Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента (Теоретическая глава. Процессы менеджмента: планирование, организация, мотивация, корректирование)

Содержание:

Введение

Менеджмент – наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в факторе ограниченности ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность разных составляющих элементов: принципов регламентацией, функций, методик, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Различие менеджмента от знаменитой нам практики регламентацией производством содержится в его рыночных основах. Это значит, что лишь в факторах рынка хозяйственной деятельности могут быть реализованы фундаментальные принципы менеджмента.

Цикл менеджмента – это совокупность функций, которые он выполняет для нормального, высокоэффективного существования организации.

Общие процессы менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем, в качестве которых он выделил: планирование, организацию, координацию, корректирование, распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию и развитие.

Планирование – это один из наиболее главнейших, действующих способов, при помощи которого руководство обеспечивает единое направление действий всей организации и для достижение ее общих целей. Оно непременно должно подчиняться принципу: планирование не прерывно.

Функция организации – базисная функция менеджмента, это вид деятельности управленческого сотрудников, направленных на обеспечение оптимального существования.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с миссией предприятия.

Мотивация осуществляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудничество действовать так, как было запланировано и организованно.

Корректирование, осуществляет собой процесс, в котором руководство устанавливает степень достижения организацией своих целей, выделяя проблемы и предпринимая корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный убыток. Корректирование кроме всего прочего прежде всего дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они не выполнимы или уже выполнены. Данная зависимость между планированием и контролем завершает цикл, делающий корректирование процессом полных и взаимосвязанных функций.

Таким образом, тема моей работы особо актуальна.

Целью работы является раскрытие сути и взаимосвязи, выявление значения безошибочных функций менеджмента.

Поставленная цель может быть осуществлена при решении следующих задач :

определить функций менеджмента;
рассмотреть характеристики функций менеджмента;
обосновать роли и места основных функций менеджмента;
исследовать функций менеджмента на практике

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена введением, тремя главами, заключением и списком литературы.

Объектом исследования в данной работе является производственное предприятие ООО «ОренСталь».

1 Теоретическая глава. Процессы менеджмента: планирование, организация, мотивация, корректирование

1.1 Планирование: сущность, процессы, организационные цели и этапы

В любой организации ее сотрудники осуществляют определенные действия, которыми должен управлять корпус менеджеров.

Процессы менеджмента (лат. functio − обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-или объекта в данной системе отношений) − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и корректирование деятельности.

Это значит, что для выполнения той или иной относительно простой работы нужно заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его исполнение. Это и есть процессы регламентацией. Хотя со временем техника регламентацией и совершенствовалась, основополагающие управленческие процессы остались сравнительно неизменными .

Процессы регламентацией имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, однако они почти всегда неразрывно связаны, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Процессы регламентацией можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект .

Всю деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция – объективная составляющая регламентацией, такая часть регламентацией как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

– планирование;

– организация;

– мотивация;

– корректирование . менеджмент

Планирование - это определение системы целей существования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как нужно принимать управленческие решения относительно:

распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными структурные элементы организациими;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
координирования за деятельностью;
развития организации в будущем.

Весь этап планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, тактическое планирование – это определение безошибочных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оперативное планирование - это система регламентацией организацией на текущий период времени. Этап планирование осуществляется в следующем порядке:

1) разрабатывается миссия организации;

2) исходя из миссии, разрабатываются цели;

3) производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор определенной стратегии;

6) реализация стратегии;

7) оценка стратегии;

8) миссия организации.

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

тактика, или как добиться того или иного итога;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в определенной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой определенной ситуации.

В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей).

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

Этап 3. Составление перечня нужных действий.

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).

Этап 5. Анализ ресурсов.

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.

Этап 7. Подготовка детального плана действий.

Этап 8. Корректирование за исполнением плана, внесение нужных изменений в случае потребности.

Для реализации процесса планирования также нужно иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит итог. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего роста, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний сотрудников, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Итогом процесса планирования является план. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень безошибочных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют разные варианты, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

1) корпоративное планирование (для всей компании в целом);

2) планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

3) планирование на уровне конкретного структурные элементы организации (планирование работы цеха).

По процессы:

1) производственное;

2) финансовое;

3) кадровое;

4) маркетинговое.

