Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Анализ кадровой стратегии в ООО «Сэльвин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса.

С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных торговых организаций кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе торговых организаций определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.

На теоретическом уровне эта тема довольно глубоко освещена и разработана. Присутствует огромное количество литературы, где описано значение кадровой стратегии для организаций организацией. В работах Искандеров А.Р. и Алавердов А.Р. тщательно классифицированы кадровые стратегии в теории. Виннер М.Л. также описывал, что такое кадровая стратегия и факторы, влияющие на ее эффективность.

Актуальность этой темы заключается в том, что обоснована необходимость разработки и реализации кадровых стратегий как основы долгосрочного развития предприятий. В условиях нестабильной экономической ситуации актуальность кадровых стратегий возрастает в связи с увеличением влияния человеческого фактора на эффективность деятельности. Постепенный переход российской экономики в постиндустриальную фазу определяет усиление влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий и организаций всех форм собственности.

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть современные взгляды на специфику кадровой стратегии организаций и обозначить тенденции ее влияния на современном рынке.

2. Изучить структуру организации и кадровой стратегии ООО «Сэльвин».

3. Выработать мероприятия совершенствованию кадровой стратегии на ООО «Сэльвин».

Объектом исследования курсовой работы является компания ООО «Сэльвин». А предмет исследования – кадровая стратегия ООО «Сэльвин».

Написанная курсовая работа состоит из введения, трех глав, обобщающих выводов и списка использованной литературы.

В 1-й главе описаны теоретические аспекты кадровой стратегии в организации.

Во 2-ой главе проанализирована структура организации ООО «Сэльвин».

В 3-ей главе выработаны советы по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Сэльвин».

Для написания курсовой работы были использованы учебные пособия следующих авторов: Клейнер Г.Б., Виннер М.Л., Алавердов А.Р., Искандеров А.Р. и другие.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и значение кадровой стратегии организации

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия».

Таблица 1. Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [8].	А. Я. Кибанов, М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения [4].	М. Армстронг
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы [10].	Т. А. Комиссарова
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности пред- приятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [12].	Е. В. Маслов

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

- кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;

- цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;

- кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит [8]:

- охрану и условия труда, технику безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха [8];

- профориентацию и адаптацию персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них [8];

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [8].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами [2].

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рисунок 1).

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии [5].

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного торгового предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда торговой организации

анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п. [6]

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.

На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия. Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям [2]:

- усиливать возможность торгового предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

- создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

- способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов [13].

Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий торгового предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

1.2. Роль кадровой стратегии в развитии организации

К особым культурным ценностям организации относятся: ее миссия и имидж; разграничение полномочий между подразделениями и руководящими работниками; взаимоотношения между сотрудниками; почтение прав человека; равноправие женщин; критерии отбора на руководящие и контролирующие должности; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок; организация работы и дисциплина; процессы принятия решений; социальные отношения, социальные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб [11].

Приведенные ценности в той либо иной степени могут являться неоспоримыми факторами, влияющими на формирование кадровой стратегии организации.

Постепенный переход российской экономики в постиндустриальную фазу определяет усиление влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий и организаций всех форм собственности. Долгосрочное стабильное получение прибыли, как коммерческой цели предприятия, зависит от адекватной реакции предприятия на постоянно происходящие внешние изменения. Сокращается период обновления технологий и материалов, все больший динамизм приобретает развитие экономических процессов, стремительно возрастает значимость информационных технологий, нематериальных активов, в том числе человеческих ресурсов - эти и другие вызовы времени определяют необходимость увеличения горизонта планирования для обеспечения долгосрочного конкурентного существования организации. Стратегическое или долгосрочное планирование подразумевает согласование целей деятельности компании, возможностей и ситуации на рынке [7].

