Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Мотивационные структуры в практике работы с персоналом в ОАО «Белшина»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация – осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно да конца понятно субъектом. В основе мотивации лежит определенная потребность (физиологическая, духовная, ценностная). Мотивация может носить только позитивный характер, она свойственна конкретному человеку, работнику.

Удовлетворенность персонала – факт восприятия сотрудниками степени соответствия предоставляемых организацией условий.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Материальное стимулирование – получение работником материальных благ в натуральной или денежной форме при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы.

Нематериальное стимулирование – получение работником различных поощрений в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки, при оговоренных виде, объеме, качестве выполняемой работы.

Задача определения видов и порядка мотивации, способствующей созданию условий для раскрытия творческого потенциала персонала.

В качестве мотивации может быть использован рост карьеры и квалификации, более высокая зарплата, статусные стимулы, улучшение психологического климата в коллективе, условий труда, моральное удовлетворение от работы и ее результатов, поощрение новых идей и нестандартного мышления.

Мотивация предполагает индивидуальный подход к каждому работнику.

Стимулирование роста производительности труда является составной и очень важной частью всей трудовой мотивации. Особое место во всех мотивационных  системах занимает заработная плата, ее организация, выбор форм и систем, установление общего уровня и дифференциации в зависимости от профессии, важности работника для предприятия и т.д., поскольку деньги в форме заработной платы и дополнительных выплат являются наиболее распространенным способом, которым может вознаградить персонал.

Актуальность темы: исследования повышение производительности труда во многом зависит от материального интереса работника предприятия, который сводится к увеличению его доходов.

Цель курсовой работы:   раскрыть теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда работников. Проанализировать виды мотивации труда предприятия ОАО «Белшина».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие  мотива  и  структуры  мотивационной сферы  личности;

- рассмотреть формирование и развитие мотивации личности ;

- рассмотреть мотивы и мотивационную структуру работника;

- изучить мотивационную методику оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина».

Основным источником практического материала, использованного при написании работы, являются учебники и учебные пособия различных авторов, интернет – ресурсы. Методические разработки, анкета для оценки мотивации персонала, положения по мотивации и стимулированию персонала ОАО «Белшина».

1. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТНИКА

1.1. Понятие мотива и  структура мотивационной сферы  личности

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к  деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находиться «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо делать для удовлетворения возникшей потребности.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном соотношении друг к другу в зависимости от степени  их воздействия на личность. Поэтому  мотивационная  структура  человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотив в отличие от мотивации  – это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим  к совершению определенных действий. Мотив в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека в определенных условиях, которых  ему не достает для нормального существования и развития. Количество и качество потребностей людей зависит от уровня их организации, от образа и условий жизни и т.д. А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

Группа физиологических потребностей включает в себя потребности в  пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.д., удовлетворение которых необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями.

В группе потребностей в безопасности нашли отражение и физическая (охрана труда и техника безопасности, профилактика профессиональных заболеваний), и экономическая (материальное вознаграждение и социальная гарантированная занятость, социальное страхование в старости и в случае заболевания) безопасность. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, отражает желание сохранить  достигнутое положение.

Потребности социальной группы ориентируют  на общение и эмоциональные связи  с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. Они приобретают поведенческую  зависимость после того как будут  удовлетворены физиологические  потребности и потребности в  безопасности.

Потребности в уважении (признания  и самоутверждения) отражает желание  людей быть способными, компетентными, уверенными в себе, а также в  признании и уважении со стороны  окружающих, том числе потребности  в престиже, авторитете, власти, служебно-профессиональном продвижении.

Потребности в самореализации (самовыражении) – это потребности в творчестве, в осуществлении собственных  замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в  том числе: познавательные, эстетические и т.п. потребности этой группы отражают наиболее высокий уровень проявления человеческой активности, по своему характеру более индивидуальны, чем другие. Следовательно, по мере удовлетворения более низких потребностей происходит актуализация более высоких устремлений человек.

Второе после потребности по своему мотивационному значению понятие  – цель. Целью называют тот непосредственно  осознаваемый результат, на который  в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей  актуализированную потребность. Цель является основным объектом внимания, занимает объем кратковременной  и оперативной памяти; с ней  связаны разворачивающийся в  данный момент времени мыслительный процесс и большая часть всевозможных эмоциональных переживаний.³

Если понимать мотив как  желаемое целевое состояние в  рамках отношения «индивид-среда», то, исходя из этого, можно наметить основные выводы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений «индивид-среда». Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей. (Наряду с желаемыми целевыми состояниями мотивы в рамках некоторых отношений «индивид-среда» можно определить и через избегаемые состояния.
2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.
3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов.
4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте.)
5. Мотив остается действенным, т.е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигается целевое состояние соответствующего отношения «индивид-среда», либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется.
6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Мотивация объясняет целенаправленность действия.
7. Деятельность мотивирована, т.е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов – восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов.