По подпроцессы (например, для маркетинга):

1) планирование ассортимента;

2) планирование рекламы;

3) планирование продаж.

По временному периоду:

1) долгосрочное планирование - 5 лет и более;

2) среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

3) краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

1) стратегическое планирование;

2) оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

3) директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

4) индикативные планы, которые являются ориентированными и зависят от индикаторов политической, экономической и др. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет.

Различают три основные формы организации планирования:

1) "сверху вниз";

2) "снизу вверх";

3) "цели вниз - планы вверх".

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и корректирование за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.2 Организация – как одна из функций менеджмента

Реализация планов требует организации, которая осуществляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов регламентацией; регламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов регламентацией и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функция организации осуществляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального существования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого итога. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на структурные элементы организации соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Делегирование значит передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Ответственность осуществляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не должно делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-или задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное исполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство выполняет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Функции представляют собой ограниченное право применять ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на исполнение определенных задач.

Функции ограничены планами, этапами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Существует два типа полномочий:

Линейные функции - это функции, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Аппаратные (штабные) функции помогают фирмам применять специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные функции включают рекомендательные функции, обязательные согласования, параллельные и функциональные функции. Линейные руководители часто обладают аппаратными функциими в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными функциими в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Структура организаций:

1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры регламентацией.

4.Девизиональных структур.

5.Структуры, предусматривающие международные отделения

6. Бюрократических структур регламентацией

7. Органических или адаптивных структур.

8.Временных целевых структур на постоянную структуру организации.

9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов.

11. Децентрализованные структуры Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации, и ее сложности.

12. Централизованная структура регламентацией.

1.3 Мотивация: значение, теория и компенсация

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически должно представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Вторая стадия - поиск путей исправления потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать ресурсы устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает нужность что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек или непосредственно получает то, что он может применять для исправления потребности, или то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, что является устранением потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать ресурсы и осуществлять действия по устранению потребности.

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а значит, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Теория иерархий потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, нужные для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
социальные потребности - нужность в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической позначитсти в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок 1- Иерархия потребностей по Маслоу.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не должно удовлетворена полностью, поэтому этап мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

1.4 Сущность процессы, формы и виды координирования

Слово «корректирование» как и слово «власть» рождает прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей корректирование значит, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. В, следствие такого устойчивого восприятия, корректирование относится к числу тех функций регламентацией, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Корректирование – это этап обеспечения достижения организацией своих целей.

Процессы координирования. Корректирование - одна из функций регламентацией, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие процессы. Корректирование призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию координирования входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических итогах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; создание мероприятий, нужных для достижения намеченных целей. В связи с этим корректирование рассматривается как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного структурные элементы организации. Важной функцией внутреннего координирования является создание стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по итогам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного структурные элементы организации. Поэтому осуществление процессы координирования опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Формы координирования. Фирмы широко используют две формы координирования - финансовый и административный. Финансовый корректирование осуществляется путем получения от каждого хозяйственного структурные элементы организации финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Существует 3 вида координирования:

Предварительный корректирование. Некоторые наиболее важные виды координирования могут быть замаскированы среди других функций регламентацией. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к этапе координирования, они как таковые позволяют осуществлять предварительный корректирование над деятельностью организации. Этот вид координирования называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий корректирование. Как это собственно следует из его названия, текущий корректирование осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный корректирование. При текущем контроле исполняется обратная зависимость в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить появляющиеся проблемы прежде, чем это потребует слишком большой расход. В рамках заключительного координирования обратная зависимость осуществляется после того, как работа выполнена. Или сразу по завершению регулируемой деятельности, или по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные итоги сравниваются с требуемыми.

Этап координирования. В этапе координирования есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними настоящих итогов и принятие нужных корректирующих действий. На любом этапе реализуется комплекс разных мер.

Требования, предъявляемые к регулированию. Система координирования организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1) Корректирование должно быть всеобъемлющим.

2) Корректирование должно быть экономичным, то есть расходы на его проведение не должны превышать прибыли полученной в итоге координирования

3) Корректирование не должно ни целенаправленным, ни нейтральным.

