функции менеджмента (Общая характеристика функций менеджмента)

Содержание:

Введение.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления.

Термин «менеджмент» по сути, является синонимом слова «управление». Однако, в то же время, есть важное отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление биологическими процессами, техникой, государством. Управление, как понятие, является более широким. А менеджмент (от англ. management – «управление, руководство, администрирование») – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Менеджмент – относительно новое явление в условиях экономической системы, сложившейся ранее и существующей сейчас в РФ (Российской Федерации). Отличие менеджмента от известной нам практики управления производством заключается в его рыночных основах. Это означает, что лишь в рыночных условиях хозяйственной деятельности могут быть реализованы научные принципы менеджмента.

Цикл менеджмента или круг менеджера — это основа управленческой деятельности именно с цикла менеджмента стоит начинать изучать методы управления персоналом. Согласно циклу менеджмента – управление людьми это циклический процесс. При этом можно выделить основные функции управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Любая из этих функций необходима для осуществления процесса управления и невыполнение одной из них прерывает цикл и не гарантирует достижение запланированного результата

Планирование – это один из наиболее важных, существующих способов, при помощи которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих целей. Оно непременно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется не прерывно.

Функция организации – базисная функция менеджмента, это вид деятельности управленческого персонала, направленных на обеспечение оптимального функционирования предприятия.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия.

Мотивация представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудничество действовать так, как было запланировано и организованно. Однако как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и усилия сотрудников, была бы нереально заранее надеяться на неизбежный успех.

Контроль, представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает также возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они не выполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управление процессом взаимосвязанных функций.

Таким образом, тема моей работы «Функции менеджмента» очень актуальна.

Целью работы является раскрытие сущности и взаимосвязи функции управления, показ значения конкретных функций менеджмента.

1. Общая характеристика функций менеджмента.

В процессе развития общества появляется необходимость в свежих товарах и предложениях. Для их изготовления нужно выполнение всевозможных дел, которые нередко настоятельно требуют общих усилий большого количества сотрудников. Появляется надобность согласования этой общей работы.

Для увеличения производительности общей работы отдельные сотрудники специализировались на выполнении конкретных дел по производству продукции. Такая специализация работы сотрудников, производящих продукцию, именуется горизонтальным делением труда. В процессе вертикального деления труда выделяется в самостоятельную специализированную работа согласование труда узкоспециализированных сотрудников, выполняющих операции по производству продуктов и оказанию услуг. В процессе вертикального деления труда управление выделяется в качестве особенного вида деятельности. Это внутренняя первопричина возникновения управления, она находится изнутри организации. По определению П. Друкера, управление - определенный картина людской работы, превращающий неорганизованную массу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Иная первопричина, требующая управленческой работы, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая работа обязана гарантировать учет нарастающего влияния внешней среды на компанию. Это — внешняя первопричина обособления управленческой работы.

В содержании управленческой работы в всевозможных организациях возможно отметить общие черты и определенные.

Общее заключается в том, собственно что в совместных условиях управленческая работа:

- обязана реализоваться в каждых организациях;

- обусловлена внутренними и внешними причинами;

- имеет возможность представлять многоуровневую систему, охватывая, как правило, высочайший (институциональный), средний и низший значении управления;

- становится решающим моментом обеспечивания конкурентоспособности организации;

- содержит высококачественную определенность содержания и подключает выполнение ряда функций. Эти функции имеют все шансы касаться управления организацией в целом или же отдельными сферами. Здесь различают управление производством и сбытом, исследовательскими работами и поставками ресурсов, деньгами и персоналом.

Определенные черты в содержании управленческой работы обусловлены ситуационным подходом. В каждой ситуации данная организация содержит конкретную внешнюю среду. Изменяются и внутренние переменные организации. Понятно, что все это должно учитываться в управленческой работе, имеющей дело с определенными ситуациями, для коих нет универсальных рецептов.

Список функций управления обусловлен кругом решаемых задач. К их количеству можно отнести:

- обоснование системы целей организации (конкретный набор, поставленных целей, обоснование методов и способов решения задач и т.д.);

- определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

- обоснование структуры организации, видов работы и обязательств отдельных сотрудников и подразделений;

- мотивация групп и определенных сотрудников исполнить порученные работы в запланированные сроки;

- осуществление регулирования и контроля за выполнением поставленных задач.

