Формирование группового поведения в организации (Классификация групп по их размеру)

Содержание:

Введение

Группы играют все большую роль в развитии организации. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения.

Группа — союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.

Понятие «группа» является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и отдельно взятого работника в частности.

Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной.

Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.

Целью курсовой работы является исследование группового поведения на примере компании «Тайм».

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть теоретические основы формирования группового поведения в коллективе;
2. Провести анализ группового поведения на примере использования метода мозгового штурма в компании «Тайм»;
3. Разработать рекомендации по управлению групповым поведением компании «Тайм».

Предмет исследования – групповое поведение.

Объект исследования – компания «Тайм».

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы группового поведения в организации

1.1. Классификация групп по их размеру

Диада представляет собой группу из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут.

Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.

Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее.

Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п.

При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться.

Нормы — общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т.п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые процессы — процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам группы не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряжение между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

• наличие постоянного места или территории;
• личное пространство, в котором находится только данный человек;
• взаимное расположение рабочих мест.

Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как засуженное и побуждать к выполнению общих задач.

Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и др. общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей^[1]. Классификация групп приведена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация групп

Признак классификации	Виды групп
Размер группы	Большие Малые
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
Уровень развития	Высокоразвитые Слаборазвитые
Реальности существования	Реальные Условные
Степень формализации (принцип создания)	Формальные Неформальные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские '
Период функционирования	Постоянные Временные
Характер вхождения индивида в группу	Референтные Нереферентные (группы принадлежности)

1.2. Классификация групп по природе образования

Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, или группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях.

Неформальные группы могут быть горизонтальными, состоящими из людей, занимающих сходное положение, выполняющих на работе примерно одинаковые функции, или вертикальными, состоящими из людей, находящихся на различных ступенях организационной лестницы. К ним относятся, например, группы работников «со стажем», объединяющиеся по интересам. Случайные неформальные группы охватывают как вертикаль, так и горизонталь организации и возникают вокруг любой общности интересов. Эти группы могут развиться настолько, что в состоянии преодолеть порядки организации или усилить власть ее членов. Они также могут состоять из людей, которые нравятся и доверяют друг другу и, возможно, общаются вне работы, как, например, любители театра или люди, живущие по соседству.

Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним со вниманием. Эффективно работающие менеджеры добиваются поддержки со стороны неформальных групп и их лидеров с целью уменьшения их потенциальной опасности или упрочнения своего положения и усиления позиции в организации.

2) «Идиосинкразический кредит» (термин введен Е. Холландером) связан с проблемой соотношения уровня нормативного поведения (в более узком смысле – конформности) и величины статуса субъекта в группе. Такой “кредит” представляет своеобразное разрешение группы своему лидеру или отдельным ее членам на отклоняющееся от групповых норм (девиантное) поведение. “Идиосинкразический кредит” является одним из условий внедрения в жизнедеятельность группы элементов нового (инноваций).

3) Психологический обмен – один из механизмов групповой динамики. Разновидностью психологического обмена является ценностный обмен. При этом психологическое содержание ценностного обмена состоит в обоюдном удовлетворении сторонами (участницами взаимодействия) определенных социальных потребностей друг друга путем взаимного предоставления каждой из них соответствующих ценностей другой стороне. Участники группы могут обмениваться материальными и духовными ценностями. В качестве таких ценностей могут выступать, например, поступки учащихся, их личностные качества, существенные для продуктивности групповой деятельности и др.

Группообразование – процесс превращения случайной общности людей в дееспособную малую группу^[2]. Для того чтобы сложилась такая группа, требуется соблюдение определенных условий^[3]:

1. Наличие общей территории, на которой люди могут собраться вместе, познакомиться и обсудить стоящие перед ними задачи.
2. Непосредственный контакт людей, необходимый для их знакомства, установления официальных и неформальных взаимоотношений. Общение людей между собой – это непременное условие их совместной деятельности.
3. Время взаимодействия. Установление контактов не происходит мгновенно. Требуется определенное время, в ходе которого разворачивается динамика группового взаимодействия.
4. Численность группы.
5. Целеполагание группы. Процесс группового целеполагания является внутренним, субъективным условием формирования группы как единого целого. Если рассматривать в качестве группы организацию, то обычно она как организм не возникает спонтанно, а создается целенаправленно.
6. Совместная деятельность. Достижение общегрупповых целей возможно только в процессе совместной деятельности.