4) Корректирование следует сосредоточить на итогах. Контролировать можно лишь измеряемые явления;

5) Система координирования должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок;

6) Корректирование должно быть непрерывным во времени.

2 Анализ функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, регулирвоание на примере фирмы ООО «ОренСталь»

2.1 Общие сведения о фирме

ООО "ОренСталь" — производитель электросварных труб для водопроводов и газопроводов, систем отопления, а также труб квадратного, прямоугольного сечений. Завод начал производство труб в сентябре 2014 года. Входит в число металлотрейдеров России, обладая, производственно-складским комплексом в с. Покровка Оренбургской области и складским комплексом в г. Магнитогорске и г. Оренбурге, позволяющими складировать более 20 000 т и ежемесячно отгружать около 25 000 т металлопродукции.

"ОренСталь" принимает заказы на производство оцинкованных изделий всего ассортимента завода. Трубу профильную можно приобрести оптом и в розницу.

Клиентами являются крупные строительные компании, промышленные предприятия, снабженческие и металлоторгующие организации.

ООО "ОренСталь" обеспечивает клиентов высококачественным сервисом, гарантируя быструю отгрузку и оперативную доставку как железнодорожным, так и автотранспортом, а также предоставляем гибкую систему скидок.

Географическое месторасположение завода, отличает "ОренСталь" близостью к странам СНГ.

Выгодное географическое положение ( максимальная приближенность к границе с Казахстаном) позволяет "ОренСталь" тесно сотрудничать с потребителями металлопродукции в странах СНГ и Дальнего Зарубежья, такими как Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Киргизия, Туркменистан, Афганистан.

Целью деятельности компании является получение прибыли на фоне высокого качества товара, сделанного на профессиональном уровне.

Организация обеспечена квалифицированными специалистами, которые профессионально анализируют положительные и отрицательные стороны на рынке металлопродукции. В состав штата сотрудников входят: директор, главный бухгалтер, юрист, менеджеры по маркетингу и сбыту продукции, начальник производства, резчики холодного металла, укладчики проката, водитель погрузчика, охрана .

2.2 Анализ функций планирования в ООО «ОренСталь»

Краткая характеристика планово-экономического отдела ООО «ОренСталь». Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

1) проведение работ по экономическому планированию ООО «ОренСталь»;

проведение работ по учету и анализу итогов производственно-хозяйственной деятельности;
подготовка установленной отчетности;
методическое обеспечение соответствующих вопросов;
участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ

В соответствии с поставленными задачами отдел выполняет следующие процессы:

1) подготавливает первоначальные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;

2) составляет тарификационные списки, штатные расписания, сметы доходов и расходов;

3) выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок.

4) разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ;

5) определяет экономическую выгоду проводимых работ, исследований, разработок;

6) принимает нужные меры по использованию современных технических средств при выполнении расчетов и вычислительных работ;

7)выполняет необходимую работу, связанную с нерегламентными расчетами и контролем за их исполнением;

вносит изменения в справочную и нормативную информацию;
выполняет сбор, накопление научно-технической информации и других нужных материалов для плановой работы или выполнения отдельных заданий;

10) изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы;

11) составляет различные экономические обоснования, справки, периодическую статистическую отчетность;

участвует в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ, вопросов организации выполнения работ;
методическое обеспечение соответствующих вопросов.

В условиях относительно стабильной внешней среды в ООО «ОренСталь» осуществляется стандартная система прогнозов и планов предприятия. Годовой план фирмы составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

1) производственная программа;

2) техническое развитие и организация производства;

3) повышение экономической эффективности производства;

4) нормы и нормативы;

5) капитальные вложения и капитальное строительство;

6) материально-техническое обеспечение;

7) труд и кадры;

8) себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

9) фонды экономического стимулирования;

10) финансовый план;

11) план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

12) социальное развитие коллектива.

В создании планов принимает участие весь руководящий состав ООО «ОренСталь». Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «ОренСталь» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, нужного для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

SWOT-анализ предприятия. Для анализа среды применяется метод СВОТ (SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), ресурсы (opportunities) и угрозы (threats) -является широко признанным подходом, который позволяет провести общее изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем выявление цепочек связи между ними. Также SWOT - анализ заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в ресурсы, развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Для оценки значимости разных факторов на конкурентные преимущества предприятия ООО «ОренСталь» будем применять SWOT - анализ. Внутренние и внешние ресурсы и угрозы для ООО «ОренСталь» представлены в таблице.

