Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирования корпоративной культуры в организации

Содержание:

Введение

Тема данного исследования «Корпоративная культура организации» представляется актуальной по следующим причинам.

От уровня корпоративной культуры организации во многом зависит эффективность ее деятельности. Низкий уровень корпоративной культуры приводит к возникновению конфликтов, сплетен, неурядиц и других негативных моментов в коллективе, что в разы снижает результативность труда, способно вызвать текучесть кадров.

Корпоративная культура емкое понятие, которое включает в себя огромное количество аспектов от миссии организации и ее внутреннего имиджа, до внутренней атмосферы в коллективе. Каждое из этих составляющих оказывает на каждого сотрудника в отдельности и на весь коллектив в целом огромное влияние.

В российской практике не так много примеров грамотного создания и поддержания корпоративной культуры, не смотря на это, в этом направлении наметился прогресс. Связно это в некоторой мере и с тем, что в последние 10 лет появляется все большее количество источников рассматривающих проблемы формирования эффективной и комфортной корпоративной культуры в организации.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом выступает процесс формирования корпоративной культуры ООО «ИнвестГРУПП».

Цель данного исследования проанализировать основные принципы создания концепции корпоративной культуры в коммерческой организации.

Данная цель обуславливает решение следующих задач:

рассмотреть понятие, виды и характеристики корпоративной культуры в организации;
изучить технологии, используемые для формирования корпоративной культуры;
проанализировать корпоративную культуру в ООО «ИнвестГРУПП» и выработать рекомендации по ее совершенствованию.

Теоретической базой данного исследования послужили работы следующих авторов Аги У., Кэмерон Г., Олт Ф., Уилкокс Д., Алешина И.В., Гундарин М.В., Дашевская О., Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М., Китчен Ф., Кондратьев Э.В. Абрамов Р.Н., Кузнецов В. Ф., Лимонов В.А., Моисеев В.А., Носкович М., Письменная Е., Почепцов Г.Г., Серов А., Снеговская, Е., Тимофеев, М. И., Харрис Р., Чумиков А.Н. Бочаров М.П., Шарков Ф.И., Шиляева М. Антипов К.В., Баженов Ю.К., Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г., Борисов Б.Л., Грошев И.В, Родин О., Рюттингер Р., Савченко Л.С., Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А., Соломанидина Т.О., Спивак В.А.., Шейн Э.Х.

Эмпирической базой исследования является анализ деятельности руководства и сотрудников компании «ИнвестГРУПП», а также информационные материалы данной компании.

Структурно работа содержит две части соответствующие первой и второй главам. В первой главе, которая носит название «Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации» рассмотрен понятийный аппарат корпоративной культуры, определены ее виды, а также рассмотрены различные подходы к характеристикам корпоративной культуры.

Вторая глава – «Анализ корпоративной культуры в ООО «ИнвестГРУПП» - носит практический характер. Она содержит в себе общую характеристику деятельности компании, анализ нынешнего состояния корпоративной культуры в данной организации, а также рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в «ИнвестГРУПП».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие и виды корпоративной культуры

Практически все авторы, пишущие о корпоративной культуре, отмечают сложность определения этого феномена. Для его обозначения используются и разные понятия, пытающиеся описать смысл предмета нашего исследования: «корпоративная культура», «культура предприятия», «организационная культура» и т.д. Целесообразно в данном случае привести несколько определений:

«Под культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся на предприятии»^[1].
«Культура корпорации (corporate culture) – атмосфера или социальный климат в организации»^[2].
«Под словом «культура» подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность»^[3].
«Культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации».^[4]

Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Корпоративная культура – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Необходимо отметить, что корпоративная культура присуща каждой организации вне зависимости от сферы ее деятельности или наличия или отсутствия работы в области создания корпоративной культуры. При отсутствии работы над созданием и поддержанием корпоративной культурой могут возникать негативные явления, в этом случае культура является «слабой». Сила или слабость корпоративной культуры организации определяется тремя аспектами, обозначенными в таблице № 1:^[5]

Таблица № 1

Сила и слабость организационной культуры^[6]

Показатели

Сильная организационная культура

Слабая организационная культура

«толщина» корпоративной культуры;

степень разделяемости корпоративной культуры членами организации;

ясность приоритетов корпоративной культуры

Характеризуется количеством важных представлений, разделяемых работниками, несколькими уровнями веры и ценностей у людей. Она разделяется большим числом работников, более чётко определяет приоритеты поведения, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации.

Персонал раздроблен и несвязан общими ценностями и убеждениями. Отсутствует и глубокая связь субкультур подразделений организации. Отсутствуют ясные представления о том, как можно достичь успеха в определённой ситуации или деле. Не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Долгосрочные цели и философия предприятия отсутствуют. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Характерны интриги и столкновения.

Сильные корпоративные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы не связанные с корпоративной культурой. Слабые корпоративные культуры характеризуются раздробленностью ценностных ориентаций, представлений и убеждений работников, конфликтностью сотрудников и подразделений.

Корпоративные культуры могут быть также положительными или отрицательными. Корпоративная культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, отражающие реальное положение дел, тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Для отрицательной корпоративной культуры характерно преобладание следующих отношений:^[7]

равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции;
обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности;
слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем;
консерватизм;
изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей;
антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками.

Негативная корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Чтобы корпоративная культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать как общая производительность, так и общественное мнение создаваемое имиджем фирмы.

1.2 Характеристики корпоративной культуры в организации

Чтобы определить наиболее общие типы корпоративной культуры, необходимо сузить, сфокусировать поиск ключевых измерений, разделив их на группы. Исходя из таких измерений как делегирование полномочий, отношения субординации, выполнение работы (творческое или по правилам), система контроля, внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество, гибкость и стабильность, динамизм и сплоченность Л.Н. Савченко предложила четыре группы ключевых измерений^[8] и соответственно четыре основных типа корпоративной культуры: коллективистский, бюрократический, предпринимательский и новаторский.

Коллективистская культура построена по типу семьи. Она проникнута разделяемыми всеми членами организации ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, заботой о людях, ощущением единства организации и сотрудников, преданностью делу. Лидеры или руководители воспринимаются как старшие товарищи. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.

