Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и виды конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

Конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение, т.е. при наличии межличностной или социально- психологической несовместимости.

Социальные причины в основном связаны с заинтересованностью в сохранении существующего положения

Факт наличия трудового коллектива обуславливает возникновение разных ситуаций, связанных с производством. В этом процессе могут возникать противоречия представителей коллектива относительно отдельных вопросов.

По своей сути любые противоречия несут положительный результат, ведь они становятся причиной создания дополнительных стимулов и мотиваций. Конфликты же возникают в тех случаях, когда достигнута точка «кипения». Наличие таких противоречий создает препятствия в процессе осуществления привычного труда.

Конфликт необходимо рассматривать в качестве столкновения тех интересов, которые носят противоположных характер. Противоположные цели и взгляды могут дать как толчок для развития организации, так и послужить ее угасанию.

Научно доказано, что создание конфликтных ситуаций в коллективе является, в некоторых случаях, желаемым результатом. Можно задуматься о том, какие положительные результаты может дать возникший конфликт? Необходимо вспомнить о том, что наличие открытых споров создает почву для наиболее эффективного исполнения стратегических задач и планов. В таком состоянии коллектива выявляется большое количество точек зрения и происходит информационный обмен.

В данное время очень актуальная эта тема, так как конфликты и стрессы присутствуют в каждой организации и очень много специалистов в данное время решают данную проблему и ищут пути, чтобы это предотвратить.

Целью данной работы является исследовать управление конфликтами и стрессами на примере предприятия и разработать рекомендации по борьбе с ними.

Объектом исследования является ООО «Контур-Терм».

Предметом исследования является управление конфликтами.

Задачи исследования:

- дать понятие конфликтам и описать их виды;

- исследовать методы решения конфликтных ситуаций;

- дать характеристику предприятию;

- изучить виды и пути разрешения конфликтов на предприятии;

- разработать предложения по совершенствованию управления конфликтными ситуациями.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

1.1 Понятие и виды конфликтов

Как мы знаем, что все конфликты, столкновения и ссоры являются неизбежной чертой работы любого коллектива, который существует в организации. Руководству предприятия стоит понять, что самым важным аспектом работы является управление конфликтами, стрессами и способности, как выходить из данной ситуации. Если этого всего не придерживать, то вся организация может и не достигнуть поставленных целей и успехов.

Общество реагирует на понятие конфликт самым отрицательным образом, так как оно понимается, как борьба и противостояние, которые используются в разных сферах, но как выясняется, что некоторые люди думают, что это может быть и позитивным качеством и развивают навыки сотрудников организации^[1].

Как утверждают психологи, что конфликты и стрессы – это нормальное явление в организации и без них обойтись нельзя. Если в организации нет конфликтных ситуаций, то работоспособность снижается, а также и эффективность. Когда в организации нет спорных ситуаций, значит, что пропадают идеи, какие то планы и задумки для дальнейшего рабочего состояния. Если этого всего не будет значит, данное может пагубно отразиться на компании. Но специально провоцировать сотрудников, это крайне запрещено и недопустимо, так как это погубит компанию. Руководитель для начала должен тщательно изучить свой коллектив и тогда он сможет решить, как поступить в конфликтной ситуации и вывести ее на нужный уровень. Важно понять: возможные поводы возникновения ситуации; процесс ее протекания; допустимые точки влияния на сотрудников.

Инициаторами ситуации являются сами участники, а также обстоятельства, которые происходят в данный момент. Спорные ситуации возникают по инициативе сотрудников, а могут возникать независимо от какой-либо ситуации.

Были проведены исследования, непосредственно HR-специалистами и они выяснили, что 15 % рабочего времени уходит на решение конфликтных ситуаций. Данные конфликты в 50 % происходят по вине руководителя, 30-35% из за того, что сотрудники не подходят из за психологической несовместимости.

Также самая большая ошибка начальства происходит, что просто в организации был неправильно сформирован кадровый состав..

Когда возникает конфликт не всегда можно расценивать это, что он создан с негативным характером и у этого есть преимущество, что решить проблемы в организации можно эффективно. В большинстве ситуаций известно, что большинство менеджеров сами создают конфликтные ситуации для того, чтобы предприятия «ожило», чтобы рост продаж повысился, чтобы реализация товаров была больше, чтобы организация работала на много быстрее.

Бывают такие ситуации, что конфликт может привести к разрушениям внутри коллектива. Доказано, что если сотрудник избегает конфликтной ситуации, значит атмосфера в организации нездорова. Перед каждым менеджером организации стоит задача, сначала нужно разработать конфликт, внедрить его в коллектив, а затем в течении нескольких минут предотвратить его. Данный вид конфликта называется управляемый.

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Из данного следует, что такой конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность работы падает и групповое сотрудничество просто прекращается. В данной ситуации менеджер должен разрешить данную ситуации, если просто это остается нерешенным со временем это может вспомниться и дать негативное продолжение. Для руководителей на первом месте должны быть такие ситуации и уже должны быть предложения, чтобы их вовремя разрешить. Ученые утверждают, что руководитель тратит 20 % своего рабочего времени на улаживание и разрешение конфликтных ситуаций.

Менеджеры, которые поддерживают командное благосостояние, знают о 4 главных типах противосостояний.

1) межгрупповой и внутриорганизационный;

2) межличностный;

3) между группой и личностью;

4) внутриличностный.

В частности, внутриличностные ссоры могут спровоцировать сотрудника на стресс и агрессивные действия по отношению к своим коллегам, а это уже создаст межличностное противостояние. В качестве источника ссоры может выступать нехватка ресурсов, различный подход к работе, дефицит самодеятельности, неоправдавшиеся надежды. Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу. К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям. Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива. А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы^[2].

1.2 Методы решения конфликтных ситуаций

Кризис, который происходит в нашей стране очень пагубно влияет на отношения в организациях, общение между сотрудниками, а также на общение между руководителем и сотрудниками.

В данное время очень много создают информационных машин, таких как компьютеры и к ним существует очень много разных программ, которыми пользуются сотрудники, нагрузка очень большая, а оплата труда намного меньше.

Из этого следует, что среди экономических причин в нашей стране на первом месте стоит дешевизна рабочей силы. Введение новой техники требует более крупных затрат, чем применение человеческого труда.

Мотивация вознаграждения выражена очень слабо, так как отсутствует прямая связь доходов с качеством труда. У людей не возникает потребности интенсифицировать свой труд, используя нововведение.

Представляется конфликт как напряженность коммуникаций, которая ведет к рассогласованию в системе, и предлагают уровневую структуру источников конфликтов по сфере их проявления с учетом других оснований:

1) по природе: экономические, демографические, организационные, социальные (классовые, идеологические, культурные, технические, этнические и т.д.), психологические, политические;

2) по сфере проявления: фундаментальные, глобальные, локальные;

3) по правомерности: допустимые, безопасные, оправданные, неоправданные, опасные, криминальные;

4) по направленности на цели: прошлые, текущие, ближайшие, отдаленные;

5) по масштабности конфликта: личность, группа, коллектив, нация, территория, общество, государство;

6) по содержанию предмета конфликта: потребности, нормы и ценности, цели деятельности, отношения, способности, инстинкты;

7) по исходу конфликта: конструктивные (позитивные), деструктивные (антагонистические);

8) по скорости протекания: быстротечные (динамичные, остро- динамичные), затяжные (статичные, остростатичные);

9) по характеру источника: субъективные (мнимые), подлинные, объективные (действительные, истинные), случайные, потенциальные;

10) по взаимному уровню предмета конфликта: ограниченность, противоположность, рассогласованность;

11) по стратегии поведения сторон: уклонение, доминирование, капитулянтство;

12) по тактике разрешения: поддержание статус-кво, согласование, компромисс, конкуренция, конфронтация;

13) по глубине протекания: стычки, столкновения, кризис;

14) по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные.

Самым ведущим направлением деятельности руководителя системы является антикризисное управление^[3].

Управление персоналом имеет свою иерархию целей:

1) долгосрочные (бескризисное функционирование);

2) ближайшие (высокая комфортность);

3) текущие (разрешение конфликтов).

Антикризисное управление персоналом предназначено для предотвращения тотального - широкомасштабного криминального фундаментального деструктивного конфликта. При применении антикризисного управления и управлением социальной системой, нужно в первую очередь налаживать комфортность в ней, а потом только обратить внимание на конфликты.