Внутренние и внешние ресурсы и угрозы для ООО «ОренСталь»

Внутренние ресурсы

- расширение предоставляемого сортамента

Внешние ресурсы

- выход на новые рынки или сегменты рынка

- вертикальная интеграция

Внутренние угрозы

- растущее потребности организации

Внешние угрозы

- возможность появления новых конкурентов

- возрастающее давление на цены у потребителей

Сильные и слабые стороны предприятия представлены в таблице 4.

Сильные и слабые стороны ООО «ОренСталь»

SWOT-факторы	Значимость	Оценка	Степень влияния
Сильные стороны
1.Наличие налаженных связей с потребителями услуг	0,05	5	0,5
2.Высокая квалификация сотрудников	0,05	5	0,6
3.Гибкость к потребностям потребителей	0,1	4	0,35
4.Сотрудничество с другими предприятиями	0,1	3	0,2
5.Хорошие связи с общественностью	0,05	4	0,4
6.Высокое качество услуг	0,1	5	0,5
7.Широкий ассортимент услуг	0,1	5	0,4
8.Сплочённый коллектив	0,1	4	0,5
9. Качественное оборудование	0,05	4	0,2
10.Быстрая обработка заказов	0,1	5	0,6
11.Система рационального использования рабочего времени	0,1	3	0,55
12.Конкурентоспособные цены	0,1	4	0,8
Суммарная оценка	1	-	5,6
Слабые стороны
1.Конкурентное давление	0,2	5	0,4
2.Неготовность к непредвиденным факторам	0,1	4	0,4
3.Слабая дистрибуция, продвижение услуг, реклама	0,05	3	0,45
4.Отсутсвие стратегии	0,1	2	0,5
5.Низкая мотивация сотрудников	0,15	2	0,6
6.Низкий процент обновления кадров	0,05	3	0,4
7.Нет послепродажного обслуживания	0,05	3	0,25
8.Слабый имидж услуг	0,1	4	0,15
9.Высокая доля косвенных затрат в себестоимости	0,2	4	0,45
Суммарная оценка	1	-	3,6

Вывод: суммарная оценка сильных сторон предприятия больше, чем слабых 5,6>3,6. Суммарная оценка 3,6 свидетельствует о довольно сильном влиянии недостатков на конкурентные преимущества предприятия.

Проведя этот анализ можно сделать выводы, что ООО «ОренСталь» нужно: расширить номенклатуру предлагаемых услуг, изменение потребностей потребителей или форс-мажорные обстоятельства, повышение профессиональных качеств сотрудников, создание эффективной системы внутрифирменного планирования, создать маркетинговый отдел для высокой дистрибуции, продвижение услуг, рекламы, изучения потребностей потребителей в данной сфере. Но в этом случае стоит учитывать то, что персонал этого отдела будет профессиональным и квалифицированным.

Оценка влияния возможностей

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Поле «ВС» Создание эффективной системы внутрифирменного планирования	Поле «ВУ» Создание маркетингового отдела	Поле «ВСЛ»
Средняя	Поле «СС» Расширение номенклатуры продукции	Поле «СУ» Повышение профессиональных качеств сотрудников	Поле «ССЛ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»Внедрение новой технологии	Поле «НСЛ»

Данные матрицы: сильное влияние на деятельность ООО «ОренСталь» окажет создание эффективной системы внутрифирменного планирования.

Для оценки угроз на ООО «ОренСталь» используем метод позиционирования с помощью матрицы угроз (таблица 6).

Матрица угроз

Вероятность использования прогнозов	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие ушибы
Высокая	Поле «ВУ» Углубление экономического кризиса в стране	Поле «ВЛ» Снижение конкурентоспособности предприятия в итоге появления новых конкурентов	Поле «ВТ» Неквалифициро- ванный персонал	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СУ» Изменение потребностей потребителей	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НУ»Форс-мажорные обстоятельства	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле«НЛ»Изменение политики правительства

Те угрозы, которые попадают на поля ВУ, ВСУ и НУ (в период углубления экономического кризиса в стране, изменение потребностей потребителей и форс-мажорные обстоятельства), представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного исправления.