Бюрократический тип корпоративной культуры характеризуется как формализованное и структурированное место работы с четким распределением полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Лидеры организации являются хорошим координаторами и организаторами, поддерживающими стабильность и предсказуемость.

Предпринимательский тип корпоративной культуры характеризует организацию, которая ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т.д. Прибыльность, конкурентоспособность, продуктивность и результативность являются главными установками такой организации. Главная задача руководителя - вести организацию к результатам и прибылям. Такую организацию воедино связывает стремление побеждать, опережая соперников по конкурентной борьбе.

Четвертый тип корпоративной культуры, наиболее быстро реагирующий на интенсивно меняющиеся внешние условия - новаторский, базируется на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. В отличие от бюрократической или предпринимательской культуры новаторская не использует централизованную власть или авторитарные взаимоотношения. Власть стихийно переходит от одного лидера к другому в зависимости от той проблемы, которую необходимо решить в данный момент. В такой организации ярко выражен акцент на поощрение риска, индивидуальность, предвидение будущего. Это очень динамичное и творческое место работы, где поощряется личная инициатива и свобода.

Процесс возникновения, формирования и развития корпоративной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования корпоративной культуры предпринимательской организации есть три предпосылки.^[9]

Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная корпоративная культура.

Во-вторых, каждая корпоративная культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи корпоративную культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами.

В-третьих, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать корпоративную культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать корпоративную культуру, определяемую сложившимися традициями.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Именно они, еще раз это подчеркнем, и являются главной творческой силой, источником и движущим фактором культурного развития и трансформации. Вместе с тем надо заметить, что в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей, становясь атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на всех членов организации, влияющей на их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Однако на ранней стадии развития организации, в период зарождения корпоративной культуры наиболее существенным является влияние учредителей, которые определяют главную миссию предприятия, основы взаимодействия с внешней средой, набирают сотрудников, формируют характер реакций фирмы, направленных на выживание и интеграцию.

С.П. Робинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации.^[10]

Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.
Степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск.
Направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.
Согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют.
Управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.
Контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников.
Идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией.
Система вознаграждения, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.
Конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт.
Модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают другие десять характеристик:^[11]

1.Осознание себя и своего места в организации (одни корпоративные культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации, дотация питания, периодичность и продолжительность питания).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, религии и гражданству и т.п.).

7. Ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию и т.п.)

9. Процесс развития работника и научение (бездумное и осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях)

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

Если сравнить эти две классификации, то можно заметить, что речь в них идет в основном об одних и тех же элементах корпоративно культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и определении степени их значимости. Все эти элементы, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать корпоративную культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

1.3 Технологии, используемые для формирования корпоративной культуры

Основные инструменты формирования эффективных внутрикорпоративных коммуникаций, способных помогать PR- специалисту можно представить в виде приведенной выше схемы (рисунок 1.1)

Инструменты формирования эффективных внутрикорпоративных коммуникаций

Коммуникативно-информационные инструменты работы с внутренней общественностью.

Событийные инструменты работы с внутренней общественностью

Внутренние СМИ

Фирменный стиль

Создание корпоративной культуры

Слухи

Доски почета и доски объявлений

Социальные программы

Образовательные программы

Тренинги

Собрания

Корпоративные мероприятия

Рисунок 1.1 Инструменты формирования эффективных внутрикорпоративных коммуникаций

Целесообразно рассмотреть данную схему более подробно.

Внутренние СМИ - самый распространенный инструмент внутреннего PR и что немаловажно отметить, один из самых эффективных. Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании. На крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции или газеты, а в офисе, в котором работают не более 100 человек достаточно еженедельного или ежемесячного информационного листка.

Необходимо также отметить, что потребность в физическом носителе внутрикорпоративного СМИ не всегда оправданна. В зависимости от целевой аудитории можно создавать и Интернет-ресурсы, рассылки, системы Intranet, а также применять всевозможные достижения прогресса – он-лайн конференции, создание и ведение корпоративного блога и т.д. Все внутрикорпоративные СМИ источники официальной информации столь необходимые в работе по предотвращению конфликтных ситуаций. Собственная внутрикорпоративная Сеть и (или) веб-ресурс позволяют объединить познакомить и упростить общение между сотрудниками офиса или даже сотрудниками различных офисов одной организации

Создание и поддержание стандартов корпоративной культуры, может быть выпущено также и в форме руководства по корпоративной культуре. Данное руководство должно затрагивать аспекты поведения как внутри компании, так и вне ее. Руководство должно быть доступным сотрудникам всех подразделений компании и написано языком понятным как менеджеру, так и простому рабочему. При написание данного документа желательно избегать догматических форм и сухого языка, имеет смыл подойти к процессу творчески – например использовать нетрадиционный жанр или креативно оформить. В данном пособии можно также прописать стандартную схему разрешения конфликтных ситуаций на предприятии, смоделировав тем самым сценарий поведения работников.

Фирменный стиль. Очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Необходимо добиться того, чтобы продукцию с символикой организации каждый сотрудник компании носил с гордостью и всегда мог отличить подделку от оригинала. Знание персоналом основных отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели и т.д.) способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному. Создание символов – это древнейший способ объединения народных масс.

В этот же блок можно включить создание униформы или каких-либо предметов одежды, аксессуаров отличающих сотрудников компании, это создаст чувство общности и принадлежности к общему делу.

Слухи. Данный элемент гораздо легче использовать во внутреннем PR, чем в традиционном. Во-первых, в компании можно составить некое древо распространения слухов и добиться 100% осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную Вам тему. Во-вторых, можно получить незамедлительно обратную связь и управлять процессом от начала до конца.

Сложнее бороться с нежелательными слухами. Здесь можно использовать тот же «лом» - т.е. опровергающие слухи или ваши внутренние официальные источники информации с помощью высказываний авторитетных лиц, на интересующую персонал тему. Это будет иметь гораздо больший эффект.

Доска почета и объявлений. На первый взгляд эта технология кажется пережитком прошлого. Но в реальности – это необходимо средство коммуникации, так как оно охватывает те группы общественности, которые не могут быть не затронуты внутрикорпоративными СМИ, например работники завода.

Доска объявлений – открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличии электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и поместить ее в месте наибольшего проходного потока (столовая, курилка, вход). Это официальный канал коммуникации, который при возникновении волнений и нежелательный слухов в коллективе.

