Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (ООО «Рандеву»)

Содержание:

Введение

Важнейшим рядом принципиальных задач, которая ставит рыночная экономика, является максимально эффективное использование кадрового потенциала. И для достижения этого нужна четко организованная и разработанная кадровая политика. Кадровая политика – это совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Для того чтобы достигнуть поставленных целей, необходимо обеспечить производственное поведение каждого сотрудника. Так как кадровая политика разрабатывается на основе внутренних ресурсов, традиций и корпоративной культуры организации. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач организации. Это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее сотрудников.

Основной (штатный) состав предприятия составляет персонал, или кадры. Именно персонал является главным объектом кадровой политики. Кадры – это состав той или иной отрасли деятельности.

Цель моей курсовой работы – изучение особенностей политики психологической поддержки персонала корпораций.

Задачами моей курсовой работы является рассмотрение таких вопросов, как:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- рассмотреть этапы строения стратегических подходов в кадровой политике;

Данная курсовая работа состоит из двух частей:

- в первой части мы рассмотрим проблему отношения персонала в организации, методы поддержки персонала;

-а во второй части отношение персонала и система его поддержки на примере ООО «Рандеву».

Глава 1. Отношения в организации

Всю деятельность человека можно обусловить реально существующими потребностями: материальными (потребность в пище, питье, жилье) и духовными (в труде, в познании, общении, творчестве). Люди всегда стремились чего-то достичь, чего-то избежать, в более узком смысле, мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию собственных интересов.

Мотивация труда – это система мер, цель которых – создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей. Поведение человека определяется множеством мотивов. Мотив – это то, что вызывает определённые действия человека. Другими словами, мотивация труда – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и направленность его поведения.

Цели организации отличаются от целей ее работников. Тут же возникает проблема: каким образом «заставить» работников эффективно трудиться в этой организации? Ответ очевиден, нужно цели организации объединить с целями сотрудников. Именно этой цели служат теории мотивации труда. Известный теоретик менеджмента П. Друкер утверждает: “Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам.»^[1]

Главной опорой мотивации являются интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. А стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные премии, бонусы.

Теории мотивации подразделяют на две группы:

• теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;
• теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).

В таблице (Приложение 1) представлен обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.^[2]

Любая ценность имеет цену и сопряжена с определенными издержками. Таким способом трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Отпугивает работников высокая интенсивность труда, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Неправильная организованность труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия в организации, неразвитость социально-бытовой сферы обычно определяют стратегию трудового поведения, при котором у работника желание работать меньше и получать больше. Однако, часто распространена такая ситуация, когда работник готов жертвовать своим здоровьем для получения определенных вознаграждений и различных благ. С постоянным поиском лучшей реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между сотрудниками в процессе коммуникации. Ведь все потребности носят чисто социальный характер. В процессе управленческого взаимодействия можно повлиять на всю систему потребностей человека, а через потребности уже на идеалы, установки, интересы, и конечно же, на характер.

Характер – одна из главнейших черт человеческой личности. Это структура стойких, сравнительно постоянных психических свойств, определяющих особенности отношений и поведения личности. Когда говорят о характере, то обычно подразумевают под этим именно такую совокупность свойств и качеств личности, которые накладывают определенную печать на все ее проявления и деяния. Черты характера составляют те существенные свойства человека, которые определяют тот или иной образ поведения, образ жизни.^[3]

Также очень многое зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет собой социально-психологическое образование, в центре которого – система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый сотрудник трудового коллектива ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь при этом на систему ценностей. У любой личности своя система ценностей, а совокупность таких индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива.

В каждом трудовом коллективе объединяется ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом, на основе симпатий или антипатий. Было выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы, возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью. Как раз, так и они образуются в процессе взаимодействия членов в трудовом коллективе. При решении стоящих перед коллективом задач, люди вступают в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом. Неформальная структура в коллективе возникает, как правило, спонтанно. Ведь люди расценивают эмоциональный накал как более значимый уровень, чем взаимоотношения, основанные на официальных предписаниях. В рабочих группах формируются неформальные структуры со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.