1.2. Формирование и развитие мотивации личности

Личностные возможности человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития предприятия. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и главной функцией руководителя, какой управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем предприятия. Он всегда будет отвечать за работу сотрудников.

Все же часто руководитель работает на основе интуиции, личного опыта или индивидуальных принципов, какие не всегда точны. Все дело в том, что руководитель, инженер или экономист, акцентирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемой продукции, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он обязан концентрировать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано способствовать решению таких проблем, в этом его сущность.

 Многие из мотивационных  факторов со временем становятся настолько  характерными для человека, что превращаются в черты его личности. Например, это мотив достижения успехов, мотив  избегания неудачи, тревожность, определенный локус контроля, самооценка, уровень  признаний. Кроме них личностно  характеризуют человека потребность  в общении, мотив власти, мотив  оказания помощи другим людям и агрессивность. Это – наиболее значимые социальные мотивы человека, определяющие его  отношение к людям.

С величиной самооценки связаны  удовлетворенность или  неудовлетворенность человека, возникающие  в результате достижения успеха или  появления неудачи. В своей практической деятельности человек обычно стремиться к достижению таких результатов, которые согласуются с его  самооценкой, способствуют ее укреплению, нормализации. Самооценка, в свою очередь, зависит от результата деятельности. С самооценкой соотноситься уровень  притязаний – тот практический результат, которого субъект рассчитывает достичь  в работе.

Мотивы аффилиации и власти актуализируются и удовлетворяются только в общении людей. Мотив аффилиации обычно проявляется как стремление человека наладить добрые, эмоционально положительные отношения с людьми. Внутренне, или психологически, он выступает в виде чувства привязанности, верности, а внешне – в общительности, в стремлении сотрудничать с другими людьми, постоянно находиться вместе с ними. Любовь к человеку – высшее проявление данного мотива.

Люди с преобладающим  мотивом аффилиации достигают более высоких результатов в работе в тех случаях, когда они трудятся не в одиночку, а в составе группы, с членами которой у них установились дружеские взаимоотношения.

В качестве противоположного мотиву аффилиации выступает мотив отвергания, проявляющийся в боязни быть не принятым, отвергнутым значимыми людьми. Это ведет к неуверенности, скованности, неловкости, напряженности, что создает препятствия на пути межличностного общения.

Мотив власти модно определить как устойчивое и отчетливо выраженное стремление человека иметь власть над  другими людьми. Г.Маррей дол такое определение этому мотиву: мотив власти – это склонность управлять социальным окружением, в том числе людьми, воздействовать на поведение других людей разнообразными способами, включая убеждение, принуждение, внушение, сдерживание, запрещение и т.п.; побуждение других поступать в соответствии со своими интересами и потребностями; добиваться их расположения, сотрудничества; доказывать свою правоту, отстаивать свою собственную точку зрения; влиять, направлять, организовывать, руководить, подчинять, властвовать; судить, устанавливать законы; принимать за других решения, обязывающие поступать их определенным образом и т.д.

К явлениям, изучаемым в  психологии в связи с мотивацией власти, относятся лидерство, влияние  людей друг на друга, руководство  и подчинение, а также многие феномены, связанные с воздействием индивида на группу или группы на индивида.

Мотив агрессивности  характеризуется  нанесением человеку какого-либо ущерба: морального, материального или физического. Агрессивность связана с намеренным причинением вреда другому человеку. Самая современная точка зрения на происхождение агрессивного поведения  связана с когнитивной теорией  научения. Агрессивное поведение трактуется как результат следующих когнитивных и других процессов:

• оценка субъектом следствий своего агрессивного поведения как положительных;
• наличие фрустрации;
• наличие эмоционального перевозбуждения типа аффекта или стресса, сопровождающегося внутренней напряженностью, от которого человек хочест избавиться;
• наличие подходящего объекта агрессивного поведения, способного снять напряжение и устранить фрустрацию.

Немаловажную роль в  порождении и регулировании агрессивного поведения играют восприятие и оценка человеком ситуации, в частности  – намерений. Приписываемых  другому  лицу, возмездия за агрессивное поведение, способности достичь поставленной цели в результате применения агрессивных  действий, оценки подобных действий со стороны других людей и самооценки.

Особый интерес в психологии мотивации вызывает просоциальное поведение и его мотивы. Под таким поведением понимают любые альтруистические действия человека, направленные на благополучие других людей, оказание им помощи. Эти формы поведения по своим особенностям разнообразны и располагаются в широком диапазоне от простой любезности до серьезной благотворительной помощи, оказываемой человеком другим людям, причем иногда с большим ущербом для себя, ценой самопожертвования. Некоторые психологи считают, что за таким поведением лежит особый мотив, и называют его мотивом альтруизма (иногда – мотивом помощи, или – заботы о других людях).

Альтруистическое поведение  можно  также  определить как такое, которое осуществляется ради блага  другого человека и без надежды  на вознаграждение. При альтруистическом поведении акты заботы о других людях  осуществляются по собственному убеждению  человека, без какого бы то ни было давления на него со стороны ли собственного расчета. По смыслу такое поведение  диаметрально противоположно агрессии.

1.3. Мотивы и мотивационная структура работника

 Участвуя в трудовой деятельности, работник одновременно имеет ряд  потребностей и естественно интересов. Они могут быть существенными  или несущественными разной степени  значимости и актуальности. Выбор  из всей этой совокупности побудителей  осуществляется посредством мотивов  в ходе соотнесения потребностей человека, его психологической и  ценностной структур с трудовой средой.

Мотив – это активная движущая сила, внутреннее устремление, определяющее поведение личности. Мотивы рождаются или вследствие внешней  мотивации (благодаря мотивационному климату организации), или вследствие внутренней мотивации – самомотивации.

Мотивы в сфере труда  выполняют  разнообразные  функции, которые реализуются в поведении  работника:

• ориентирующая, когда мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов поведения,
• смыслообразующая, если мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения работника, выявляя его личностный смысл,
• мобилизующая, если мотив мобилизует силы организма работника для реализации значимых для него видов деятельности.

Различают истинные мотивы и мотивы провозглашаемые.

Первые –  это мотивы побуждения.

Вторые –  мотивы суждения, задача которых состоит  в том, чтобы объяснить себе и  другим свое поведение.

Мотивы делятся на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые – семьи, коллектива и общества в целом.

Деятельность  человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, самим собой. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна. Ведущее место в структуре мотивов человека занимает мотивационное ядро. Мотивационное ядро – это группа основных мотивов, определяющих поведение работника .

Труд, трудовая деятельность представляет собой жестко фиксированный  во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых  людьми, объединенными в производственные организации.

Трудовое поведение – это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работников, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью организации.

 Трудовое  поведение  является поведенческим аналогом трудовой деятельности, представляет собой  форму  приспособления работника к требованиям производственного процесса.

Трудовое поведение формируется  под прямым влиянием мотивов. Различают  следующие виды поведения работников:

• функциональное поведение – это конкретная форма реализации профессиональной деятельности, определяемая технологией рабочего места,
• экономическое поведение – это поведение, ориентированное на результат, на количество и качество затраченных человеческих ресурсов,
• административное поведение состоит в формировании, позитивной мотивации членов трудовой организации,
• деструктивное спонтанное поведение – немотивированное поведение, возникающее под воздействием сильных эмоций в экстремальных ситуациях, усиливающее негативную мотивацию работников,
• деструктивное противоправное поведение – это поведение, связанное с прямым невыполнением обязанностей или превышением прав и полномочий,
• индивидуальный и групповой эгоизм – поведение, направленное на реализацию сугубо личных интересов или интересов небольшой группы работников,
• консервативное поведение – это поведение, связанное с сохранением консервативных привычек и традиций.

Трудовое поведение приводит к соответствующим усилиям и  получению определенных результатов.

Результаты работы оцениваются  как работником, так и его руководством.

Руководство организации  оценивает труд работника с точки  зрения его эффективности. Оценка результатов  деятельности служит следующим целям:

• административная цель оценки результатов служит для принятия решения о повышении работника по службе, понижении его, переводе, прекращении трудового договора,
• информационная цель оценки служит для информирования людей об относительном уровне количества и качества их работы,
• мотивационная цель оценки результатов трудовой деятельности служит как важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.¹³

Работник оценивает выполненную  им работу и полученное вознаграждение согласно его ожиданий и представлений о справедливости. Мотивация трудовой деятельности работника возрастает если он ощущает четкую связь между затратами труда и результатами, между результатами и вознаграждением, а также когда он удовлетворен вознаграждением. Если работник, оценив и сравнив свои затраченные на работу усилия и полученное вознаграждение с усилиями и вознаграждением коллег, пришел к выводу о несправедливости полученного им вознаграждения, мотивация к труду в будущем у этого работника будет ослаблена.

Вознаграждение может  быть как внутренним, так и внешним. Внутреннее вознаграждение – это  чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения. Внешнее вознаграждение – это похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Вознаграждение  бывает положительным  и отрицательным. Удовлетворение –  это  результат  внешних  и  внутренних положительных и отрицательных  вознаграждений с учетом их справедливости и ожидаемости. Удовлетворение является мерилом того насколько ценно вознаграждение на самом деле и насколько оно удовлетворяет потребности и интересы личности. Это оценка существенно влияет на восприятие работником будущих трудовых ситуаций. Это оценка является также важной составляющей мотивационного климата в организации. Этой оценкой условно заканчивается мотивационный цикл и начинается новый.