Доска почета. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. А для многих, особенно не молодых коллективов доски почета остались очень сильными мотиватороми. Можно отметить, что доски почета можно встретить в современных западных компаниях довольно часто, например Макдоналдс.

Социальные программы. Необходимы, но должны быть экономически оправданы. Важно создать такие социальные условия для персонала, которые позволят ему чувствовать себя нужным и защищенным.

Также помогают улучшению социального климата в коллективе, следующие методы:

поручение работы неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров;
формирование коллективного духа, с применением целого комплекса мер (неформальное общение, поздравления с праздниками и днями рождения и тому подобное);
проведение регулярных совещаний, с предоставлением на них подчиненным наиболее полной информации об общих задачах организации;
стимулирование активности подчиненных

Одним из наиболее распространенных средств связи с широкой общественностью являются внутренняя пресса. О значении внутренней газеты в установлении хороших связей с широкой общественностью, как внутри компании, так и вне ее свидетельствует постоянно и быстро растущий тираж. В Великобритании издается свыше 1800 внутренних газет общим тиражом более 23 млн. экз. и общей стоимостью около 15 млн. ф. ст. В США, как полагают, десять тысяч внутренних газет с тиражом 300 млн. экз., в Японии 3000 таких газет, во Франции – 700.^[12]

Внутрифирменное издание, превращаясь в эффективный инструмент внутрикорпоративных связей с общественностью, способно решать следующие задачи:

1) Формирование единого коммуникативного пространства внутри организации. В малом бизнесе, в фирме, расположенной в одной комнате, все просто. Сотрудники сидят рядом и обо всех событиях узнают моментально. Минус в том, что поток информации в небольших компаниях лишь с трудом может управляться менеджментом. Но с ростом организации, особенно – если рост территориальный, развитие филиальной сети, становится намного труднее обеспечивать общее понимание целей и задач компании, доводить до сотрудников новости, рассказывать о событиях, ценностях. Как правило, с этой задачей большинство существующих корпоративных СМИ справляются, но лишь относительно. Проблема в том, что по какой-то не совсем понятной причине, журналисты многих корпоративных изданий считают, что правила повседневной журналистики не для них. Бедный язык, канцелярский стиль – это пережитки, которые мешают развитию корпоративной прессы. И без изменений в редакционной политике, без совершенствования средств информирования решить задачу формирования единого коммуникативного пространства невозможно.

2) Продвижение и популяризация организационной и корпоративной культуры компании. Беда в том, что на сегодняшний день корпоративная культура полноценно сформирована лишь в очень ограниченном круге компаний. Поездки на шашлыки и корпоративные вечеринки только тогда станут элементами корпоративной культуры, когда будут частью большой и целенаправленной работы по формированию коллектива. Разумеется, редактор не может создавать корпоративную культуру, для этого нужна воля руководства и большая работа со стороны кадровой службы.

3) Поддержка текущих проектов, информирование о них. Знакомство с руководителями и исполнителями, внутренний PR. Особенно важно говорить об этом, если в результате инициирования проекта финансово пострадали другие подразделения.

4) Обеспечение понимания целей и задач организации всеми сотрудниками. Доступная и понятная расшифровка годовой стратегии компании с целью донести ее до каждого, показать роль каждого сотрудника в достижении этой цели. Понимая, к чему и зачем стремится компания, сотрудники будут и сами ставить себе более ясные и четкие цели.

5) Обеспечение понимания финансовой и бюджетной политики организации всеми сотрудниками. Даже если в вашем главном финансовом плане есть хоть малюсенькая строчка про социальные программы, про обновление основных фондов - расскажите об этом вашим сотрудникам. Пусть они не знают, на что будет тратиться основная часть заработанных компанией денег, но они увидят точно и ясно, что получат они.

6) Мотивация сотрудников

Достижение - информирование о достижениях, наградах и призах, которые получила компания
сильное звено - рассказ о подразделении и его руководителе. Помимо важности этого формата для поднятия собственной значимости отдела или человека, особенно - применительно к ситуации успеха, при условии планомерности проекта достигается и информирование всех подразделений о функциях и задачах друг-друга.
Рекорды месяца - нетривиальный рассказ о достижениях за период между выходами газеты. Главная идея - в общем, деле важен любой успех!
Клубные страницы - посвящены отдельным профессиональным группам, наиболее важным и значимым для работы компании. В страховой фирме - агентам, в рознице - продавцам.

7) Обучение - азы экономики, азы бизнеса. Информирование о текущей ситуации на рынке. Стимулирование личностного и карьерного роста. «Истории успеха».

8) Обратная связь от потребителей. Наверняка у компаний, работающих с покупателями, накапливается немалый объем писем и пожеланий. Почему бы не использовать позитивные для поднятия корпоративного духа, негативные - для стимулирования?

9) Информирование о конкурентной ситуации на рынке - результаты исследований, проведенных конкурентами, которые показывают преимущество компании.

10) Контроль коммуникаций. Руководству компании «Аэрофлот» -международные авиалинии» с помощью корпоративной газеты удалось оградить коллектив от влияния радикальных профсоюзов.

11) Антипиар в ответ на слухи, негативные публикации в прессе, плохие финансовые результаты. Нет ничего хуже людей, потерявших надежду. Когда российская компания «Вимм-Билль-Данн» приобрела завод в Киеве, в местной прессе развернулась волна «черного PR» против компании. Работников завода стали запугивать возможными увольнениями и скандалами. С помощью корпоративной газеты, транслировавшей в ответ на внешний «негатив» позитивную информацию о перспективах компании, о социальной политике, удалось убедить коллектив в том, что корпоративная версия «правды» куда как честнее, чем та версия, которую навязывало внешнее окружение.

12) Адаптация новых сотрудников.

13) Творчество, фотографии, стихи.

14) Назначения - информирование о причинах кадровых перестановок, организационных изменений.

15) Презентационная роль. Продвижение компании, ее социальной политики во внешней среде.

16) Отношения с инвесторами. СМИ – это открытые источники информации, которые, вероятнее всего, будут изучаться потенциальными инвесторами и новыми деловыми партнерами компании.