Внутренняя среда предприятия находится в зависимости и постоянном взаимодействии с внешней средой через персонал, наиболее динамичный и активный ресурс. Человек, как носитель и производитель знаний и информации, становится ключевым ресурсом деятельности предприятий, который может стать как двигателем, так и препятствием в развитии. Этот вид ресурса имеет специфические особенности, отличающие его от остальных видов ресурсов и определяющие формы использования: человек неотделим от своих способностей к труду, его нельзя приобрести в собственность, человеческий потенциал можно развивать и др. Также необходимо учесть и некоторую инерционность человеческого потенциала, его нельзя мгновенно изменить и адаптировать к нуждам предприятия. Это кропотливый и долгосрочный процесс, требующий системности и программного подхода, нацеленный в будущее.

Отсроченность результатов развития персонала, развитие дисбаланса на рынке труда, повышение требований к квалификации наряду с увеличившейся динамикой изменений во внешней среде повышает актуальность применения кадровых стратегий различных видов [5].

Глобальная неопределенность ситуации, как в экономике, так и в политике вынуждают компании быть в постоянной готовности к изменениям, причем в непредсказуемом направлении. От персонала в таких ситуациях ждут мобильности и широты подготовки, которая может позволить осваивать новые тренды, имеющие перспективы продвижения на рынке. Отсутствие кадров с нужными компетенциями может привести к упущенным возможностям и потере конкурентных преимуществ. Кадровые стратегии позволяют оптимизировать риски компании, избежать негативных ситуаций, которые удастся предвидеть при разработке стратегии [10].

Чем более точный прогноз развития кадровой ситуации как внутри организации, так и во внешней среде удастся разработать, тем больше шансов избежать возможных угроз и проблем при внезапных изменениях. Кадровые технологии, при достаточной уже разработанности в настоящее время, тем не менее, имеют часто отсроченные и не очевидные результата.

При тактическом и оперативном управлении, которое, конечно является частью стратегического управления персоналом, этих результатов не увидишь. К сожалению, понимания о разнице этих терминов действительно у многих практиков нет. В нашем понимании, кадровая стратегия в первую очередь должна давать ответ на вопрос, куда двигается персонал компании, а главное – зачем [10].

Ответ на вопрос «Как идти?» должно давать тактическое и оперативное управление. Люди меняются гораздо медленнее, чем происходят изменения во внешней среде и если у компании стоит задача резкого рывка на рынке, хотя бы на ключевых позициях должны работать люди способные реализовать эту стратегию. Отсюда и вечные проблемы любого Hr-а, когда руководство требует определенных результатов, а персонал не в состоянии справиться с этой задачей, потому что принимался совсем с другими характеристиками, не совместимыми с тем, что нужно будет компании хотя бы в ближайшей перспективе. В сложных ситуациях стратегическое управление трансформируется, но никак не уходит на второй план. Например, мотивация может быть переориентирована с фиксированных окладов на переменные части. Штатное расписание пересмотрено в сторону оптимизации [9].

При принятии таких решений нельзя опираться на текущую ситуацию, а необходимо смотреть на перспективу.

Именно это и есть функция HR-менеджера в сложных ситуациях, суметь удержать стратегический потенциал компании. Ведущие сотрудники, от которых зависит реализация стратегии, не могут быть «сезонными» рабочими, с которыми заключается срочный трудовой договор. Извлечение прибыли как цель коммерческой деятельности не подвергается сомнению, но прибыль можно извлекать разными способами, именно об этом идет речь при стратегическом кадровом планировании. Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период [1].

Преимущества разработки кадровых стратегий:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

- ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

- реализуется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами [12].

Можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии [3].

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: "Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?" Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии.

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии.

Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов [3].

Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий. В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50-70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях [14].