Совместно-индивидуальная деятельность предполагает ориентацию участников на общий предмет труда. Пример – бригада станочников, где каждый выполняет свое индивидуальное задание. Общий для участников является предмет труда (сырье, заготовки). Каждый член прилагает свои индивидуальные усилия для преобразования общего предмета труда.

Совместно-последовательная деятельность предполагает не только общий предмет труда, но и организованный определенным образом процесс труда. Например, конвейерное производство.

Совместно-взаимосвязанная деятельность предполагает не только общий предмет труда и жесткую организацию процесса, но и одновременность операций участников на одном и том же предмете. Например, сборка корпуса автомобиля.

1. Выработка групповых норм. Норма (от лат. – «norma» - руководящее начало, правило, образец) – узаконенное установление, признанный обязательным порядок^[4]. Нормы являются определенными правилами, регламентирующими взаимоотношения членов группы и их поведение. Согласование норм необходимо для обеспечения функционирования группы как целого.
2. Формирование структуры группы. Это упорядоченная система взаимодействий и взаимоотношений участников совместной деятельности.

Элементом структуры малой группы является статус отдельного члена группы в отношении остальных. Статус человека в группе определяется его положением (позицией, местом) в системе групповых взаимодействий и взаимоотношений.

1.3. Принятие групповых решений: процесс и методы

Группе, для того чтобы функционировать, обеспечивать взаимодействие с другими группами и людьми во внутренней и внешней среде, необходимо принятие различных решений, реализующихся в ее деятельности.

Групповое принятие решений – осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. В данном случае речь идет о групповом обсуждении какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение. Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д.Хакменом – Ч.Моррисом и включает следующие типы групповых задач:

1) продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например к генерированию новых идей);

2) дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения);

3) проблемные (требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

1) установление фактов (групповое интервью);

2) оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

3) поиск решений (брейнсторминг);

4) принятие решений.

После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая носит фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения. Ее можно назвать “квазибрейнстормингом”, когда от группы требуется максимум воображения для поиска разнообразных решений рассматриваемой проблемы.

Принятие решения по предложенным вариантам действий составляет содержание четвертой фазы. При этом данные варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы. Одни из них она отбрасывает, другие – объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

Существует множество методов группового принятия решений, выбор которого зависит от сложившейся ситуации, характеристик проблемы, имеющихся ресурсов. Причем преимущества совместной работы в каждом из методов проявляются по-разному. Можно выделить 4 группы методов:

1. «Мозговой штурм», метод синектики, метод ассоциаций и метод утопических игр олицетворяют принцип свободы творчества, фантазии и «утопизма». В этих методах отсутствует какая-либо скованность, резкая и непродуманная критика, что обеспечивает эффективную работу, формирование именно группового мышления и «объективность оценки». Работа группы не зависит от коммуникационной сети, так как члены команды непосредственно обмениваются информацией. Именно эти методы ярко демонстрируют то, что предлагаемое решение более рискованно. Это обусловлено «творческим заражением» людей, в результате которого прагматизм исчезает и никого не сковывает сложность проекта

Но благодаря такому механизму группового принятия решений и получаются качественно новые идеи, которые позволяют процветать организациям. Именно на творческой основе с использованием этих методов строятся проектные группы и венчуры, результативность деятельности которых хорошо известна

2. Метод общающихся групп, метод номинальных групп, метод голосования «за» и «против» не позволяют в полной мере проявиться всем качествам группового принятия решений, что обусловлено оценкой альтернатив, которая часто губит творчество и многовариантность (из-за конформизма). Но они дают хорошие результаты при анализе вариантов, разработанных на основе первой группы методов.