Стандартная классификация внутрикорпоративных изданий включает в себя следующие типы:^[13]

1. журналы (magazines). Это тип внутрифирменных изданий, выпускаемых в определенном журнальном формате. Наиболее часто используется формат А4. Содержание таких журналов – статьи и иллюстрации.
2. Газеты (newspapers), как правило, издаются в формате таблоида и содержат в основном новости, сопровождаемые статьями и иллюстрациями.
3. Информационный бюллетень (newsletter). Содержит, как правило, от 2 до 8 страниц, может быть выполнен в формате А4, заполненных краткими материалами с иллюстрациями или без иллюстраций.
4. Настенная печать (wall newspaper). Изготавливается в виде небольшого плаката и прикрепляется к стене. Это нечто среднее между внутренними и внешними изданиями. Часто подобные издания можно увидеть на стенах станций лондонского метро, особенно когда они содержат новости о новых линиях подземки и новых услугах, оказываемых метрополитеном. Подобным образом используется она и на железнодорожных станциях.

Внутрикорпоративная пресса призвана работать с коллективом, поэтому при выстраивании редакционных планов нельзя обойтись без привязки к кадровой службе:

для персонала (инструмент консолидации и мобилизации);
для линейных менеджеров (инструмент реализации стратегий);
для топ-менеджеров (инструмент выработки решений).

Главной задачей внутрикорпоративного издания является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации. Но если газета будет заниматься только этим, она будет скучной, как бы оригинально ни подавались материалы. Поэтому в издании должны быть статьи и на более общие темы, она должна более полно освещать деятельность сотрудников.

Массовые (корпоративные) мероприятия (спорт, искусство, туризм и т.д.). Вечера, торжественные обеды, совместный выезд на природу и спортивные мероприятия – любые корпоративные мероприятия, в том числе с приглашением членов семей и друзей, также помогают консолидировать коллектив. При организации подобных мероприятий важно опираться не только на свои представления, но и на мнения коллектива, к которому нужно прислушиваться. Поведение корпоративных праздников и юбилеев важнейшая часть внутрикорпоративной работы, так она позволяет работать с неформальными каналами коммуникации, и лидерами мнений.

Тренинги и образовательные программы. Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе в сложной ситуации. Не стоит забывать, что даже самым талантливым сотрудникам иногда нужна помощь. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги должны специалисты, а рабочая группа – определять их целесообразность и роль в общей стратегии внутреннего PR. Тоже можно сказать об образовательных программах, это мощный стимул и дополнительный аспект мотивации персонала.

Собрания, в зависимости от специфики вашего коллектива это могут быть ежеквартальные собрания в актовых залах с докладами о проделанной работе или еженедельные пятиминутки в подразделениях, на которых руководитель ставит задачу, распределяет работу и подводит итог предыдущей недели. Собрание как коммуникационный канал может быть эффективным выходом при предупреждении назревающего конфликта. Так как может дать возможность работникам поговорить лицом к лицу и разрешить противоречия, в данном случае огромное значение имеет ведущий собрания, он должен иметь вес в компании и держать беседу в конструктивном русле, фактически руководя ею

Подводя итог данному разделу можно отметить, что деятельность по связям с общественность очень важна, как во внешней, так и во внутренней среде. Работа с внутренней общественностью должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Необходимо также подчеркнуть, что работа с внутренними группами общественности подразумевает некоторые особенности в работе с каждой из них, поэтому необходимо подбирать грамотные каналы коммуникации, способные оказывать целенаправленное воздействие. При всей широте возможных способов работы во внутрикорпоративном PR существует несколько технологий, которые являются классикой работы по связям с общественностью в организациях.

ГЛАВА 2. Анализ корпоративной культуры в ООО «ИнвестГРУПП»

2.1 Общая характеристика ООО «ИнвестГРУПП»

Компания «ИнвестГРУПП» специализируется на системной интеграции, поставках аппаратных средств и программного обеспечения, создании информационных систем на базе локальных и распределенных вычислительных сетей, на ИТ-консалтинге, внедрении ERP систем и систем документооборота. Главный офис находится в Санкт-Петербурге, по адресу В.О., 13-я линия, д.6-8, офис 46Н.

Компания имеет филиалы в Москве, Нижнем Новгороде, в Екатеринбурге и Новосибирске, которые сотрудничают с заказчиками в этих и сопредельных регионах.

Компания осуществляет сервисное обслуживание техники в рамках авторизованного сервисного центра в Санкт-Петербурге и Москве.

Миссия компании «ИнвестГРУПП»

Компания «ИнвестГРУПП» стремится к сотрудничеству с российскими коммерческими предприятиями и государственными структурами с целью оказания им содействия средствами информационных технологий в решении задач увеличения производительности и эффективности их деятельности.

Основные направления деятельности компании:

Бизнес консалтинг, включающий разработку ИТ-стратегии и концепции развития ИТ-систем на предприятии, аудит ИТ-инфраструктуры предприятия, а также оценка эффективности инвестиций в ИТ и разработку схем перехода на новые технологии.
Проектирование и установка сетевого и телекоммуникационного оборудования
Организация систем ввода, хранения и архивирования данных
Поставка и внедрение систем управления корпоративными информационными ресурсами
Поставка серверов и персональных компьютеров марки HP
Обучение персонала в центрах компетенции, пропаганда новых программных решений и сервисное обслуживание техники

Стратегическим партнером фирмы «ИнвестГРУПП» является компания Hewlett-Packard (HP). За долгую историю сотрудничества с HP накоплен большой опыт реализации проектов внедрения мощных серверов HP SuperDome (на предприятиях сферы коммуникации), установки HP систем хранения (в компаниях производственного цикла), осуществляются регулярные поставки серверов HP Proliant, рабочих станций, ноутбуков, сетевого оборудования (HP и Cisco Systems).

Сотрудники компании имеют 116 сертификатов разных уровней по продукции и сервису техники HP, обладают 40 сертификатами компании Microsoft и сертификатами по ITIL.

В 2005 году компания добавила в список предлагаемых продуктов системы управлении безнес-процессами, созданные компанией Microsoft. В компании создан специальный отдел, занимающийся продвижением Microsoft Axapta и HP OpenView. Ряд специалистов компании имеют сертификат и по HP OpenView Nnm, HP OpenView ServiceDeck и HP OpenView Operation, и по Microsoft Axapta. В рамках этого направления предлагаются решения для отделов ИТ на предприятиях, позволяющие автоматизировать процессы управления с помощью комплекса указанных продуктов.