Исследования психологов показали, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Люди, находящиеся в отрыве от родственных подразделений, чаще всего бывают недовольны взаимоотношениями со своими начальниками, чем с товарищами по работе или соседями. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями.^[4][5]

Недопонимания в отношениях с начальством часто приводят к психологическим срывам, что вызывает у всех работников срывы. причиной неврозов зачастую становится «директорский невроз», возникающий сначала у руководителей, которые на любые вопросы отвечают вспыльчивостью и грубостью. Своим поведением они нервируют коллектив. Такое состояние обычно передается слабоустойчивым сотрудникам, когда они ощущают чувство обреченности. Часть рабочего времени их проходит зря, никакой активности, целеустремленности и мотивации за ними не наблюдается. Нарушается чувство порядка, вызывается раздражительное настроение и резкая отрицательная реакция на все происходящее вокруг.

Руководитель, так же, как и любой член коллектива, может входит в неформальную группу, которые возникают во всех подразделениях. Мнение и взгляды людей, входящих в такие группы, имеют решающее значение, так как это могут быть малые группы межличностного воздействия, но также эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги). Так как все члены группы объединены и скоординированы в одно целое, то управление межличностными отношениями исходит из тщательного учета психологии всех ее членов и складывается по системе взаимодействий на личность работника через реакцию его остальных членов трудового коллектива. Ведь основная задача руководства – стремление к единству коллектива во всем. Принципом руководства является ответственность каждого сотрудника за его работу, и знание каждым сотрудником, кому именно он подчинен и от кого он должен получать указания. Главная задача менеджмента – подбор компетентных руководителей, координация различных функций, организация иерархии управляющей системы в целом. Как правило, руководители выступают как организаторы определенных работ: составление общих задач и целей, анализ результатов каждого сотрудника, выполнение планов, контроль за результатами, установление мотиваций сотрудников. Ведь цель управления персоналом, не что иное, как именно побуждение работников к саморазвитию их способностей для более интенсивного труда и эффективных результатов. Руководитель долен формировать единомышленников вокруг себя, направлять их энергию в правильное русло, и ни в коем случае не приказывать своим подчиненным.^[6]

Вошедшие в систему управления персоналом социально-психологические аспекты, уже приобрели особое значение:

- стабильность служебного положения;

- главный стимул к работе;

-увольнение по инициативе администрации крайне редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

-воспитание у работников чувство приверженности своей организации (издание стенгазеты, устройство праздников, различных мотивирующих мероприятий).

Для того чтобы занятость работников была на стабильном уровне, руководители используют следующие методы:

-привлечение временных работников (например, выходного дня) в период циклического подъема;

-дополнительные выходы в свои выходные в качестве усиления;

-маневрирование трудовыми ресурсами в рамках организации;

-переквалификация работников и обучение их новых знаниям;

-сокращение рабочей недели в период ухудшения циклического подъема;

-внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Все это необходимо для того, чтобы работник повышал производительность и эффективность своей работы.

Центральное место среди основных видов управления является коллектив. Коллектив – это высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания). Право называться коллективом обретается при условии, если группа обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие органов управления. В свою очередь, развиты коллектив представляет собой самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Ведь для того, чтобы группа получила статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества. ^[7]

В трудовом коллективе выделяют три сферы отношений: профессиональная (трудовая), общественно-политическая и сфера жизнедеятельности.

Профессиональная (трудовая) сфера включает в себя взаимоотношения работников, складывающиеся в процессе труда. Она состоит из: субординационные отношения (руководитель – подчиненный, старший – младший), координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью, в некоторых случаях также и отношения в системе «человек-техника», что типично лишь для подразделений. В профессиональной сфере работник выступает как специалист-профессионал. Но личность работника не сводится только к исполнению профессиональной функции. Любой работник – член добровольного общества. Эти функции выполняются в рамках общественно-политической сферы. В сфере жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения. Сфера жизнедеятельности является основой формирования в коллективе малых групп, культивирования психологии микросред, что находит свое отражение в других сферах. В управлении коллективом большое значение имеет его количественный состав. Наиболее управляемым является коллектив из 10—15 человек.^[8] Коллективы, превышающие четыре десятка членов, имеют тенденцию распадаться на составляющие группы. Сочетание людей разных возрастов в коллективе предпочтительнее. Коллективы, составленные из людей разных возрастов, порождают разные типы увлечений, усложняют организацию коллективных действий, и это требует от руководителя больших управленческих возможностей. Коллектив, составленный из людей одного возраста, тяготеет к тому, чтобы замыкаться на интересах своего возраста.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.