Планирование на ООО «ОренСталь» организованно системно и эффективно, но в период всемирного кризиса следует изменить некоторые направления и пункты планирования на организации.

Кризис уже оставил свой след на экономике предприятия. Стало меньше заказов на услуги, много предприятий отказалось сотрудничать с ООО «ОренСталь». В связи с этим, следует провести антикризисную политику:

1) следует расширить номенклатуру услуг. Для этого нужно открыть маркетинговый отдел с квалифицированным менеджером, который будет изучать рынки сбыта;

2) должны проводиться акции, информирование потребителей о новых видах сортамента;

3) ООО «ОренСталь» должно переключиться на население и предоставлять не только крупные услуги, но и мелкие;

4) более гибко приспособиться к нынешней экономике и работать в этих условиях, не изменяя качества своих услуг, чтобы и дальше оставаться на высоком уровне у потребителей;

5) проводить акции по своим услугам (скидки, специальные предложения);

6) сотрудники должны будут разработать свой антикризисный проект.

2.3 Проведение координирования в ООО «ОренСталь»

Анализ этапов координирования. Осуществление процессы координирования опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «ОренСталь» используют две формы координирования: финансовый (как основа общего управленческого координирования) и административный.

Финансовый корректирование реализуется на основании сопоставления с финансовым планом фирмы достигнутых итогов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного структурные элементы организации финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «ОренСталь».

Административный корректирование осуществляется за соответствием хозяйственных итогов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых сделок; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным кредитным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше процессы планирования и организации помогают в осуществлении предварительного координирования. Основными средствами осуществления предварительного координирования является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

На данной фирме заключительный корректирование выполняет две основные процессы: руководство ООО «ОренСталь» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся итогов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта этап позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного координирования состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от итогов деятельности организации.

Основная цель координирования в ООО «ОренСталь» состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором этап регламентацией организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Этап координирования проводит руководство фирмы.

Рекомендации по проведению эффективного координирования.

При создании процедуры координирования менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. корректирование сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать этап координирования наглядным, т.к. цель координирования состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Можно предложить следующие рекомендации по проведению эффективного координирования в ООО «ОренСталь»:

1. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками - люди должны чувствовать, что стандарты довольно полно и объективно отражают их работу, помогают организации.

2. Установление двухстороннего общения - возможность обсудить проблемы, связанные с системой координирования.

3. Отказ от чрезмерного координирования - нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами координирования, излишний мелочный корректирование – обида.

4. Установление жестких, но достижимых стандартов - четкий и ясный стандарт создает мотивацию - чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.

5. Вознаграждение за достижение стандарта - взаимозависимость между итогом и вознаграждением.

3 Проектирование системы регламентацией и ее улучшение

3.1 Оценка взаимодействия подсистем и процессы регламентацией (исполнители)

Особенности процессы организации.

Директор ООО «ОренСталь» выполняет оперативное руководство и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми функциими для выполнения этой задачи.

Бухгалтер ООО «ОренСталь» обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность.

На данном организации реализуются следующие процессы регламентацией персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление координирования за правильным использованием сотрудников, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

Таким образом, организационная структура ООО «ОренСталь» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы регламентацией фирмой в плане организации.

На структуру регламентацией ООО «ОренСталь» влияет значительное количество факторов: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура регламентацией создает предпосылки высокой оперативности регламентацией согласованной работы всех структурных его подразделений.

Анализируя организационную структуру производства и регламентацией ООО «ОренСталь», следует отметить, что она осуществляет собой традиционно сложившуюся систему.

Планово-экономический отдел разрабатывает финансовые планы, представляющие собой прогнозы объема производства и реализации услуг, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения. Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования. Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа планово-экономического отдела ООО «ОренСталь» направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Отдел проводит систематический корректирование за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов фирмы. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает корректирование запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение в ООО «ОренСталь» уделяется регулированию аналитической работы. Планово-экономический отдел ООО «ОренСталь» выполняет беспрерывное корректирование за исполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за применением по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

В итоге тесных контактов с бухгалтером, планово-экономическому отделу представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

Исследование существующей организационной структуры регламентацией ООО «ОренСталь» показало, что она имеет ряд недостатков, таких как:

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
высокая степень централизации регламентацией;
низкая конечность работы аппарата регламентацией;
неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
трудность в прохождении информации между отделами, службами.

