Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование лояльности в поведении персонала (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ввиду высочайшего значения человеческих ресурсов и интеллектуального потенциала как производительной силы и производственного ресурса современной экономики, формирование эффективной и целедостигающей системы управления персоналом является важнейшим условием обеспечения вовлеченности, заинтересованности и активности сотрудников организации, способствующим повышению общей результативности бизнеса.

Возможные несоответствия системы управления персоналом целям организационного развития и долгосрочным планам собственника предприятия не способствует росту эффективности труда, снижают результативность, удовлетворенность и заинтересованность персонала. Более чем на 80% российских предприятиях в достижении тактических и стратегических целей истинно заинтересованы и мотивированы лишь собственники и руководители, что оставляет невостребованным значительный интеллектуально-профессиональный потенциал наемных работников, недостаточно вовлеченных в организационную среду и дистанцирующих личные интересы от организационных. Вместе с тем, существует и проблема иной направленности: при формально провозглашаемой ориентации на постоянный профессиональный, карьерный и личностных рост работников, на большинстве российских организаций оплата обучения и повышения квалификации сотрудников рассматривается как непроизводительные издержки, а продвижение по службе происходит не по стратегическим планам индивидуального карьерного развития, а скорее под действием сложившихся обстоятельств. В этой связи возрастает важность согласования интересов и целей собственника, менеджеров и специалистов в рамках системной концепции или системно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами.

Обучение и развитие - всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач компании.

На теоретическом уровне эта тема довольно глубоко освещена и разработана. Присутствует огромное количество литературы, где описано значение лояльности персонала для организаций. В работах Доминяк В. И. и Магура М. И. тщательно классифицированы лояльность персонала в теории. Ковров А. В. также описывал, что такое лояльность персонала и факторы, влияющие на ее эффективность.

Актуальность этой темы заключается в том, что обоснована необходимость выработки средств и способов повышения лояльности персонала к организации как основы долгосрочного развития предприятий. В условиях нестабильной экономической ситуации актуальность лояльности персонала возрастает в связи с увеличением влияния человеческого фактора на эффективность деятельности. Постепенный переход российской экономики в постиндустриальную фазу определяет усиление влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий и организаций всех форм собственности.

Объектом исследования курсовой работы является компания ООО «Сэльвин». А предмет исследования – сотрудники компании ООО «Сэльвин».

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть современные взгляды на специфику лояльности в поведении персонала и обозначить тенденции ее влияния на современном рынке.

2. Изучить структуру организации и лояльность в поведении персонала на ООО «Сэльвин».

3. Разработать способы и средства повышения лояльности персонала к организации ООО «Сэльвин».

Написанная курсовая работа состоит из введения, двух глав, обобщающих выводов и списка использованной литературы.

В 1-й главе описано основное содержание понятия «лояльность персонала к организации».

Во 2-ой главе разработаны способы и средства повышения лояльности персонала к организации ООО «Сэльвин.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА»

Основное содержание понятия «лояльность персонала к организации» и его атрибуты

В настоящее время отсутствует однозначное понимание термина «лояльность персонала». Есть много определений этого понятия. В толковом словаре В. И. Даля слово «лояльный» (от французского или английского loyal — верный) определяется как «доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный». Таким образом, оно в большей мере относится к характеристикам человека.

Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследователями. По данным американского ежегодного справочника WorkUSA Survey 2000, организации с высоколояльными сотрудниками за три года принесли своим акционерам 112% прибыли, в то же время организации со средней лояльностью сотрудников - 90%, а с низкими показателями лояльности — 76%. По данным FleetBoston Financial Corp., в банковском секторе увеличение лояльности работников на 1% может принести 11 млн. долл. Годового дохода и сэкономить 15-19 млн. долл. при найме и обучении. Лояльные сотрудники в 90% случаев готовы рекомендовать свою компанию другим как хорошее место работы и в 55% случаев готовы отклонять предложения работы от других работодателей. Несмотря на важность феномена лояльности сотрудников и наличие огромного количества литературы по этому вопросу, само понятие «лояльность» понимается по-разному. Прояснить основные понятия важно для того, чтобы выбрать адекватный инструмент диагностики и построить в компании эффективную систему управления лояльностью.

Одной из первых работ, в которых подробно рассматривалось понятие «лояльность», его природа и проявления в контексте функционирования организации была «Философия лояльности» Джошуа Ройса, написанная в 1908 г. В книге было впервые научно определено это понятие. В рамках предлагаемой автором описательной модели лояльность рассматривалась в трех основных аспектах: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов. Данное понятие относилось к сфере менеджмента. При этом «лояльность» понималась как приверженность с точки зрения покупателей, добросовестность с точки зрения сотрудников, взаимное доверие, уважение и поддержка с точки зрения инвесторов соответственно [16]. В настоящее время понятие «лояльность» активно анализируется в рамках организационной психологии. В этом контексте в основном изучается лояльность персонала к своей организации, а также лояльность клиентов в отношении предоставляемых им товаров и услуг [23].

В западной психологии существуют два направления интерпретации «лояльности» [11]. Позитивное отношение работника к организации, в которой он трудится, и соответствующее этому отношению поведение в русскоязычных научных изданиях зачастую определяется различными терминами: лояльность, приверженность, преданность, патриотизм.

Единого понятийного поля и единства мнений по этому вопросу до сих пор не выработано.

Анализ семантического поля понятия «лояльность» (применительно к организации) на основании словарных определений позволил выделить следующие аспекты его значения:

- доброжелательность, приветливость, открытость работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников;

- честность, принципиальность;

- верность, преданность, приверженность;

- соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.