Глава 1.2. Возникновение конфликтов и спорных ситуаций в организации

В формировании социально-психологического климата производственного коллектива очень важна роль общественно-экономической формации. Определяющими факторами при этом являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и как следствие, содержание общественного сознания. Этот фактор определяется как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива.^[9]

Отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретные лица или группы) определяют существо конфликта. Каждая сторона делает все возможное, чтобы была принята ее точка зрения на ситуацию, и мешает делать то же самое другой стороне. Конфликт обычно ассоциируется агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими психологическими явлениями. Конфликт всегда нежелателен, так как он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, разрушает их общую цель и достижение каких-либо результатов в совместной работе. Многие психологи и теоретики считают, что конфликты могут быть даже полезными и нужными в коллективе. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти.^[10]

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Функциональные ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный. Во многих случаях во время конфликта, человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.  Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, экспертные оценки, убеждение.^[11]

Модель конфликта, таким образом, содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта, причем последние могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.^[12]

Основные виды конфликтов в современной жизни перекрещиваются, что их становится трудно отличить друг от друга, например, экономические от политических. Различные виды конфликтов как бы стимулируют друг другу, обостряя кризисную ситуацию в обществе. А кризис на государственном уровне, как правило, переходит в повседневную жизнь, в мелкие стычки, инциденты, и конфликты между небольшими группами и отдельными людьми.

Конфликты выполняют и позитивные, и негативные функции. К позитивным относят:

-разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

-получение новой информации об оппоненте;

-сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;

-стимулирование к изменениям и развитию;

-снятие синдрома покорности у подчиненных;

-диагностика возможностей оппонента;

К негативным функциям конфликта относят:

-большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте;

-увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;^[13]

-представление о побежденных группах как о врагах;

-чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

-после завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников;

-сложное восстановление деловых отношений.

Как и сами конфликты, так же разнообразны и причины этих конфликтов. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между факторами и причинами конфликта.  Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: — Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.^[14]

Взаимозависимость задач. Причиной конфликта так же может стать и взаимозависимость задач, поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, из-за неадекватной работы одного подразделения или человека. Например, руководитель винит сотрудника из-за низких показателей, он в свою очередь винит коллегу по работе и т.д. по цепочке. ^[15]

Различия в целях. Когда организация разбивается на подразделения возможность конфликта увеличивается. Это происходит потому, что специализированные подразделения ставят уже свои цели и задач и движутся к ним, и уделяют большее внимание достижению их, чем всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.^[16]

Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Главный катализатор конфликта – неправильная передача информации между отдельными группами или сотрудниками организации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, связанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.^[17]

1.3 Профилактика конфликтов

Для того чтобы предупредить нежелательный конфликт, нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям и причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. На первый план всегда выходят действия и усилия, которые не дадут конфликту разрастись дальше. Поэтому большую роль в работе руководителя имеет выявление факторов, которое будут препятствовать конфликту. В первую очередь, это выверенная кадровая политика. Правильный подбор кадров уменьшает возможность появления конфликтовых ситуаций в организации. Здесь имеет место проведение психологических тестирований при приеме на работу. Сразу отпадают ложные образы, психологическая несовместимость и обида.^[18]

Когда у сотрудников много свободного времени и день совершенно не занят создается атмосфера порождающая появление различных слухов, обсуждений, сплетен. Поэтому, как только появляется что-то подобное, для руководителя это становится знаком, сигналом, что персонал работает не так как надо. Хорошим фактором считается общие зародившиеся традиции и установки.

У каждого созданного подразделения есть определенная цель. Цели, как правило, у всех подразделений разные, тем самым они уже выступают конкурирующими. Такое явление называют позиционным конфликтом. Он позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

При анализе причин конфликтов можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется в соответствии с действующим законодательством, этикой предпринимательства.^[19]

Несмотря на все современные методы мотивации, деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой организации индивидуальны. Для каждого работника должен быть определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его работать с полной отдачей. Но для любого сотрудника следует определить оптимальное для него сочетание стимулов, ведь различные стимуляторы действуют на всех по-разному. Не бывает системы вознаграждений, полностью удовлетворяющий весь персонал компании. Если сотрудники поставили руководители одни «пятерки» - это тревожный сигнал, так как нет доверия к руководителю. И люди не захотели показать истинное лицо.