Таким образом, несмотря на относительную молодость российских кадровых стратегий, которые начали становление только в 90-х гг. ХХ в., все больше предприятий и организаций сталкивается с необходимостью долгосрочного планирования кадровых процессов. Кадровые стратегии как элемент бизнес-стратегий ставятся постепенно одним из главных факторов эффективности компаний на конкурентном рынке. Сдерживающим моментом в распространенности реальных разработок стратегических кадровых планов является недостаточный пока уровень компетентности и квалификации менеджеров по персоналу, и топ-менеджмента, от которого зависят ключевые решения, в том числе и в кадровой политике.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ООО «СЭЛЬВИН»

2.1. Анализ системы управления и кадровой стратегии ООО «Сэльвин»

Компания ООО «Сэльвин», основанная в 1994 году, занимает одно из лидирующих мест из числа крупных дистрибьюторов бытовой химии в Республике Беларусь.

ООО «Сэльвин» работает профессионально 21 год. Профиль фирмы — оптовая торговля продуктами бытовой химии, косметики, парфюмерии основных крупных производителей.

У компании есть миссия, которой она придерживается длительные годы. А непосредственно, компания ООО «Сэльвин» стремится быть лидером и экспортером в сфере оптовой торговли товарами бытовой химии и косметики, используя в собственной деятельности современные методы, ресурсы и системы в сочетании с индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за качество сделанной работы и обязательным учетом персональных нужд и потребностей партнеров и клиентов.

Цели компании заключается в том, чтобы предоставлять товары бытовой химии, парфюмерии и косметики и оказывать услуги высокого качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей. Создать эффективную систему продвижения качественного продукта до конечного потребителя в кратчайшие сроки, с учетом интересов клиентов.

Организационно-правовой формой исследуемой организации является общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение — ООО) — учрежденное одним или же несколькими юридическими и/либо физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с работой общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество осуществляет собственную деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, в которые вступила республика, и учредительными документами Общества.

В ассортиментном портфеле более 3500 названий товара: стиральные порошки, шампуни, чистящие средства, моющие средства, косметика по уходу за кожей, мыло хозяйственное и туалетное, гели для душа, освежители воздуха, средства женской гигиены, дезодоранты и прочее.

Продукция представлена на открытых рынках, в торговых центрах, в магазинах, в супермаркетах и гипермаркетах, также в аптеках. Специалисты компании неустанно трудятся над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

Организационная структура управления ООО «Сэльвин» – это совокупность специализированных высокофункциональных подразделений, взаимосвязанных в ходе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организация работы отдела продаж — немаловажная основополагающая планирования работы всей организации в общем. При создании организационной структуры торгового отдела нужно принимать во внимание следующее:

- разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

- организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

- организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

В управлении сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [13].

Набор персонала и его дальнейший отбор в ООО «Сэльвин» осуществляют руководители в филиалах, если это касается набора штатных рядовых сотрудников. Однако конечное решение принимает руководитель направления продаж.

Отбор персонала состоит из 3-х этапов:

1. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.), наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере, образование, навыки организации.

2. Тестирование на определение работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.

3. Обучение и подготовка к дальнейшей работе в фирме. Завершается этот этап тестированием, которое проводит учебный центр «SMART».

По итогу на основании всех данных руководителем принимается решение о зачислении сотрудника в штат либо нет.

Основные направления деятельности учебного центра «SMART» представлены на следующей схеме:

Рисунок 3. Направления деятельности учебного центра «SMART»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Обучение персонала компании – это вложения в саму компанию. Давно подтверждено, что основная ценность каждый фирмы заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах, а в людях. Квалифицированные работники не только обеспечивают устойчивость и эффективность работы, но и постоянно увеличивают стоимость самой компании.

Адаптация нового сотрудника – это процедура ввода нового сотрудника в должность путем передачи ему необходимых профессиональных стандартов и отработки данных стандартов на практике. Адаптация является одной из основополагающих частей управления персоналом. Данный термин используем как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

С целью преодоления образующихся трудностей, а также увеличения эффективности процесса приспосабливания в фирмы разработано Положение об адаптации. Это положение включает комплекс мероприятий, которые позволяют работнику выйти на требуемый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для фирмы.