Связи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме (рис. 1).

Схема №1

2. Общие функции менеджмента

Решение задач исполняется в процессе выполнения основных функций менеджмента при поддержке конкретных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализа вероятных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализа его эффективности.
Общими функциями управления считаются: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Кое-какие авторы к числу функций относят: прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и тогдалее. Впрочем принципиальными считается не количество выделенных функций, а трактовка их содержания.
Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Нужно еще принимать во внимание анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, приобретенной в ходе контроля. Мотивация исполнителей настоятельно просит ресурсов, которые обязаны быть учтены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента обязана гарантировать реализацию намеченных планов. В то же время и сама организационная является результатом планирования.
Функции управления образуют единый процесс управленческой работы, где любая функция сравнительно самостоятельна, содержит собственные своеобразные методы и инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.
Выполнением основных функций менеджмента занят целый аппарат управления. Впрочем, определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны, что показывает нам схема (см. схему. 2).

Схема №2

Основная роль начальника связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений нужен обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей чертой менеджмента считается то, что это управление людьми.
Посмотрим подробнее характеристику общих функций управления.

2.1 Планирование.

Планирование – главная функция менеджмента представляет собой вид работы по формированию средств влияния, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим последующее развитие компании. Согласно концепции профессора Д.Хана, планирование – это направленный в будущее регулярный процесс принятия решений. Суть планирования имеет место быть в конкретизации целей развития компании и каждого отдела в отдельности на установленный период: определение домашних задач, средств их достижения, сроков и очередности реализации, выявление материальных трудовых и денежных ресурсов для выполнения поставленных задач.

Планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

стратегическое или перспективное

нацелено на длительное существование фирмы и охватывает срок 10-20 лет. Оно учитывает разработку общих целей компании на перспективу, определяет программу развития, содержание и очередность реализации событий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения важными ресурсами. Стратегический проект обязан обосновываться широкими исследовательскими работами и фактическими данными. Дабы действенно соперничать в сегодняшнем мире бизнеса, компания обязана каждый день заниматься сбором и анализом большого числа информации об отрасли, рынке, конкуренции и иных факторах.

В критериях стихийного развития рынка, намерения выражаются в высококачественных показателях в виде прогнозов и программ. На их базе реализуется координация многообещающих направлений развитие компании с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование предстает в облике:
долгосрочных планах: где характеристики минувшего периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы доходов с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
стратегических планах: параметры развития компании на грядущий этап разрабатываются с учетом научного обоснования задач, с которыми предстоит встретиться компании. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Среднесрочное чаще всего оформляется на 5 лет, так-как как раз данный срок больше всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В данных планах формулируются главные задачи на поставленный этап, к примеру производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; экономическая стратегия; кадровая политика; определение размера и структуры важных ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования изготовления.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

тактическое или текущее (оперативное)

заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование исполняется методом детализированной разработки оперативных планов для компании и её отделов, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Ведущими звеньями текущего плана является календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые предполагают собой детализированную конкретизацию целей и задач, поставленных многообещающим и среднесрочным планами. Календарные планы формируются на базе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их применении с учетом обусловленных сроков выполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах учитываются затраты на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективными, текущими и др. видами планирования.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

• планы производства
• планы сбыта
• материально-технического снабжения
• финансовый план
• план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры фирмы:

• план работы предприятия
• план работы секции
• план работы филиала
• план работы отдела.

2.2 Мотивация.

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности, можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а, также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории:

содержательные
Содержательные доктрине мотивации в первую очередь постараются квалифицировать необходимости, побуждающие людей к действию, тем более при определении размера и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потре́бность, нужда́ — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Потре́бность — вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации. Потребности служат мотивом к действию. Их можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории оценивают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет условия для достижения всевозможных целей и как выбирает определенный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, собственно что поведение людей определяется не только ими. Таким образом, процессуальным теории, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и вероятных результатов выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

2.3 Организация.