В общем случае лояльность персонала может означать верность сотрудников своей организации. С нашей точки зрения, верность подразумевает не только непричинение вреда, но и совершение действий, приносящих пользу. Применительно к организации можно говорить о лояльном, верном, преданном сотруднике только в случае, когда он проявляет (или намерен проявлять) добровольную активность, направленную на интересы организации. В случае непричинения вреда, формального соблюдения норм и правил можно говорить о законопослушном, благонадежном, может быть, честном, но не преданном сотруднике.

Содержание понятия «лояльность» связано также с разработанной Розабетт Кантер концепцией аффективной (эмоциональной) лояльности как формы психологической привязанности к организации, набора сильных положительных установок по отношению к ней [6]. Лояльность рассматривается автором с точки зрения вклада эмоциональных переживаний сотрудника в свою профессиональную деятельность, готовности отдавать энергию и быть преданным организации. Лояльность к организации проявляется в чувстве гордости за организацию и желании «присоединиться» к ней, в эмоциональной привязанности к организации, идентификации и вовлеченность в организацию.

Современное общество диктует человеку свои правила. Все давно забыли о спокойном и размеренном ритме жизни. Спешка, суета, стремление везде успеть. Проснулись утром и почувствовали себя на двадцать лет старше? Все время преодолеваете равнодушие по отношению к окружающему миру? Не удается отдохнуть за выходные, важные дела откладываются на потом, наблюдается повышенная обидчивость, многочасовое зависание в чатах, зверский аппетит? Не спешите списывать все это на возраст или лень. Жизнь на высоких скоростях, постоянные стрессы приводят к последствиям, о которых человек может годами не подозревать.

Весьма распространенной в настоящее время стала трехкомпонентная концепция лояльности Д. Мейера и Н. Ален [12]. Лояльность персонала в ней определяется как психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию, и включает три основных компонента:

аффективная лояльность	идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого)
пролонгированная лояльность	осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно)
нормативная лояльность	осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней).

Таким образом, в рамках данной концепции лояльность персонала рассматривается через рациональное отношение сотрудников к компании, где они работают.

В. Доминяк, проанализировав зарубежные подходы к изучению лояльности персонала к организации, выделил ряд составляющих этого конструкта [6]:

1. Эмоциональное отношение к организации. Оно может быть как позитивным — чувство верности, преданности, гордости и т. д. (и в этом случае соответствует лояльности), так и негативным (соответствует нелояльности).

2. Разделение и принятие ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений организации (в основе лежат когнитивные механизмы). Здесь также можно выделить два полюса, соответствующих лояльности и нелояльности.

3. Намерение (готовность) действовать определенным образом. Позитивный полюс этой оси чаще всего включает приложение усилий в интересах организации (основных или дополнительных) и намерение продолжать работу в организации.

Сам же автор рассматривает понятие «лояльность» в контексте внутренней безопасности организации. Согласно его мнению, законопослушность, благонадежность относятся к «ненанесению вреда», а лояльность, преданность, верность — это, скорее, «причинение пользы».

Многие авторы сопоставляют понятие лояльности с такими понятиями, как «благонадежность», «приверженность организации» и т. п. [18]. М. Магура определяет «приверженность» как «преданность, верность, патриотизм», аналогично organizational commitment, подразумевающую идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, что выражается в вовлеченности в рабочий процесс и эмоциональной привязанности к организации [10]. Лояльность является одним из компонентов приверженности.

Приверженность подразумевает различную степень разделения персоналом целей и ценностей компании. Если цели и ценности сотрудника и организации тождественны, то имеет место идентификация. Если цели и ценности сотрудника включены в организационные, то можно говорить о его вовлеченности. Лояльность же соответствует случаю, когда цели и ценности сотрудника и организации взаимно пересекаются.

Ряд отечественных авторов ограничиваются рассмотрением нормативного аспекта лояльности. Так, А. В. Ковров [9] говорит о лояльности только в контексте безопасности при изучении хищений, совершаемых сотрудниками на предприятии (Ковров, 1998, 2004). И. Чумарин определяет лояльность персонала как добровольное следование законным правилам и процедурам организации [4]. К. Харский [21] же предлагает понимать благонадежность как законопослушность в широком смысле слова, а лояльность — как чувство преданности чему-то конкретному. К. В. Харский предлагает рассматривать лояльность как функцию двух факторов: локуса контроля и времени. Локус контроля подразумевает локализацию причины того или иного отношения субъекта к организации: личностные особенности человека, его ценности и убеждения или особенности организации, обуславливающие отношение к ней. Временная перспектива же позволяет оценить предполагаемую динамику отношения персонала к организации, что дает возможность прогнозировать лояльность.

Эти факторы создают двухмерное пространство лояльности, крайние типы которого автор описывает следующим образом:

«Ветеран»	Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность таких сотрудников очень устойчива в отношении изменений в организации, на нее события настоящего времени и предстоящие события оказывают лишь малое влияние.
«Мечтатель»	Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом лояльности обладают отцы-основатели компании и те наемные сотрудники, которые вместе с ними начинают строить бизнес.
«Наследник»	Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого, либо влияние других людей. Такого рода лояльность относительно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию, но, как правило, не достигает очень высокого уровня.
«Зомби»	Это лояльность на основании внешних мотиваторов и будущего времени. Этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Сотрудников, относящихся к данному типу, легче всего переманить конкурентам.

Харский также различает несколько уровней лояльности, где каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности:

- Лояльность на уровне внешних атрибутов (использование фирменной символики организации и т. п.);

- Лояльность на уровне поступков, поведения (поведение, соответствующее принятым стандартам, регламенту, следование групповым нормам и правилам). Определяющим на этом уровне является материальный фактор;

- Лояльность на уровне способностей. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы.

- Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п.

- Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и организацию. Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности.

В литературе различаются также внешняя и внутренняя лояльность.