Наличие процесса адаптации дает следующие преимущества:

Для компании:

- увеличение эффективности работы работника, ускорение процесса выхода сотрудника на необходимый уровень производительности;

- налаживание либо поддержание позитивных взаимоотношений в коллективе;

- предупреждение серьёзных промахов, которые имели возможность бы совершить новые работники;

- уменьшение временных затрат опытных сотрудников на оказание поддержки новому работнику в ходе выполнения им должностных прямых обязанностей;

- минимизация «текучести» кадров.

Для сотрудника:

- налаживание взаимоотношений в коллективе;

- быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых умений и знаний;

- снижение тревожности и закомплексованности перед нареканиями со стороны начальства, связанными с неумением исполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие работники;

- сравнение ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;

- снижение страха работника быть лишенным работы в период испытательного срока.

Аудит персонала представляет собой процедуру оценки компетенции сотрудников в «полевых» условиях, т.е. в процессе работы с торговыми точками: торговыми центрами, частными магазинами и т.д.

Стандартизация – это деятельность по установлению правил и характеристик в целях их постоянного применения, нацеленная на достижение упорядоченности. Данная деятельность проявляется в исследовании и использовании стандартов компании.

В департаменте продаж компании ООО «Сэльвин» разработаны стандарты для торговых представителей, супервайзеров и начальников управления продаж.

В современных условиях на рынке труда, главным фактором, который оказывает большое влияние на принятие решения о выборе работы, считается уровень заработной платы. От ее уровня зависит, как эффективно работники будут трудиться, степень мотивации, численность прогулов и успешность работы компании.

В ООО «Сэльвин» выплата заработной платы производится один раз 15-го числа каждого месяца путем перечисления ее на банковскую карту. Заработная плата состоит из оклада (постоянной платы, которая не зависит от результата работы) и мотивационной части (зависимой от качества совершаемой работы).

Таким образом, в ООО «Сэльвин» многое ориентировано и адаптировано не только на увеличение продаж и эффективную работу самой фирмы на рынке, а также и на удовлетворенность персоналом трудится в этой компании. Как известно, любая организация имеет собственный уровень конкурентоспособности на рынке и формируется из ряда таковых составляющих как, оборудование, технологии и другие. При всем этом весомым элементом считается конкурентоспособность самого персонала организации. А именно:

1) интеллектуальные запасы сотрудника, которые отвечают за успешное и действенное исполнение задач, возникающих в процессе его работы.

2) работник обладает личным социальным запасом, который как элемент «пазла» дополняет других работников, вследствие чего формируется коллектив и подходящая организационная культура.

2.2. Разработка основных рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Сэльвин»

Любая компания, строящая планы развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью формирования и развития кадрового резерва. В условиях кризиса эта задача не потеряла актуальности, а лишь видоизменилась: на данный момент кадровый резерв — это сотрудники, чей профессиональный рост «законсервирован» до лучших времен и чьи способности будут востребованы при изменении экономической ситуации. Организации, предусмотревшие возможности для развития людей, окажутся в выигрыше в период урезания материальной составляющей вознаграждения. Сохранив ценных работников, они сохранят и потенциал роста [5].

Для чего необходим кадровый резерв?

Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру;

во-вторых, — предотвратить возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала;

в-третьих, — для удержания ключевых сотрудников компании и стимулирования их профессионального роста (рисунок 4).

Рисунок 4. Цели подготовки кадрового резерва

При формировании кадрового резерва следует учитывать, что в него включаются работники двух категорий:

1. Дублеры — сотрудники, уже занимающие руководящие позиции, кандидаты на замещение тех или иных ключевых должностей, готовые возглавить подразделение в настоящий момент или в ближайшем будущем.
2. Ресурс — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в перспективе смогут занять руководящие должности в компании.

Направления развития сотрудников, зачисленных в эти две группы, различны. Мы видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.