Глава 2. Психологическая поддержка персонала

Работа в любой организации предъявляет особые требования к атмосфере предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Негативные ситуации преодолеваются соответственно адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Очень важно, чтобы персонал чувствовал заботу, поддержку со стороны руководства, понимание и доверие. ^[20]

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести его с нормативными показателями.

В некоторых организациях проводят специальные опросники, типа: «Кого бы Вы хотели видеть своим руководителем?», «Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?» и т.д.^[21]

Подводятся итоги, и тут сразу видны такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.

После проведения оценки психологических состояний можно приступить к определению эффективных методов улучшения ситуации, особенно в наиболее «неблагополучных» подразделениях.

На этом этапе используются методы психологического воздействия. Методы психологического воздействия – совокупность приемов, реализующих воздействие на: 1) потребности, интересы, склонности, т.е. источники мотивации активности, поведения человека; 2) на установки, групповые нормы, самооценки людей, т.е. на те факторы, которые регулируют активность; 3) на состояния, в которых человек находится (тревога, возбужденность или депрессивность) и которые изменяют его поведение.

Методы воздействия на источники активности направлены на формирование новых потребностей или изменение побудительной силы имеющихся мотивов поведения. Чтобы сформировать новые потребности у человека, применяются следующие приемы и средства: вовлекают его в новую деятельность, используя желания человека воздействовать с каким-то определенным лицом. При этом, вовлекая человека в новую для него, пока еще безразличную деятельность, полезно обеспечить минимизацию усилий человека по ее выполнению; если же новая деятельность для человека слишком обременительна, то человек теряет желание и интерес к этой деятельности.^[22]

На этом этапе используются:

-беседы;

-тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

-лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

-семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

-собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

Наряду с психологическими методами, используются и административные:

-провести дополнительное обучение с руководителями;

-уволить «возмутителей» спокойствия;

На этом этапе формулируются и методы позитивного воздействия.^[23]

Многие предприятия ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучшая бригада, лучшая смена - вот одни из немногих девизов проводимых конкурсов. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брэндов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, во многих ресторанах успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят, например, инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств социального страхования).^[24]

Основная задача руководства – разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений. Например, для молодежи, наиболее привлекательным методом поощрения будет коллективные конкурсы, поездки. Руководитель должен разработать систему предложений для каждой группы с учетом всех психологических и возрастных особенностей. Например, проведение совместной прогулки в парк по выходным, или вечер в клубе боулинга.

Что касается социальной поддержки персонала, то общим в мире является мнение о том, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективный член команды. ^[25]

Говоря о психологической поддержке, то работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения квалификации, абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование питания в буфете или столовой учреждения, компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды.

Глава 3. Организация стимулирования персонала на примере ООО «Рандеву»

Общество с ограниченной ответственностью «Рандеву» является одним из наиболее крупнейших сетей розничных магазинов обуви и аксессуаров. На протяжении всего своего существования магазин реализует продукцию итальянских, французских, немецких и т.п. марок. Основными направлениями деятельности организации является продажа обуви, сумок и аксессуаров.

На рынке организация растет и развивается уже на протяжении 17 лет. Правовое положение ООО «Рандеву», права и обязанности определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Впервые магазин открыл свои двери в начале 2000-х в самом центре Москвы и сразу же задал высокие стандарты в выборе коллекций и уровне обслуживания покупателей. Это воплощение парижского вкуса и стиля, выходящих далеко за рамки только модной обуви, аксессуаров и шопинга.

Сегодня количество розничных магазинов по стране насчитывает более семидесяти. Еще одна отличительная черта Rendez-Vous – индивидуальное внимание к каждому клиенту, которое лежит в основе философии компании. За этими словами – огромная кропотливая работа, постоянное совершенствование технологий сервиса, в рамках которого особое внимание уделяется подготовке персонала. Так, наряду с постоянными тренингами, на которых обучают культуре общения с покупателями и рассказывают о технологических особенностях той или иной марки и модели, в штате компании работает директор по имиджу и стилю, который знакомит персонал с особенностями правильного подбора обуви как важной составляющей образа.