Внутренняя проявляется в удовлетворенности сотрудниками различными параметрами своей профессиональной деятельности. Внешне лояльность персонала выражается в степени добросовестности выполнения своей работы, доброжелательности к коллегам и руководству, соблюдении всех регламентированных и нерегламентированных правил поведения, принятых в компании[1].

Описывая особенности лояльности к организации, О. Климентова [8] выделяет следующие ее проявления в профессиональной деятельности сотрудников:

- искренняя заинтересованность в деятельности компании;

- любовь к своей работе, к своему делу;

- стремление повысить свой профессиональный уровень;

- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

- проявление инициативы, которая должна привести к улучшению работы компании;

- готовность отстаивать свою позицию, если есть уверенность в том, что она верна;

- отношение к интересам фирмы, как к собственным интересам;

- понимание того, что процветание организации — это процветание каждого сотрудника.

В. Доминяк [5] различает два типа лояльности персонала к организации: активную и пассивную К активной лояльности относятся категории, определяющие границу между лояльным и безразличным сотрудником:

1) расположенность;

2) осознанные действия в интересах компании;

3) разделение принципов и целей работы компании;

4) заинтересованность в результатах.

К пассивной лояльности можно отнести категории, определяющие границу между безразличным и нелояльным сотрудником:

- отсутствие действий, наносящих ущерб компании;

- умение подчиняться;

- сдержанность, формализм.

Автор также выделяет уровни развития лояльности. Согласно Доминяку, развитие лояльности представляет собой S-образную кривую и включает в себя этапы медленного развития (становления), интенсивного роста, стабилизации, «умирания» (рисунок 1).

Рисунок 1. Кривая развития системы

(Р – параметр системы: лояльность., t – время)

До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т. п. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента «входа» эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной жизнью организации. Длительность этого спада определяется наличием отложенных (долгосрочных) ожиданий.

С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой (рисунок 2).

Рисунок 2. Модель развития организационной лояльности В. Доминяка

Общая («итоговая») лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Следовательно, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности.

Следовательно, итоговая лояльность сначала снижается, затем начинает развиваться в соответствии с ростом воспринятой лояльности.

Таким образом, общая лояльность будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (т.е. кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки). Существует нелинейная связь организационной лояльности со стажем работы в организации, причем на протяжении первых двух лет работы уровень организационной лояльности снижается, а затем начинает расти.

Во все сферы современной жизни пролез умный компьютер, но значение человека осталось незыблемым, сменились только приоритеты. Профессионализм не является теперь единственным критерием при выборе специалиста. Все большее значение приобретает лояльность специалиста.

1.2. Методы формирования лояльности сотрудников организации

Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью неопределенности и скоростью изменений, что делает все более актуальной потребность организации в готовности сотрудников прилагать усилия в ее интересах в различных ситуациях, в развитии внутренних регуляторов поведения сотрудников. Именно поэтому такую важность сегодня приобретает лояльность сотрудников организации, программы ее развития становятся все более востребованными.

Несмотря на многообразие точек зрения на то, что такое лояльность, автором было выбрано следующее определение: лояльность - это степень психологической привязанности сотрудника к организации и желание прилагать усилия в интересах организации, т.е. лояльность - это только отношение, отделенное от поведения сотрудника. Для того чтобы развить идеальный для данной организации тип приверженности сотрудника существуют различные методы [12].

В последние время кризисы в экономике стали довольно частым явлением: взлёт цен, быстро меняющийся курс валют, обесценивание уровня дохода. Для любого человека – это неопределённость, новизна, нестабильность и неуверенность в завтрашнем дне. Боязнь потери: привычного уровня жизни, статуса, да и работы в целом. Все это держит человека в паническом состоянии. Трудно избавиться от чувства тревоги по отношению к будущему, незнанию того, что делать дальше. Да и кроме материальных проблем трудности возникают и в духовном плане, ведь такой спектр смешанных эмоций и всех отрицательных моментов, которые приносит кризис, может привести к депрессии. Все это оказывает значительное влияние на формирование лояльности сотрудников в компании.

В такой ситуации самое первое, что нужно сделать – это успокоиться, трезво и в общем взглянуть на ситуацию. Ведь это не первый кризис, мы пережили трудности прошлых лет и справимся с нынешними сейчас. Вторым шагом следует выработать план действий в создавшихся условиях. Ведь если мы не можем изменить ситуацию, значит следует изменить отношение к ней.

Были выделены следующие следующие группы методов:

Отбор сотрудников, расположенных к лояльности.

Ряд исследователей полагает, что уже на этапе отбора можно предотвратить возникновение проявлений нелояльности впоследствии (обратив внимание на приоритет ценностей будущего сотрудника и на аспекты безопасности), т.е. что можно отбирать сотрудников с высоким безусловным лояльности. Так как безусловная лояльность является следствием наличия и развитости у сотрудника определенных личностных качеств, можно использовать специальные психологические тесты для их выявления. Кроме того, то, как организация подбирает сотрудников, уже само по себе может помогать формированию у них ощущения организационных ценностей, поддержки и справедливости (механизм формирования адекватных ожиданий). [18].

Условия эффективного отбора:

- Обязательное заполнение Заявки на подбор

- Активное взаимодействие с рекрутером: Заказчик должен быть заинтересован не меньше рекрутера в закрытии вакансии

- Реальные критерии поиска: Поиск подходящего, а не идеального кандидата

- Понимание со стороны Заказчика ситуации на рынке труда:

- Рекрутер не волшебник и работает с существующими на рынке кандидатами

- Определение конкретных сроков поиска со стороны Заказчика: затягивание встреч с кандидатами и изменение сроков вынуждает запускать весь процесс поиска заново, так как они находятся на рынке труда в среднем от 10 дней до 1 месяца, и терять уже имеющихся ценных кандидатов. Также нарушение сроков договоренностей с кандидатами и отсутствие четкой информации у Рекрутера отрицательно сказывается на имидже Компании в целом.