2.2 Характеристика состояния корпоративной культуры в ООО «ИнвестГРУПП»

Характеризуя нынешнее состояние корпоративной культуры в компании «ИнвестГРУПП» можно отметить ее слабость. На слабость корпоративной культуры в этой организации указывают следующие факторы:

у работников нет представлений о миссии компании, основных постулатах ее деятельности, нет ощущения общности, общего дела;
персонал не связан общими ценностями, не наблюдается наличие каких-либо общностей или взаимопонимания. Практически ни у кого в компании нет представления о возможностях карьерного и профессионального роста внутри компании, она воспринимается как этап;
у работников компании нет общих целей и приоритетов, каждый сосредоточен на себе и своей задаче, присутствует своеобразная разобщенность;
в коллективе периодически возникают конфликты, которые остаются не решенными и накапливаются в критическую массу, решением всех конфликтов в компании является уход одной из сторон;
нет комфортной внутренней атмосферы в компании, доминируют сплетни, слухи;
в коллективе отсутствует всякая инициатива, сотрудники выполняют свои обязанности несколько слепо и не думают о перспективе.

Если рассматривать данную корпоративную культуру на основе концепции С.П. Робинса, приведенной в теоретической части, то можно выделить следующие ее характеристики:

Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации – практически отсутствует в организации, часто возникают конфликты на тему, ответственности, между сотрудниками. Причина тому нечеткие должностные инструкции.
Степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск – сотрудники «ИнвестГРУПП» на риск идти, не готовы.
Направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения, общая цель не воспринимается сотрудниками, у каждого из них своя задача, что создает сложности в достижении общего результата.
Согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют – выражена очень слабо, не решенные конфликты мешают эффективному взаимодействию.
Управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб – поступает в форме оформленных задач и целей.
Контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников, контроль пунктуальности и контроль за выполнением бюрократических правил.
Идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией, степень отождествления сотрудников с организацией ничтожно мала, скорее отрицание.
Система вознаграждения, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений, абсолютно отсутствуют моральные поощрения, присутствуют финансовые (премии).
Конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт, открытее конфликты заканчиваются уходом, больше вялотекущих скрытых конфликтов.

При использовании концепции Ф. Харриса и Р. Морана результат характеристики корпоративной культуры ООО «ИнвестГРУПП» будет следующим:

1.Осознание себя и своего места в организации – поощряется сокрытие сотрудниками своих настроений.

2. Коммуникационная система и язык общения – для коммуникации руководство-сотрудник используется письменная вербальная коммуникация, между сотрудниками приняты устная и невербальная формы коммуникации.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, прият опрятный деловой (полудевловой, например, возможны джинсы и пиджак) стиль, с небольшим количеством косметики у женщин.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Питание работников компанией организовано не активно: предоставляется час обеденного времени с 13:00 до 14:00 и помещение, сотрудники или посещают кафетерий или в отведенном месте.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. На работе принято задерживаться, при этом это никак не поощряется финансово, фривольное отношение ко времени рождает некоторую расслабленность работников с постоянным чаем и перекурами.

6. Взаимоотношения между людьми. Довольно сложные, скрытые конфликты порождают неординарное отношение к сослуживцам и руководству, коллективу мешает постоянное распространение сплетен. Внешне принят деловой стиль общения на «Вы» по имени и отчеству (иногда отчество опускают).

7. Ценности и нормы. Общих ценностей и норм в коллективе нет.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. коллектив довольно апатичен и негативно настроен.

9. Процесс развития работника и наущение. Сотрудники не верят в возможности профессионально роста на предприятии и не делают никаких подвижек в этом направлении.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе апатичное, частые конфликты, связанные с попыткой переложить ответственность на коллегу.

Очевидно необходимость коррекции корпоративной культуры, при анализе структуры организации можно отметить, что в компании отсутствует сотрудник, отвечающий за формирование корпоративной культуры – PR-менеджер или специалист по внутренним коммуникациям и т.д. Присутствует специалист по кадрам, но если взглянуть на кадровый потенциал, а также опять обраться к структуре организации можно с уверенностью сказать, что он загружен работой и возможности деятельности в области формирования корпоративной культуры не имеет. Скорее всего, это является одной из причин слабости корпоративной культуры.

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

В целях улучшения внутренней атмосферы в коллективе и формирования положительной корпоративной культуры предлагается следующая программа.

Для развития сотрудников Программа предусматривает совершенствование профессиональных качеств, информационное обеспечение и идеологическое наполнение всего процесса, а также обеспечение конкурентоспособного компенсационного и социального пакета на рынке труда.

В первую очередь необходимо отметить, что все внутрикорпоративные каналы коммуникации действуют в данной организации по двум направлениям:

Вертикальному - (от руководства к подчиненным; от подчиненных к руководству).
Горизонтальному - между сотрудниками.

Таким образом, можно изобразить систему внутрикорпоративных PR коммуникаций – рисунок 2.1. Исходя из этого, становится очевидно, что для совершенствования корпоративной культуры необходимо управление каждым направлением, Программа предполагает использование определенного комплекса мер, направленных на улучшение сложившейся ситуации.

РУКОВОДСТВО

СОТРУДНИКИ

Рисунок 2.1 Направления внутрикорпоративных коммуникаций

Различные методы работы с целевыми группами, в соответствии с направлением коммуникаций, представлены ниже (таблицы 2.1-2.4). Программа мероприятий (корпоративных праздников) направленных на совершенствование корпоративной культуры представлена таблицей № 2.5. Рассмотрим программы более подробно.

Данная таблица 2.1 отражает необходимый уровень коммуникации для создания информационного поля, которое позволяло бы руководству проводить грамотную информационную политику: создать ощущение общности, рассказать подробно о миссии компании, разъяснять те или иные решения руководства и т.д. Приведенный перечень мероприятий позволит также отслеживать настроения и слухи, которыми живет коллектив, что необходимо для их коррекции и создания здоровой корпоративной культуры.