3. Методы «Дельфи», «635», дневников, Гордона, Дельбека не являются столь универсальными как предыдущие и имеют ограниченную область применения в связи с их спецификой. Методы «Дельфи» и Дельбека достаточно формализованы. Методы дневников и Гордона требуют времени, которого, как правило, нет, а метод «635» исключает устный обмен информацией.

4. Морфологический метод и методы подключения новых интеллектуальных источников не являются интуитивно-творческими, их использование зависит от внешней по отношению к человеку среды, что снижает проявление ряда преимуществ совместной работы. В теоретико-игровом методе большую роль играет имитационная модель организации, а не групповое мышление. Морфологический метод включает формализованные элементы, что исключает творчество и риск. Метод наставничества и метод работы с внешними консультантами требует времени для формирования духа команды. Кроме того, методы подключения новых интеллектуальных источников достаточно дорогие.

При исследовании процесса принятия решения группой было обнаружено, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы. Групповая нормализация (от лат. norma – норма, образец) – социально-психологический феномен, возникающий как результат групповой дискуссии, когда первоначально разнородные и даже экстремальные позиции участников сглаживаются и при ее завершении приобретают характер единого, разделяемого всеми усредненного мнения.

Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения.

Глава 2. Анализ группового поведения в компании «Тайм»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «Тайм» работает в России с 1998 года. В настоящее время - это крупная компания по продаже техники (телевизоры, компьютеры, телефоны и т.д).

Стратегия «Тайм» базируется на укреплении лидерских позиций на рынке техники за счет приобретения новых активов, заключения эксклюзивных и дистрибьюторских контрактов, развития новых товарных групп на новых территориях.

По организационно-правовой форме компания является обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Тайм».

К разработке миссии компании ООО «Тайм» подошла очень серьезно. Сотрудникам компании хотелось в нескольких словах выразить свое понимание смысла существования компании. При этом не хотелось, чтобы миссия получилась безжизненной, поэтому была поставлена цель наполнить ее жизненной силой каждого сотрудника компании. Для каждого сотрудника миссия явилась логичным воплощением его собственных мыслей и сутью той деятельности, которой он занимается. В разработке миссии сотрудники компании основывались на теоретических знаниях в этом вопросе и постарались упомянуть всех заинтересованных лиц, как это рекомендует делать дисциплина «Стратегический менеджмент».

В этой миссии открыто говориться, о том, что ООО «Тайм» работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие.

Цель организации – это ее желаемое состояние по истечению определенного промежутка времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия стратегии. Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени.

Эффективность деятельности предприятия за рассматриваемый период значительно улучшилась, что обусловлено следующими факторами:

-увеличением выручки на 247% с 108811 тыс.руб. в 2013 г. до 268528 тыс.руб. в 2014 году.;

-увеличением чистой прибыли на 25452 тыс.руб.;

-увеличение общей рентабельности на 6,7%;

-увеличение расчетной рентабельности на 13,66%;

-увеличение прибыли на 1 руб. реализации с 0,1 руб. в 2013 году до 0, 2 руб. в 2014 году.

Анализ обеспеченности рабочей силой осуществляется путем сравнения фактических данных о численности работающих по категориям с запланированными показателями и с показателями, достигнутыми в предыдущем периоде (таблица 2.1).

Таблица 2

Среднесписочная численность персонала ООО «Фокус» (чел.)

Персонал	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Административно-управленческий персонал	4	5	6
Специалисты	7	9	10
Рабочие	92	96	102
Итого	103	110	118

Таким образом, анализ данных таблицы 2. позволяет говорить о росте численности работников ООО «Тайм». Так, среднесписочная численность персонала фирмы в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 14%, в том числе: административно-управленческий аппарат – на 50%, рабочие – на 11%.

Автор считает, что приток новых работников привнес в организацию новые правила, традиции, нормы общения. Это следует учитывать при функционировании фирмы.