Кстати, зачастую тренинги по продукту или коллекции проводят сами представители или владельцы марки, что дает сотрудникам компании исключительную возможность узнать все от первого лица. Продавцы-консультанты Rendez-Vous всегда профессионально проведут примерку обуви, дадут совет по стилю, предоставят полную информацию о материалах, технологиях производства и правилах ухода за обувью и аксессуарами.

Клиентам магазинов Rendez-Vous доступна уникальная услуга – бесплатная профилактика и ремонт обуви и аксессуаров с использованием оригинальных материалов от производителей и высококлассного оборудования в течение двух лет с момента совершения покупки.

Клуб Privilege от Rendez-Vous – это накопительная дисконтная программа, которая становится доступна каждому клиенту с первой покупки. Став держателем карты Privilege, вы не только получаете скидки в магазинах обуви и аксессуаров Rendez-Vous, но и подарки на День своего рождения, первыми узнаете о специальных предложениях и мероприятиях компании.

3.2 Анализ мотивации персонала

В управлении персоналом ООО «Рандеву» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, бонусы, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.д.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

В соответствии с Российским законодательством компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Рандеву».

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, и максимальным размером не ограничиваются.^[26]

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

-неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

-совершение дисциплинарного проступка;

-причинение материального ущерба компании и ее продукции;

-нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

-совершение работником прогула;

-появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

-распитие спиртных напитков на рабочем месте;

-совершение хищения имущества компании;

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. ^[27]Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "Жировой комбинат" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Глава 3.3 Система психологических факторов в управлении персоналом

Важным условием успешности социально-психологических методов стимулирования персонала служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.^[28]

Следует выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

-поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

-развитие системы управления конфликтами;

-формирование и развитие организационной культуры.^[29]

Нормальный психологический климат в компании требует огромных усилий. И его постоянно нужно поддерживать. Для успешного поддержания психологического климата нужен высококвалифицированный руководитель и его умение правильно выполнять функции управления, но это не значит, что при нормальном психологическом климате конфликтов совсем не будет. Без них не обойтись, ведь конфликт – различные точки зрения на одно и то же явление в коллективе, а если их нет, значит нет развития коллектива.

Управленческому персоналу компании Рандеву при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Рандеву»:

- Поведение руководителя. Верно сказано, что лучше люди усваивают что-либо через подражание. Руководитель должен быть примером, ролевой моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается закрепить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от президента компании.^[30]

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.^[31]

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.^[32]

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.^[33]

В предложенной же для ООО «Рандеву» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

На сегодняшний день в теорию управления персоналом происходит огромное изменение общего представления управления. Персонал – основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех все ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать нужные условия для дальнейшего развития.

Каков результат изучения сложившейся практики управления в различных организациях, действующих на российском рынке? А результат таков, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание уделяют чему угодно, только не персоналу, и таким образом, персонал уходит на второй план. Отсюда и следуют статистики с низкими организационными статусами большинства российских организаций, так как персонал недостаточно профессионально подготовлен и по сути ограничивается выполнением лишь учетных функций.

Несмотря на это, как показывается опыт и практика, именно персонал остается долгосрочным фактором конкурентоспособности между различными организациями.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и нужно ли это организации, ответил: «Если вкладывать в людей, то это экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…».

Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских компаний.

Библиография

1) http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml

2) http://www.cfin.ru/management/practice/alt2003-2/05.shtml

3) https://ru.wikipedia.org/wiki

4) Журнал «Психологические исследования» 38 выпуск 2014 года;

5) Журнал «Психологические исследования» 47 выпуск 2016 года;

6) Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005

7) https://psy.wikireading.ru/31432

8) Прусова Н.В. «Психология труда: конспект лекций»;

9) Н.Н. Козак «Формирование коллектива организации».

10) Н.В.Гришина «Я и другие. Общение в трудовом коллективе».

11) Г.Хасанова «Психология управления трудовым коллективом».

12) Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины из возникновения и способы разрешения»;

13) Щербаков И.Д. «Экономика и менеджмент инновационных технологий.» 2014.

14) Омельченко К.А., Хомченко О.А. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения. // Психология, социология и педагогика. 2014. 