Таблица 2.1 Коммуникации от руководства к подчиненным

Метод	Детальная разработка
информационные доски	Работа по созданию информационного поля, размещение всей необходимой работникам информации, поздравления с юбилеями, размещение объявлений и благодарностей, рубрика «лучший сотрудник месяца», рубрика «высказывание месяца о «ИнвестГРУПП», расписание событий, адреса и телефоны контактных лиц.
официальный сайт с доступом в сеть Intranet	Создание официального сайта в сети Интернет. Создание на официальном сайте доступа в замкнутую сеть Intranet для каждого желающего работника. В персональной части публикация всех новостных материалов о компании, расписание ближайших корпоративных событий, открытые вакансии внутри компании для возможного роста, открытые программы обучения (возможно дистанционно посредством Интернет), отчеты о проведенных корпоративных мероприятиях (фото + цитатник), возможность общаться с сотрудниками из других структурных подразделений компании, размещение опросов и их результатов.
внутрикооперативные издания	Работа с информационным полем, рассказ сотрудников о работе. А также различные эксперименты, например, приглашение журналиста для работы на один день на ООО «ИнвестГРУПП», с последующей публикацией его мнения и впечатлений. Фото отчеты с корпоративных мероприятий, поздравления юбиляров, статьи о карьерных успехах работников ООО «ИнвестГРУПП», размещение материалов о результатах опросов (в том числе и шуточных).
создание сувенирной продукции специально для работников ООО «ИнвестГРУПП» (значки, ежедневники, календари, футболки и др.)	Создание продукции, как общего пользования, так и именной и подарочной, например, значки – работающим более 10 лет на предприятии. Для молодежи заначек «Я делаю карьеру в «ИнвестГРУПП».
выступления перед коллективом личная работа с сотрудниками	Прямая личная коммуникация с возможностью задать вопросы и высказать предложения.
корпоративные мероприятия (ролевые игры, тренинги, празднования юбилеев и дней рождения и др.)	Основная часть для работы с лидерами мнений и коррекции отношения работников, корпоративные мероприятия различной направленности.
программы обучения	Иностранные языки Повышение квалификации Получение менеджерского образования Индивидуальные программы обучения

Таблица 2.2 является необходимым дополнением к предыдущей, в данном случае приводиться свод мер, которые позволят подчиненным выражать свою волю, недовольства и желания, а также позволит выяснить личные потребности работников и выявить лидеров мнений.

Таблица 2.2 Коммуникации от подчиненных к руководству

Метод	Детальная разработка
опросы	Личные опросы работников предприятия на предмет проблем и пожеланий, а так же выявления потребностей
анонимное анкетирование	Анкетирование опять же на предмет проблем, побуждений, слухов и пожеланий в работе
корпоративные блог	Создание и ведение корпоративного блога для работников «ИнвестГРУПП», привлечение туда персонала, отслеживание дискуссий, рассмотрение вопросов поднимаемых работниками. А также работа с блогами лидеров мнений (если присутствуют).
личное интервью с работниками кадровых служб и PR работниками	Работа с лидерами мнений для формирования лояльного отношения к предприятию
работа со слухами	Выявление слухов и оперативное опровержение вредоносных слухов при помощи информационных каналов (в том числе и через лидеров мнений)
корпоративные мероприятия (ролевые игры, тренинги, празднования юбилеев и дней рождения и др.)	Общение на корпоративных мероприятиях, выяснение спорных вопросов, выявление лидеров мнений.

Таблица № 2.3 - это перечень мер необходимых для совершенствования отношений внутри коллектива (линейных менеджеров), список мероприятий включенных в таблицу имеет своей целью устранить конфликтную среду и найти оптимальный способ решения проблем внутри коллектива. Коммуникации между сотрудниками важная часть работы, так как от их принципов и эффективности зачастую зависит результативность каждодневной работы.

Таблица 2.3 Коммуникации между сотрудниками

Методы	Детальная разработка
анонимное анкетирование	На предмет пожеланий, слухов и трудностей в работе, проблем в межличностных отношениях в коллективе.
корпоративный блог	Создание корпоративного блога (на основе сайта). Работа с корпоративным блогом на предмет слухов и сплетен, а также конфликтных ситуаций мешающий в работе.
корпоративные мероприятия (ролевые игры, тренинги, празднования юбилеев и дней рождения и др.)	Ключевой момент налаживания связей между сотрудниками, проведение мероприятий различного характера от обучающих и полуигровых до празднований и корпоративных выездов на природу
обучение посредством тренингов	Тренинговая форма обучения персонала позволяет разрешать мелкие конфликты и споры, а также выявлять конфликтных личностей и решать скрытее проблемы коллектива «ИнвестГРУПП»

Для формировани эффективной корпоративной культуры необходимо сочетание действий по всем трем направлениям, такой подход представляется оптимальным за счет охвата всей области возможных проблема, а также включения в жизнь компании всего коллектива от руководства до простых работников.

Важно отметить, что работа в коллективе молодых сотрудников – это всегда дополнительная нагрузка, как на весь коллектив, так и на молодого сотрудника в частности, поэтому очень важна система мотивации сотрудника для работы на стартовых позициях (табл. 2.4). Таблица № 2.4 представляет собой фактически систему мотивации для молодых специалистов, необходимость в которых растет. Также данная программа направлена на снижение текучести кадров, которое наблюдается в исследуемой компании.

Таблица 2.4 Специализированные программы по стимулированию молодых работников.

Метод	Детальная разработка
разработка специализированных программ обучения	Разработка специализированных программ обучения для молодых сотрудников, включающая в себя командировки тренинги и получение сертификатов в результате успешного прохождения обучения. Естественно программы различные в зависимости от уровня целей сотрудников. Возможно составление индивидуальных программ для талантливых молодых специалистов
стимулирование общения сотрудников посредством корпоративных мероприятий различного характера	Специализированные корпоративные мероприятия включающие в себя выезды на природы (2 дня – тренинги (игрового типа) + подвижные игры, в духе Ночного Дозора или Пейнтбола).
создание личного графика карьерного роста внутри компании (по желанию)	При помощи службы персонала и личной страницы на сайте (описанный выше Intranet), создание графика возможного карьерного роста внутри компании (с учетом всех преимуществ)
программы помощи молодой семье	Материальное стимулирование (жилье, детсады, базы отдыха, программы для обучения детей и др. волнующие и актуальные темы)
программы обучения	Основная цель подготовка следующего поколения, для этого обучение в ВУЗ по целевому договору путевки на отдых для детей и детей подросткового возраста сотрудников от «ИнвестГРУПП» переподготовка молодых специалистов (возможность получить 2-е высшее образование)

Таблица 2.5 Годовой план корпоративных (праздничных) мероприятий

Мероприятия

Цели и задачи мероприятия, как метода формирования корпоративной культуры

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Корпоративный новый год

Формирование ощущения сплоченности и командного духа.