Таблица 2. Направления развития кадрового резерва

Кадровый резерв	Направления развития
Дублеры	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях
	Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
	Привлечение к реализации конкретных проектов
	Участие в проведении внутренних проверок
	Участие в разработке нормативных документов
Ресурс	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

В рамках подготовки дублеров мы обучаем их по следующим программам:

• «Лидерство»;
• «Финансовый менеджмент» (для финансистов);
• «Управление мотивацией сотрудников»;
• «Стратегический менеджмент»;
• «Совершенствование профессиональных знаний».

Чтобы контролировать результаты развития дублеров, советуем придерживаться схемы, показанной на рисунке 4.

Рисунок 4. Оценка развития сотрудников группы «дублеры»

Целесообразно поощрять самообразование сотрудников, включенных в группу «ресурс», а также формировать у них управленческие навыки на соответствующих семинарах и тренингах. Контроль результатов прогресса в развитии работников из категории «ресурс» проводится по упрощенной схеме: оценка здесь рассматривается только как дополнительная информация, характеризующая резервиста.

По мере развития профессиональных компетенций работников, включенных в группу «ресурс», в ней можно выделить подгруппы (аналогично процедуре грейдирования):

1. Младший специалист.
2. Специалист.
3. Старший специалист.

Разбив группу «ресурс» таким образом, мы получаем возможность дифференцировать кадровый резерв для того, чтобы индивидуализировать программы развития. К примеру, подгруппа «ресурс 3» наиболее близка к категории «дублер», поэтому обучение «старших специалистов» ориентировано на перевод их в категорию «дублер».

Очевидно, что при сокращении бюджетов на обучение новый формат кадрового резерва поможет сохранить единую корпоративную культуру. К тому же он позволяет достичь максимума эффективности при минимуме затрат на обучение, что в текущей экономической ситуации особенно важно.

Как определить потребность в развитии сотрудника при зачислении в кадровый резерв?

1. Нужно проанализировать стратегические цели компании и понять, какие звенья управления нуждаются в дублерах (ресурсе).
2. По результатам оценки/аттестации определить круг людей, обучение которых необходимо для развития бизнеса.
3. По результатам обучения сделать вывод о целесообразности должностного продвижения каждого конкретного сотрудника.

При обучении резервистов можно использовать различные формы (таблица 3).

Таблица 3. Формы обучения резервистов

Формы обучения
Внутренне обучение	Внешнее обучение
Лекции, семинары для руководящего состава	Обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений
Обучение сотрудников подразделений в группах	Обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы профессиональной подготовки и повышение квалификации, тренинги и семинары)
Адаптационное обучение для вновь принятых работников
Групповые и индивидуальные программы наставничества и коучинга
Интерактивное обучение. Интернет-проект (образовательная часть)
Самообучение и саморазвитие

Продолжительность обучающих программ зависит от интенсивности каждой из них. Так, для развития трех-четырех компетенций ориентировочно нужно не менее полугода.

Оптимальная длительность отдельного тренинга — два дня; за это время сотрудник максимально включается в учебный процесс. Если обучение длится более трех дней, взрослый человек начинает уставать, соответственно, учебная информация усваивается менее эффективно.

Формулу «оптимальной стоимости» обучения вывести очень сложно. Все зависит от его цели и длительности. В условиях кризиса многие компании существенно сократили бюджеты на обучение и развитие персонала, поэтому эйчарам приходится экономить буквально на всем… Значит, на данном этапе стоит развивать систему внутреннего обучения, делать акцент на переподготовку работников, самообучение и саморазвитие. Кроме того, если раньше людей учили зачастую в рабочие дни, то сейчас учебный процесс можно перенести исключительно на выходные.

Нынешнее состояние отечественной экономики не позволяет организациям точно планировать «позитивные» кадровые перемещения: карьерное продвижение, участие в новых проектах и т. д. Тем не менее, уже сейчас можно заметить, что кризис 1990-х научил собственников ценить людей: ключевых сотрудников берегут, а перемещаемых зачисляют в кадровый резерв в ожидании будущего роста.