Как проходит процесс подбора персона сегодня – это вопрос, о котором можно говорить часами. Думаю, что ни для кого не секрет, - кандидат нынче не тот. На это повлияло ряд причин, которые перечислены выше.

Отдел персонала совместно с менеджерами, которые подбирают в свою команду сотрудников, проводят колоссальную работу, чтобы привлечь лучших. НО, не всегда нам попадаются эти самые лучшие, бывают другие.

Ситуация крайне сложная и будет и дальше ухудшаться. Есть предпосылки к тому, что к 2020 году количество квалифицированных рабочих сократиться на 80%, специалистов – вдвоена 50%.

Как говорит Нина Осовицкая, эксперт по HR-брендингу компании HeadHunter «Квалифицированные сотрудники, востребованные на рынке, менять работу не боятся. Им, собственно, для этого не приходится даже прилагать какие-то особенные усилия. Такие люди регулярно получают предложения. Рано или поздно какие-то интересные варианты они начинают рассматривать. В какой-то момент могут так сложиться обстоятельства, что, скажем, человек не получил признание своего руководителя, какой-то его идее не дали хода, и вот тогда этот сотрудник начинает рассматривать альтернативные предложения о работе. Если у человека нет лояльности к компании, вовлеченности в работу, это произойдет неизбежно. Компания же с потерей квалифицированного сотрудника может понести очень существенные потери. Любая замена сотрудника – это деньги».

Данными показателями мы даем Вам тему для размышлений и предоставляем сделать свои выводы.

2. Методы повышения лояльности сотрудников через управление уровнем их удовлетворенности.

Методы текущей политики управления персоналом в сфере усиления и формирования лояльности через удовлетворенность можно подразделить на несколько групп: с одной стороны, по типу формирующейся лояльности (расчетная, нормативная или эмоциональная), с другой - по тому, на удовлетворение какой потребности они нацелены (материальных, базовых потребностей; потребности в информационной обеспеченности; потребности в вовлечении, причастности, самореализации). Выбирая, какой метод формирования лояльности будет использован, необходимо иметь в виду, что, удовлетворение одной и той же потребности может разнонаправлено влиять на развитие разных видов лояльности.

Адаптация персонала - быстрый старт, высокий результат, сильная команда.Цели адаптации: - Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

- Быстрее достигается эффективность

- Меньше ошибок

- Меньше стресса

- Сокращение уровня текучести кадров и затрат на подбор персонала

- Увольнение работодателем

-Увольнение по инициативе работника до окончания испытательного срока

Аспекты адаптации: - Организационная

- Техническая, технологическая

- Психофизиологическая

- Профессиональная

- Корпоративная

- Социальная

Мероприятия: - Организация рабочего места сотрудника

- Ознакомление с документацией

- Знакомство с компанией

- Постановка задач на период испытательного срока

- Обучение в период адаптации

- Обратная связь

- Оценка по результатам испытательного срока

При разработке политики развития различных типов приверженности необходимо внимательно проанализировать затраты и выгоды, так как при гипертрофированном развитии того или иного типа лояльности, возникают отрицательные последствия [12].

Поэтому, при разработке политики управления лояльностью, важно стремиться к сбалансированному развитию всех трех типов лояльности.

3.Воздействие через управление внешней средой.

В данной статье под внешней средой понимаются причины и обстоятельства, которые могут ограничивать варианты поведения работника, его мобильность при работе в данной организации. Работодатель может сознательно вводить некоторые ограничения, регулирующие набор вариантов поведения сотрудника в организации. В первую очередь речь идет о договорном регулировании, которое играет роль в развитии не только нормативной лояльности («я не должен делать»), но информационную роль в указании на желаемые типы поведения сотрудников, которые нелояльны неумышленно, по незнанию (т.е. их отношение лояльно, но они не знают, какие их действия вредят компании). В этом вопросе затрагиваются правовые аспекты политики развития лояльности, касающиеся, во-первых, ограничений на переход к другому работодателю, и, во-вторых, разглашения коммерческой тайны. Воздействие на сотрудника через внешние ограничения осуществляется через два механизма: во-первых, они сокращают набор возможных действий сотрудника (через доведение информации о том, что ряд действий запрещен), и, во-вторых, изменяет структуру выгод и издержек сотрудника и будет развивать, наиболее вероятно, расчетную или нормативную приверженность [12].

Одно из таких последствий — Профессиональное (эмоциональное) выгорание - формируется на фоне постоянного стресса. Оно ведет к истощению личностных и эмоционально-энергетических ресурсов организма работника. Такая проблема возникает из-за того, что накопившиеся отрицательные эмоции не находят выхода что и приводит к эмоциональному выгоранию, называемое по-другому синдромом менеджера. Состояние, когда сотрудник не чувствует себя отдохнувшим даже после отпуска, испытывает усталость, вялость, апатию.

Первая стадия данного синдрома характеризуется забыванием каких-либо деталей и мелочей. Это может проявляться так: вы постоянно забываете, внесли ли нужную запись в какой-то документ, задали ли запланированный вопрос, получили ли вы должный ответ и прочее. Вначале мало кто обращает особое внимание на «девичью память» или «склероз». В зависимости от рода деятельности, интенсивности нагрузок, гиперответственности и психологических особенностей первый этап профессионального выгорания может затянуться надолго.

Второй этап синдрома профессионального выгорания характеризуется значительной потерей интереса к работе и к общению, как с коллегами, так и с членами семьи.

Третий этап характеризуется полнейшим личностным выгоранием, сопровождаемым потерей всякого интереса к работе и жизни. Человеку свойственно эмоциональное безразличие, ощущение беспрерывного упадка сил и потеря остроты мышления. Такие люди стремятся к уединению. Все контакты ограничиваются домашними животными и одинокими прогулками на природе.