Важной функцией управления является - организация, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация, как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, таких, как:

• деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
• формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия её элементов;
• создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
• организация выполнения принятых решений;
• текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
• обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
• преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.).

При этом большое значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий, устойчивость, разделение труда, кооперация труда, соблюдение норм управляемости, делегирование обязанностей и полномочий, параллельность, прямо точность (информационных потоков), ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов.

Важное условие рациональной организации управления – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

• определение отдельных результатов;
• определение обязанностей;
• делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Функция организации реализуется двумя путями:

• через административно-организационное управление
• через оперативное управление

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

2.4 Координация

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Её задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями.

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

2.5 Контроль.

Контроль – это процесс, используя который руководство получает информацию о текущем состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью своевременно выявить ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели.

Различают три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль
2. Текущий контроль
3. Заключительный контроль

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

1. человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;
2. материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;
3. финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;
4. фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля – своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи. Он проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата.

Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль?

Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах – при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

2.6 Взаимосвязь функций управления.

Все общие (основные) функции взаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и так делее. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления.

Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формирует содержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления можно проследить на приведенной схеме (рис.3)

Схема №3

Как видно на схеме, каждая конкретная функция, выполняемая тем или иным управленческим подразделением, включает в свой состав все общие (основные) функции управления. Этот принципиальный момент следует учитывать при регламентации и анализе управленческих работ, а также построении организационной структуры и формировании процесса управления.

Все перечисленные нами функции управления «работают в одной упряжке», готовя управляющее воздействие, направленное на определенный объект управления. В подготовке управляющего воздействия принимают участие многие управленческие подразделения на различных уровнях управления, выполняющие при этом все группы функций управления.

Посмотрим картину подготовки управляющего воздействия по различным вопросам производственно-хозяйственной деятельности на примере сборочного цеха завода стиральных машин (см. схему. 4)

Схема № 4

Число занятых подготовкой управляющего воздействия участников зависит от характера воздействия (носителя информации). Если воздействие – трудовые нормативы, то его участниками являются: отдел труда и заработной платы, нормативно-исследовательская лаборатория (бюро) и цеховое бюро труда и заработной платы. Если воздействие – технология и режимы работы оборудования, то его готовит служба главного технолога (ОГТ). Для подготовки совокупности управляющих воздействий для такого объекта управления, как цех, являющийся частью производства, привлекаются почти все управленческие подразделения на различных уровнях управления.

3. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента - это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

• оперативное планирование и управление производством
• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства
• управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания
• прогнозирование и технико-экономическое планирование
• управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива
• управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)
• управление капитальным строительством и реконструкцией
• управление финансовыми ресурсами и учет
• управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

• линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств. Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).
• функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.
• вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

4. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г. № 721. Общество было преобразовано из государственного предприятия – Волжское объединение по производству легковых автомобилей (ПО «АВТОВАЗ») в акционерное общество открытого типа «АВТОВАЗ» и является его правопреемником по всем правам и обязанностям.

Общества, входящие в Группу «АвтоВАЗ», ведут деятельность более чем в 17 государствах; в нее входят около 270 дочерних предприятий, а общая численность ее персонала превосходит 20000 человек. Все эти ресурсы предоставляют компании глобальные возможности. Предприятия Группы активно участвуют в таких областях, как телекоммуникации, энергетика, строительство, а также оказывает финансовые и страховые услуги.

В связи с приведением в соответствие с нормами Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» Общество было перерегистрировано 08.07.1996 администрацией Автозаводского района г. Тольятти в ОАО «АВТОВАЗ».

Сегодня - это одно из крупнейших предприятий области, реализующих автомобили «LADA». ОАО «АвтоВАЗ» оказывает большой спектр услуг. Это гарантийное обслуживание, прием предварительных заказов на автомобили соответствующих цветов и модификаций, реализация автомобилей в лизинг и кредит. Выполняются расширенный тюнинг и антикоррозийная обработка автомобилей, установка аудио - и механических охранных систем. Предоставляются скидки на покупку автомобилей, техническое обслуживание, существуют льготы для корпоративных клиентов. Производится комиссионная торговля и переоформление автомобилей.