Социальная структура персонала анализируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: женщины, мужчины, по отдельным возрастным группам. (см. табл. 3)

Таблица 3

Состав персонала предприятия по полу (чел.)

Годы	Пол
	мужской	женский
2012	22%	78%
2013	30%	70%
2014	27%	73%

Согласно таблице 23, большая часть работников компании – это женщины.

Возрастной состав персонала приведен в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по возрасту (чел.)

Годы	Возраст
	до 20 лет	21-25 лет	26-30 лет	31-40 лет	41-50 лет	более 51 года
2012	0%	21%	12%	27%	27%	13%
2013	0%	18%	15%	30%	26%	11%
2014	0%	22%	18%	28%	22%	10%

Персонал ООО «Тайм» достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.

Проанализируем движение персонала ООО «Тайм» за 2012-2014 года в Таблице 5.

Таблица 5

Анализ движения персонала ООО «Тайм» в 2012-2014гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2013 г.	в 2014 г.
Численность на начало года, чел.	102	104	116	2	12
Численность на конец года, чел.	104	116	120	12	4
Среднегодовая численность, чел.	103	110	118	7	8
Принято за год, чел.	22	30	28	8	-2
Уволено за год, чел.	20	18	24	-2	6
Общий оборот, %	40,8	43,6	44,1	2,9	0,4
Оборот по приему, %	21,4	27,3	23,7	5,9	-3,5
Оборот по выбытию, %	19,4	16,4	20,3	-3,1	4,0
Восполнение, %	110,0	166,7	116,7	56,7	-50,0
Постоянство кадров, %	77	76,2	77,4	-0,8	1,2

На основании расчетов интенсивности движения персонала в ООО «Фокус» можно сделать следующие выводы:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2014 году 44,1% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Тайм»в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2014 году 23,7%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2014 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Тайм» в 2014 году по сравнению с 2013 годом также увеличился и составил 20,3%. Оборот по выбытию ниже, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к росту численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2014 году больше 100%, следовательно, что число принятых сотрудников превышает число уволеных.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. Таким образом, в ООО «Тайм» существует проблема высокой текучести кадров.

2.2. Постановка управленческой проблемы

PEST / STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

PEST - анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используем модель Портера, включающую в себя следующие пять сил конкуренции:

-угроза вторжения новых конкурентов;

-угроза продуктов-заменителей;

-экономический потенциал поставщиков;

-экономический потенциал покупателей;

-соперничество среди существующих конкурентов.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных аспектов.

Угроза вторжения новых конкурентов

Для новых конкурентов не возникает больших трудностей выйти на рынок электронной техники, а отсутствие отраслевых преимуществ еще больше облегчает им эту задачу. Низкий уровень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь находящимся внутри отрасли предприятиям.

Угроза продуктов-заменителей

В роли товаров-заменителей выступают подержанные электронные товары. Такая ситуация негативно сказывается на деятельности компании.

Экономический потенциал поставщиков

Большое количество поставщиков связано с незначительными издержками при переходе от одного поставщика к другому и оказывает сильное влияние на уровень конкуренции в отрасли.

Экономический потенциал покупателей

До 99% мужчин и более 90% женщин пользуются электронными товарами. А это говорит о значимости данного товара у потребителя, которое ослабевает влияние покупателя.

Как показало исследование, потребителей со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), то есть 1/3 от всего населения ЦФО. Это небольшое число определяет сильную степень влияния данных потребителей на конкуренцию в отрасли.

Соперничество среди существующих конкурентов

Факторы конкуренции на рынке:

-Изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию;

-Степень стандартизации товара действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится;

-Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции;

-Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности;

-Общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию;

-Спрос на электронную технику однозначно будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов;

Однородность товара также приводит к усилению конкуренции на рынке

По Центральному федеральному округу конкурируют 4 компании приблизительно равной силы: ООО «Комп», ООО «Дайнеро», ОАО «Март», ООО «Оволоне».