Как говорится, что хорошим руководителем является тот, кто умеет предотвращать и предугадывать конфликты.

В соответствии с глубиной конфликта и своей ролью в нем каждый руководитель применяет административные, психологические и педагогические меры. В условиях конфликтных ситуаций, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действия (конкуренция, сотрудничество, компромисс, приспособление, игнорирование).

Как известно, что каждый менеджер действует или в условиях кризиса, или в его преддверии.

Обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер, является самым главным в антикризисном управлении.

При данной ситуации банкротства быть не должно, ведь создана методика, которая способна решить данные проблемы.

В антикризисном управлении особое значение имеет качество руководства, способность менеджеров предприятия решать проблемы бизнеса, используя весь управленческий инструментарий на основе новаторских методов, учитывая при этом специфику российской экономики.

Выявлено два способа принятия решения:

1) женщины-руководители в процессе принятия решения используют и чаще опираются на "ситуативное";

2) мужчины - на "диспозиционное" управление.

Склонность женщин-руководителей к "ситуативному" управлению соответствует внешнему локусу контроля, а приверженность мужчин к "диспозиционному" управлению - внутреннему локусу контроля. Причем у мужчин-руководителей с возрастом наблюдается тенденция к изменению локуса контроля от внешнего к внутреннему. У женщин такой тенденции не обнаружено.

Работа кризис-менеджера по повышению эффективности деятельности не может быть сведена к простому набору каких-то конкретных методов и приемов. Ее содержание гораздо шире и многограннее. Изучение социально-психологических методов взаимодействия является важнейшим фактором, который обеспечивает эффективность работы.

Главная задача менеджера - добиваться коллективной работы. Это значит - планировать сотрудничество. Менеджер должен стремиться сбалансировать интерес группы, интересы акционеров и других менеджеров, потребность выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими запросами подчиненных.

Долговременные интересы собственника заключаются в получении максимального дохода от владения основными средствами предприятия.

Долговременные интересы управленческого и производственного персонала, специалистов заключаются в получении максимального дохода от труда.

Эти виды дохода определяют величину потребления, которая составляет часть чистой прибыли, то важнейшая задача любого объекта хозяйствования состоит в выборе оптимального соотношения между потреблением и накоплением. Нарушение необходимой пропорции при распределении чистой прибыли между вложениями в накопление и потребление в любую сторону может привести к снижению темпов развития (роста), а, следовательно, и к уменьшению потребления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика ООО «Контур-Терм»

Организация ООО «Контур-Терм» является юридическим лицом (зарегистрирована в Нижегородской регистрационной палате, комитетом по управлению городским имуществом и земельными ресурсами 10 августа 1995 года. Утверждена собранием учредителей ООО «Контур-Терм» от 18 июля 1995 года). Имеет печать и расчетный счет в банке. Общество является хозяйственным, уставной капитал которого разделен на определенное количество долей. Имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных федеральным законом, и если это не противоречит предмету и цели деятельности, определенных уставом Общества.

Главный офис фирмы ООО «Контур-Терм» находится в городе Нижний Новгород на улице Володарского, дом 43.

Направления деятельности продиктованы миссией, целями и задачами.

Основной миссией ООО «Контур-Терм» является: предоставление людям услуг в сфере ЖКХ и продажа товаров, сопутствующих этим услугам.

Рассматривая жизненный цикл организации, подтвержу, что она находится на стадии зрелости. То есть это: наивысшая рентабельность; прибыли максимальные; сохранение и по возможности расширение доли рынка; усилия направленные на продление жизненного цикла; создание приверженности марке; инновационная и маркетинговая дифференциация; франчайзинг марки.

До начала всемирного кризисного состояния фирма расширяла строительные и продовольственные площади, была слабая текучка кадров (количество работников составляло 285 человек, включая уборщиц). На рынок успешно внедрялись новые западные технологии. Недавно был введён в реализацию цех по монтажу многомеговатных котельных. Так же, организация «Контур-Терм» является официальным представителем фирмы «Шидель», выпускающей керамические дымоходы (конструкция по трудоёмкости в сборке примерно на равных сравнима с дымоходами из нержавеющей стали, но по надёжности и применению имеет большое преимущество) и фирмы «Грундфос», производящей насосы и насосное оборудование. С организациями «Грундфос» и «Шидель» были подписаны договора и составлены коммерческие предложения.