В ОАО «АВТОВАЗ» работают цехи гарантийного и технического обслуживания, которые оснащены современным оборудованием. Функционируют кузовной и окрасочный цехи, цех диагностики. Круглосуточно функционирует участок мелкосрочного ремонта автомобилей, шиномонтаж. Открыт участок ремонта автомобилей иностранных марок. Работает автомойка, эвакуатор. Проводится авто - экспертиза.

В структуру ОАО «АВТОВАЗ» входят два магазина по продаже автозапчастей, где можно купить или заказать кузова «ВАЗ», кузовное железо, номерные агрегаты, запчасти, прицепы, различные автоакссесуары.

Начинающие автолюбители могут пройти обучение в учебном центре ОАО «АВТОВАЗ» и получить водительские удостоверения категории «А», «В», а также «С» - после соответствующей переподготовки.

Правовое положение ОАО «АВТОВАЗ» определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими законами и принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим уставом.

Органами управления Общества являются:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• коллегиальный исполнительный орган (правление);
• единоличный исполнительный орган (президент)

Целью ОАО «АВТОВАЗ» является извлечение прибыли.

Прибыль (доход), остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

Для обеспечения обязательств Общества, его производственного и социального развития за счет прибыли (дохода), остающейся после уплаты налогов, платежей и сборов, и прочих поступлений образуются соответствующие целевые фонды.

ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет следующие основные виды деятельности:

• производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению;
• проектная, научно- исследовательская, проведение технических, технико - экономических и иных экспертиз и консультаций;
• строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
• производство продукции производственно-технического назначения;
• информационное обслуживание, связь;
• защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную конфиденциальную информацию;
• защита сведений, составляющих государственную тайну Российской Федерации;
• оказание услуг в области защиты государственной тайны Российской Федерации;
• торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;
• организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
• транспортирование грузов на всех видах транспорта и др.

Технологии и опыт Альянса позволят значительно повысить конкурентоспособность российского автопрома и на внутреннем, и на внешнем рынках. Благодаря привлечению стратегического инвестора степень необходимости в оказании поддержки со стороны государства, в том числе финансовой, снижается. Кроме того, подобное сотрудничество способствует укреплению положительного имиджа России на международной арене как государства, заинтересованного в развитии промышленного производства и в притоке иностранных инвестиций в страну. «АвтоВАЗ» - градообразующее предприятие, на котором работает более 66 тыс. человек, и корпорация несет социальную ответственность в городе Тольятти и в регионе. Благодаря партнерству с Альянсом в Самарской области будут созданы новые современные высокооплачиваемые рабочие места.

Бренды LADA и «АвтоВАЗ» укрепляют позиции, растет лояльность потребителей и партнеров. В 2010 году предприятие получило приз симпатий российской прессы за информационную открытость. В 2011 году LADA завоевала новый приз «Абсолютный бренд» за продвижение LADA Granta, а на Московском международном автосалоне компания награждена в номинации «Лучший концепт-кар» и «Самая яркая пресс-конференция».

Сегодня каждые 30 секунд с конвейеров сходит один автомобиль. Доля бренда LADA на российском рынке легковых машин составляет около 20%, это культовый бренд в России: по самым скромным оценкам, его стоимость более 1 млрд. долларов. «АвтоВАЗ» сегодня - это сотни поставщиков и миллионы рабочих мест по всей стране. У предприятия около 4 млн. квадратных метров производственных и складских площадей, около 300 км конвейерных линий, около 800 поставщиков и субпоставщиков, более 430 дилерских компаний на территории России.

4.1 Реализация конкретных функций управления.