Праздник день рождения компания

Формирование имиджа компании, освещение основных постулатов е деятельности, достижений, ее миссии.

День рождения сотрудников

Формирование индивидуального подхода к сотруднику, ценности сотрудника в глазах коллектива

8 марта

Сплоченность коллектива

23 февраля

Сплоченность коллектива

Профессиональные праздники

Формирование имиджа компании, освещение основных постулатов е деятельности, достижений, ее миссии. Награждение сотрудников.

Корпоративные праздники, посвященные информационным поводам внутри компании

* В таблицу не включены праздники, посвященные достижениям компании (удачный проект и т.д.)

Представленный в приложении план корпоративных мероприятий, является не обходимым минимумом для работы с персоналом в данной компании. Необходимо проведение каждого праздника по следующей общей схеме:

- торжественная часть (речь руководства, вручение подарков, личные поздравления и поощрения)
- неформальная часть (фуршет, неформальное общение, игровая программа, танцы и т.д.)

Праздники на уровне отделов также являются важной составляющей и проводиться должны по той же схеме.

Такой подход позволит реализовывать все необходимые задачи по формированию корпоративной культуры. Необходимо отметить, что данная таблица при желании может быть расширена за счет включения в нее новых важных для компании дат.

В мероприятиях Программы предусматривается решение конкретных вопросов интенсивной интеграции творческой энергии сотрудников в развитие производственной деятельности, создания имиджа Компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда.

Деятельность компании в рамках этой Программы направлена на решение задачи развития корпоративной культуры и таким образом:

содействия адаптации молодых работников в трудовых коллективах,
повышения профессионального уровня и эффективности труда,
развития производственной инициативы,
формирования активной жизненной позиции, а также обеспечения творческого участия сотрудников в экономическом и социальном развитии Компании.

Программа также включает в себя реализацию следующих проектов:

1. Проект «Профессионализм сотрудников Компании»

Цель – раскрытие и эффективное использование личностного и профессионального потенциала молодежи, развитие системы профессиональной ориентации и самоопределения.

Механизмы реализации:

Развитие систем профессиональной ориентации, профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников Компании;
Обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;
Разработка и внедрение эффективных форм оказания корпоративной поддержки работникам Компании для получения образования и повышения квалификации, в том числе субсидирование части процентной ставки платы за банковский кредит на обучение;
Дополнительная подготовка и повышение квалификации по бизнес-програмам, обеспечивающим активное включение сотрудников в развитие новых направлений деятельности Компании;
Совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных работников Компании;
Развитие системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом;

2. Проект «Молодой ученый и рационализатор»

Цель – развитие внутреннего научного потенциала Компании и обеспечение научных подходов к решению производственных и управленческих задач.

Механизмы реализации:

Поддержка соискателей ученой степени путем предоставления им режима «информационного благоприятствования» внутри Компании;
Формирование механизмов поддержки соискателей ученых степеней, работающих в Компании, аналогичных грантам имени П.П.Мельникова;
Содействие развитию новаторского движения в молодежной среде, обеспечение функционирования систем оценки и внедрения рационализаторских предложений;
Создание системы нематериальных поощрений молодых работников и специалистов, ведущих научные изыскания, направленные на повышение экономической эффективности деятельности Компании;
Обеспечение участия молодых ученых и специалистов Компании в работе научно-практических конференций и дискуссионных клубов, а также организация и проведение собственных мероприятий по обмену опытом.

3. Проект «Воспитание корпоративного лидерства»

Цель – воспитание корпоративного духа, подготовка молодых руководителей, формирование молодежной элиты Компании.

Механизмы реализации:

Формирование собственных методик дополнительного образования, направленного на профессиональную ориентацию, привитие навыков управления, развитие лидерских качеств, индивидуальное развитие личности и воспитание стремления к карьерному росту;
Организация и проведение образовательных курсов, тренингов и деловых игр с участием руководителей и специалистов Компании;

4. Проект «Информационное пространство»

Цель – создание информационного поля внутри компании, формирование лояльности сотрудников к компании.

Механизм реализации:

Разработка единой долгосрочной программы информационного обеспечения деятельности Компании;
Создание информационно-консультативной базы нормативно-правовых документов, обеспечение равноправного доступа к информации (через сайт);
Создание корпоративного СМИ;
Обеспечение комплексного информационного сопровождения Программы в корпоративных СМИ;

5. Проект «Здоровый образ жизни»

Цель – пропаганда здорового образа жизни.

Механизмы реализации:

Создание условий для физического развития сотрудников;
Содействие спортивным командам, клубам и обществам;
Проведение соревнований, турниров всех уровней, корпоративных олимпиад;
Организация работы детских оздоровительных учреждений, экспериментальных площадок для детей сотрудников, организация поездкой в детские лагеря.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура организации очень емкой понятие, оно включает в себя множество аспектов, но на основании изучения этого понятия можно заметить, что это своеобразный механизм которые отвечает за эффективное взаимодействие внутри коллектива организации. При чем тут имеется ввиду как личные коммуникации и наличие психологического комфорта в коллективе, так и формирование и поддержание норм делового этикета и принципов взаимодействия работников, распределения ответственности.

Очевидно, что для формирования эффективной корпоративной культуры, иными словами позитивной и сильной организационной культуры, необходимо соблюдать некоторые ее принципы, например, она должна соответствовать уровню развития организации, а также при формировании отдельных ее аспектов не обходимо учитывать специфику целевых групп, которые будут задействованы в ее реализации.

Для формирования, коррекции и поддержания корпоративной культуры используется целый арсенал PR средств. Необходимость внутренней PR работы в коллективе очевидна. От грамотно налаженных внутренних коммуникаций кардинальным образом зависит эффективное функционирование самой организации, благоприятная атмосфера в коллективе, а также ее внешний имидж. При поддержании и коррекции корпоративной культуры используются такие технологии как специальные мероприятии, создание информационного поля, личные коммуникации с руководством, работа с лидерами мнений, выпуск корпоративного СМИ и др.

В данном исследовании рассматривает корпоративная культура компании «ИнвестГРУПП». Широкий спектр задач своей области, которые решает данная организация, а также ответственность и серьезность объектов, которые выполняют ее сотрудники, требует не менее серьезного подхода к организации рабочего процесса. Не смотря на то, что в организации работают высокопрофессиональные специалисты, корпоративная культура ее довольно слаба и нуждается в коррекции, так как может негативно сказаться на результатах деятельности компании.

Комплекс мер продолженных по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИнвестГРУПП» способен в разы повысить уровень самосознания сотрудников на предприятии, сделать работу в данной компании боле комфортной психологически, а также создаст мотивационную базу у сотрудников для более эффективного труда. Выполнение предложенной программы позволит сотрудникам проявлять инициативу, развиваться, а также разрешит конфликтные вопросы, связанные с внутрифирменными коммуникациями. Программа имеет целью решение таких задач как: уменьшение текучести кадров, создание командного духа и чувства единства в компании, решение конфликтных вопросов, создание чувства идентичности с компанией, развитие понимания у сотрудников важности миссии и целей компании.

Список использованных источников

Аги У., Кэмерон Г., Олт Ф., Уилкокс Д. Самое главное в PR. – СПб.: Питер, 2014. – 560 с.
Алешина И.В. паблик рилейшнз для менеджеров. Учебник. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2016. - 480 с.
Антипов К.В., Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз: Учебное пособие.-3-е изд.,перераб. и доп.- М., 2012. . – 148 с.
Беленкова А.А. PRостой пиар. – М.: НТ Прогресс, 2016. – 256 с.
Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е изд. –СПб.: Питер, 2013.
Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учебное пособие.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 624 с.
Викентьева Е.Н. Организационная культура: Учеб. пособие.- Тверь.: ТВГУ, 2002.
Горкина М.Б., Мамонтов А.А., Манн И.Б. PR на 100%: Как стать хорошим менеджером по PR. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 240 с.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура – М.: Юнити, 2014. – 288 с.
Гундарин, М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб: Питер, 2016. – 368 с.
Джефкинс, Ф., Ядин Д.. Паблик рилейшнз: учебное пособие для Вузов - М.: Юнити-Дана, 2013. – 416 с.
Катлип, Скотт, М., Сентер, Аллен, Х., Брум, Глен. Паблик рилейшнз. Теория и практика / С.М. Катлип, А.Х. Сентер, Г.М. Брум. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. – 624 с.
Китчен, Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 454 с.
Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. Связи с общественностью. - М.: Академический проспект, 2014. – 432 с.
Королько, В. Г. Основы паблик рилейшнз. - М.: Рефл-бук, 2016. – 528 с.
Кузнецов, В. Ф. Связи с общественностью: Теория и технологии. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 300 с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 2012. - 240 с.
Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. – Ростов-на-Дону, 2012.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфа-М, 2017. – 624 с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2015. – 416 с.
Тиккер Э. Паблик рилейшнз: учеб. / пер. с англ. С. Бердышева. – М.: Изд-во Проспект, 2015. – 336 с.
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2013. – 552 с.
Шишкин Д.П., Гавра Д.П., Бровко С. Л. PR-кампании: методология и технология.- СПб.: Роза мира, 2014. – 187 с.
Шишкина М. А. Паблик рилейшнз в системе социального управления. - СПб.: СПбГУ, 2016. – 444 с.
Пузяккова, В.А. Корпоративные издания: типология, структура, принципы организации/ В.А. Пузякова //Вестн. Мос. Ун-та. Серия 10. 2014. - № 3. – с. 32-38
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2016, №7
Титов, Р. Корпоративная газета как инструмент организации /Р. Титов// Пресс-служба. 2016. - № 1 – с . 22-27
Шиляева, М. Внутренний PR как необъемлемая часть жизнедеятельности организации /М. Шиляева // Советник. 2012. - № 4 (от 15.04.2002). – с. 23-24 .
Даешь культуру! Корпоративная культура – мощный инструмент, с которым надо уметь общаться [электронный ресурс] http://www.rezume-art.ipjob.com.ua/istatyi_356.htm
Корпоративная культура и внутрифирменный PR в контексте стратегий бизнеса [электронный ресурс] http://www.sovetnik.ru/Conference/stent7.asp
Лобанова Т. Принципы работы с персоналом и корпоративная культура компании. [электронный ресурс] http://www.hrm.ru/db/hrm/5ВГ386СОF32B9102C3256AAB0044D80/category.htm
Организация связей с общественностью в малой и средней фирме. [электронный ресурс] http://www/pressclub.host.ru/PRMS.shtml
Письменная, Е. Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом. [Электронный ресурс] http://pr-club.com/PR_EMPLOYEES.shtml
Типы корпоративной культуры. [электронный ресурс] http://www.cii.sumy.ua/links/d/data/dan2016/business/28/index1.html
Формирование корпоративной культуры. [электронный ресурс] http://azps.ru/training/korporat.html
Ходак Е. Праздник как инструмент внутреннего PR. [электронный ресурс] http://pr-news.ru/publicat/n2/2_5.htm.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2015. - с. 20. ↑
Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2012. - с. 686. ↑
Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2015. – с. 6. ↑
Там же с. 22 ↑
Организационная культура. Вопросы теории и методологии. Изд-во Уральск. гос. ун-та. 2014. – с. 25-27 ↑
Там же ↑
Организационная культура. Вопросы теории и методологии. Изд-во Уральск. гос. ун-та. 2014. – с. 29 ↑
Савченко Л.Н. Влияние организационной культуры на эффективность предпринимательской деятельности. – СПб., Изд. ФГУП ЦКБ МТ «Рубин». С.34-35. ↑
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: Эком, 2012 – с. 31 ↑
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: учеб. Пособие. – М.: Дело, 2013. – с. 98-135 ↑
Лобанова Т. Принципы работы с персоналом и корпоративная культура компании. [электронный ресурс] http://www.hrm.ru/db/hrm/5ВГ386СОF32B9102C3256AAB0044D80/category.htm ↑
Гундарин М.В., Книга руководителя отдела PR. Санкт-Петербург: Питер, 2016. – с.156 ↑
Джефкинс Ф., Ядин Д. Паблик рилейшнз: учебное пособие для Вузов. - М.: Юнити-Дана, 2013 – с. 210-211 ↑