Программы мотивации персонала для повышения эффективности трудовой деятельности развивались долгое время, вырабатывая новые направления и средства мотивации работников. Достаточно долго на экономическом уровне считалось, что единственным верным и эффективным средством, которое наиболее четко побуждает работников к увеличению доли личного участия в производственном процессе, является материальное вознаграждение, выплачиваемое пропорционально затраченному труду и финансовым результатам, являющихся результатом осуществления такого труда.

Однако в настоящее время доказано, что кроме материального аспекта для эффективности труда работников необходимы и другие средства мотивации на предприятии .

Для определения средств мотивации используются в настоящее время как экономические методы, так и психологические методы, определяющие основу поведения и реакцию на различные стимулы работников предприятия. На основе взаимодействия этих двух направлений мотивация представляет собой движущую силу в отношении человеческого поведения, связывающую между собой потребности, цели и мотивы поведения работников.

Мотивация труда работников стала предметом изучения различных экономистов и психологов. В результате проведенных экспериментов было обнаружено, что на поведение работников на предприятии, а также на результаты осуществления трудовой функции работника большое влияние оказывают не только экономические стимулы, но и психологические стимулы, которые характеризуют мотивационный процесс уже с абсолютно новой стороны. cоответственно, экономический метод «наказания – премирования» дополнился более сложными мотивировочными системами.

При применении мотивации работников на предприятии выполнение трудовой функции характеризуется посредством анализа результатов деятельности положительно, либо при не достижении, поставленных целей в использовании мотивации сотрудников отрицательно.

На практике одной из наиболее сложных задач, стоящих перед предприятием, является организация эффективной системы стимулирования персонала.

Для организации подобной системы стимулирования, которая сможет повысить экономические результаты труда, необходимо провести анализ трудового коллектива, а также программ, действующих в настоящее время на предприятии в качестве стимулов .

При определении наиболее эффективных стимулов в мотивации персонала на предприятии в качестве определенных барьеров выступают следующие показатели:

- показатель слабой связи результатов труда исполнителей и мер поощрения;

- показатель высокой текучести кадров;

- показатель низкого уровня исполнительской дисциплины;

-показатель низкого профессионального уровня работников предприятия;

- показатель высокой конфликтности;

- показатель низкой эффективности воздействия на подчиненных со стороны их непосредственных руководителей;

- показатель низкого уровня межличностных коммуникаций;

- показатель наличия в выполненной работе брака;

-показатель незапланированных сбоев при организации производственного процесса;

Удовлетворение работника  своим трудом и его оценкой  является также основным мерилом  качество его трудовой жизни, которое  во многом определяет мотивацию работника  к труду. 

2. МОТИВАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Планирование мотивации персонала

При стратегическом планировании деятельности предприятия высшее руководство во главе с генеральным директором определяет наиболее приоритетные направления деятельности (развития) ОАО «Белшина» и планирует, в каких направлениях необходима мотивация персонала для достижения поставленных целей.

Цели могут быть долгосрочные(пять лет) или краткосрочные (один год) с предполагаемым измеримым результатом.

При определении приоритетных направлений деятельности (развития) и постановке целей генеральный директор может делегировать конкретному специалисту (руководителю) полномочия и ответственность за достижение каждой конкретной цели.

Решение о делегировании полномочий и ответственности за достижения каждой конкретной цели генеральный директор закрепляет приказом по ОАО «Белшина».

Деятельность по достижению цели может быть представлена в виде бизнес-процесса, где бизнес- процесс это деятельность преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы).

Владелец бизнес процесса, руководитель подразделения, специалист, которому делегированы права и обязанности по достижению поставленной цели, совместно с генеральным директором:

- конкретизирует поставленную цель,

- устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами достижения цели.

После установления конкретной цели и соотношения между вознаграждением и результатами достижения цели владелец бизнес процесса, руководитель подразделения или специалист, которому делегированы полномочия, формирует команду (группу) специалистов, обладающих знаниями в конкретной области (проект, услуга, закупка и т.д.),умеющих работать в команде, способных анализировать результаты проделанной работы и принимать решения.

Установка конкретных целей каждому участнику проекта

После формирования команды (группы) каждому специалисту, входящему в команду руководитель устанавливает конкретную цель, определяет область деятельности и знакомит с мотивацией за достижение поставленной цели.