В существующей системе регламентацией имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по выполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главнейших недостатков организационной структуры регламентацией, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства ООО «ОренСталь» является актуальной и требует немедленного разрешения.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры регламентацией

Одним из важнейших факторов успешного существования ООО «ОренСталь» в условиях рынка, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура регламентацией.

В условиях рынка существования ООО «ОренСталь» структура регламентацией должна:

обеспечить исполнение всех объективно нужных функций регламентацией;
отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
иметь минимальное, но довольное количество ступеней регламентацией;
усиливать все процессы аппарата регламентацией;
гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и итоговость регламентацией.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур регламентацией, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на разных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы регламентацией должны быть четко разграничены функции и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев регламентацией. Основными критериями рациональной структуры регламентацией выступают:

взаимодействие звеньев регламентацией;
концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные ресурсы участия каждого звена в едином процессе регламентацией;
наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена регламентацией;
способность структуры регламентацией адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям существования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то нужно проводить соответствующие изменения и в организационной структуре регламентацией ООО «ОренСталь»:

структурные элементы организации должны быть направлены на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);
базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;
нужно стремиться к низкому числу уровней регламентацией;
каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Для исправления недостатков в структуре регламентацией ООО «ОренСталь» нужно провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при улучшении структуры регламентацией нужно следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
принцип распространенности координирования. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные процессы, не затрагивающие процессы других подразделений на одном уровне регламентацией;
принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена регламентацией и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;
принцип гибкости и экономичности. Организационная структура регламентацией должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при улучшении структуры регламентацией нужно учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности существования организационной структуры регламентацией ООО «ОренСталь» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела будут заключаться в следующем:

высокой скорости и точности обработки информации;
быстрым поиском нужной информации;
свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
сокращением потери рабочего времени

3. Ввести социологическую службу.

Организационная структура представлена ниже на рисунке.

Директор

ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА

Служба маркетинга

Специалисты качества

Специалистыпродуктов

Рисунок 3 – Организационная структура регламентацией ООО «ОренСталь»

3.2 Анализ социально-психологической подсистемы

В 2014 году руководством предприятия реализована политика регламентацией человеческими ресурсами, основанная на важности данной процессы для любой организации, так как доходы организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Основные принципы кадровой политики предприятия:

-создание условий для эффективного использования человеческих ресурсов;

-четкое определение функций, обязанностей и компетенций работников и их развитие;

- эффективное перераспределение и развитие кадровых ресурсов.

Основные направления:

-оптимизация количества сотрудников в соответствии с бизнес-процессами;

- организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников;

- обеспечение эффективного использования кадрового потенциала;

-обеспечение с помощью качественного подбора и ротации сотрудников максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности;

-создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

Основными задачами 2014 г. являлись:

- создание оптимальной и эффективной организационной структуры;

- развитие и обучение сотрудников для эффективного использования кадрового потенциала;

- повышение уровня социальной защищенности работников;

- улучшение системы регламентацией персоналом;

- развитие организационной культуры.

Система оплаты труда на предприятиях регламентирована Положениями об оплате труда и Положениями о премировании и действует повременная система оплаты труда с возможностью премирования работников за особые итоги труда.

Рост заработной платы обусловлен наличием на ряде предприятий ежеквартальной индексации и наличием постоянных объемов работ, от которых зависит сдельный заработок. Уровень заработной платы также зависит от расценок и коэффициентов, заложенных в договорах на исполнение работ с Заказчиками.

Льготы, компенсации, доплаты и прочие выплаты регламентированы коллективным договором. Основные виды выплат:

- материальная помощь при рождении ребенка;

- материальная помощь при регистрации брака;

- вознаграждение к юбилейным датам работников;

- прочие выплаты.

Заработная плата в обществе выдается 2 раза в месяц в срок до 15 (заработная плата) и 25 числа (аванс в счет отработанного месяца).