15) http://psychology.snauka.ru/2014/12/4088 

16) http://bugabooks.com/book/587-yekonomika-truda/37-291-konflikty-v-socialno-trudovoj-sfere-prichiny-ix-vozniknoveniya.html

17) http://bibliofond.ru/view.aspx?id=514448

18) http://www.elitarium.ru/profilaktika_konfliktov/

19) https://zhazhda.biz/base/konflikty-v-trudovom-kollektive

20) Дэвид Новак «Веди людей за собой»

21) Дональд Трамп «Лидерство. Золотые правила Дональда Трампа»

22) http://psyvision.ru/help/psikhologiya/39-psymotiv/425-metodpsyvos;

23) Джозеф Гренни «Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением»

24) А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом»;

25) К. Вербах, Д. Хантер «Вовлекай и властвуй».

26) http://www.hr-portal.ru/doki/polozhenie-ob-oplate-truda-premirovanii-i-dopolnitelnyh-vyplatah-dlya-sotrudnikov.

27) https://www.kdelo.ru/zarabotnaya_plata.

28) Т.Ю. Базаров «Управление персоналом»;

29) А. Быкова «Организационные структуры управления».

30) Ю. Вертакова «Управленческие решения»;

31) Р. Выборнов «Модели управления»;

32) Д. Амос «Проведение рабочих собраний»;

33) Р. Выборнов «Модели управления».

Приложение

Таблица 1

Содержание

	Форма стимулирования
Материальное стимулирование труда	Заработная плата	Оплата труда работника
	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации
	Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
	Участие в прибыли	Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры).
	Дополнительные выплаты	Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)

Содержание

	Форма стимулирования
Условно нематериальное стимулирование труда	Сберегательные фонды	Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств
	Льготное кредитование	Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее
	Скидки на продукцию	Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру
	Стипендиальные программы	Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
	Обучение в организации	Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем месте
	Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семей
	Программы жилищного строительства	Строительство жилья для работников или долевое участие в нем
	Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений
Нематериальная мотивация	Стимулирование свободным временем	Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда
	Трудовое или организационное стимулирование	Повышение удовлетворенности выполняемой работой: внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении
	Общественное признание	Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета

1. http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml ↑

2. http://www.cfin.ru/management/practice/alt2003-2/05.shtml ↑

3. https://ru.wikipedia.org/wiki ↑

4. Журнал «Психологические исследования» 38 выпуск 2014 года; ↑

5. Журнал «Психологические исследования» 47 выпуск 2016 года; ↑

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 ↑

7. https://psy.wikireading.ru/31432 ↑

8. Прусова Н.В. «Психология труда: конспект лекций»; ↑

9. Н.Н. Козак «Формирование коллектива организации». ↑

10. Н.В.Гришина «Я и другие. Общение в трудовом коллективе». ↑

11. Г.Хасанова «Психология управления трудовым коллективом». ↑

12. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины из возникновения и способы разрешения»; ↑

13. Щербаков И.Д. «Экономика и менеджмент инновационных технологий.» 2014. ↑

14. Омельченко К.А., Хомченко О.А. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения. // Психология, социология и педагогика. 2014.  ↑

15.  http://psychology.snauka.ru/2014/12/4088  ↑

16. http://bugabooks.com/book/587-yekonomika-truda/37-291-konflikty-v-socialno-trudovoj-sfere-prichiny-ix-vozniknoveniya.html ↑

17. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=514448 ↑

18. http://www.elitarium.ru/profilaktika_konfliktov/ ↑

19. https://zhazhda.biz/base/konflikty-v-trudovom-kollektive ↑

20. Дэвид Новак «Веди людей за собой» ↑

21. Дональд Трамп «Лидерство. Золотые правила Дональда Трампа» ↑

22. http://psyvision.ru/help/psikhologiya/39-psymotiv/425-metodpsyvos; ↑

23. Джозеф Гренни «Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением» ↑

24. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом»; ↑

25. К. Вербах, Д. Хантер «Вовлекай и властвуй». ↑

26. http://www.hr-portal.ru/doki/polozhenie-ob-oplate-truda-premirovanii-i-dopolnitelnyh-vyplatah-dlya-sotrudnikov. ↑

27. https://www.kdelo.ru/zarabotnaya_plata. ↑

28. Т.Ю. Базаров «Управление персоналом»; ↑

29. А. Быкова «Организационные структуры управления». ↑

30. Ю. Вертакова «Управленческие решения»; ↑

31. Р. Выборнов «Модели управления»; ↑

32. Д. Амос «Проведение рабочих собраний»; ↑

33. Р. Выборнов «Модели управления». ↑