Такой мотивацией может быть:

- материальная мотивация (премия, процент от полученной прибыли);

- делегирование полномочий при разработке иного(нового) проекта;

-перспектива приобретения новых знаний и навыков;

- предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

Деятельность для достижения поставленных целей

Входом в процесс являются требования (цели), которые необходимо выполнить (достичь), на выходе процесса в обязательном порядке должны быть:

-полученная прибыль от реализации проекта,

- качественные показатели выпущенной, разработанной продукции,

- увеличение продаж,

- повышение конкурентоспособности продукции,

-повышение прибыли,

-рост производительности в подразделениях и т.д..

Для достижения поставленных целей специалисты, участвующие в команде могут привлекать дополнительно личное время (использование рабочего времени больше чем 8 часов), изучение дополнительной литературы, проведение дополнительных испытаний, использовать свой внутренний потенциал знаний, энергии, темперамента и т.д.

Результаты деятельности команды по достижению поставленной цели подлежат мониторингу и анализу на определенных этапах выполнения работ.

После окончания работ по проекту каждый участник команды и готовит отчет о проделанной работе и полученных им результатах, отчет предоставляет руководителю команды (группы).

Руководитель команды готовит документальное подтверждение о достижении поставленной цели (уровень полученной прибыли, качества разработанной продукции, уровень продаж и т.д.) и направляет высшему руководству.

Принятие решений по мотивации персонала, участвующего в реализации поставленной цели

После окончания проекта, т.е. достижения поставленной цели, руководитель команды докладывает генеральному директору о полученных результатах, с предоставлением документального подтверждения полученных результатов, в присутствии всей команды специалистов, участвующих в реализации проекта.

Высшее руководство во главе с генеральным директором рассматривает предоставленное документальное подтверждение достижение поставленной цели, принимает решение о мотивации (вознаграждении) специалистов и/или каждого участника команды за индивидуальные заслуги, в достижении поставленной цели.

2.2. Методика оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина»

Методики предназначены для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации персонала к труду во всей организации.

Применяется методики специалистами службы заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам при оценке результативности и эффективности процесса «Управление человеческими ресурсами».

Генеральный директор ОАО «Белшина» несет ответственность за:

- постановку конкретной (ых)реализуемой (ых) цели (ей);

- назначение руководителя команды для достижения поставленной цели;

- согласование размера (вида) мотивации специалистов, участвующих в реализации (достижении) поставленной (ых) цели (ей);

- мотивацию персонала, участвующего в реализации конкретной цели.

Руководитель команды несет ответственность за:

- формирование команды из специалистов, способных своей деятельностью реализовать поставленные задачидля достижения цели;

- согласование с генеральным директором уровня материального вознаграждения или иного способа мотивации участников группы;

- выполнение работ по достижению поставленной цели специалистами команды;

- проведение мониторинга и анализа выполненных работ по достижению поставленной цели;

- подготовку документального подтверждения о достижении поставленной цели.

Участники команды (специалисты) несет ответственность за:

- выполнение работ по достижению поставленной цели в запланированные сроки;

- предоставление подтверждающих документов руководителю команды о проделанной работе.

Изучение анкет по оценке осведомлённости персонала в области качества и по оценке мотивации персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Полученная информация даёт возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда.

Осведомлённость и мотивация персонала оценивается путём рассылки анкет в структурные подразделения, анализа полученной информации и принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Разработанные в организации анкеты охватывают вопросы:

-удовлетворённости персонала условиями труда, организацией рабочих мест;

-планирования карьеры;

-мотивации персонала;

-информирования сотрудников о значимости их деятельности;

-знания конкретных требований к своей работе, вопросов СМК, Политики в области качества;

-психологического климата в коллективе.

Анкеты включают несколько блоков вопросов. Анкетируемым предлагается выбрать, из перечисленных характеристик наиболее важные и значимые факторы, влияющие на их трудовую активность и удовлетворяющие различные стороны рабочего процесса.

В анкетировании принимают участие 10% работников структурного подразделения.

Форма анкет приведена в ( приложении А).

Оценка результативности анкетирования

Оценка результативности анкетирования включает в себя следующие этапы:

- cоставление графика рассылки анкет

- рассылку анкет

- обработку анкет

- подготовку отчетов

В целях планирования работы по проведению анкетирования и обработки разосланных анкет, сотрудник отдела идеологической и социальной работы, ответственный за проведение опроса и анализа анкет, ежегодно составляет график рассылки анкет в структурные подразделения заводов и общие структурные подразделения.

В соответствии с графиком, анкеты направляются заместителям директоров по идеологической и социальной работе заводов, руководителям структурных подразделений, с указанием срока возврата анкет сотруднику отдела идеологической и социальной работы.

Обработка анкет для оценки мотивации персонала:

По блоку №1 (Пол)

Считаем количество мужчин и количество женщин из общего числа опрошенных.

Выражаем в процентном соотношении:

(Кол-во мужчин х 100%)/кол-во анкет;

(Кол-во женщин х 100%)/ кол-во анкет.