3.3 Направления совершенствования системы регламентацией

В рамках задачи по оптимизации организационных структур в ноябре и декабре 2014 года директором общества были одобрены изменения организационных структур Общества.

Целями оптимизации было:

- обеспечение единого подхода к формированию административно-управленческого блока;

- полная/частичная централизация функций на базе общества по направлениям: информационные технологии, маркетинг, бухгалтерский учет, правовое обеспечение.

Основные задачи социальной политики предприятий в 2014 г: улучшение условий труда, улучшение системы материального стимулирования; улучшение методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального стимулирования.

Целями системы регламентацией персоналом предприятия в 2014 г. являются:

- повышение конкурентоспособности ;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности существования коллектива.

Успешное исполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в нужных объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие сотрудников);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, ресурсы профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности регламентацией персоналом, достижение целей регламентацией при сокращении издержек на рабочую силу.

Наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы регламентацией персоналом предприятия, познания механизма его существования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего всокоэффективная работа сотрудников от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные итоги показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: термин, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

В проделанной работе были освещены следующие процессы:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует точному видению стратегического плана предприятия, возникающих проблем, что позволяет своевременной корректировке целей и задач.

Во время исследования внутренней среды фирмы, хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Это условие несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических итогов деятельности организации.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию организации. Правильно подобранная организационная структура дает возможность сэкономить время и деньги компании, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Также хочется выделить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, процессы которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на директора, который и без того обладает довольно широким кругом должностных обязанностей.

Корректирование это системное наблюдение за исполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из значительных факторов нормального существования фирмы. Он соединяет в себе все виды управленческой деятельности. Корректирование помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если весь коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать качественно. Процессы координирования и исследования в ООО «ОренСталь» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на довольно приемлемом уровне.

В условиях формирования механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед компанией встаёт нужность работать по-новому, считаясь с законодательством и условиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные итоги деятельности предприятия. Одна из главнейших задач для предприятий разных форм собственности - поиск эффективных способов регламентацией трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких итогов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному исполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального в ООО "ОренСталь" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недовольной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию процессы стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «ОренСталь».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная зависимость между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные итоги деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Нужно обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность сотрудников, повышает итоговость человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Значит, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2017.- 196 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2018.- 416 с.

3. Беккера Й., Вилкова Л. Менеджмент процессов.- М.: ЭКСМО, 2017.- 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2017.-322 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб. И доп.- М.: Проспект, 2018.- 512 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2018.-670 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити – ДАНА, 2018. – 511 с.

8. Голубович А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Корректирование банком: Организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.- М.: АО «Менатеп-Информ», 2018.- 652 с.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. – 8-е изд. –М.: Питер, 2019. – 799 с.

10. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций –М.: ЭКСМО, 2017.-192с.

11.Егоршин А.П. Корректирование персоналом.- М.: Лотос, 2017.- 1093 с.

12. Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент: Учебник для студентов вузов / Е.Ф. Жуков.- М.: Юнити – Дана, 2017.- 318 с.

13. Иода Е.В., Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учеб.пособие / Под общей ред. Иода Е.В. Тамбов. – М.: ТГТУ. 2017 – 192 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- 6-е изд.- М.: Новое Издание, 2016 .- 336 с.

15. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2016 .- 336 с.

16. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2016.- 896 с.

17. Менеджмент: учебник/ кол.авторов; под ред. Разу М.Л.- М: Кнорус, 2018.- 472 с.

18. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка.- М.: Юнити-Дана, 2017. –160 с.

19. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Российский менеджмент.- М.: ФБК – ПРЕСС, 2016.- 368 с.

20. Разу М.Л. Менеджмент.- 2-е изд.- М.: Проспект, КноРус, 2019.- 472 с.

21. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учеб.пособие.- Пенза: изд-во ПГУ, 2016.- 240 с.

22. Русинова Ф.И., Разу М.Л. Современный российский менеджмент.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2017.- 286 с.

23. Румянцева З.П. Общее корректирование организацией – М.: Инфра – М, 2007.- 304 с.

24. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг –М.: Финансы и статистика, 2016 .- 336 с.

25. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2018.- 368 с.