В целом реализацию функций управления экономической системой можно представить следующим образом (таблица1)

Функции управления	Внутренняя среда		Внешняя среда		Финансово-экономический инструментарий выполнения функции
	Постановка задач для выполнения функции	Подразделение, выполняющее данную функцию и др.	Постановка задач для выполнения функции	Подразделение, выполняющее данную функцию
1	2	3	4	5	6
Планирование	Разработка планов мероприятий подразделений, бюджета, планов по кадрам, маркетингу	Плановый отдел. Организационно-административный отдел	Планирование развития организации, разработка стратегических, тактических, оперативных планов	Плановый отдел. Комплекс перспективного развития, сектор инвестирования и прогнозирования	SWOT-анализ, бюджетирование, модели М.Портера, построение и оценка финансовых потоков проектов (статические и динамические показатели), разработка мультипроектов
Организация	Создание организационной структуры экономической системы	Организационное управление. Кадровый отдел	Учреждение новых подразделений, организация процессов решения актуальных задач	Экономическое управление	Функционально-стоимостной анализ (ФСА), бюджетирование, финансовая логистика, организационный реинжиниринг, процедуры взаимодействия участников мультипроектов
Координация	Координация деятельности различных служб организации	Плановый отдел	Координация деятельности предприятия	Экономический отделы	Бюджетирование, финансовая логистика, проведение взаимозачетов
Контроль	Выполнение планов внутренней работы, контрольных показателей	Управление делами. Финансовый отдел во взаимодействии с бухгалтерией	Контроль соблюдения законодательства, выполнения Распоряжений и планов ориентированных во вне, организация проверок с участием контролирующих органов	Отдел сбыта. Экономический отдел	Управленческий учет, контроллинг. скользящее бюджетирование, финансовая логистика, проведение аудита тарифов, цен, отчетности, финансовый анализ бюджета организации
Мотивация	Мотивация персонала муниципалитета на достижение поставленных целей, как элемент кадровой политики	Кадровый отдел	Мотивация участия организаций различных ОПФ в реализации социальных и других программ и проектов, привлечение инвесторов на территорию	Экономический отдел	Методы мотивации (ресурсно-мотивационный подход [6], теория справедливости, поведенческая теория и др.)

(таблица №1)

Поскольку все функции производственно-хозяйственной деятельности направлены на решение конкретных управленческих задач, стоящих перед организацией, например на повышение качества продукции, своевременное материально-техническое снабжение материальными ресурсами и т.д., то каждая конкретная функция имеет свою специфику, в результате чего выполняются определенные виды управленческих работ, которые присущи по своему содержанию только этой функции. Причем, каждая функция делится на отдельные комплексы работ (комплексы задач), которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные работы (операции, задачи).

Под управленческой задачей (операцией) понимается организационно неделимый и технологически однородный управленческий процесс. Осуществление этого процесса (или решение задачи) производится неизменным на определенном временном интервале составом исполнителей и средств труда (если процесс механизирован), имеет один объект воздействия, один результат — документ, решение.

Несмотря на то, что управленческие задачи разнообразны по содержанию, каждая задача имеет строго определенную постановку, конкретный результат, решение ее выполняется в определенной последовательности и в заданное время. Последовательность решения управленческой задачи или процедура характеризуется как набор определенных действий. Процедура решения каждой задачи определяет необходимый набор действий, зависит от содержания поставленной задачи.

Количество комплексов задач в каждой функции и количество задач в комплексе зависят от сложности функции и уровня управления. Каждая задача в отличие от функции, к которой она принадлежит, характеризуется целью, конкретностью, технологической последовательностью решения.

Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, с точки зрения системного подхода, управленческое решение принимает субъект управления, т.е. лицо или орган, и направляет на объект управления — трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.

Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

Правовой аспект управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т. е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед организацией целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления (персонал организации) за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект управления (руководитель) за своевременность принятия управленческого решения.

Каждое управленческое решение проявляется в нескольких взаимосвязанных аспектах.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используется многоступенчатая и многоуровневая процедура принятия решений многими ответственными лицами.

Психологический аспект управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

Заключение.

Безусловно, как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента - контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления[16].

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»[17].

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

Список использованной литературы.

При написании работы была использована следующая литература: Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»1, Гордиенко Е.Ф. «Менеджмент»2, Казначевская Г.Б. «Менеджмент»3, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»4, «Основа менеджмента» под ред. Э.М. Гайнутдинова, Михленко П.А, Орлова А.И. «Функции менеджмента», информация с сайта ОАО «АВТОВАЗ».