Таким образом, получаем – какой процент, от общего числа опрошенных, составляют мужчины, а какой процент из них - женщины.

По блоку №2 (Возраст)

Из шести представленных вариантов нужно выбрать только один (в каком возрастном диапазоне Вы находитесь в данный момент).

Считаем:

- количество человек в возрасте до 20 лет;

- количество человек в возрасте от 20 до 25лет;

- количество человек в возрасте от 25 до 30 лет;

- количество человек в возрасте от 30 до 30 лет;

- количество человек в возрасте от 35 до 40 лет;

- количество человек в возрасте более 40 лет.

Полученные результаты по каждому варианту умножаем на 100% и делим на количество анкет:

(N х 100%)/ кол-во анкет,

где, N-количество человек в каждом возрастном диапазоне.

В результате получим - сколько %, от общего числа опрошенных, находятся в каком возрастном диапазоне.

По блоку №3 (Образование)

Данный блок позволит выяснить: какой процент из опрошенных имеет высшее, среднее специальное и среднее образование.

Методика расчета идентична. Считаем сколько человек с высшим, среднее специальным и средним образованием, умножаем на 100% и делим на общее количество анкет.

(Обр. высшее х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. ср.спец х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. средн. х 100%)/ кол-во анкет.

По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)

Считаем - сколько человек проработали на предприятии:

- до 1 года,

- от 1 года до 5-ти лет,

- с 5-ти до 10 лет,

- более 10 лет,

Выражаем в процентах:

(К х 100%)/ кол-во анкет,

где К-количество анкет по каждому из предложенных вариантов.

По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)

Считаем сколько человек относятся к той или иной категории, переводим в проценты:

(R цеха х 100%)/ кол-во анкет;

(R управления х 100%)/ кол-во анкет;

(R руководитель подразделения или выше х 100)/ кол-во анкет.

где, R-количество анкет по каждому пункту.

По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)

В этом блоке пять вопросов, из которых респондент может выбрать тот, который соответствует его планам (касательно профессиональной деятельности), в шестом может указать свой вариант. Считаем количество ответов по каждому пункту:

(Количество ответов по пункту х 100%)/общее количество анкет

Результат получаем в процентном соотношении. Если при обсчете анкет более 40% опрошенных планируют перейти работать в другую организацию, то отправляем отчет в отдел кадров, а если планируют перейти на другую должность, либо в другое структурное подразделение, то отчет направляется в отдел подготовки кадров.

По блоку №7 (В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы)

В данном блоке приведены десять факторов влияющих на трудовую активность работников и три варианта ответа о степени воздействия каждого.

Считаем по каждому фактору количество положительных ответов (т.е. данный фактор повышает трудовую активность), количество отрицательных ответов (т.е. данный фактор снижает трудовую активность) и количество нейтральных ответов (т.е. данный фактор не действует на трудовую активность респондентов).

Выражаем в процентном соотношении по каждому фактору:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Пример предоставления в отчете информации по вопросам данного блока:

Моральное стимулирование снижает трудовую активность у Х% опрошенных, у Y % данный фактор повышает трудовую активность, на Z %- данный фактор не действует. Где Х,Y,Z-% от общего числа опрошенных.

Так по каждому фактору.

По блоку №8 (Какой из видов мотивации Вас заинтересует в первую очередь)

Респондентам предлагается выбрать из перечисленных характеристик работы 5 самых важных. Напротив самой важной характеристики ставится цифра 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.(т.е. расставить по приоритетам)

В данном блоке перечислены 12 видов поощрения из них нужно выбрать только 5 (от наиболее важной-1, до наименее важной-5), остальные 7 не учитываются. По каждому виду мотивации считаем количество оценок - 1, 2, 3,4,5.

Составляем матрицу оценок, по которой наглядно видно какие из видов мотивации являются для респондентов наиболее важными

Таблица 2.1 Матрицы оценок

Виды поощрений	Оценки
	1	2	3	4	5
Стабильность получения з/п	121	23	13	8	26
Доплаты	17	63	24	28	10
Премии за результаты фин-хоз. деятельности	7	29	63	22	13
Премии по спец. системам премирования	17	28	29	42	17
Доплаты на оздоровление	5	10	23	26	51
Обучение (курсы), повышение квалификации	3	9	5	9	14
Оплата путевок	5	3	3	13	8
Возможность неформального отдыха (экскурсии, концерты)	0	1	4	5	10
Спорт (абонемент в спортзал)	1	0	3	4	5
Материальное поощрение, фотография на доске почета	6	4	10	13	15
Улучшения условий труда	11	17	6	17	18
Возможность профессионального роста	10	13	13	9	13

Примечание — Источник: собственная разработка

В матрице перечисляем все виды поощрений и вписываем: сколько единиц, по каждому пункту; сколько двоек и т.д. Те пункты, где больше единиц, двоек, троек и других оценок и есть наиважнейшие. На основании матрицы делаем выводы, какими видами поощрений предпочтительнее мотивировать персонал конкретного подразделения.