Именно в такой последовательности, как правило, протекают симптомы профессионального (эмоционального) выгорания. Такому человеку просто необходима некоторая разрядка, отдых, умение переключать внимание с проблем на позитивные моменты.

Причины профессионального выгорания могут быть самые разные. Их можно разделить на две категории: когда к перегоранию приводят личностные особенности сотрудника, либо этому способствуют некоторые внешние факторы. И так, каковы же эти причины:

1) Работа, не соответствующая способностям и интересам работника и даже его психотипу. Например, когда интроверт работает продавцом или секретарем. Это уже ошибка менеджера по персоналу либо руководителя подразделения, который не смог разглядеть при собеседовании, что кандидат для этой должности совсем не подходящий.

2) Чрезмерная многозадачность на работе. Если сотрудники по 40 часов в неделю находятся в состоянии неуспеваемости, сверхмобилизации и завершением тех дел, которые должны быть «сделаны вчера», то в таком темпе перегорание произойдет не позже, чем через полгода. В такие моменты руководителям необходимо давать обратную связь всегда вовремя, обращать внимание на эмоциональное состояние работников. Стресс хорош только тогда, когда его в меру.

3) Недостаток отдыха. Руководитель должен следить за тем, чтобы сверхурочная работа не превратилась в норму, а переработки были обоснованы и поощрялись физически и материально. Распределять функциональные обязанности по принципу уравновешивания приятных и рутинных обязанностей. Особенно важно контролировать отпуска. Да, положенный отпуск в виде свободных от работы дней можно заменить денежной компенсацией, это не запрещено законодательством. Но хороший руководитель должен задуматься – чем жертвует сотрудник в погоне за дополнительным заработком? Может можно как-то повлиять на эти обстоятельства?

Гонка за заработками путем переработок – одна из приоритетных причин преждевременного выгорания. Поощрять сотрудника можно так же разовой возможностью более позднего прихода на работу, индивидуальным внеурочным выходным, дополнительными днями к трудовому отпуску и т.д.

4) Работа в неадекватных условиях. Тут хотелось бы обратить ваше внимание на умение организовывать офисное пространство – зонирование. Руководителям необходимо продумать планировку и зональное расположение соответствующей мебели, это поможет создать эргономичное офисное пространство, подходящее и для работы сотрудников с разным видом занятости. Не стоит забывать и про зону отдыха.

Итак, в зоне повышенной опасности находятся жители крупных мегаполисов, которые живут в условиях навязанного общения и взаимодействия с большим количеством незнакомых людей в общественных местах, сотрудники, которые по роду службы вынуждены много и интенсивно общаться с различными людьми, знакомыми и незнакомыми. Прежде всего, это руководители, менеджеры по продажам, консультанты, секретари и т. п. Работники, профессиональная деятельность которых проходит в условиях острой нестабильности и хронического страха потери рабочего места. Особенно в периоды кризиса, когда компания оптимизирует штат сотрудников и тем самым перекладывая нагрузку на оставшихся работников.

Давайте рассмотрим основные советы, которые помогут не «выгореть»:

- ставьте перед собой конкретные цели и задачи на день, неделю;

- планируйте свой день, в этом вам поможет органайзер или ежедневник.

- никогда не берите работу на дом. Постарайтесь рационально планировать именно рабочие часы.

- трезво осмысливайте события прошедшего дня. Можете взять за правило подведение итогов;

- используйте «технические перерывы» - это необходимо для психического и физического благополучия.

- уделяйте больше времени самому себе. После рабочего дня примите ванну с эфирными маслами лаванды, жасмина, пачули. Выпейте чашку ромашкового чая перед сном. Посещайте массажный салон. Больше времени уделяйте своему хобби и занятиям, которые доставляют удовольствие. Приучите близких людей к тому, что у вас есть время, которое вы тратите только на себя.

- поддерживайте хорошую физическую форму. Это значит придерживаться правил здорового отдыха и сбалансированного питания, заниматься физическими упражнениями, не злоупотреблять алкоголем и другими энергетическими стимуляторами. Занимайтесь той деятельностью, которая помогает избавиться от плохого настроения, например, зарядкой, танцами, спортом и прослушиванием любимой музыки.

Кроме того, в целях направленной профилактики эмоционального выгорания, каждый должен рассчитывать и обдуманно распределять свои нагрузки, учиться переключаться с одного вида деятельности на другой, не пытаться быть лучшим всегда и во всем - ваша цель должна быть только вашей, а не как факт доказательства вашего превосходства над кем либо. Сознательно ищите плюсы в ситуациях вместо того, чтобы обращать внимание на минусы. Обеспечьте свои тылы: создайте прочную опору в лице семьи и друзей. Проводите время с теми людьми, которые уверены в вас и поддерживают ваше стремление к развитию.

Для профилактики выгорания в течении рабочего дня постарайтесь выходить на свежий воздух во время перерывов, подумайте о сбалансированном питании во время обеденного перерыва и занимайтесь физическими упражнениями, осуществляйте пешие прогулки, занимайтесь гимнастикой на рабочем месте. Руководителям следует внедрять больше тренингов и наставничества для своих служащих, чтобы обеспечить их личностный и профессиональный рост. Вот несколько полезных советов и рекомендаций, которые помогут вам комфортнее чувствовать себя на работе, не допустить появление признаков профессионального выгорания или своевременно попытаться внести коррективы в свою жизнь.

Проведенное автором исследование наиболее распространенных в практике российских компаний методов управления лояльность показало, что их подавляющее большинство относится ко второму типу.

Важно отметить, что несмотря на многообразие теоретических методов формирования лояльности сотрудников компании, при разработке практических мероприятий необходимо учитывать, какой тип лояльности наиболее подходит для развития в той или иной компании, что зависит от характеристик корпоративной культуры компании и от этапа ее развития, ее зрелости.

2. АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СЭЛЬВИН»

2.1. Оценка лояльности и вовлеченности сотрудников ООО «Сэльвин» в системе мотивации их деятельности

Компания ООО «Сэльвин», основанная в 1994 году, занимает одно из лидирующих мест из числа крупных дистрибьюторов бытовой химии в Республике Беларусь.

ООО «Сэльвин» работает профессионально 21 год. Профиль фирмы — оптовая торговля продуктами бытовой химии, косметики, парфюмерии основных крупных производителей.

У компании есть миссия, которой она придерживается длительные годы. А непосредственно, компания ООО «Сэльвин» стремится быть лидером и экспортером в сфере оптовой торговли товарами бытовой химии и косметики, используя в собственной деятельности современные методы, ресурсы и системы в сочетании с индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за качество сделанной работы и обязательным учетом персональных нужд и потребностей партнеров и клиентов.

Цели компании заключается в том, чтобы предоставлять товары бытовой химии, парфюмерии и косметики и оказывать услуги высокого качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей. Создать эффективную систему продвижения качественного продукта до конечного потребителя в кратчайшие сроки, с учетом интересов клиентов.

Организационно-правовой формой исследуемой организации является общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение — ООО) — учрежденное одним или же несколькими юридическими и/либо физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с работой общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество осуществляет собственную деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, в которые вступила республика, и учредительными документами Общества.

В ассортиментном портфеле более 3500 названий товара: стиральные порошки, шампуни, чистящие средства, моющие средства, косметика по уходу за кожей, мыло хозяйственное и туалетное, гели для душа, освежители воздуха, средства женской гигиены, дезодоранты и прочее.

Продукция представлена на открытых рынках, в торговых центрах, в магазинах, в супермаркетах и гипермаркетах, также в аптеках. Специалисты компании неустанно трудятся над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

Организационная структура управления ООО «Сэльвин» – это совокупность специализированных высокофункциональных подразделений, взаимосвязанных в ходе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организация работы отдела продаж — немаловажная основополагающая планирования работы всей организации в общем. При создании организационной структуры торгового отдела нужно принимать во внимание следующее:

- разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

- организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

- организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

В управлении сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [15].

Система внутреннего обучения персонала в Компании:

- Это система обучения в рамках Компании, позволяющая сохранять и передавать знания, умения и навыки сотрудникам; Управления продаж, необходимые для успешной работы;

- При этом, в качестве тренеров и консультантов в формате корпоративного обучения выступают сотрудники нашей Компании. Цели внутреннего обучения сотрудников:

1) Повышение эффективности деятельности компании через комплексное обучение сотрудников

2) Формирование и аккумулирование единых корпоративных ценностей и целей

3) Передача и развитие деловых навыков и профессиональных знаний у сотрудников

4) Формирование кадрового резерва на ключевые должности в Компании

5) Обеспечение конкурентоспособности компании на рынке

6) Миниимизация затрат на внешнее обучение сотрудников

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников.

Лояльность персонала может достигаться с помощью использования двух основных методов мотивации: материального и нематериального.

По мнению Коврова А. В. к материальным формам стимулирования относится грамотно выстроенная, а в ряде должностных позиций индивидуальная система заработной платы и премирования сотрудников. Это связано с тем, что начисление заработной платы, не имеющее привязки к конкретным результатам и не являющееся дифференцированным в зависимости от прилагаемых усилий, скорее приводит к недобросовестному отношению к выполняемым обязанностям, т. к. в данном случае происходит смещение приоритетов в сторону снижения качества работы. Очевидно, что если размер заработной платы неизменен и не зависит от результатов, практически абсолютное большинство людей постараются минимизировать усилия, затрачиваемые на работу, поскольку они все равно никак не влияют на итоговое вознаграждение [9].

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы.

Таким образом, нематериальные методы мотивации труда (социально-психологические) основаны на использовании закономерностей социологии и психологии. По масштабу и способам воздействия, такие методы разделяют на две группы: социологические методы (направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе производства, т.е. на внешний мир человека) и психологические методы (воздействуют на конкретного человека, его интеллект, чувства, поведение, т.е. на его внутренний мир), которые строго персонифицированы и индивидуальны [21].

Необходимо отметить, что для эффективной мотивации сотрудников и повышения их лояльности, необходимо выяснить систему целей и мотивации каждого сотрудника, и узнать, насколько она соотносится с целями компании.

Проблема грамотной мотивации сотрудников часто заключается в том, что владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из нескольких возможных категорий лояльности и в соответствии со своим персональным видением данного вопроса экстраполирует присущие ему мотивы на своих подчиненных.

Для определения и разработки индивидуальной системы мотивации необходимо располагать информацией о факторах, на основании которых данный сотрудник идентифицирует себя с компанией. Обычно выделяют следующие виды идентификации: через бизнес-составляющие; через финансовые составляющие; через производственные составляющие; через человеческие составляющие [17]. При рассмотрении идентификация через бизнес-составляющие необходимо отметить, что основным фактором, влияющим на лояльность сотрудника, является чувство сопричастности к бренду, марке. Данному типу людей нравится ощущать себя частью известной фирмы, т. к. работа в престижной компании повышает и собственную значимость человека, свидетельствующую о его высоком профессионализме, который был признан работодателем, принявшим его в свою компанию. Статус рабочего места повышается при наличии сильного бренда, в связи с чем сотрудник может быть менее требователен даже к материальной составляющей.

Для данной категории сотрудников одним из наиболее действенных мотивационных инструментов являются разнообразные формы демонстрирования причастности к компании (бренду): разработка корпоративных документов — миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов; проведение специальных тренингов, общих собраний; создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, мероприятий, направленных на усиление значения бренда для сотрудников; аттестация и вознаграждение персонала за выполнение задач, стоящих перед компанией и брендом (например, организация опросов для определения степени знания бренда); проявление внимания к атрибутике фирмы – в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета; использование значков, сувениров, флажков, ручек и других канцелярских принадлежностей с фирменной символикой.

Следующий вид лояльности персонала через финансовые составляющие характерен для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением своих материальных потребностей. Для них решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако необходимо отметить, что такие инструменты в действительности не формируют лояльность, а выступают в роли обычного материального стимула. Всегда можно найти другую организацию, которая предложит больше. Поэтому этот тип идентификации относительно слабо обеспечивает лояльность сотрудников и, естественно, его инструментами являются всевозможные формы материального поощрения, которые служат выражением признания достижений данного сотрудника и его ценности для компании.

Идентификация через производственные составляющие, как форма лояльности, привязывает сотрудников к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Они привыкли, вошли в данный процесс, и им достаточно сложно разорвать эту связь. Способами мотивации в данном случае могут выступать постановка интересных заданий, расширение полномочий и особенно предоставление возможности горизонтального карьерного роста.

Таким образом, в ООО «Сэльвин» многое ориентировано и адаптировано не только на увеличение продаж и эффективную работу самой фирмы на рынке, а также и на удовлетворенность персоналом трудится в этой компании. Как известно, любая организация имеет собственный уровень конкурентоспособности на рынке и формируется из ряда таковых составляющих как, оборудование, технологии и другие. При всем этом весомым элементом считается конкурентоспособность самого персонала организации. А именно:

1) интеллектуальные запасы сотрудника, которые отвечают за успешное и действенное исполнение задач, возникающих в процессе его работы.

2) работник обладает личным социальным запасом, который как элемент «пазла» дополняет других работников, вследствие чего формируется коллектив и подходящая организационная культура.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности: доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

2.2. Способы и средства повышения лояльности персонала к организации для ООО «Сэльвин»

Староверов [19] справедливо отмечает, что сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

В литературе чаще всего выделяются следующие основные методы мотивации сотрудников, которые в свою очередь ведут к повышению лояльности персонала к организации [2].

1. Материальный метод. Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и т. д. Среди руководителей нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотруднику. Для чего необходим кадровый резерв?

Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру;

во-вторых, — предотвратить возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала;

в-третьих, — для удержания ключевых сотрудников компании и стимулирования их профессионального роста.

Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным.

Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди, как правило, остаются в компании на долгие годы [22]. Недостатком метода материального стимулирования является то, что постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В конечном итоге происходит привыкание к данному виду воздействия и постоянное повышение производительности труда в подобных случаях нереально. Данный метод не дает возможности удовлетворить нематериальные потребности, связанные с профессиональной деятельностью персонала.

2. Целевой метод (management by objectives) [7]. Этот метод заключается в регулировании деятельности сотрудников по средствам постановки взаимовыгодных профессиональных целей. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор, пока они не станут его «внутренней» целью и не перейдут во «внутренний» план действия. Мотивация работников в контексте данного метода, по мнению М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой, зависит от четырех основных характеристик целей [10]:

- конкретность (определяет вероятность того, что работник поймет, как и когда сотрудник должен достичь поставленной цели);

- сложность (степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые);

- приемлемость (степень, с которой работник принимает цели и хочет их достичь);

- активное участие в постановке целей (формирует личную ответственность за успешность достижения целей в будущем).

Авторы рассматривают такие хорошо зарекомендовавшие себя методы успешного менеджмента как:

− Метод обогащения и расширения труда, под которыми понимается перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников.

− Партисипативность (привлечение сотрудников к управлению организации). принцип реальности участия работников в управлении;

− Развитие технологий обратной связи (между сотрудниками и руководством), а также развитие контактов между персоналом различных уровней [7].

М. И. Магура и М. Б. Курбатова [10] отдельно останавливаются на мерах дисциплинарного воздействия на трудовую мотивацию. Это нежелательные для работника последствия, следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации норм и правил поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. При этом авторы выделяют определенные условия, за счет которых можно уменьшить понижение лояльности персонала при наибольшей эффективности дисциплинарных взысканий. Эти условия включают в себя:

Время	Эффективность наказания увеличивается, если оно следует близко по времени к наказуемым поступкам.
Интенсивность	Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые
Разъяснение причин	Четкое и однозначное разъяснение причин дает работнику понимание, какой конкретно проступок вызвал ответные действия руководства. Иначе наказание может оказать негативное влияние на трудовую мотивацию конкретного подчиненного, а также на персонал в целом.
Неличностный характер	Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что работник впоследствии будет испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Ряд авторов предлагает более упрощенную классификацию методов, которые подразделяются только на материальное и нематериальное стимулирование [22]. В концепции материального стимулирования, как правило, С. Горностаев [3] выделяет следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

1) отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства как фактор оставления места работы отметили 65,8 % опрошенных; отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника — 60 %;

3) отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны руководства — 51,5 %;

4) низкая востребованность результатов труда и достижений по работе — 34,2 %;

5) невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации — 31,5 %;

6) отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками — 28,6 %;

7) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами — 22,9 %;

8) отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе — 17,2 %;

9) авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников — 14,3 %;

10) содержание деятельности, не вызывающее интереса — 14,3 %.

По мнению В. И. Прасолова [15], работа руководства, направленная на поддержание и повышение лояльности персонала к организации должна вестись по следующим трем основным направлениям:

1. кадровая работа — работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка, обучение кадров и др.;

2. социально-психологическая работа — учет личностных факторов при подборе персонала, контроль над состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа, сплоченности и др.;

3. безопасность — выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий сотрудников внутри фирмы, а также пресечение попыток внешних агентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием его кадрового потенциала.

Ряд исследователей проблемы лояльности отмечают, что характеристики личности руководителя сами по себе могут стать средством повышения лояльности персонала к организации [13]. Так, О. Овчинникова выделяет следующие качества руководителя, необходимые для этого [14]:

1. Доминантность как способность руководителя доминировать над окружением, подавлять конкурентов. Важно, чтобы энергетический потенциал лидера превосходил потенциал персонала или был равен ему.

2. Уверенность в себе.

3. Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

4. Креативность (творческие способности).

5. Целенаправленность. Лидер может добиться поставленной цели, проводя определенную политику долго и настойчиво, мобилизуя, если это необходимо, резервные силы фирмы.

6. Предприимчивость, готовность к риску.

7. Решительность и ответственность.

8. Надежность в отношениях с подчиненными.

9. Общительность, умение работать с людьми.

10. Способность максимально использовать возможности сотрудников путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач компании.

Цели оценки персонала:

Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока
Оценка эффективности достижения поставленных целей сотрудников по итогам года
Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес-процессами – промежуточная оценка
Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес-процессов и инструкций
Определение потребности обучения сотрудников
Планирование и реализация карьеры сотрудников

Таким образом, для повышения лояльности необходимо построить систему эффективного материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. Основой ее построения являются взаимовыгодные отношения сотрудников и руководства компании, способствующие достижению общих целей. Чтобы повысить лояльность необходимо подбирать способы и средства, дающие возможность реализовать профессиональную мотивацию сотрудников, повысить удовлетворенность различными параметрами работы в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, лояльность в поведении персонала организации имеет немаловажное значение. В организации, где руководитель грамотно управляет и имеет тесную взаимосвязь со своими подчиненными, всегда складываются профессиональные и в тоже время дружеские отношения. Что в свою очередь влияет на становление компании на рынке товаров и услуг, повышении ее уровня престижности среди других типовых фирм, а также безоговорочно делает ее стабильной и процветающей.

В данной курсовой работе уделялось внимание как теоретическим вопросам по специфике формирования лояльности сотрудников в организации, так и практическим по разработке мероприятий для эффективной организации управления кадрами.

В первой главе были освещены такие вопросы, как понятие и значение лояльности сотрудников для организации, ее роль в развитии организации и специфика разработки. Подытожив сделанное, было установлено, что лояльность персонала во многом зависит от компетентности и квалификации менеджеров по персоналу и топ-менеджмента.

Во второй главе мы рассмотрели компанию ООО «Сэльвин»:

- изучили ее характеристику и структуру;

- познакомились, как осуществляется качественный набор кадров и их адаптация;

- узнали что нужно не только наличие соответствующего образования, но и еще индивидуальные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение хорошо вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третьей главе предложили несколько рекомендаций для лояльности сотрудников в ООО «Сэльвин».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Васильева Ю. Как оценить лояльность сотрудников // Ведомости, № 6, 2004.
Геберт Д., фон Розенштиль Л. Организационная психология. Харьков, 2006.
Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, № 4, 2005
Доминяк В. И. Лояльность — причинение пользы // Отдел кадров, № 11, 2004
Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Автореферат дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. наук. 19.00.05 — социальная психология. СПб., 2006
Доминяк В. И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс, № 1, 2003
Изотов В. Лояльность персонала // Работа&Зарплата, № 12, 2004
Климентова О. Лояльность персонала глазами соискателя // Работа&Зарплата, № 24, 2005
Ковров А. В. Лояльность персонала. М., 2004
Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М., 2001
Марковская И. М. Лояльность к организации // Материалы конференции «Психическая и социально-психологическая адаптация: проблемы теории и практики», 2005.
Мейер Д. Построение комминтента в эру изменений: HR для кадрового менеджмента
Молодчик Н. А. Факторы развития инициативы и лояльности персонала малого и среднего бизнеса
Овчинникова О. Г. Лояльность персонала. М., 2006
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с
Орлов А. И. Менеджмент. М., 2003
Пономарева Г. М. Индивидуальный подход к подчиненному – решение вопроса о качестве выполнения поручений / Г. М. Пономарева // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2011. – № 1. – С. 7-14.
Сидоренко Е. Приверженность организации // Школа профессионального развития. Пермь, 2006
Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса //http://www.amulet-group.ru/page.htm?id=.Дата обращения – 03.09.2018)
Суворова А. Лояльность персонала, 2006 // http://www.hr-zone.net/ index.php?mod=announce&go=show&id=1531. Дата обращения – 03.09.2018).
Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала / К. В. Харский. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с
Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала//«Управление человеческим потенциалом», № 3, 2005
Широченская И. П., Основные понятия и методы измерения лояльности // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2004.

Приложение 1

Структура компании ООО «Сэльвин»

Отдел логистики - оперативная и качественная доставка по г.Минску и всей Республике Беларусь. Собственный отдел сертификации. Хранение товара в соответствии с нормами безопасности. Личный автопарк.

Маркетинг - разработка, реализация и контроль маркетинговой стратегии продвижения продукции на рынке Республики Беларусь. Маркетинговые исследования и анализ данных. Планирование и контроль маркетингового бюджета. Рекламная поддержка. Аудит торговых точек.

Продажи - сформированная клиентская база с высокой степенью территориального охвата. Собственный учебный центр SMART. Индивидуальная работа с каждым клиентом. Учёт и соблюдение интересов наших партнёров на всех стадиях работы.

Закупки - организация полного цикла закупки. Контроль оформления документов. Прогнозирование складских запасов. Автоматизированная система расчета заказов с применением ABC-анализа.

Проф отделы - отдел бухгалтерии, юридический отдел, IT - подразделение, HR и администрация.