С развитием производства, фирма стала более конкурентноспособной на рынке товаров и услуг. Конкурентами ООО «Контур-Терм» выступают организации: «Бином», «Изот», «Фабрика Тепла», «Термотехника», «НижегородТеплоМонтаж» и многие другие.

2.2 Виды и пути разрешения конфликтов на предприятии

В жизни человека конфликты неизбежны, даже если он стремится к гармоничному сосуществованию с другими членами общества. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в своем арсенале должен иметь различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, разбивая сформировавшиеся шаблоны.

Если спросить у руководителей, как они относится к конфликтам, большинство ответит, что конфликт – это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений^[4].

Типы конфликтов

По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

Этапы развития конфликта

Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

- работник не уделяет должного внимания качеству работы;

- работник часто отпрашивается с работы;

- усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;

- авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

- временной период развития;

- эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

- наличие у работника своего, отличного от сложившегося, представления о том, как должна быть организована работа на самом деле.

Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап –конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

Объективные причины

Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.

Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.

Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.

Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.

Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.

Субъективные причины

Субъективные причины напрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».

Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:

Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.

Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.

Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.

Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.

Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.

Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

Подходы к разрешению конфликта

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

- руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;

- руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;

- в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);

- возможность высказаться должна быть предоставлена всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;

- самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения.

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом^[5].

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

3.1 Проблемы в разрешении конфликтов

Есть несколько проблем, влияющих на решение конфликтных ситуаций.

Во-первых - это проблема времени. Время обратно пропорционально вероятности принятия силового решения, соответственно, прямо пропорционально возможности конструктивного урегулирования конфликта.

Во-вторых - проблема своевременности. Если конфликт не затяжного характера, то вероятность благоприятного исхода выше, чем в затянувшемся конфликте.

В-третьих - проблема отношения. Если между сторонами до конфликта были доверительные отношения, то шансов на их примирение больше.

Но к сожалению, не во всех ситуациях возможно достигнуть согласия конфликтующих сторон. В этих ситуациях, надлежит минимизировать их взаимодействие. Самым трудно регулируемым конфликтом считается конфликт между начальником и подчиненным. Опираясь на опыт, в подобных конфликтах, побеждает человек находящийся выше по должности и статусу.

В-четвертых - психологические проблемы сотрудников.

Сейчас существует множество эффективных психологических тестов и компьютерных программ способствующих улучшению психологического состояния сотрудника, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, уровень мобилизации физических и психических ресурсов, текущую степень психического здоровья, эмоциональное состояние и т.п.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными и неуступчивыми, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

3.2 Предложения по совершенствованию управлению конфликтными ситуациями в ООО «Контур-Терм»

Рекомендации по решению конфликтной ситуации в ООО «Контур-Терм» могут быть следующими.

Необходимо признать наличие конфликта, наличие противоположных методов у другой стороны, целей. В данной курсовой работе раскрыто множество конфликтов. Управление ООО «Контур-Терм» допускает присутствие сложностей и неразрешенных трудностей среди сотрудников и организации.

Автор предложил осуществлять собрания среди отделов, установить процедуру переговоров: обговорить сроки, место, период коллективной работы, операцию ведения переговоров. На информационных стендах, будет расположена процедура проведения собраний с которой должен будет ознакомиться каждый сотрудник.

Раскрыть объект конфликта, масштаб проблем. Основная проблема заключается в этом, чтобы установить, что именно считается объектом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе, определяются позиции сторон, точки возможного сближения и наибольшего разногласия.

Найти варианты решений конфликта. При коллективной работе стороны приходят к ряду альтернативных консенсусов. Автор выдвинул ряд предположительных заключений в сформировавшихся условиях.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда альтернатив, при обоюдном согласии сторон, единое решение показать в письменном варианте.

Применить установленное решение на практике. В том случае если, письменное соглашение не находит практического применения, то в дальнейшем это может повлечь за собой волну новых, сильных и более продолжительных конфликтов. Предпосылки первого конфликта, не исчезли, а наоборот увеличились пустыми словами. Дальнейшие переговоры осуществлять будет гораздо сложнее.