По блоку №9 (В чем Вы видите основную проблему, мешающую эффективной, результативной работе вашего подразделения)

В этом блоке перечислены 5 причин снижающих результативность работы, в 6 пункте анкетируемый сам может указать причину.

Считаем количество ответов по каждому пункту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

По блоку №10 (Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам)

В этом пункте перечислены 6 возможных вариантов конфликтов, и есть возможность указать свою причину конфликта. Считаем количество ответов по каждому пункту, выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины конфликтов, которые, отметят 40% и более анкетируемых

отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для их устранения.

По блоку №11 (Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда)

В этом пункте представлены возможные варианты ответов. Считаем количество ответов по каждому варианту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

В результате получим мнения респондентов по поводу внутренних резервов для повышения эффективности труда.

По блоку №12 В этом блоке каждый из опрошенных может высказать своё мнение, пожелание, замечание, касающееся работы коллектива и улучшения условий деятельности (улучшения психологического климата в коллективе, условий труда и быта, возможности повышения квалификации и профессионального обучения). При наличии конкретных предложений, для разработки конкретных мероприятий, требуется указать цех, участок или конкретное рабочее место.

Все предложения и пожелания будут приложены к отчёту и передаются руководителю структурного подразделения для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

Обработка анкет для оценки осведомленности персонала. В области качества.

Методика обработки анкет оценки осведомлённости персонала в области качества:

За каждый ответ «Да» - 1 балл, за каждый ответ «Нет» - 0 баллов, за каждый правильный ответ оценивается в 1 балл, каждый неверный ответ оценивается в 0 баллов. Суммируются все баллы по анкете. Осведомлённость по каждой анкете выводится в % соотношении:

Осв. А.=(Сумма баллов одной анкеты *100%)/кол-во вопросов;

Общая осведомлённость рассчитывается как: сумма Осв. по всем анкетам

(отдельно для рабочих, специалистов и руководителей)

Осв.общ.=(Осв.1+Осв.2+….+Осв.n)/общ.кол-во анкет

Подготовка отчетов.

По результатам анализа анкет осуществляется подготовка отчетов по оценке осведомленности персонала в области качества и по оценке мотивации персонала. Данные отчеты являются приложениями к отчету о результативности и эффективности процесса СМК «Управление человеческими ресурсами». Ежеквартально, специалист отдела идеологической и социальной работы, предоставляет отчет для рассмотрения владельцу процесса – заместителю генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Полные отчеты по оценке осведомленности персонала и по оценке мотивации персонала, направляются владельцу процесса и в ОУК для анализа со стороны высшего руководства – за 1-й квартал, за 1-е полугодие, за 9 месяцев текущего года, за текущий год.

При обработке анкет по оценке осведомленности персонала в области качества, мы получаем процент осведомленности рабочих, специалистов и руководителей, а также общую осведомленность в области качества всех работников подразделения. Если общая осведомленность по анкетам отдельно для рабочих, специалистов и руководителей, составляет 50% и ниже, то отчет направляется руководителю структурного подразделения. Руководители этих подразделений разрабатывают корректирующие действия по повышению уровня осведомленности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация качественного труда является одним из важнейших элементов управления качеством изготовления продукции и служит одним из средств достижения целей, определенных политикой открытого акционерного общества «Белшина» в области качества.

В качестве мотивации за достижение поставленной цели применяется материальном поощрение в виде индивидуального премирования. В таком случае размер премии составляет на менее 30- 40% основного заработка специалиста. Это наиболее распространенный вид мотивации (поощрения).

Кроме материального поощрения мотивация специалистов может представлять собой организационные и морально – психологические способы мотивации.

Организационные методы включают в себя участие в делах организации (предприятия), перспектива получения знаний (обучение), стажировки за границей, профессиональный рост.

Морально- психологические методы мотивации включают формирования профессиональной гордости, личной ответственности за выполненную работу, признание (слова благодарности перед коллективом, где специалист работает, через газету, вручение ценного подарка, награждение почетной грамотой, размещение на Доске почета и т.д.). За особые заслуги специалисты, участвующие в реализации поставленной цели, могут быть награждены орденами, медалями, нагрудными знаками (если такие имеются),присвоением почетного звания (Ганаровыхимик) и т.д.