Самую сильную конкуренцию ООО «Тайм» составляет компания ООО «Комп».

ООО «Комп» занимает лидирующую позицию по следующим позициям: широкий ассортимент продукции и удобное время доставки для потребителей, а также узнаваемость торговой марки. Второе позволяет им быть впереди всех. Менеджмент заведения пока находится не на высоком уровне, но за счет применения не совсем этичных методов, а именно переманивания сотрудников у своих конкурентов, у них есть шанс повысить эффективность своей работы. С начала работы компании, руководители уделяют большое внимание маркетинговой деятельности, активно используют ATL и BTL средства продвижения для своих услуг.

ООО «Дайнеро» отличается только удобным временем доставки для потребителей.

ОАО «Март» не выбивается вперед ни по одному фактору, но общее количество баллов набирается за счет того, что имеет качественное исполнение заказов потребителей, широкий ассортимент продукции.

У ООО «Оволоне» имеются постоянные клиенты, хорошее время доставки.

Из проведенного исследования видно, что одним из основных рисков компании ООО «Тайм» является риск от поставщиков.

В условиях международного экономического кризиса, нестабильности национальных валют и цен на сырье, материалы и услуги не только транснациональные компании, но и игроки национальных рынков сталкиваются с проблемой смены поставщика вследствие влияния тех или иных внешних или внутренних факторов.

При осуществлении процесса выбора поставщика целесообразно реализовывать процедуру многокритериальной оценки. Изменение любого значения критерия оценки поставщика при его смене может привести к проявлению того или иного фактора риска. Древо рисков является системообразующим элементом процесса идентификации, анализа и управления рисками. Древо рисков должно максимально учитывать возможные риск-факторы и их проявления при смене поставщика сырья и материалов. Древо рисков включает в себя 3 уровня (рис. 1):

- Снижение оценки критерия поставщика;

- Возникающий риск-фактор;

- Возможные проявления риск-фактора.

Любое изменение оценки критерия поставщика может вести к возникновению риск-факторов. Древо рисков позволяет в наглядной форме представить возможные последствия снижения тех или иных критериев поставщика. На рис. 2 представлена ветка древа рисков поставщика сырья и материалов, в основании которой находится снижение скорости поставки сырья и материалов.

Рисунок 1 - Уровни древа рисков

Древо рисков составляется группой экспертов во главе с «ведущим» экспертом методом «мозгового штурма».

Рисунок 2 - Ветвь древа рисков «Снижение скорости поставки»

2.3. Применение метода «мозгового штурма» для принятия решения об управлении рисками, связанными с поставщиками

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. «Ведущий» эксперт записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль «ведущего» эксперта в мозговом штурме очень важна. Алгоритм процесса проведения нашего мозгового штурма представлен на рис. 3.

Основными источниками информации для группы экспертов при генерации древа рисков поставщика сырья и материалов служат:

- Статистические данные, полученные в результате работы с поставщиками сырья и материалов;

- Информация о поставщике сырья и материалов из открытых источников;

- Информация, полученная при посещении производства поставщика экспертами;

- Информация о технологических процессах, в которых применяется сырье и материалы поставщика;

- Информация о предприятии, его инфраструктуре, персонале, производственных мощностях и т.д.;

- Информация о внешнем контексте (экономический климат в стране, ситуация на рынке сырья и материалов, политическая ситуация и т.д.).

В группу мозгового штурма целесообразно включать разноплановых специалистов, преимущественно одного иерархического уровня, что бы избежать вероятности «репутационного согласия».

Основными специалистами, привлекаемыми к мозговому штурму при генерации древа рисков поставщика сырья и материалов могут являться:

- Представители отдела снабжения;

- Представители отделов, использующих в своей работе сырье и материалы выбранного поставщика;

- Специалисты отдела риск-менеджмента;

- Представители экономических структур предприятия.

После идентификации рисков следует провести их анализ и оценку. Для количественной оценки риска возможно применение метода экспертных оценок. В основе метода лежит определение группой экспертов вероятности проявления того или иного риск фактора, определенного древом рисков, с последующей оценкой тяжести возможных последствий и вероятности их проявлений. На основании проведенного анализа принимается решение о выборе или смене поставщика и принимается вероятностная оценка наступления тех или иных последствий, являющихся проявлениями риск-факторов, связанных с выбранным поставщиком сырья и материалов.

Рисунок 3 - Алгоритм процесса мозгового штурма

Заключение

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы.

Для достижения эффективных результатов совместной деятельности трудового коллектива необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Анализ особенностей управления персоналом в ООО «Тайм» показал, что на предприятии существует проблема текучести кадров. Также выявлены следующие проблемы в работе с кадрами (которые и являются причиной высокой текучести персонала).

При принятии определенных управленческих решений резонно использовать коллективное обсуждение, обеспечивающее высокую обоснованность и эффективность. В этом случае целесообразно использовать метод мозгового штурма (мозговой атаки, атаки мыслей, брейншторминг). Он используется, когда отдельные специалисты и эксперты не могут решить какую-то проблему. Заключается метод в том, что на собрании специально отобранные люди участвуют в бурном обсуждении конкретной проблемы с целью генерации как можно большего количества идей. Технология мозговой атаки хороша не только тем, что полезна для коллективного решения какой-либо проблемы и расширения границ творческого мышления его участников, но также участие в мозговом штурме развивает эмоциональную, коммуникативную компетентность участников.

Грамотный управленец или руководитель обязан знать данный метод и применять его в необходимых случаях. Стоит отметить, что мозговой штурм является полем, где работники разных звеньев компании имеют одинаковую возможность проявить свои сильные стороны, показать креативность хода мыслей, нестандартность мышления; проведение мозгового штурма в организации компетентными и активными людьми усиливает корпоративную культуру.

В результате выявленных проблем автор предложил:

• Внедрение пакета социальных льгот для сотрудников исходя из бальной оценки должностей
• Реализация мероприятий по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников.

Использование предложенных мероприятий в практической деятельности ООО «Тайм» позволит обеспечить стабильную и эффективную работу в условиях кризиса, сохранить коллектив, повысить конкурентоспособность на рынке и достичь стабильных финансовых результатов.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 384 с.
2. Глянько, А. П. Управление этикой и социальной ответственностью компании. - М.: Лаборатория книги, 2011. – 312 с.
3. Зенина Г.Д. Социальные стратегии в системе управления предприятием// ИнВестРегион. - 2010. - №1. - с. 38-43
4. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – 287 с.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 с.
6. Клочкова Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. - М.: Юрайт, 2014. - 448 с.
7. Коротков Э.М. Корпоративная социальная ответственность. М., 2012. – 247 с.
8. Кравченко А.И. Социология: учебник /А.И. Кравченко; Московский гос. ун-т им. М. В. Ломоносова Москва: Проспект, 2012. – 425 с.
9. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 с.
10. Майорова Н.В., Баркалов С.А., Половинкина А.И., Половинкин И.С. Социология.Учебное пособие — Воронеж: Научная книга, 2011. — 403 с.
11. Опарина М.В. Развитие кадрового потенциала организации. – М.: Олма-пресс, 2011. – 419 с.
12. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – 400 с.
13. Тихонова Л.А.Управление социальным развитием организации. М.:ИТЛП, 2012. – 241 с
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. Учебное пособие. - М. : Дело, 2010. – 412 с.
15. Управление персоналом организации: учеб. пособие / М.А. Винокуров [и др.]; под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2011 – 568 с.
16. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
17. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков и др./ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 670 с.

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 384 с. ↑

2. Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений: Монография. – М.: МГУ, 1983. –41с. ↑

3. Там же. ↑

4. Немов Р.С.Психология: Учебник для студ.высш.пед.учеб.заведений. - Книга 1. – М.: Владос, 2007. - 346с. ↑