Таким образом, компания, которая хочет добиться успеха, должна иметь лучшие человеческие ресурсы, чтобы быстро реагировать на изменения. Понимание этого у топ-менеджеров есть, и работа по созданию кадрового резерва ведется (пускай часто интуитивно и нетехнологично) даже в суровых условиях экономических «заморозков».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, кадровая стратегия организации имеет немаловажное значение. В организации, где руководитель грамотно управляет и имеет тесную взаимосвязь со своими подчиненными, всегда складываются профессиональные и в тоже время дружеские отношения. Что в свою очередь влияет на становление компании на рынке товаров и услуг, повышении ее уровня престижности среди других типовых фирм, а также безоговорочно делает ее стабильной и процветающей.

В данной курсовой работе уделялось внимание как теоретическим вопросам по специфике кадровой стратегии в организации, так и практическим по разработке мероприятий для эффективной организации управления кадрами.

В первой главе были освещены такие вопросы, как понятие и значение кадровой стратегии организации, ее роль в развитии организации и специфика разработки. Подытожив сделанное, было установлено, что кадровая стратегия во многом зависит от компетентности и квалификации менеджеров по персоналу и топ-менеджмента.

Во второй главе мы рассмотрели компанию ООО «Сэльвин»:

- изучили ее характеристику и структуру;

- познакомились, как осуществляется качественный набор кадров и их адаптация;

- узнали что нужно не только наличие соответствующего образования, но и еще индивидуальные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение хорошо вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третьей главе предложили несколько рекомендаций для совершенствования кадровой стратегии в ООО «Сэльвин».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса // Современная конкуренция. 2009. № 3. С. 81-86.
  2. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург : УрГАУ, 2014. С. 45–47.
  3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М. : Питер, 2012 – 300с.
  4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : Инфра-М, 2009 – 256 с.
  5. Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. Новосибирск, 2013. № 23. С. 182-186.
  6. Воронин Б. А., Сѐмин А. Н., Гуляев А. С., Мальцев Н. В., Колясникова В. М., Стахеева Л. М., Юсупов М. Л., Лоретц О. Г., Михайлюк О. Н., Бобылев Д. С. Стратегическое планирование в учебно-опытных хозяйствах: вопросы теории и практики. Екатеринбург, 2009 – 189 с
  7. Искандеров А.Р.О. Методологические подходы к стратегическому планированию // Международный научный журнал. 2009. № 2. С. 49-53.
  8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М. : Инфра-М., 2009 – 367 с.
  9. Клейнер Г.Б. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты // Научные труды вольного экономического общества России. 2009. Т. 125. С. 8-26.
  10. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М. : Дело, 2013 – 255 с
  11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова.—Москва: КноРус, 2009.— 499 с
  12. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М. : Инфра-М, 2009 – 389 с
  13. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с
  14. Челдышова Н.Б. Понятие лидер и лидерство - Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo (дата обращения 23.11.2017)

Приложение 1

Структура компании ООО «Сэльвин»

Отдел логистики - оперативная и качественная доставка по г.Минску и всей Республике Беларусь. Собственный отдел сертификации. Хранение товара в соответствии с нормами безопасности. Личный автопарк.

Маркетинг - разработка, реализация и контроль маркетинговой стратегии продвижения продукции на рынке Республики Беларусь. Маркетинговые исследования и анализ данных. Планирование и контроль маркетингового бюджета. Рекламная поддержка. Аудит торговых точек.

Продажи - сформированная клиентская база с высокой степенью территориального охвата. Собственный учебный центр SMART. Индивидуальная работа с каждым клиентом. Учёт и соблюдение интересов наших партнёров на всех стадиях работы.

Закупки - организация полного цикла закупки. Контроль оформления документов. Прогнозирование складских запасов. Автоматизированная система расчета заказов с применением ABC-анализа.

Проф отделы - отдел бухгалтерии, юридический отдел, IT - подразделение, HR и администрация.