Специалисты, участвующие в деятельности по достижению поставленной цели могут выбирать из предложенных методов мотивации наиболее приемлемые способы, удовлетворяющие их ожидания и потребности. Мотивация персонала позволяет достигать поставленные цели в области качества:

-обеспечение конкурентоспособности путем повышения качества продукции посредством внедрения новейших технологий,

- сокращения всех видов затрат на производство продукции за счет рационального использования ресурсов,

- формирования бренда организации (компании), увеличение доли рынка и объемов продаж,

- обеспечение устойчивой, долговременной рентабельности производства.

Мотивации сотрудников достигать поставленные целиможет быть представленав виде процесса:

- вход - поставленная цель, которую необходимо достичь,

- деятельность - приложенные сотрудником (сотрудниками) усилия для достижения поставленной цели,

- выход - достигнутые результаты (результативность и эффективность),

-вознаграждение (премия, продвижение по должности,удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения).

Применение мотивации персонала для достижения стратегических целей предприятия, целей в области менеджмента качества способствует улучшению деятельности, повышает конкурентоспособность ОАО «Белшина».

При обработке анкет по оценке мотивации персонала можно сделать вывод, какой вид мотивации является более важным для работников конкретного подразделения, что мешает эффективной, результативной работе, а также определить отношения в коллективе. На основании полученных данных, при необходимости, разрабатываются корректирующие мероприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2009 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2012

2. Аширов Д.А. Организационное поведение / Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2013.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

4. Бандурка А.М. Управленческая психология / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2012 .-416 с.

5. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление организациям на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. [Текст]/ В.И.Бовыкин – М.: Экономика, 2012. – 368 с.- ISBN: 978-5-98032-614-6.

6. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2012.

7. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. – 2011. - № 2. – С. 70-75.

8. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2013. - №10. – С. 81-88

9. Котова, И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013.

10. Экономика предприятия: учеб. пособие / А. И. Ильин [и др.]; под общ. ред. , 2013 - С. 38

11. Экономика предприятия/ В.Я.Хрипач [и др.]; под ред. В.Я. Хрипача. – Минск: Экономпресс, 2011. – 464 с.

12. http://belshina.all.biz/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета для оценки мотивации персонала

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать выводы об организации труда и его оплаты, а также мотивации сотрудников нашего предприятия. Объективность выводов зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Выделите пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите Ваш вариант ответа. Прежде чем отвечать на вопрос, прочтите все варианты возможных ответов.

1. Ваш пол (подчеркните нужное)

• М
• Ж

1. Ваш возраст

До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	Более 50 лет

3 Образование

Общее среднее	Профессионально-техническое	Среднее специальное	Высшее

4 К какой категории работников Вы относитесь? (подчеркните нужное)

• Рабочий
• Специалист
• Руководитель

5 Стаж работы на предприятии

До 1 года	1-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	Более 20 лет

6 Каковы Ваши планы в профессиональной деятельности на ближайшие 1-2 года?

• продолжать работать на прежней должности (профессии)
• перейти на другую должность (профессию)
• перейти работать в другое структурное подразделение
• перейти работать в другую организацию без смены специальности
• перейти работать в другую организацию со сменой специальности
• другие _____________________________________________________

7 В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Факторы	Снижает	Повышает	Не действует
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Возможность профессионального роста
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Разнообразие работы
Благоприятные условия труда
Благоприятный психологический климат
Участие в развитии предприятия

8 Какие из видов мотивации Вас заинтересуют в первую очередь? Выберите, пожалуйста из перечисленных видов поощрений работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной – 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Балл
Стабильность получения заработной платы
Доплаты (за вредные условия труда, сменный режим работы, непрерывный стаж работы на предприятии)
Премия по специальным системам премирования
Доплаты на оздоровление, оплата путевок
Обучение (курсы, семинары, учеба),повышение квалификации
Возможности неформального отдыха (экскурсии, концерты и пр.)
Спорт (абонемент в спортзал, бассейн)
Фотография на Доске почета, материальное поощрение
Медицинское страхование
Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно Вас могло бы заинтересовать

9 Какие факторы, на Ваш взгляд, могут препятствовать эффективной, результативной работе вашего подразделения? (подчеркните нужное)

• низкий уровень автоматизации
• формальное отношение сотрудников к своим обязанностям
• отсутствие самостоятельности в принятии решения
• низкий профессиональный уровень сотрудников
• однообразие работы
• другое _______________________________________________________

10 Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам? (подчеркните нужное)

• стиль управления, грубость с подчиненными
• некомпетентность руководства
• невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
• необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников
• несправедливое распределение отпусков, установление надбавок
• невозможность карьерного (должностного) роста
• другое __________________________________________________

11 Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда? (подчеркните нужное)

• безусловно, имеются и значительные
• возможно, имеются незначительные
• все резервы использованы
• затрудняюсь ответить

12 В этом пункте Вы можете высказать любое мнение, пожелание, замечание, предложение, касающееся совершенствования работы Вашего коллектива и улучшения условий Вашей деятельности.