Трудность управления компанией в кризисной ситуации обусловлена следующими условиями. С одной стороны, появление задач нового плана, характерных исключительно данному уставу компании. С другой стороны, усугубление трудностей, получение другого качества по сравнению со стационарным режимом работы.

В специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы свести конфликтующие стороны к коллективному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в качестве нейтрального организатора встречи, который направит диалог в сторону научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию контакта. Но такие несложные способы разрешения конфликтов, на практике вызывают серьезные трудности. Самая простая и одновременно серьезная ошибка, которую совершает руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе .

В этой ситуации возможны следующие ошибки: чрезмерно подробный анализ происшествий, пренебрежение интересами работников, игнорирование крупного потока жалоб, несильное сохранение совместной работы между сторонами. Но примитивные способы решения конфликта не имеют сто процентной результативности.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что никак не предоставляет позитивных итогов присутствие применении классических подходов к рассмотрению дискуссионных обстановок. Вывод с данного методологического тупика возможно найти в подходе к рассмотрению инцидента с позиций концепции компании. Главным методологическим фактором в этом раскладе считается анализ компании, взаимоотношений среди организационными единицами. С иной стороны - формирование компании рассматривается, как затруднение коммуникаций среди организационных единиц, переход к сетевым принципам их организации. А так же, этот процесс сопутствуется повышением числа организационных единиц, расширением набора функций, реализуемых ими.

Устранение конфликта, как способ ликвидировать его в самом начале, позволительно только в случае эффективной манипуляции, которая приносит результат временный результат. В данной ситуации конфликт проявиться позже.

Но для руководителя, рассчитывающего на стремительный карьерный рост, в некоторых ситуациях выгоднее затупить разногласие. При данных условиях возможно рассмотрение так же и длительного псевдо сдерживания конфликта. Однако для этого необходимо наличие достаточных ресурсов. Но при использование этих методов необходимо осознавать, что это ведет к формированию глубокого кризиса.

В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

При соблюдении порекомендованных автором советов, управляющий ООО «Контур-Терм» сумеет сбалансировать обстановку и в последующем остерегаться и предупреждать всевозможные конфликтные ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе было исследовано управление конфликтами на предприятии.

Выяснено, что конфликт - это критерий безрезультатной работы компании и неграмотного управления. Теоретики и практики управления все больше склоняются, что определенные конфликты, в том числе, и в наиболее результативной компании не только возможны, однако и в каком то роде необходимы. Важно только регулировать конфликтами.

В курсовой работе в качестве объекта для изучения выступает ООО «Контур-Терм». Были изучены конфликтные ситуации и предложены практические меры по их решению.

К негативным результатам конфликта, наблюдаемым в исследуемой компании, относятся: сокращение производительности, неудовлетворение, сокращение нравственного капиталом, осложнение общественного взаимодействия, осложнение коммуникаций и увеличение преданности к подгруппам и неофициальным учреждениям.

С целью выведения компании из кризиса нужны радикальные мероприятия со стороны управления и пересмотр стратегических вопросов. Необходимо совершить нормализовать взаимоотношения с подчиненными, для того чтобы они были заинтересованы в решении трудностей компании. В ином случае вероятных выходов компании из кризиса не будет, и собственными силами найти решение проблем никак не получится: понадобится преобразование компании.

В завершающей части автором были предложены способы профилактики ликвидации или успешного управления конфликтами.

В конфликтных условиях возможно находиться весьма долгое время, привыкнуть равно как с неминуемым злобой. Однако невозможно выпускать из виду то, что рано или поздно случится совпадение факторов, происшествие, которое непременно повергнет к раскрытому противостоянию сторон. По этой причине весьма немаловажно для управляющего обладать способностью незамедлительно управлять появляющимися конфликтам.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.

2. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.

3. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

4. Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 171 c.

5. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

6. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.

7. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.

8. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.

9. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.

10. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.

11. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

12. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 432 c

13. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.

14. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.

15. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.

16. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.

17. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.

18. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.

19. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.

1. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

2. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

3. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c. ↑

4. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c. ↑

5. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c. ↑