официальные зафиксированы взаимоотношения между руководством и сотрудниками. Включает устав, распорядки, организационную структуру, кадровую политику, принятые стили управления и т.п. Уровень важный и обязательный. Работа над ним - прямая обязанность службы персонала, безусловно, в сотрудничестве с руководящим звеном.

Официальные

Миссия компании, кодекс компании

3. Скрытый (латентный) уровень

Это реальное состояние отношений между сотрудниками и руководством, что проявляется в деловых и неделовых разговорах, в рассказах сотрудника о компании своим родным и друзьям. Именно этот уровень наиболее важный при формировании лояльности. И именно на него стараются повлиять (прямо или косвенно) служба персонала и руководители. Однако, этот уровень не поддается никакому управлению, если слова расходятся с делом.

Латентные, или скрытые

Неписаные правила взаимоотношений сотрудников

Источник: http://www.cultmanager.ru/article/4597-korporativnaya-kultura-organizatsii

Таблица 3.

http://studme.org/imag/manag/masl_uprpers/image049.jpg

Источник: http://managment-study.ru/tipi-kultur.html

Таблица 4.

Источник: http://managment-study.ru/tipi-kultur.html

Приложение №1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке использует­ся 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по сред­ним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по при­знакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10—9 — великолепное;

8—6 — мажорное;

5—4 — заметное уныние;

3— 1 — упадочное.


Источник: http://trepsy.net/delo/stat.php?stat=5555

Приложение №2

«Выявление преобладающего типа организационной культуры»

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос

Авторитарная культура

Бюрократи­ческая культура

Культура, ориентиро­ванная на задачу

Культура, ориентиро­ванная на человека

1

Б

В

А

Г

2

А

Б

Г

В

3

Г

А

В

Б

4

В

Г

Б

А

5

Б

В

А

Г

6

А

Б

Г

В

7

Г

А

В

Б

8

В

Г

Б

А

9

Б

В

А

Г

10

А

Б

Г

В

Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.

Источник: http://www.studfiles.ru/preview/5826379/page:4/

  1. Т.А. Лапина. Корпоративная культура
    Изд-во ОмГУ, 2005;

    http://center-yf.ru/data/stat/Ponyatie-korporativnoi-kultury.php ↑

  2. http://center-yf.ru/data/stat/Ponyatie-korporativnoi-kultury.php ↑

  3. http://www.getmanagement.ru/pobs-666-2.html ↑

  4. http://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1846;

    Стеклова О. Е.
    Организационная культура
    Ульяновск: УлГТУ, 2007

    А.М.Смолкин Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2007г. – 345с. ↑

  5. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63 ↑

  6. Стеклова О. Е.
    Организационная культура
    Ульяновск: УлГТУ, 2007     ↑

  7. http://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1846; ↑

  8. http://studbooks.net/52455/menedzhment/struktura_korporativnoy_kultury;

    Калюжнов Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ. – №4. – 2009. – С.131-134. ↑

  9. http://studbooks.net/52455/menedzhment/struktura_korporativnoy_kultury ↑

  10. http://studbooks.net/25730/menedzhment/obschie_polozheniya_osnovnye_ponyatiya_korporativnoy_kultury;

    http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_organizatsiy_-_shmorgun_lg/tipi_korporativnoyi_kulturi-1.htm ↑

  11. http://studme.org/1307010726213/menedzhment/sozdanie_korporativnoy_kultury ↑

  12. http://studme.org/1056041211344/menedzhment/postroenie_sistemy_vnutrikorporativnyh_kommunikatsiy ↑

  13. http://www.incorpore.ru/ru/materials/our/org/material11.html ↑

  14. http://www.incorpore.ru/ru/materials/our/org/material11.html ↑

  15. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. 2006 №1. С 23-34

    http://www.incorpore.ru/ru/materials/our/org/material11.html; ↑

  16. http://www.incorpore.ru/ru/materials/our/org/material11.html ↑

  17. http://works.doklad.ru/view/lz4mYh2riUw/4.html ↑

  18. http://www.e-ng.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/korporativnaya_kultura.html;

    http://www.studfiles.ru/preview/5826379/page:4/ ↑

  19. http://www.e-ng.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/korporativnaya_kultura.html;

    Баландина Т. М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ№ 1. - С. 61. ↑

  20. http://pandia.ru/text/78/401/10823.php ↑

  21. Цит. по: Этические принципы ведения дел в России / Под общ. ред. С.А. Смирнова. — М.: Финансы и статистика, 1999. С.156. ↑

  22. http://pandia.ru/text/78/401/10823.php;

    Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201 ↑

  23. http://center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php;

    http://hr-portal.ru/article/modeli-korporativnoy-kultury ↑

  24. http://www.prazdnik.by/content/detail/8/95/51411/ ↑

  25. http://www.prazdnik.by/content/detail/8/95/51411/ ↑

  26. http://www.askon-crb.ru/content/view/44/ ↑

  27. http://www.askon-crb.ru/content/view/44/ ↑

  28. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2007. – 512 с. ↑

  29. http://www.samzpp.ru/garantiynyy-srok.html ↑

  30. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. – Питер Ком, 2007. – 310с. ↑

  31. Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. – 219с. ↑

  32. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  33. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  34. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  35. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  36. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  37. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  38. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  39. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  40. На основе должностной инструкции от Приложения №1 к приказу№575/П от 2 июля 2015г. ↑

  41. http://center-yf.ru/data/stat/Organizacionnaya-kultura.php ↑

  42. http://psyfactor.org/personal18.htm;

    http://hr-portal.ru/varticle/tekuchest-kadrov ↑

  43. http://www.be5.biz/ekonomika1/r2011/1821.htm ↑

  44. http://www.studfiles.ru/preview/5920437/page:57/ ↑

  45. http://center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php;

    Епифанова Нелли Шамилевна, журнал Вестник Астраханского государственного технического университета, выпуск №4/2008 ↑

  46. http://hr-portal.ru/article/stimuly-i-motivaciya;

    http://www.experto24.ru/bisnes-i-upravlenie/marketing/motivacija-sotrudnikov-materialnaja-i-nematerialnaja.html ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК