Гибкие методы управления проектами

Содержание:

Введение

Сегодня мы живём в мире, в котором информация стала основным продуктом и ресурсом общества. Деятельность практически всех компаний так или иначе связана с её переработкой, хранением, производством и использованием. Таким образом, информационные технологии плотно вошли в нашу жизнь, стали её неотъемлемой частью. Информационное общество характеризуется колоссальной скоростью развития и изменения. Такого не наблюдалось ещё несколько десятилетий назад: инженер мог получить образование, и этих знаний ему хватало на всю жизнь. Сейчас же появилась необходимость не просто периодического повышения квалификации, а непрерывного обучения в течение всей жизни. Словом, темп изменений окружающей среды сильно возрос, поэтому появилась необходимость справляться с изменениями среды. Так в области разработки программного обеспечения (ПО) со временем появилась концепция гибкой разработки. Она позволяло адекватно справляться с изменениями среды и создавать продукт, необходимый заказчику.

Сейчас данная концепция значительно переросла рамки разработки ПО и стала, фактически, некоторой альтернативой традиционному подходу в управлении проектами во всех сферах. Но особенно она популярно всё же в сфере информационных технологий (IT), в силу динамичности этой области. Однако несмотря на растущую популярность и текущую скорость изменений в бизнес-среде, многие компании по-прежнему придерживаются традиционного подхода. Agile (гибкий) подход для них является, как правило, незнакомым, поэтому переход на новую методологию может вызывать сложности. В такой ситуации полезно иметь набор ключевых точек, на которые стоит обратить особое внимание. В литературе они называются ключевые факторы успеха (КФУ). В зарубежной литературе присутствует значительное число работ на эту тематику, однако в России данная область только начинает развиваться, поэтому работ на эту тему практически нет. В то время как социокультурные факторы, соответствующие разным странам, значительно влияют на процесс управления. И стоит принимать это во внимание при работе с проектами.

Целью данной работы будет заполнить пробел в исследованиях: рассмотреть ключевые факторы успеха проектов в сфере IT, использующих agile методологии, в России и предоставить рекомендации по их практическому использованию

Для того, чтобы сформировать рекомендации для менеджеров agile проектов, необходимо выявить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на успех проекта. Важно сделать это именно опираясь на российских менеджеров, так как управление в разных странах отличается в силу социокультурных факторов. Поэтому необходимо осуществить сбор первичной информации: вторичная отсутствует.

Основная часть работы - теоретическая, представляет собой анализ существующей литературы по данной теме в основном из зарубежных источников. Наибольшее внимание было уделено статьям из International Journal of Project Management и специализированным журналам, касающимся разработки ПО.

Научная новизна работы обусловлена практически полным отсутствием опубликованных исследований касательно agile методологий управления проектами в России в целом. В то время как совершенно необходимо учитывать социокультурные факторы при управлении agile проектами. управленческий информационный линейный регрессия

1. Анализ подходов к управлению проектами на основе классической и гибкой методологии

1.1 Введение в гибкие методологии управления проектами

Методологии управления проектами в сфере ИТ можно глобально разделить на два подхода:

• Традиционный
• Гибкий (итеративный)

Традиционный - базируется на достаточно жестком планировании проекта до запуска и минимальным вмешательствам после. При таком подходе каждая последующая фаза начинается после предыдущей: реализация после планирования и так далее. При этом возврата к более ранним фазам не предусмотрено, поэтому такой метод иногда называют водопадным. Традиционный подход соотносится с классическим стандартом управления проектами от PMI – PMBoK. В частности хорошо описывает процесс определение управления проектом:

Приложение знаний и навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Гибкие методологии, в свою очередь, менее привязаны к планированию и предполагают совсем иной жизненный цикл – итерации. Такой подход позволяет работать более эффективно в условиях быстро меняющейся бизнес-среды. Главное отличие – взгляд на изменения на разных стадиях проекта. При традиционном подходе изменения на поздних этапах нежелательны и связаны с большими затратами. Гибкие методологии – поощряют изменения на всех этапах. Это делает их более конкурентоспособными в текущих реалиях.

На сегодняшний день гибкие методологии являются хорошей альтернативой традиционному подходу и широко применяются в различных высокотехнологичных сферах, особенно в сфере ИТ. Причиной является тот факт, традиционный подход испытывает значительные затруднения, когда требования к проекту могут поменяться практически на любой стадии, так как необходимо реагировать на стремительно изменяющуюся среду. Ещё более сложный случай – конечный результат продукта не совсем ясен, то есть необходимо разрабатывать, не зная до конца, что получится. Гибкие методологии в таких ситуациях выглядят более предпочтительно.

Практика использования методологий также подтверждает эти выводы: доля Agile проектов в общем массиве неуклонно растёт (с 2% в 2002 до 9% в 2010), в то время как традиционные подходы теряют популярность, что особенно заметно в области разработки приложений.

Управление проектами существует на различных уровнях иерархии. В представлении (Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006) она выглядит следующим образом

1.2 Критика и проблемы гибкого управления проектами

Однако agile подход к управлению проектами имеют и определённые недостатки, отмеченные многими исследователями. В частности (Coplien & Harrison, 2004) отмечают, что многие менеджеры сегодня «словно лемминги» следуем за последними трендами, вместо того чтобы заботиться об использовании оптимального подхода. Кроме того (Coplien & Harrison, 2004) обеспокоены тем, что Agile отходит от принципов, заложенных в Manifesto. Всё чаще стремление направлено на сам факт применения agile подхода без осмысления лежащих в его основе принципов.

В качестве одного из основных рисков agile проекта (Boehm & Turner, 2003) выделил возможные ошибки при разработке, так как усложняется контроль со стороны из-за отсутствия документации.

Существует точка зрения, что в силу того, что для agile проекта требуется более подготовленная в техническом плане и достаточно самостоятельная команда, успех проекта во многом обеспечен именно этим фактом, а не применением какой-либо методологии (Cohen, Lindvall, & Costa, 2004). В таком случае большинство исследований, касающихся эффективности подхода становятся необъективными.

1.3 История развития взглядов на гибкие методологии

Agile методологии – целый набор различных методик: SCRUM, Xtreme programming, Lean и другие, но объединяет их соответствие 4 базовым принципам, описанным в Agile Manifesto в 2001 году:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Тем не менее, Agile не появился в 2001 году в головах нескольких человек, на самом деле история его развития насчитывает несколько десятков, и Manifesto явился лишь закреплением основ.

Несовершенство существующего подхода осознавалось задолго до 2001 года, и предпринимались попытки применения новых подходов. Уже в 1970-1980 годах применялись итеративные и инкрементные методологии, которые имели серьёзные преимущества в скорости реализации проектов и их эффективности. Например, EVO, RAD, DSDM- всё это методологии очень близкие к идеям гибкого управления проектами, они появились и использовались задолго до манифеста. Многие даже имели определённый успех: в 1988 году компания представила свою методологию Rapid Iterative Production Prototyping (RIPP), благодаря которой им удалось значительно сократить время разработки программного обеспечения. Компания гарантировала клиентам готовый продукт в течение 90 дней или возврат денег.

Наиболее интересной частью статьи выглядит таблица сравнения принципов из Agile Manifesto с методологиями предыдущих подходов. Сравнительно новые только 2 пункта из 12 , а все остальные – уже были отмечены или даже применены в упомянутых выше методологиях. Другими словами, большинство принципов agile – результат нескольких десятилетий развития альтернативных подходов к реализации проектов.

1.4 Гибкие методологии в сравнении с традиционным подходом к управлению проектами

Несмотря на достаточно долгий период успешного применения в различных проектах, многие менеджеры до сих пор относятся скептически к agile методологии и предпочитают традиционные методы. Такая позиция частично обоснована: все проекты уникальны и требуют различного полхода. Ответ на вопрос кроется в ситуации применения. Выделяется 4 типа начальных условий проекта:

1. Цель и путь её достижения определены

2. Определённая цель, без пути достижения

3. Определённый путь, без определённой цели

4. Неопределённая цель и путь

В различных ситуациях более эффективным может оказаться традиционный подход, в других же – гибкий. В стандартном проекте с ясной и легко достижимой целью традиционный подход может оказаться эффективнее и проще, так как изменения в дальнейшем маловероятны. В ситуации, когда что-либо неизвестно, появляется неопределённость. Традиционный подход не очень эффективен в подобной ситуации: повышаются риски, так как стоимость изменения очень высока. В ситуации неопределённости цели, или пути, или всего вместе гибкие методологии проявляют себя лучше, так как поддерживают изменения на всех этапах и не требуют полного понимания конечного результата в самом начале. Команда вместе с заказчиком может прийти к нужному результату в процессе создания, что значительно снижает риск получения неактуального продукта. Авторы статьи также отмечают, что гибкие методологии помимо решения проблем предоставляют определённые требования к организации, менеджерам, командам. Agile предполагает решение многих задач в автономных командах, а значит, руководитель и организационная структура должны позволять это, не говоря уже об определённой зрелости самой команды.

1.5 Особенности управления проектами в разных странах

На сегодняшний день достаточно большое влияние уделяется социокультурным факторам, влияющим на управление организацией или проектом. Понятие национальной экономической культуры как совокупности норм и ценностей в сфере экономической деятельности является одним из ключевых в рамках научной дисциплины «Организационное поведение».

Наиболее популярную типологию ценностей организации представил Г Хофштед: в его терминологии представлено 5 индексов, которые зависят от национальной культуры.

• Индивидуализм – коллективизм
• Дистанция власти
• Избегание неопределённости
• Феминность – маскулинность
• Ориентация на долгосрочную

Первоначально было выделено 4 измерения, последнее – Ориентация на долгосрочную перспективу, было добавлено в последующих работах. Данные для анализа культурных ценностей были получены авторов во многом случайно, когда он работал психологом в крупной межнациональной корпорации – IBM, и занимался там исследованием. За время проведения с 1967 по 1971 было проанализировано более 116000 сотрудников из множества стран.

Рассмотрим подробнее каждое культурное измерение и его влияние на управление проектами.

Индивидуализм – коллективизм. В странах с преобладающей культурой индивидуализма общество даёт индивиду значительно больше свободы, меньше связывает его с окружающими: он заботится только о себе и, возможно, ближайших членах семьи. В более коллективистских странах люди ближе друг к другу и ощущают себя включёнными в группу. Они разделяют групповые интересы и мнения, а группа в некоторой степени защищает их, даёт поддержку в беде. Есть сильная зависимость между душевым ВВП и степенью индивидуализма: индивидуалистские страны, как правило, богаче. Управление проектами – идея появившаяся в индивидуалистских странах. В более коллективистских странах, гибкие структуры и временный характер проектов ставят людей в положение, когда они не привязаны к какой-то определённой группе и испытывают отчуждённость. Это непривычная для них ситуация. Для того чтобы избежать подобной ситуации (Hofstede, 1983) предлагает больше внимания уделять отношениям людей в проекте. Лучше использовать сложившиеся команды или формировать их из людей одной группы. Стоит также учитывать при планировании сроков время на установление отношений в команде.

Дистанция власти. Следующее измерение связано с понятием неравенства. Люди неравны от природы в силу физических и интеллектуальных различий. Некоторые страны дают этому неравенству усилиться (высокий уровень дистанции власти), некоторые наоборот – стараются его сократить (низкий уровень).

Избегание неопределённости. В некоторых странах людей настраивают на то, что неопределённости не нужно бояться, её нужно принять. Они легче идут на риск, более спокойно относятся к поведению и мнениям, отличным от их собственного. Эти страны имеют низкий уровень избегания неопределённости. В противоположность им, страны с высоким уровнем, стараются «совладать» с будущим. А так как будущее непредсказуемо, жители этих стран стараются создать институты для обеспечения безопасности и уменьшения риска. Это могут быть технологии, законы, религии (в том числе и наука, в некотором смысле).

По двум измерениям - Дистанции власти и Принятию неопределённости, страны были расположены в плоскости.

Управление проектами предполагает модель «деревенского рынка», когда иерархия не столь важна (их может быть две – проектная и функциональная), важно не бояться неопределённости и уметь решать конфликты с помощью переговоров (Hofstede, 1983). Для других типов культур необходимо приспосабливать управление для достижения лучшего результата.

Маскулинность и феменинность. Страны с высоким уровнем разделения ролей по половому признаку (например, учитель – женская работа, водитель – мужская) называют маскулинными, а с низким – феменинными. С точки зрения Хофштеда, это измерение не связано существенно с управлением проектами.

В этих терминах Российской культуре соответствует:

• Индивидуализм
• Высокая дистанция власти
• Высокая степень избегания неопределённости
• Феминность
• Ориентация на краткосрочную перспективу

Различия в национальной культуре накладывают определённые ограничения на применение теорий и методологий, написанных для организаций с принципиально другой культурой. Этот фактор отмечен учёными и сейчас активно ведутся исследования в данном направлении.

В Своде Знаний по управлению проектами PMBoK: PMI культура отмечена как один из важных факторов среды организации. «В свете глобализации понимание влияния культур критически важно» Культура становится критическим фактором в определении успеха проекта». PMBOK. Некоторые исследователи также отмечают, что одно из предположений PMBOK: в управлении проектами существует неизменная часть и вариативная часть, на которую факторы национальной культуры оказывают прямое влияние. Особенно это актуально для проектов, в которые вовлечена мультикультурная команда, либо географически распределённая по разным местам. В Российских условиях – самая большая в мире и мультинациональная страна, это довольно часто встречающаяся ситуация, поэтому эта тема особенно актуальная для российских менеджеров проектов.

1.6 Этнокультурные особенности проектной деятельности в России

Развитие данной темы в сфере управления проектами в России пока на начальной стадии, однако начинают появляться новые научные труды, например, (Кожевникова, 2013) в работе «Этнокультурные факторы проектной деятельности в России: проблемы и инструменты» представила исследование влияния этнокультурных факторов. В ходе опроса менеджеров проектов из различных компаний (от крупных строительных до небольших ИТ и консалтинговых) были выявлены основные проблемные области управления проектами: управление сроками, качеством, персоналом и содержанием.

Сегодня огромное количество данных собирается о людях из разных стран, в том числе достаточно данных об этнокультурных характеристиках. В частности The World Values Survey (www.worldvaluessurvey.org) – глобальная сеть учёных-социологов, занимающаяся изучением изменения в ценностных установках, а также их влиянием на социальную, политическую и другие сферы жизни. На основе данных с этого портала построена, а также собственного исследования менеджеров, (Кожевникова, 2013) была составлена таблица ценностных ориентиров россиян по сравнению с американцами.

Таблица 1Сравнение россиян с жителями США.

Категория	Оценка проявления у россиян (по сравнению с американцами)
Ориентация на результат	Меньше ориентированы на результат, хотя сознают необходимость его достижения
Работа среди жизненных ценностей	Инструментальная ценность работы (работа как достижение посторонних целей, а не самореализации), как следствие, вторичность работы по отношению к личной жизни
Отношение к вознаграждению	Более чувствительны к материальным ценностям и вознаграждению
Формализм и требования	Признают менее формальный подход, при этом привыкли к давлению на работе
Инициатива и достижения	В меньшей степени готовы проявлять инициативу и не ориентируются на достижения
Доверие и толерантность	Обладают меньшим уровнем доверия и толерантности

Составление подобных таблиц помогает наглядно показать различия в ценностных установках американцев (на которых во многом основаны теории менеджмента и управления проектами) и россиян. Становится очевидна разница, которая не является сверхсерьёзной, но способна оказать влияние на процесс управления.

Пункты «Формализм и требования», «Инициатива и достижения», «Доверие и толерантность» представляют непосредственный интерес для практиков гибких методологий управления проектами в IT и других сферах. Тот факт, что россияне «признают менее формальный подход», является позитивным моментом, так как Agile практики основаны на менее формальной и более личной (не стоит воспринимать абсолютно) коммуникации, предпочитая неформальные планы и непосредственное общение между членами команды. Напротив, относительно низкий уровень доверия и толерантности, а также низкое желание проявлять инициативу и слабая ориентация на достижение являются негативными факторами. Основой практически каждой гибкой методологии управления проектами является слаженная команда, обладающая должной степенью самостоятельности. Вполне очевидно, что низкая степень доверия и желания проявлять инициативу негативным образом сказываются на способностях команды.

Эти факты показывают необходимость учета этнокультурных факторов в управлении проектами. Не стоит воспринимать их как черты, присущие каждому человеку из России, и ставящие под опасность применения Agile методологий. Менеджеру просто необходимо осознавать их наличие и стараться преодолеть слабые места и извлечь дополнительную пользу из сильных.

2. Переход на agile с традиционного подхода к управлению проектами

Внедрение новой методологии – сложный процесс, который нередко сопровождается различными проблемами, такими как неготовность персонала, сопротивление сотрудников и другие. Как отмечено выше, идентифицированные КФУ представляют собой черты организации, в которой гибкие методологии полностью внедрились в культуру и рабочий процесс. В противном случае, добиться успеха крайне сложно. Поэтому одной из главных задач менеджера проектами внедрить методологию в команде и организации.

В теории управления проектами значительное место занимает оценка зрелости компании, а также построение корпоративной системы управления проектами. Основная идея заключается в том, что организация движется к полноценному внедрению управления проектами постепенно, так как реализация многих инструментов невозможно, если организация ещё к этому не готова. Схожий подход стоит применять и к гибким методологиям. Невозможно мгновенно перестроить сотрудников и команды, чтобы они соответствовали agile подходу. Организации и командам необходимо время для постепенного понимания не только определённых процедур и процессов, протекающих в проекте, использующем гибкий подход, но и фундаментальных принципов. Организация может начать использовать определённую методологию, однако это не означает, что она внедрена: интегрирована в систему ценностей и убеждений, рабочих практик персонала.

Сложность перехода на новую методологию варьируется от организации к организации и зависит от множества факторов. Менеджер должен уделить особенное внимание обучению команды новым методикам, донесению ценности новой методологии до команды, ресурсной поддержке внедрения, апробации нового подхода (Fernandes, Ward, & Araújo, 2015).

Важным аспектом при внедрении являются также способности персонала. (Cockburn, 2002) отмечал, что различия людей делают их более или менее приспособленными для определённого типа работы. (Boehm & Turner, 2003) развили классифицию, выделив 5 типов сотрудников:

3 – способны к переосмыслению метода, нарушению его правил для успешного применения в совершенно новой, непредсказуемой ситуации

2 – Способны к приспособлению метода к текущей ситуации

1 А – После обучения способны к использованию различных методов, предполагающих самостоятельный выбор. С опытом могут перейти во вторую категорию.

1 В – После обучения способны выполнять стандартные процедуры

-1 – Могут обладать техническими способностями, но не способны или не желают выполнения совместной работы, не разделяют общие методы.

Для успешного внедрения гибких методологий необходимо достаточное количество сотрудников 2 и 3 типа. Если в организации значительная доля негибких сотрудников 1В, внедрение agile подхода рискованно. Стоит рассмотреть плановый, либо гибридный подход, который предполагает более основательное и формализованное планирование. Стоит также отметить, что данный подход даже более соответствует российской организационной культуре (Кожевникова, 2013).

2.1 Советы по переходу на agile методологию

Ориентация на удовлетворённость потребителя – один из ключевых принципов Agile. Успешное внедрение методологии – единственный вариант привить команде данный принцип.

Внедрение гибких методологий в конкретной компании сложный и комплексный процесс. Основное отличие от внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что agile представляет собой скорее систему ценностей и принципов, чем конкретную методологию. Стоит понимать, что методики и практики гибких методологий, например, scrum важны, но наиболее сложным является включить принципы agile в корпоративную культуру компании. Именно тогда этот подход будет работать в полную силу.

При проведении в жизнь таких серьёзных и комплексных изменений полезным инструментом будет цикл Шухарта (Деминга) PDCA. Он заключается в 4 фазах:

• Планирование
• Исполнение
• Проверка
• Корректировка

Таким образом, переход на agile можно рассматривать в этом ключе. Менеджер проводит анализ текущей ситуации в компании, исследует процессы реализации продукта. Затем на основе полученных данных можно выработать план, какие подходы будут применены для решения выявленных проблем (для каждой организации он будет свой). Затем происходит постепенная реализация разработанного плана. Следующий этап – проверить, насколько успешны оказались предложения, насколько сильным было отклонение от плана. По результатам этого этапа в план вносятся корректировки.

Такой цикл повторяется несколько раз, так как внедрение процесс достаточно долгий. Это позволяет проводить изменения маленькими шагами, постоянно контролируя результат и направляя процесс.

Внедрения можно сравнить с японской концепцией Shu Ha Ri, пришедшей из боевых искусств. Она определяет три этапа обучения, мастерства:

• Shu – «Соблюдать». Первая ступень, которая предполагает строгое следование методологии, работе «по книжке»
• Ha – «Прорываться». Вторая ступень, предполагающая отступление от правил и традиций, их нарушение. Предполагает понимание методологии и её адаптацию для конкретной ситуации.
• Ri – «Отделяться». Третья и наивысшая ступень, предполагающая отделение, отступление от принципов и практик, создание новых, собственных.

Организация должна пройти все этапы, постепенно совершенствуясь и познавая agile. Итогом является выход за рамки конкретных методологий Scrum, Kanban и других, построение собственной, уникальной методологии, системы ценностей и практик.

Эту непростую задачу на практике часто решают сторонние agile консультанты, проводя тренинги и организовывая пилотные команды и проекты. Процесс идёт постепенно, но, при положительном исходе, со временем включается вся организация. Не существует единого рецепта по внедрению гибких методологий, так как каждая организация уникальна своей корпоративной культурой, масштабом и другими параметрами, которые очень серьёзно влияют на процесс внедрения.

Однако есть несколько инструментов, которые, на мой взгляд, могут помочь команде и организации при переходе на agile.

Одним из таких инструментов является нулевая итерация (iteration zero). Данный подход заключается в использовании первой итерации не для разработки, а для предварительной подготовки. При переходе с традиционной методологии на agile подход данная итерация может быть использована для перевода привычного плана в backlog проекта, который представляет собой список необходимых технических заданий и свойств проекта на данный момент. По результатам нулевой итерации не производится законченного продукта, а создаются необходимые и достаточные условия для старта реализации. Не стоит воспринимать этот метод как полноценное проработку и планирование как в традиционной методологии. В данном случае все приготовления сводятся к минимально необходимым действиям, так как всё поменяется по ходу реализации проекта. Со временем команда может постепенно сокращать время нулевой итерации до тех пор, пока не сможет отказаться от неё полностью.

Ретроспектива – одна из основ гибких методологий, но на этапе внедрения с ней, как правило, возникают проблемы: команда недостаточно открыта, она не понимает пользы данного процесса. Усугубляется это личными особенностями отдельных членов – они могут быть замкнуты от природы. В таких случаях задачей менеджера является вывести команду на разговор. Для этого существует ряд техник.

• Смена ролей заключается в передаче права вести ретроспективу кому-либо из членов команды. Такой способ позволяет участникам лучше понять процесс, заинтересовать их, повысить стремление к результату, так как они становятся отчасти за него в ответе.
• Молчаливая ретроспектива предполагает запись положительных и отрицательных моментов итерации на «стикерах» каждым членом команды. Затем проводится обсуждение каждой записи. Это позволяет высказаться даже самым замкнутым участникам, вовлечь их в дискуссию.

Заключение

Гибкие методологии являются одной из главных альтернатив традиционному подходу к управлению проектами. Особенно эффективны они в условиях постоянно меняющихся условий среды, а значит – и требований к продукту. Подобная ситуация особенно характерна для сферы IT. Модель КФУ является хорошим способом показать факторы, которым менеджеру стоит уделить наибольшее внимание. В зарубежной литературе на данную тему нет единогласия: исследователи выделяют разные факторы в качестве ключевых для успех проекта. В России же подобных исследований практически нет. В то время как между странами существуют объективные различия в социокультурных факторах. Они не позволяют с большой долей вероятности проецировать выводы зарубежных исследований на российские компании.

Результатом данной работы является шаг в сторону понимания факторов, необходимых для успешного управления проектами. Менеджеру, занимающемуся внедрением гибких методологий в компании, стоит относиться к ним как к набору принципов и ценностей, а не инструментов и метрик. Особенное внимание стоит уделить плавному переходу, где может помочь метод нулевой итерации. Немаловажным моментом как для внедрения, так и для активной практики гибких методологий является ретроспектива. Одна из сложностей - вывести команду на разговор.

В ходе проекта часто возникает потребность решать задачи, не дожидаясь ретроспективы, поэтому можно её частично сместить на ежедневные собрания, используя VSM и доску идей для визуализации. Для ретроспективы в конце итерации хорошими инструментами будут деревья текущей и будущей реальности и диаграмма решения конфликта из теории ограничений Голдратта.

Для успешной реализации проекта менеджеру необходимо собрать команду, которая будет способна действовать и принимать решения автономно, опираясь на поставленные им цели и ограничения. Это непростой процесс, но результатом являются более успешные проекты

Культура страны играет довольно большое значение в поведении сотрудников компании, поэтому менеджер проектов должен учитывать в своей работе специфику разных национальностей, извлекать выгоды из этих различий.

Список использованной литературы

• • 1. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 448 с.
    2. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. Москва: , 2015. Вып. Ленанд. 432 с.
    3. A Guide to The Project Management Body of Knowledge. – PMI, 2008.
    4. Cockburn A. Agile Software Development. Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc., 2002.
    5. Cohen D., Lindvall M., Costa P. An Introduction to Agile Methods. , 2004. 1 с.
    6. Coplien J.O., Harrison N.B. Organisational patterns of agile software development. Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson Prentice Hall, 2004. 432 с.
    7. Wysocki R.K. Effective Project Management : Traditional, Agile, Extreme. Indianapolis, IN: Wiley, 2012.
    8. Кожевникова Е. Этнокультурные факторы проектной деятельности в России: проблемы и инструменты // Управление проектами и программами (часть 2). 2013. Т. 3. № 35. С. 218–226.
    9. Abbas N., Gravell A.M., Wills G.B. Historical roots of agile methods: Where did «Agile thinking» come from? : Springer Verlag, 2008. 94-103 с.
    10. Baird A., Riggins F.J. Planning and sprinting: Use of a hybrid project use of a hybrid project use of a hybrid project management methodology within a CIS capstone course // J. Inf. Syst. Educ. 2012. Т. 23. № 3. С. 243–258.
    11. Boehm B., Turner R. Using risk to balance agile and plan-driven methods // Computer. 2003. Т. 36. № 6. С. 57–66.
    12. Daniel D.R. Management information crisis // Harvard Bus Rev. 1961. № September-October. С. 111–121.
    13. Faulkner W., Badurdeen F. Sustainable Value Stream Mapping (Sus-VSM): Methodology to visualize and assess manufacturing sustainability performance // Journal of Cleaner Production. 2014. Т. 85. С. 8–18.
    14. Fernandez D.J., Fernandez J.D. Agile project management - Agilism versus traditional approaches // J. Comput. Inf. Syst. 2008. Т. 49. № 2. С. 10–17.
    15. Hofstede G. Cultural dimensions for project management // International Journal of Project Management. 1983. Т. 1. № 1. С. 41–48.
    16. Livermore J.A. Factors that significantly impact the implementation of an agile software development methodology // Journal of Software. 2008. Т. 3. № 4. С. 31–36.
    17. Maylor H. и др. From projectification to programmification // International Journal of Project Management. 2006. Т. 24. № 8. С. 663–674.
    18. Misra S.C., Kumar V., Kumar U. Identifying some important success factors in adopting agile software development practices // J Syst Software. 2009. Т. 82. № 11. С. 1869–1890.
    19. Owen R., Koaskela L., Henrich G. Is agile project maangement applicable to construction? Santiago Chile: , 2006.
    20. Shenhar A.J. One size does not fit all projects: Exploring classical contingency domains // Manage. Sci. 2001. Т. 47. № 3. С. 394–414.
    21. Manifesto for Agile Software Development [Электронный ресурс]. URL: http://www.agilemanifesto.org/